（会计学专业论文）城市轨道交通战略成本管理研究.pdf

j e 塞窑逼太堂亟堂焦监塞主塞翅要 中文摘要 摘要：改革开放以来我国经济全面迅速发展，对交通的需求日益增大，优先 发展公共交通是解决城市交通问题的一种非常重要的途径，而城市轨道交通以其 运量大、运营速度快、准点性好等优点而倍受青睐，因此发展大运量城市轨道交 通是必然的选择。但是由于我国城市轨道交通项目建设工程造价大、投资大、成 本高，投资回收期较长，运营维护费用昂贵等缺点，致使轨道交通的正常发展已 经遇到了重大的“瓶颈”。 战略成本管理是指管理人员运用专门的方法提供企业及其竞争对手的分析资 料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适 应外部环境的目的。战略成本管理是从战略高度对企业成本结构和成本行为进行 全面了解，找出引起成本变动的因素，并通过不断的控制和完善，寻求降低成本 以获得长期竞争优势的战略途径。在目前轨道交通的运营管理逐步趋向数字化、 智能化发展的情况下，战略成本管理是从根本上降低轨道交通建设运营成本的一 个重要途径。 本论文针对城市轨道交通的特点，从战略成本管理的三大分析工具即战略成 本动因分析，价值链分析及战略定位分析出发，揭示了决定城市轨道交通成本的 战略因素，清楚解析了城市轨道交通系统整体价值活动的内容和成本构成，从而 为城市轨道交通长期、持续的降低成本提供保障。 关键词：城市轨道交通；战略成本管理；战略成本动因；价值链；战略定位 分类号： a b s t r a c t a b s i r a c i ： e v e fs i i l c ct h ep o l i c yo f r e 南r n l 觚do pe i ：曲gt ot h eo u t s i d ew o r l d ，o we c 0 m yh 蠲 b e e nd e v e l o p i n gf a s t 锄da c h i e v e dl l 姗e l o u s l y 枷c 、，锄饥t w i t l lt l i eg r o w i n go f 仃a i l s p 吼t od e v e l o pt l l em 船s - c o n t a i l lu r b 姐r a j l i t i sb e s tc h o i 阮t h eu i b 觚r a i l t r 删th a sm a n ya d 啪t a g 伪鲫c h 勰b i g 扛a i l s i t ，触s p da | l dp 咖删，m 噼t l l e m a s s - c o m a i nu r b a nr a i lt r 椰i ti si n e v i t a b l ec h o i c e h o w e v i t h 船m 锄y d i s a d v 锄妇g 髓跚c h 部p l t yo fi 1 1 v e s n i l c i l t ，h i 班c o s ta i l dl g e rp a y b a c kp e r i o d n r 鹳h 前n st l l ew e l l b a l 锄c o dd e v d o p m e mo f u i b 觚r a i lt i 孤s i t s t r a t e 舀cc o s t m a l l a g e m e m 啪b ed e 矗n e d 嬲t l l e 砸eo f c o s t 缸南姗a t i o n t od o t h e f o l l o w 缅g ：h d pf o m u l a t e 舭dc o m m 砌c a t es 廿a t e 酉c ；c a f r y 讲l tt a c t i c sm a ti m p l 锄e n t t h o s 乜a t e 舀；a n dt l l e nd c v c i o p 趾di m p l 咖c n tc o n n d l st l l a tm o l l i t o r 鲫c c e 鼯a t 杈| h 沁v i n gs t r a 主e 西cd 巧c c t i v 舔o n eo ft h e 铡雒n 嘲a ls 枉a t c g i e sa 出：r p l r i s 鹤u i n c r e 懿ec 伽叩c t i t i v 胁e s si st oc h o o s ea 1 1a d v 柚t a g o a l l sc o s t 幽v 既勰删i n g - e d g ep o i n t c o s t 蹦、吲卸m y s i s ，w h i c h c o m p a l l i 鼹s 眦e g i cc o s tm a n a g 锄e n ta l lt h ew a y ，i st h e p r 锄i s co f t h el 撕r n o w 咖s ，n em 锄a g e m 酬o f u 小a l lr a i lt 姐i l s i ti si l l c l i l l c dt d d i 舀t a l 锄di n t e l l i g e n t i z e 呦s ，i ti sv 吖i l l l p o f t 锄t t oi d 饥b 矽锄dc o n 仃o lm ec o s t d 晰s ot h es 仃a t e 西cc o s tm 锄a 鲍n 锄ti sas i 印i f i c 锄tw a y t or 。