江苏电力-麦肯锡.ppt

0,最佳做法汇编,江苏省电力公司“国际比较”办公室2003年5月,1,目录,（一）战略规划2,（二）监管管理39,（三）风险管理62,（四）-1经营计划/预算103,（五）资本分配管理172,（六）人力资源管理207,-2财务管理141,2,（一）战略规划最佳做法介绍,概述最佳做法描述国际最佳做法案例,3,一、概述,4,战略与战略规划流程的定义,战略是一系列决策，它们决定一个公司应在市场中的哪些领域竞争及如何进行竞争完全或极大程度上决定了公司以后的大多数决策和行动对公司是否能实现其目标有着决定性的影响,战略规划流程就是将企业的发展抱负和目标，通过系统化的规划方法，形成企业经营方向的具体指导目标通过在企业不同层面的沟通和协作，在企业各层面形成一个有共识的战略行动纲领,5,战略规划流程的目的和原则,目的制定公司整体以及各地方公司未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测，以保障业务持续获利的发展帮助公司领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导和明确集团发展方向，而不再是对日常工作中进行“救火”式的干预,原则总经理和地方公司负责人最终负责各自相应的战略规划总经理及公司其他相关领导投入大量时间对各地方公司提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性和一致性战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,6,公司远景目标的制订是战略规划的起始,财务业绩,市场地位,远景目标,经济价值投资资本/资产/销售回报率销售收入增长,地域行业/市场价值链环节,行业领导地位产品/服务质量品牌优势和声誉,业务范围,7,二、最佳做法描述,8,最佳做法流程、组织驱动因素及其关键要素,关键要素,关键要素,战略规划流程,组织架构,人员素质与技能,高层管理亲力亲为，具有凝聚力，不断创造新业务、推动组织获得更高业绩“度身定制”的基础架构,使用各种复杂技术和商业分析工具的规划人才经常的有针对性的人员培训,以强大的事实为基础来进行分析，注重收集各种内外数据明确远景目标和竞争中的天时、地利和方式，包括竞争优劣势所在和公司战略定位侧重关键问题，而非书面理论；极为必要时，提请管理层予以关注公司上上下下所有相关人员均参与战略规划的制定全局规划,综合考虑各时期的相关战略议题,适当采用按日期安排和根据问题进行规划两种方法确定挑战性目标；在确定目标上采用上、下互动的形式进行情景假设分析，评估每个情景下的价值对竞争对手和其它可能影响收入的因素进行深入细致的分析对顾客群的详细分析和制订相应的营销规划公司未来五年的详细财务分析和预测为实现公司战略需要的组织架构的变化和人员需求的分析相应的电网规划以及生产运营、科技等方面的规划制订实现公司战略的工作计划和关键节点,地方公司在总公司指导下制订本公司的战略,战略质询会来挑战各种假设和公司上下达到共识,组织驱动因素,1,2,3,4,5,6,7,业绩管理,8,在战略部署中获得反馈，启动奖惩管理；,调动组织内各项资源，迅速展开实施行动战略规划作为经营计划/预算的输入还定期进行战略审核；必要时调整资源分配,9,最佳做法流程各阶段的主要工作、最终成果、参与机构/人员,流程的阶段目标主要活动,在对环境及业绩进行分析的基础上发现并解决战略议题总经理、地方公司负责人随时关注行业发展动态，发现新的战略议题规划部负责人每个月通报一次由于环境*的实际或潜在的变化导致产生的问题