d u c ct h ec o s t a j m e da tt l 坨d l 嘲c t 耐s t i co fu r b 姐r a i l1 r a n s i t i l l i sp a p 盯叩吼o u tt l 璩 s 昀t e g i c a lf a c t o rw h i c hd c t e 肋i n 韶c o s to fu l b a l lr a j l 脚i t 锄dr 鹤o l v ed i s t i n c t l y c o s ts 协l c t i 矾o fu r b 锄r a i lt r a n s i ta b o u tv a l u ea c t i v 毋 如mt b l 柚a l y s i st o o l s 的t e 百cc o s tm 赳l a g 硼e n tw 1 1 i d hi n d u d 销s 胁t 9 画cc o s td r i v e fa n a l y s i s ，v a l u ec h 咖 锄a l y s i s 锄df o r m u l a t i n gs 缸e 百船柚a l y s i st os u p p l yg i l a 舢t e ef o rr e d u c ct l l ec o s to f u r b 趾r a i l1 r a n s i t 黜y w o r d s ：u f b a nr a n s i t ；s 觚e g i cc o s tm 趾a g 锄雠t ；咖a t e g i cc o s t 嘶v e r ；v a h l cc h a i n ；f o n n u l a t i l l gs 仃a t e 百鹤 c i a s s n o ： 致谢 本论文的工作是在我的导师李文兴教授的悉心指导下完成的，李文兴教授严 谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢两年来 李老师对我的关心和指导。 李文兴教授悉心指导我们完成了科研工作，在学习上和生活上都给予了我很 大的关心和帮助，在此向李文兴老师表示衷心的谢意。 李文兴教授对于我的科研工作和论文都提出了许多的宝贵意见，在此表示衷 心的感谢。 在科研工作及撰写论文期间，常雪、王博延等同学对我论文中的校对研究工 作给予了热情帮助，在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢家人，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学业。 1 引言 随着我国经济的快速发展及城市化进程的不断加速，城市人口不断增加，城 市交通矛盾也在逐渐加剧。目前，大城市的交通矛盾己普遍被认为是所有的城市 问题之首。经济发达国家解决城市交通问题的成功经验告诉我们，只有采用大客 运量的地铁和轻轨交通系统，才是从根本上改善城市交通状况的有效途径。 1 1论文研究的背景和意义 城市轨道交通具有快速、安全、准时、容量大、占地少、能耗低、污染轻等 优良特征，完全符合可持续发展原理。我国目前已有近3 0 座大中城市在筹建、在 建城市轨道交通。估计在2 0 l o 年前，全国规划开通运营的城市轨道交通线路将达 到1 2 0 0 k m 以上，平均每年将建成线路约1 8 0 k m 。但是，城市轨道交通在改善交通 状况，促进城市功能发挥的同时，一个不容忽视的问题也摆在了城市的面前：轨 道项目工程造价太大。我国城市轨道交通平均每公里综合造价，地面形式为o 5 1 5 亿元人民币，高架形式l 2 5 亿元人民币，地下形式5 8 亿元人民币。同时， 轨道交通的运营维护费用也非常昂贵，目前世界上建有轨道交通的1 4 4 个城市中， 只有香港、大阪等少数几个城市能够回收运营成本。高昂的建设及运营成本已成 为我国城市轨道交通健康发展的重大“瓶颈”。 对于城市轨道交通造价高问题，目前谈得较多的是如何从加强项目管理、提 高专业技术水平、加大轨道高新技术装备国产化率、完善设计理念等方面予以解 决，而对于如何加强全过程成本管理，特别是从战略的高度，在轨道工程规划、 设计的初期，识别战略性因素，通过采用各种创新措施，改变成本发生的条件及 结构，加强战略性成本管理，却谈的较少。而本研究认为，在目前轨道交通的运 营管理逐步趋向数字化、智能化发展的情况下，战略成本管理是从根本上降低轨 道交通建设运营成本的一个重要途径。 1 2 论文研究的主要内容和思路 本文从战略成本管理的三大分析工具即战略成本动因分析，价值链分析及战 略定位分析出发，揭示决定城市轨道交通成本的战略因素。在战略成本动因分析 方面，从规模经济、整合、地理位置等方面分析决定城轨交通建设运营基础经济 结构的成本驱动因素，从而为城轨整体成本态势的形成提供政策建议；从生产能 力利用率、全面质量管理、可持续发展等“强化”城轨成本态势的因素分析提高 城轨交通运作效率及业绩的途径，从而为城轨长期、持续的降低成本提供保障； 在价值链分析方面，在整个成本态势及制度效率确定的基础上，运用层次分析法 构建城市轨道交通行业价值链的数量经济模型，以寻求资源的有效利用及空间的 合理优化。在战略定位分析方面，提出了城市轨道交通的战略地位及战略选择。 本文运用科学的方法，研究分析影响整个城市轨道交通系统的战略性因素，一方 面探索战略成本管理理论在城市基础设施系统应用的方法和途径；另一方面为城 市轨道交通合理的规划设计、建设、运营提供依据，以求全面长期降低城轨交通 系统总成本。 在进行分析城市轨道交通战略成本管理时，本论文采用了如下的研究思路： 第一部分提出了本文要研究的问题，介绍了研究背景与研究意义，分析了城 市轨道交通的特点和类型。 第二部分介绍了战略成本管理理论的涵义、特点及原理。 第三部分深入详细地论述了战略成本管理的三大分析工具。 第四部分在分析战略成本动因的基础上，从结构性成本动因、执行性成本动 因两个层次，揭示城市轨道交通成本决定的战略因素以求全面长期降低城轨交通 系统总成本。 第五部分从城市轨道交通建设运营的总过程，构建全方位、一体化、多层次 价值链，运用层次分析法构建城市轨道交通行业价值链的数量经济模型。 第六部分针对城市轨道交通的特点，通过s w 0 t 分析，提出了城市轨道交通 的发展战略。 第七部分总结全文。 1 3论文的创新之处 ( 1 ) 一般在研究如何降低城市轨道交通成本时，总是将建设、运营过程隔 离、分开考虑，而很少能有人将轨道交通的规划设计、建设、运营作为一个整体 来考虑。本研究将轨道交通的各阶段作为一个整体的系统来考虑，通过构建城轨 系统全方位、一体化、多层次的价值链模型，清楚解析了城市轨道交通系统整体 价值活动的内容和成本构成； ( 2 ) 运用战略成本动因的分析方法，探索影响城轨交通建设运营基础经济 结构及整体成本态势的结构性成本动因及“强化”城轨成本态势及提高城轨交通 运作效率及业绩的执行性成本动因，从而为政府在城轨规划、建设、运营的过程 中从总体上降低总成本提供战略性途径。 2 北毫銮道左堂亟堂僮j 金室i i 直 模型。 ( 3 ) 在城市轨道交通领域，运用层次分析法，探索优化行业价值链的方法和 1 4城市轨道交通的概述 1 4 1城市轨道交通的类型 城市轨道交通通常是指以电能为动力，采取轮轨运转方式的快速大运量公共 交通的总称。目前世界各国现有的城市轨道交通形式主要有以下8 种类型： ( 1 ) 地铁( m e t r o 或s u b w a y ) 地铁是以电力为牵引力、以轮轨为导向、以车辆编组在全封闭的地下隧道内 运行，或者根据城市具体条件在地面或高架线路上运行的大容量快速轨道交通系 统。 ( 2 ) 轻轨( l i g h tr a i lt r a n s i t ，简称l r t ) 轻轨是一种使用电力牵引，介于标准有轨电车和快运交通系统( 包括地铁和 城市铁路) ，用于城市旅客运输的轨道交通系统。 ( 3 ) 单轨( m o n o r a i l ) 单轨系统是指通过单一轨道梁支撑车厢并提供导引作用而运行的轨道交通系 统，其最大特点是车体宽度比承载轨道宽。 ( 4 ) 有轨电车( t r 锄或s t r e e tc a r ) 有轨电车是指使用电力牵引、轮轨导向、单量或两辆编组运行在城市路面线 路上的低运量轨道交通系统。 ( 5 ) 城市铁路( u r b a l lr a i l ) 城市铁路是由电力或内燃牵引、轮轨导向、车辆编组运行在市区、市郊以及 卫星城之间，以地面专用线路为主的大运量快速轨道交通系统。 ( 6 ) 磁浮系统( m a g l e vs y s t e m ) 磁浮系统是一种运用“同性相斥、异性相吸”的电磁原理，依靠电磁力来使 列车悬浮并走形的轨道运输方式，是一种新型的没有车轮、采用无接触行进的轨 道交通系统。 ( 7 ) 线性电车系统( l i n e a rm o t o rc a rs y s t e m ) 线性电车系统是由线性电机牵引、轮轨导向、车辆编组运行在小断面隧道、 地面和高架专用线路上的中运量轨道交通系统。 ( 8 ) 新交通系统( a u t o m t e d6 u i d e w a yt r a n s i t ，简称a g t ) 新交通系统从广义上来讲，是那些与现有运输模式不同的各种短距离新交通 方式的总称；从狭义上来定义是指由电力牵引，具有特殊导向、操作和转折方式 的胶轮车辆，单车或数辆编组运行在专用轨道梁上的中小运量轨道运输系统。 目前在我国城市轨道交通主要是地铁、轻轨交通和城市市郊铁路。 1 4 2城市轨道交通的特点 与其它城市公共交通方式相比，轨道交通在速度、客运量、乘车适宜时间、 能耗、营运成本方面占有绝对的优势。具体比较见表1 1 。 表1 1 城市各类交通工具的功能比较 平均速度 客运能力 乘车适宜能耗a i 营运成本 交通工具( 万人次( 元，人 ( 鼬)时间( m i i l )人1 m 1 ) m )跏) 公共汽车1 4 1 6o 5 o 98 3 01 8 0 2 1 62 4 7 有轨电车 1 4 1 81 o 1 51 3 5 地铁3 5 4 54 o 6 o8 3 08 0 9 3 轻轨2 5 3 51 o 3 o 1 0 6 01 8 5 单轨列车 1 o 1 0 5 01 2 91 o 郊区铁路 6 04 o 8 o5 8 7 0 小汽车 4 0 0 8 7 2 l 8 3 l 另外，在服务水平上，轨道交通较之其它城市公共交通具有准点率高、舒适 性好、安全性高、占地、环境污染小等优点。表l - 2 为各种车辆排放废气量的比较， 表1 - 3 为轨道交通与其它城市公共交通服务水平的比较。 