，及其对公司的影响由总经理作出决定，监测事态的发展、委派战略项目小组分析各种可选方案或者依照项目小组提出的建议发起行动,综合当前的问题与举措，交由总公司领导质询、寻找差距，确定总公司战略方向规划发展部在总经理的直接领导下、在财务部和其它职能部门的技术支持下起草战略规划规划发展部征求总公司领导、地方公司领导的意见，拟定公司总体战略规划总经理呈报战略规划草案给总经理办公会，征求意见并获得初步同意,将远景目标、当前的战略目标以及现行/建议采取的各地方公司/运作公司战略举措联系起来公司各个层面领导向下传达公司战略指导方针地方公司在公司职能部门和运作公司的协助下制定地方公司战略规划,获得利益相关者的认同公司总经理通过战略质询会对各地方公司的战略规划提出质疑，就新问题作出决定评估由地方公司领导提出的问题，批准规划规划发展部综合公司领导修订的战略规划，取得认同总经理最终批准战略规划,主要成果,有关战略问题的现状报告战略项目建议新的战略举措,总公司战略规划草案,地方公司的战略规划,修改整合后的战略规划获得批准的战略规划,战略议题分析及解决,总公司制定/确认公司战略方向及目标,地方公司制定/确认战略,质询/修改并批准战略规划,战略规划由规划发展部牵头、草拟，总公司层面由总经理直接领导流程，其他职能部门提供全力支持规划发展部及时向总公司领导汇报规划制定成果、向地方公司领导征求意见，促使高层管理人员的充分介入,完成战略规划的调整日常评估突发事件，发现新的问题准备建议和动态测试报告，供定期评估会议使用定期举办评估会议，调整地方公司的战略,1,2,3,4,5,战略规划评审报告,10,最佳做法描述（1/3）,最佳做法,关键成功因素,现状评估主要依据真实度较高的事实，同时应用定性和定量工具紧密跟踪并即时记录最新进展和问题极其重视并量化预测工作,1.1以强大的事实为基础来进行分析，注重收集各种内外数据,明确指出竞争的天时、地利和方式明确陈述远景目标，并勾画出公司的发展目标确定了形成竞争优势的强有力的来源具有明确的战略定位,1.2明确远景目标和竞争中的天时、地利和方式，包括竞争优劣势所在和公司战略定位,战略分析提出的议题在企业内部引发认真讨论，人们以积极务实的态度对各种思路提出了质疑企业高管的注意力集中在亟需解决的问题上,1.3侧重关键问题，而非书面理论；极为必要时，提请管理层予以关注,所有负责执行战略者均全力投入总经理和高级领导人均大量参与流程和决策对以下2-3级公开,1.4公司上上下下所有相关人员均参与战略规划的制定,通过整合不同时期的不同战略主题，来帮助公司实现战略目标,1.5全局规划,综合考虑各时期的相关战略议题,1、战略议题确定与分析,关键属性,拥有灵活的流程，可迅速适应新情况,2.2确定挑战性目标；在确定目标上采用上、下互动的形式,具宏伟目标并与战略紧密联系财务目标和关键价值驱动的具体目标具有内在统一性揉和由下而上和由上而下两种方法,2.1适当采用按日期安排和根据问题进行规划两种方法,2、公司制定/确认公司战略方向及目标,11,最佳做法描述（2/3）,最佳做法,关键成功因素,2.3进行情景假设分析，评估每个情景下的价值,采用多种复杂定量和定性战略分析框架和工具，对前景进行各种不确定分析在不同情景下测试各个战略举措并进行优先排序，充分考虑市场的反应和突发情况,对竞争对手和其它可能影响收入的因素进行深入细致的定量和定性分析，并由此提出主动的应对措施,2.4对竞争对手和其它可能影响收入的因素进行深入细致的分析,2.5对顾客群的详细分析和制订相应的营销规划,对公司的顾客群进行详细的分类，并收集了大量的顾客信息。