表l - 2 各种车辆排放废气量的比较 交通工具碳氢化合物 一氧化碳( l o o 人k n l ) 氮氧化物 快速轨道o 213 0 公共汽车1 21 8 9 9 5 小汽车( 单人使用) 1 3 09 3 41 2 8 4 j e 塞銮道占堂亟堂焦论塞i i 言 表l - 3 城市公共交通方式对比 项目常规公交快轨交通 城市公交客运基本体系，以城市公交客运骨干系统，以 系统性质 分担中短途距离客流为主分担中长距离客流为主 随道路宽度与通畅条件而成列运行，属大运量客运系 客运能力 定，属小运量客运系统统 服 平均速度1 0 - 2 0 k m m2 5 - 4 5 l 跚h 务 准点率低高 水 高峰行车间隔1 2 m i i l1 5 3 o m i n 舒适性一般较好 平 安全性 较好 好 利用城市地下空间无有 单向小时输送5 万人 1 6 n l 6 m 所需路宽 对空气无污染，地面及高架 环境影响汽车废气污染，噪音较大 线需噪音防治 2 战略成本管理的基本理论 2 1战略成本管理的内涵及特点 2 1 1战略成本管理的内涵 战略成本管理( s 仃a t e 西cc o s tm a i l a g 锄e n t ，简称s c m ) 是战略思想在成本管理 中的具体应用，是在提高企业竞争优势的同时进行的成本管理，也就是说不仅要 降低成本，更要注重与企业的竞争战略相配合以保持企业的竞争优势。战略成本 管理主要包括两个层面的内容：一是从成本管理的角度分析、选择和优化企业战 略，二是从战略管理的角度考虑如何对企业成本实施更好的控制。前者主要在于 如何利用各种成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略成本管理的 重要内容。后者的提出是基于战略管理的需要，同时为了提高成本管理的有效性 而进行的各种成本控制战略，它们以成本管理过程为轴心展开，强调的是成本控 制措施的构造与选择。 具体来说，战略成本管理就是适应战略管理的需要，从战略的高度根据企业 内外部环境的变化对更广泛范围内的成本实施管理。管理人员运用专门方法提供 企业本身及其竞争对手的分析资料，提供从材料的采购、产品的生产及销售、顾 客服务等一系列作业活动有关的、准确的、与决策相关的成本信息，并进行分析 与考核，帮助企业的管理者形成和评价企业战略，以有利于企业建立和保持长久 的竞争优势。战略成本管理是对传统成本管理的飞跃和发展，是企业战略管理系 统的重要子系统之一。 2 1 2战略成本管理的特点 如上所述，战略成本管理是适应战略管理的需要对传统成本管理的变革和完 善，因此，战略成本管理具有不同于传统成本管理的独特的特征。 ( 1 ) 全面性特征。战略成本管理以企业的全局为对象，是根据企业总体发展 战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企 业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价 值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业 链链节中的一部分。因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管 6 理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行 业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各 种战略。 ( 2 ) 外向性特征。传统成本管理主要通过分析企业内部经营管理的状况，为 企业提供单一的成本信息，并在企业内部各项活动中挖掘降低成本的途径，对企 业的外部价值链视而不见，是个封闭的内部决策支持系统。而战略成本管理将成 本管理的触角伸向企业外部，扩充成本管理在时间和空间上的范围。时间上，将 传统的只注重产品生产阶段的成本管理扩展到对整个产品生命周期的成本管理； 空间上，将企业内部成本管理向前延伸至供应商，向后延伸至销售商或者消费者。 因此，战略成本管理拓展了成本管理的时空范围，将有利于根据企业外部环境的 变化调整企业自身的竞争战略，并通过改善与企业外部环境的关系达到优化企业 成本结构、降低成本水平的目的。 ( 3 ) 竞争性特征。战略成本管理是在考虑企业竞争优势基础上进行的成本管 理，重点关注企业的成本行为对于企业竞争地位和竞争优势的影响，在帮助企业 决策者正确确定企业竞争战略的同时，辅以与之相对应的成本管理战略。而传统 成本管理往往只考虑成本的降低，对降低成本给企业竞争地位带来的影响却较少 考虑，这样势必造成企业的决策者为了一时的成本降低而放弃企业竞争地位的确 立，更难谈到建立企业的竞争优势了。因此，我们不难看出，战略成本管理通过 改革传统成本管理单纯降低成本的弊端，将成本降低定位于企业竞争优势建立的 基础上。 ( 4 ) 个性化特征。战略成本管理立足于企业发展的长期利益，注重成本管理 效应的长期性，而不断培育企业自身特有的成本管理文化就成为战略成本管理的 主要内容。从某种意义上说，企业战略成本管理目标的确定与实现过程，也就是 成本管理文化的塑造过程。为了更好地塑造企业独有的成本管理文化，企业在进 行战略成本管理系统设计时应尽量地多考虑人的因素，以适应本企业战略管理需 要的文化氛围，更好地实现战略成本管理目标。 2 2战略成本管理的原理 战略管理的核心是要寻求企业持之以恒的竞争优势。竞争优势是一切战略的 核心，它归根结底来源于企业能为客户创造的价值，这一价值要超过该企业创造 它的成本，而价值则是客户愿意为其所需要的东西所付的价款。一个企业做到这 些还不够，它必须做到能为客户提供优于竞争对手的价格而向客户提供同等的受 益，或是虽然价格高于竞争对手，但向客户提供的受益却更高。这时，我们就说， 7 该企业取得了竞争优势。因此，企业的竞争优势有两种基本形式，即成本领先战 略和差异化战略。我们知道，成本是一个企业经营的基本要素，是企业战略的核 心，这样一来，就产生了战略成本管理。因此战略成本管理就是以战略来指导企 业的成本管理，或者是以成本为核心进行战略管理。一般使用下面的图来说明战 略成本管理的原理，图2 1 中说明了企业竞争地位与成本变化的组合关系，从中可 以看到： 提 成 高 本 降 低 企业竞争地位 提高不变降低 图2 - l 成本行为与竞争地位组合 ( 1 ) 图2 1 中和的情形是，无论成本如何变化，都要降低企业的竞争力， 这两种情况是不可取的。的情况是提高成本又未能改变企业的竞争地位，同样 不可取。 ( 2 ) 图2 1 中的情况是，在不影响企业竞争力的情况下降低成本，每一种 成本的发生都是为了取得帽应的功能，如果这些功能无助于提高企业的竞争地位， 就应该毫不犹豫的消除这些成本因素。实施这一战略的关键在于如何判断竞争力 的变化，如何分析这些成本的发生，这正是战略成本管理的内容。 ( 3 ) 图2 1 中的情况，既降低产品成本，又提高产品的竞争力，这无疑是 一种最理想的情况。 ( 4 ) 图2 1 中说明了产品成本与竞争力同时提高的情况。如果成本在一定 程度上的上升，带来企业竞争地位的大幅度提高，使企业更加有利可图，这种成 本的提高就是有积极意义的，它提高了企业的相对竞争力。 ， 、两种情况反映了提高竞争力意义上的管理成本，也同时反映出了企业 的竞争战略。第种情形反映了成本领先战略。而差异化战略则是第种情况的 一种主要例子。 3 战略成本管理的分析工具 对于任何一个新兴的管理领域，都会有特定的研究方法和分析工具。战略成 本管理是以战略管理理论为基础，通过对传统成本管理系统的功能拓展而新兴的 管理领域。因此，战略成本管理也有自己的研究方法和分析工具。其主要着眼点 放在如何做到在降低成本的情况下不损害甚至提高竞争力，或者在适当提高成本 的情况下大幅度提高竞争力，在方法上是通过将战略管理的分析方法同成本信息 的产生和利用进行有效的契合，从而构成战略成本管理的基本分析框架。目前经 常探讨的战略成本管理分析工具主要有以下几个：战略成本动因分析、价值链分 析、战略定位分析、质量成本分析、产品生命周期成本分析。其中，价值链分析、 战略定位分析和战略成本动因分析被认为是在战略成本管理领域中地位最重要、 应用最广泛的三大分析工具。在下文中，笔者将依次对这三大分析工具进行分析 说明。 3 1战略成本动因分析 3 1 1战略成本动因分析的意义 战略成本动因分析可以满足战略成本管理的这一要求，不仅能够很好的揭示 成本的驱动因素，而且可以指出企业应采取怎样的方法来控制这些因素，以达到 战略成本管理的目标，维持企业的持久的竞争优势。 从战略的角度看，影响企业成本态势的动因主要来自企业经济结构和企业执 行程序，这就产生了战略成本动因的两大类别：结构性成本动因和执行性成本动 因。结构性成本动因分析最终可归纳为一个“选择”问题：企业采用何等规模和 范围，如何设定目标和总结学习经验，如何选择技术和多样性等，这种选择能够 决定企业安排何种合理的基础经济结构才有利于企业竞争优势的形成。执行性成 本动因则是在企业经济结构既定的条件下，要求以战略成本管理的角度来强化企 业的生产能力利用率、全面质量管理、可持续发展能力等方面的作业安排，提高 各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，进而降低价值链总成本， 为战略成本管理的实现提供效率保证。战略成本动因类别界定组成结构如图2 _ 2 所 示： 9 图2 - 2 战略成本动因类别界定组成结构 3 1 。2结构性成本动因分析 一个企业结构性成本动因的决定必须与企业的竞争战略相联系，因此，其分 析不仅要从影响成本的角度去进行，而且要从企业竞争优势的高度分别对不同的 结构性成本动因进行考察。它往往发生在生产开始之前，不仅决定了企业的产品 成本，而且也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其 重要的影响。结构性成本动因通常包括： 1 、规模经济 一般地说，在价值链活动规模较大时，活动的效率可提高，成本可因分摊于 较大规模的业务量而使单位成本降低。即增加使用企业共享资源的规模和频率， 可以降低产品成本。几乎每一主要价值活动都存在规模经济的情况，规模经济对 企业价值活动成本的作用主要表现在： ( 1 ) 规模经济使企业可以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动； 1 0 ( 2 ) 规模经济的更大销量增加了分摊无形成本如广告费用和科研费用的能 力： ( 3 ) 规模经济使支持该活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩 大的比例。 与此同时，企业规模的扩大也可能产生负面影响，当这种负面影响超过规模 扩大所带来的正面效益时，便会导致规模不经济。规模不经济的现象通常存在于 许多对社会时尚比较敏感的行业和专业服务部门，因为这些行业在很大程度上需 要对外界的变化做出迅速反应，并且需要有个人的创意，因此，这些行业和部门 不适于庞大的组织和活动规模。 规模经济在不同的价值活动和不同的产业中的影响是各不相同的。对于有的 价值活动而言，世界性规模可以带来效率的提高或成本的降低，而对于其它一些 价值活动来说，影响其成本的最显著的因素可能是全国规模、地区规模、工厂规 模、项目规模、生产线规模甚或是每个定单的规模。对于不同的企业，对其最有 利的规模类型是不同的，所以企业应该选择敏感性最强的规模类型充分发挥其规 模优势。 