营销规划建立在定量分析基础上，对日常工作有指导作用,非常重视实现公司战略的工作计划的制订和关键节点的确定,2.9制订实现公司战略的工作计划和关键节点,根据公司的战略和因此产生的资源需求，对公司今后五年的资产、收入、现金流作详细的分析和预测,2.8相应的电网规划以及生产运营、科技等方面的规划,2.7为实现公司战略需要的组织架构的变化和人员需求的分析,将战略实施与组织架构和人力资源紧密结合，有详细的组织架构的变化和人员需求的分析，并由此形成对人力部门工作的指导,2.6公司未来五年的详细财务分析和预测,拥有一套定量分析工具，能将公司战略反映到电网规划和生产运营、科技等方面的规划,关键属性,2、公司制定/确认公司战略方向及目标,3、地方公司确认/制定战略,公司的战略制订是一个由上至下，由下至上的互动过程。地方公司拥有自己的战略，同时也对总公司的战略制订有积极的影响,3.1地方公司在总公司指导下制订本公司的战略,12,最佳做法描述（3/3）,最佳做法,关键成功因素,4、质询/修改并批准战略规划,固定的年度的战略质询会制度，公司上下有对战略达成共识的机会,4.1战略质询会来挑战各种假设和公司上下达到共识,5、实施执行与调整,建立了支柱和跨职能小组，不断采取行动,5.1调动组织内各项资源，迅速展开实施行动,短期计划与战略计划紧密挂钩，明确规定了责任和时间战略和经营计划影响大多数财务资源配置的决策,5.2战略规划作为经营计划/预算的输入,根据外部信息定期开展战略审核，并调整资源配置,5.3定期进行战略审核；必要时调整资源分配,关键属性,6、组织架构,高级管理层亲历亲为、积极主动并具有凝聚力，经常对业务反复斟酌高级管理层积极争取优异的业绩,6.1高层管理亲力亲为，具有凝聚力，不断创造新业务、推动组织获得更高业绩,由公司高层领导亲自组织和管理，适合公司特点的中心战略规划部门,6.2“度身定制”的基础架构,公司投资决策部门拥有大量的同时具有优秀的工程技术和商业分析能力的人员，并能使用大量的复杂工具,7.1使用各种复杂技术和商业分析工具的规划人才,经常的有组织的针对性公司内部和外部培训及交流，所有与战略规划相关的人员都有机会参加,7.2经常的有针对性的人员培训,在战略部署中经常获得反馈，并通过激励措施、机遇和价值来进行奖惩管理员工受到激励措施、机遇和价值的鼓励,8.1在战略部署中获得反馈，启动奖惩管理,7、人员素质与技能,8、业绩管理,13,三、国际最佳做法案例,14,最佳做法案例典型最佳战略规划流程涉及企业的各级层,地方公司经理,时间,持续进行,公司制定/确认公司战略方向及目标,地方公司确认/制定战略,质询/修改并批准战略规划,7月,8月,9月,总结完成公司整体的战略规划,在总经理领导下起草公司战略规划，汇总、收集下属公司领导建议,汇总信息提出建议,总经理/决策层,公司规划发展部,公司未来五年战略指导方针,以公司战略为指导，制定地方公司战略规划，与未来五年的战略指导方针,提供支持,修订完成地方公司的战略规划,通过公司质询会对总公司和各地方公司的战略规划逐一质询,参与公司质询会，向公司领导提供分析及技术支持；,在公司质询会上陈述本地方公司战略规划并进行规划之必要修正；,提供分析及技术支持,战略议题分析及解决,发现、关注新问题；组织战略工作小组深入调查或解决,进行状况分析；发现公司战略新问题,发现关注与公司相关的新问题；组织深入调查和解决,发现、关注与地方公司相关的新问题；组织调查或解决,提供输入和意见,提供支持,提供输入和意见,提供关键资料和初步建议(如市场分析、收入/利润预测),提供关键资料(如市场分析、收入/利润预测),协助修订地方公司的战略规划,重新评价公司发展战略，制订公司战略,批准总公司的战略规划,地方公司职能部门,1,2,3,4,5,持续进行,撰写建议和报告，组织定期评估会,参加和领导定期评估会,参加定期评估会,及时反映市场和行业变化,提供分析和支持,15,最佳做法案例战略议题确定及分析应该渗透到公司的每个层面和日常的经营运作中,目标主要业务活动主要成果,总公司规划发展部,地方公司,战略小组,总经理/决策层,目标主要业务活动成果,领导总公司的战略方向关注市场发展动态，发现新的战略议题积极接触有关业务伙伴与竞争对手，寻找新的战略可能性与规划发展部及事业部/运作公司经常接触，就战略性问题进行沟通交流每3个月向总经理办公会提交一份公司战略规划的小结,帮助和支持领导层的战略分析积极收集各类信息，并及时与公司领导进行交流支持与指导地方公司/县公司进行市场分析和顾客调研战略分析报告（每月）重大投资项目评估（每季度）,协助总经理及规划发展部掌握市场最新动态汇报市场最新动态日常业务分析问题收集和初步分析顾客分析，竞争对手分析日常业务分析报告（每月上报规划发展部）顾客与竞争对手分析报告（每季度上报规划发展部）,在重大战略规划的决策上，协助总经理/决策层支持总经理在重大战略问题上进行决策参加人员可为公司副总、职能部门相关人员、公司外的相关专家，或咨询公司专项报告,16,最佳做法案例战略议题确定：利用价值树确定主要业务动因,是否能保持现有增长率?是否可以并购其他业务以使业务组合多元化?是否希望在非监管业务上发展?,确定真正目标,英国举例,思考战略问题,降低20%的可控成本节约3亿美元的采购成本降低线路损失5%,17,最佳做法案例发现战略议题是非常重要的一个议程,SAP推广ERP系统各输电集团流程优化资本支出优化减缓对天气敏感性解决电线价格问题，作出恰当反应电网可靠性和安全性为受监管企业制定增长战略,业务单元或功能的事宜,跨业务单元的事宜,将Group下属的USCO拆分为受监管与不受监管的两个实体与信息技术部门协调形成对新兴技术及其相关战略性和经营性分支的明确理解在制定对Group和新成立的受监管实体必不可少的方案时，与IT部门进行合作根据企业发展要求协调确定收购目标和估值,美国举例,18,最佳做法案例总公司制定/确认公司战略：阶段目标、主要活动、主要成果,确认公司战略规划,拟定公司战略规划,起草战略规划,制定战略规划前的准备工作,建立起一个公司的战略信息库，为年度战略规划做准备规划发展部评论去年的战略规划汇总本年度每月的战略分析各地方公司编写年底小结，及战略规划的初步建议财务部、人力资源部及审计部提供相关信息与公司战略规划相关的资料和信息,提出大致框架，与公司领导讨论规划发展部起草公司战略规划大致框架战略规划框架,征询/归纳公司领导意见，进一步完善公司战略规划规划发展部在广泛的征求总公司领导，各职能部门及下属地方公司领导层的基础上，拟定公司总体战略规划战略规划初稿,确认总公司战略规划，用以指导地方公司战略规划总经理、及公司高层领导会议确认总公司的规划草案战略规划草案,阶段目标主要业务活动主要成果,19,最佳做法案例总公司制定/确认公司战略：在改革开放和有许多不确定因素时，输配电公司必须对行业进行全面分析，以形成致胜战略,评估长期和短期业务市场基本要素供需监管趋势竞争价格趋势技术评估资本市场基本要素增长预期倍数财务市场趋势,资产公司头寸竞争实力与弱点资产头寸对更广泛的成长机会进行整体评估内涵式与非内涵式重要性资金需求风险,树立宏伟目标,对业务机会作优先排序价值潜力可执行性竞争环境投资需求关键风险时间与远大目标的一致性选择业务组合选择价值创造主题和能力发现对组织的影响,财务业绩财务目标的意义投资资本回报率增长速度和时间价