2 、整合程度 上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整 合( i n t 昭r a t e ) 是指企业为了让自己的业务领域更广泛、更直接，将企业的业务流向 两端延伸，如生产商直接销售、零部件内制和与原材料供应商联营等。加强整合 能够带来竞争优势。企业的纵阿整合程度会对成本产生影响，整合程度的提高可 能带来效率的提高或成本的降低，主要表现在： ( 1 ) 它可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用； ( 2 ) 它能使企业获得更多的附加值，相当于把供应商或销售商的利润转移到 企业内部； ( 3 ) 整合可使企业减少对供应商的依赖程度，是确保稳定供求的一种重要手 段； ( 4 ) 整合可能带来各种无形资源的积累，包括直接面向消费者的情报和售后 各方面的情报来源的确保、支配力和影响力的确立和技术知识的积蓄等。 加强整合能够带来竞争优势，然而整合并非总是带来成本的降低，在许多情 况下其结果可能正好相反，因为： ( 1 ) 整合需要资金的大量投入，特别是需要长期且固定的资本和人力的投 入，这就加大了固定费用的负担，降低了遇事应变的能力； ( 2 ) 整合会造成企业组织弹性的降低，容易造成组织庞大、裁撤不易、无 法适应市场变化等情况，从而在激烈的市场竞争中丧失灵活性，扩大企业的经营 j e 富銮道太堂亟堂焦i 盒塞避醯盛奎簧理的公蚯王县 风险； ( 3 ) 如果原材料市场价格下降至低于企业自制成本，整合也许会带来成本 的提高； ( 4 ) 整合程度过高可能形成企业与供应商或客户的关系冷淡乃至恶化的情 况而不利于企业的发展。 因此，企业在整合过程中要对所要整合的范围及程度进行详细分析，包括整 合后对企业成本的影响、整合后发展的后劲以及对于企业竞争地位的影响等方面。 企业必须详细评估整合的优点和缺点，视实际情况决定各价值活动整合的程度。 企业既可以选择整合的策略，也可以选择解除整合的竞争策略，而解除整合的策 略往往被企业领导者所忽视。当整合的自制成本己高于外购成本，影响了企业灵 活选择竞争策略时，可以考虑降低现在的整合程度或解除整合。要根据市场的变 化，及时做出实施整合或解除整合的决策。 3 、学习与溢出 企业价值链活动可以经过学习提高作业效率从而使成本下降。学习的效应在 企业刚建立时表现突出，在企业发展非常成熟阶段可能不太明显。学习还存在一 个溢出的问题，即学习的成果可以通过咨询顾问、新闻媒体、供应商等渠道从一 个企业流到另一个企业，所以注意学习的溢出对保持成本优势至关重要。通过学 习降低成本的因素有： ( 1 ) 随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用，表现为根据市 场的反映改善产品的设计，提高优质品率； ( 2 ) 通过逐步改善厂房布置、生产流程、作业进度降低成本； ( 3 ) 通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高； ( 4 ) 通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水 平。 学习的作用因时而异，因企业的学习策略而不同。首先，处于不同的生命周 期的企业其学习效应会有很大区别。学习的效应在企业刚建立时会表现突出，而 在企业发展非常成熟的阶段可能不太明显。其次，对于价格敏感性较强的行业， 学习的作用会更为显著。另外，学习还存一个溢出的问题，即学习的成果可能通 过咨询顾问、新闻媒体、前雇员和供应商等渠道从一个企业流到另一个企业。 4 、技术 技术是影响企业成本的又一重要因素，任何企业都涉及到大量的技术，技术 包含于企业的每一价值活动中，优势的技术能为企业带来持久的成本优势。它对 成本的影响主要通过两个途径实现：一方面，它可以独立于其它成本动因作用于 成本；另一方面，它还可通过改变或影响其它成本动因间接地影响成本。技术的 1 2 采用可能降低也可能提高成本，只有那些能保持其成本领先地位的技术变革，才 能为企业带来持久的成本优势。技术变革并非总能降低成本，首先，技术的开发 或应用本身需支付较高的成本；其次，技术变革可能带来较大的风险，在技术革 新迅速、产品日新月异的行业，技术的先行采用者可能因过早行动而面临所引用 技术迅速被淘汰而又无力更新技术的窘境。 针对技术这一成本动因，企业的战略主要涉及两大问题： ( 1 ) 采用何种技术。企业应选择能够带来最大持久性成本优势的技术，技术 革新的成本必需与得到的利益相平衡； ( 2 ) 在所采用的技术中，寻求领导地位还是采取技术追随的战略。若此项技 术竞争对手无法仿效或企业创新的速度能超过竞争对手模仿的速度，则技术领先 能够持久，企业可以采取技术领先的战略。 5 、地理位置 由于地理位置几乎对所有价值活动的成本均有影响，所以要求企业在进行厂 址的选择、工业布局活动中慎重行事。企业的地理位置可以若干种方式影响成本， 主要表现在； ( 1 ) 由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资 成本和纳税支出； ( 2 ) 企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业 的生产经营成本； ( 3 ) 企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且 影响了企业经营的观念和方式； ( 4 ) 地理位置对营运成本有重要的影响，相对能源和原材料供应商的地理位 置是影响购货成本的一个重要因素，而相对买方的地理位置会影响企业的促销成 本和销售成本( 如运费等) 。 