值创造主题其他事项：周期性监管与未受监管全球业务组合价值公司局限,主要工作,对执行中的必要措施作优先排序业务水平公司外部（如：华尔街）制订详细的执行计划目标职责关键指标阶段性成果激励,主要工具,公司内外对标,行业结构分析（SCP分析）情景和可能性分析,盈利分析服务成本分析业务态势,SWOT分析,博弈论战略姿态价值定位经济意义分析,20,最佳做法案例SCP模型的作用：从多个角度来分析行业的结构，可能的战略举措和行业的综合业绩表现,行业结构,S,技术突破政府政策/监管变革国内国际资本市场的变化品味/生活方式变化,市场需求分析替代品的产生和充足供应产品的差异性市场增长率市场波动性/周期性市场供应分析制造商的集中程度资本性支出/营运成本结构系统利用率技术革新供应曲线的形状进入/退出障碍行业价值链分析原料供应商的还价能力客户的还价能力信息市场通畅程度是否可垂直整合,市场营销定价数量广告/促销新产品/研发分销生产规模变化扩张/收缩进入/退出收购/并购/剥离垂直整合向前/向后整合长期合同内部运营效率提高成本控制物流工艺研发组织的有效性,财务指标利润率价值创造技术进步社会目标,外部突变,反馈,战略举措,C,业绩表现,P,21,最佳做法案例SCP模型的作用：可用于预测未来行业态势,目前,未来,历史数据,预期外部突变,SCP提供MECE的组织框架明确关键议题突出信息差距理解S、C和P之间的联系,SCP提供强大工具用于预测外部突变对行业未来的影响对S的初步影响对C的后续影响对P的最终影响反馈效应,结构,S,反馈,开展,C,业绩,P,结构,S,反馈,开展,业绩,C,P,22,最佳做法案例SCP模型分析举例：从多方面分析输配电行业的结构,可能的新供应商,技术革新,顾客,监管分析,替代品,负荷增长分析,发电厂,竞争态势,对区域市场的影响电价的可能变化,近期内的技术突破其它新兴技术,顾客群细分顾客关键购买因素分析,区域的政策的变化相关领域的政策和制度的变化市场可能出现的情景,可能的替代品的供应情况,负荷增长率负荷曲线容载比,发电规模发电成本整个区域发电与供电的平衡上网电价,可能的竞争对手市场的竞争环境,宏观经济,地区GDP增长地区产业结构的变化,23,最佳做法案例SCP模型分析举例：六大关键因素的分析将揭示某一区域市场改革的速度与深度,市场因素,说明,备用容量和投资水平,价格监管方案和过渡价格控制,融资渠道,区域电力市场的建立,直接售电,政策和行政影响,情景一：改革迅速，形成竞争市场,情景二：改革有限，竞争加剧,情景三：改革迟缓，市场效率低,市场情景,24,最佳做法案例SCP模型分析举例：美国输配电行业发展趋势,资产所有者,资产经营者,零售商,垂直分解PBR透明的定价竞争性零售商的进入降价压力,可选择的财务结构对债券商、有证券支持的资产的需求风险管理优势盈利压力,技术,资产管理者,资本市场,放松管制,传统的整合型输配电企业,资产所有者资产管理者资产经营者零售商,外部突变,行业结构变化（S）,可能的战略举措（C）,预计业绩表现（P）,利润增长率（）,25,最佳做法案例地方公司制定和确认战略规划：阶段目标、主要活动、主要成果,制定细化的地方公司的战略规划,地方公司的战略规划框架,确认初步的地方公司战略规划框架，用以指导县公司的战略制定进一步详细化总公司的战略规划，制定地方公司各个业务的战略方向征求各县公司经理的意见规划发展部提供支持/指导地方公司战略规划框架各种支持的信息和材料,阶段目标主要业务活动主要成果,细化地方公司的战略规划至具体县公司为参与总公司的战略质询会做准备各县公司在地方公司总经理的指导下，细化与县公司相关的战略规划地方公司的下属公司经理积极