由于地理位置对几乎所有价值活动成本均有影响，所以要求企业在进行厂址 店址的选择、工业或商业布局活动中慎重行事。企业也可以利用这一成本动因作 为取得成本领先优势的策略。企业利用地理位置这一成本动因改善其成本地位的 策略可以是重新设定各种活动的地点。 6 、多样性 多样性是以满足顾客需求为出发点而受到管理者关注的一个结构性成本动 因，它的出现源于顾客的多元化需求。企业为了达到顾客的要求，就必须使自己 的产品类型具有广泛的适应性，而不能够去生产单一产品来面对市场。当然，多 样性会加大企业生产的技术难度，各方面的资源投入也会相应增加，成本相对升 高，并进一步影响到企业战略的制定。 总之，对结构性成本动因而言，并不是程度越高越好，而是存在一个适度问 题。单纯扩大规模、范围或采用高新技术、追求产品的多样化，对一个企业而言， 在一定的环境下，并非都是好事。例如，整合并非总是带来成本的降低，也可能 会造成企业组织弹性的降低，丧失灵活性。由此可见，结构性成本动因分析就是 分析以上各项成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作 用对价值链活动成本的影响。最终可归结为一个“选择”问题：企业应采用何等 规模和范围，如何设定目标和总结学习经验，如何选择地理位置和技术等等。这 种选择能够决定企业的“成本地位”，无疑是企业在经济结构层面的战略选择。 3 1 3执行性成本动因分析 执行性成本动因分析是以战略性强化为目标，寻求“最佳”的效果目标。它 是在结构性成本动因决定以后才成立的。执行性成本动因反映出一个企业的业务 和管理决策如何运用资源去有效地达到企业的战略目标。所以企业在分析的过程 中应挖掘潜力，尽量找出可能的成本动因，多角度探索降低成本的途径。一般说 来，执行性成本动因通常包括： 1 、生产能力利用率 生产能力利用率是指通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相 关的范围内不随产量的增加而改变，当企业生产能力利用率提高，产量上升时， 单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。企业生产 能力利用率水平要受到季节性、周期性和供需波动的影响，因此不能用某一特定 时点的生产能力利用率来分析成本，而应以整个周期的正常利用水平为基础。由 于生产能力利用率水平的变化会带来成本的扩张或削减，生产能力利用率变化较 大的企业会比保持利用率不变的企业成本更高。对于固定成本所占比重较大的企 业而言，生产能力利用率将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明 显下降。 一般来说，企业可以通过以下几种方式来提高其生产能力利用率：第一，为 那些能够使生产能力处于全年最高产量的顾客群提供服务；第二，为其产品寻找 在销售淡季时侯的其他用途；第三，寻找那些间歇性利用企业剩余生产能力，同 时使用自有品牌的客户；第四，选择那些需求稳定的购买商或者那些需求能够同 正常的需求高潮相反的购买商；第五，促使竞争对手去服务那些需求波动最厉害 的购买者；第六，同企业内部有不同季节性生产特点的业务经营单元合作来分享 生产能力。 需要指出的是，生产能力利用率的提高并不总是意味着企业效率的改善。有 1 4 的企业产量提高而销量不变会造成成本降低的假象。因为产量提高所引起的固定 成本的分摊基础扩大造成了单位成本的下降，而这部分被分摊的固定成本实际上 全部转入了库存，这是我国一些企业产品滞销而仍存在利润的原因之一。所以生 产能力利用率的提高应以产销一致为前提。生产能力利用率可由企业通过市场营 销和产品选择等政策加以控制，也可能取决于一些企业自身难以控制的因素如环 境条件和竞争对手的行为等。 2 、联系 联系是指各项活动连接起来构成价值链的方式。企业的各项价值活动按照一 定的方式连接起来构成价值链，各项价值活动的连接方式不同，所构成的价值链 也就存在差别，由于价值链中各项价值活动之间的关联性的存在，特定的联系决 定特定价值活动在价值链中的作用方式以及特定成本动因引发成本的方式。这种 联系一般可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商( 上游) 、客 户( 下游) 间的垂直联系两类。 ( 1 ) 企业内部联系 企业内部各种价值活动之问的联系遍布整个价值链。一些较为常见的联系有： 直接活动和间接活动的联系。例如基本生产和维修活动的联系；必须协调的 活动之间的联系。如生产作业和内部后勤的联系；可以相互替代的活动之间的 联系。如广告和直接上门推销之间的联系；相互补充的活动之间的联系。如品 质控制与售后服务之间的联系。 ( 2 ) 垂直联系 垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上 游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送 程序和定单处理程序等。 3 、全面质量管理 与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程包 括原材料采购、加工工序、产品设计开发乃至产品售后服务等方面的质量控制， 企业的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本 获得最优的产品质量。并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到，因为对错误 的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除。 故全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的企业来说，全面质 量管理会是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。 这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企 业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本， 真正做到优质高效。 1 5 4 、员工对企业的向心力 企业的行动是众多具体个人行动的总和。企业各部门的每一名员工都与成本 直接相关，只有依靠全体员工的互相配合，共同努力，企业才能将成本置于真正 的控制中，才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的影响具体可归 结为两个方面。一方面是显性的成本，如物耗高、设备利用率低、废品率高等。 另一方面是隐性的成本，例如人员不团结、职工情绪低落、对企业漠不关心等。 传统的成本管理会计以可计量的、按照成本核算制度计算的成本为核心内容， 以物治人。现代成本管理则要求重视人的因素，强调以人为本、以人治物，充分 组织和动员员工的积极性和创造力，提高员工对企业投入的向心力，从而达到充 分降低成本，取得竞争优势的目的。 5 、时机选择 时机的选择会影响成本。如开发新产品投放市场，企业作为率先行动者可以 获得许多优势，若在市场上首创品牌遇到的竞争压力比较小，维持品牌形象所需 的成本也便可能比较低，这是问题的一方面。另一方面，率先行动者也会遇到一 些不利因素，这是因为后来者反而有可能获得后到的好处，如后来者可以购买最 先进的设备或避免先行动者所承担的高昂的产品开发和市场开发费用。 时机选择对于成本地位的作用在更大程度上取决于选择与经济周期或市场条 件有关的时机而不是选择绝对意义上的时间。在经济周期的低谷购买价格被低估 的设备可以作为成本领先战略的一部分。恰当选择时要起码可以带来短期成本优 势，有时甚至是持久性的成本优势，从而改变企业的成本地位。 6 、可持续发展能力 可持续发展( s l l s t a i n a b l ed c 、，e l o p m c l l t ) 是上世纪八十年代提出的一个新概念。它 是指既满足现代人的需求而又不损害后代人满足需求的能力。可持续发展能力所 包括的三大本质体现：“发展度”、“协调度”和“持续度”，即“一个特定的系统 成功地延伸至可持续发展目标的能力”i 。寻求企业长远持续协调式发展的有效途 径，在强调成本竞争优势的同时，追求“自然一社会一经济”这一复杂系统的可 持续发展目标。一个企业可持续发展能力的强弱能极好地体现出企业的生产经营 的好坏，也能显现其竞争优势。 上述成本动因是企业最重要也是最基本的成本动因，除此之外，由于企业的 特点、条件不同，还会存在一些其它的成本动因，也应给予重视。 1 牛文元，可持续发展导论，1 9 9 4 。 1 6 3 2 价值链分析 3 2 1价值链的基本内涵 1 9 8 5 年，哈佛大学的迈克尔波特教授在其著作竞争优势中首次提出了 价值链的概念。他认为每一个企业都是由设计、生产、营销、交货以及对生产品 起辅助作用的各种活动的集合，而所有这些活动都可以用价值链表示出来。企业 的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了历史、战略、推行战略的途径以及 这些活动本身的根本经济效益。他指出一定水平的价值链是企业在一个特定产业 内的各种活动的组合。波特将价值链描述成一个企业用以“设计、生产、销售、 交货以及维护其产品”的内部过程或作业( 如图2 3 ) 。并且利用价值链列示了企业 的总价值，包括价值活动和利润。他将价值活动定义为企业所从事的物质上的和 技术上的界限分明的各项活动。指出它们是企业创造对买方有价值的产品的基石。 而利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。波特主要从价值活动的识别、 价值链内部联系以及价值链纵向联系等三个方面对价值链进行阐述。他进一步论 述到：“一个企业的价值链，以及它所指导的单项活动的方式都是这个公司实现战 略的方法、以及其作业的根本经济状况的反映。” 辅 助 活 动 基本活动 图2 - 3 基本价值链 波特把企业活动分为两大类：主要活动和支援活动。主要活动是由投入到产 出的转化、以及交货和售后服务直接构成。 综合以上观点，我们认为：价值链是从价值生产过程中最基本的原材料和组 成部件的供应商开始，经过价值生产过程中的购买者、最终的消费者等各个阶层， 并在材料的处理与再循环中达到顶点。 1 7 3 2 2价值链分析的内容及意义 实际上，在大多数行业中，任何一个企业都是创造产品或服务的价值体系的 一部分。企业所创造的价值实际上来自企业价值链上某些特定的价值活动，它们 是企业价值链上的“战略环节”。例如：耐克公司只是在设计创新、营销网络等关 键活动上优势突出。随着世界经济的全球化、一体化过程的加快，这一特点更为 突出。实质上，现代企业可以看成是为满足顾客需要而建立的一系列有序的作业 的集合体。在诸如产品设计、工作准备、市场营销、存货收发等作业之间，形成 一