沟通，争取最大地发挥相互之间协同效应细化至各县公司的事业部/业务板块的战略规划,26,制定细化的地方公司的战略规划,地方公司制定和确认战略规划,起草地方公司的战略规划框架,确认初步的地方公司战略规划框架，用以指导运作公司的战略制定进一步详细化总公司的战略规划，制定地方公司的战略方向征求各具体运作公司经理的意见规划发展部提供支持/指导地方公司战略规划框架各种支持的信息和材料,阶段目标主要业务活动主要成果,细化地方公司的战略规划至下属具体运作公司为参与总公司的战略质询会做准备各地方公司在总公司规划发展部的指导下，细化与地方公司相关的战略规划地方公司与下属公司经理积极沟通，争取最大地发挥相互之间协同效应细化至各下属公司的地方公司战略规划,3,27,战略规划的修改和最终确认,公司战略质询会,地方公司战略协调会,质询、修改和批准公司各个级别的战略规划,下属运作公司之间相互沟通，促进地方公司内的协同效应战略协调会地方公司战略规划,阶段目标主要业务活动主要成果,建立一个公司上下互相交流的渠道获得利益方的认同战略质询会总公司战略规划,确认公司战略规划规划发展部综合总公司领导，各地方公司领导的意见，对战略规划进行修改总经理最后批准战略规划获得批准的战略规划,4,28,每年一次例会周密筹划举办预备会议与经营计划/预算评估会议分别举行每个下属输配电公司举行一次会议会议日程为一整天，公司战略评估通常在总公司举行，下属输配电公司战略评估在每个输配电企业营业场所举行由首席执行官和/或公司其他负责人(首席运营官、副董事长)主持与会人数有限，确保能进行切实有效的讨论会议气氛严肃紧张认真务实的讨论战略发展负责人需做好提案遭驳回的心理准备各地方输电企业能立刻提供反馈注重真正的战略，而非近期数字,质疑与修改：每年举行一次严肃紧张的评估会议，讨论初步战略规划,4,29,年度评估会议通常历时1-2天，会议日程视具体情况而定,上午9:0010:00上午10:00中午12:00下午12:003:00下午3:005:00下午5:006:00,对照目标评估上年战略目标和执行进度经营环境的变化监管竞争客户:工业和居民发电厂技术战略讨论何处、何时和如何改变行动计划今后3-5年关键决策电网资本投资IT基础设施/系统投资人才培养行动计划和投入资源,与会者:各地方输配电企业总裁企业战略副总裁财务、营销、人力资源负责人及其他相关人士战略发展小组,4,30,会上将决定战略优先性,战略重点,获得高于调控水平的回报一流的管理和运营一流的监管管理和合作关系目标明确的收入增长举措行之有效的资本支出和运作明确高价值客户群、产品和服务实施价格体制，减缓季节敏感性面向未来，确定Group下属USCO和新成立的受监管的公司的定位在Group覆盖范围内不断建立品牌资产极高的客户满意度和客户忠诚度一流的系统性能和极高的价值针对相关法律条款，提出有效的管制放开和解绑方面的举措行之有效的监管关系管理有效地与Group范围内各利益相关方合作，实现电力管制放开和解绑战略性收购天然气和电气输配系统，支持Group的增长战略，并为获得高于调控水平的回报创造机会开发增长机遇，EBIT（息税前收入）年增长率达5%基于业绩的监管进军诸如家庭增值服务（HomeServicePlus)的非传统业务分散发电（燃料电池）利用品牌资产,首要优先,次要优先,美国举例,4,31,最佳做法案例质询、修改和批准战略规划：在评估周期内，在一系列层面对初步规划提出质疑,假设/范围,流程,选择,关于电力市场趋势、监管环境、发电公司行为、技术演变和最终用户需求，你做出了什么假设?如果这些假设是错误的，会对你的战略产生什么影响?关于监管层将在一定时间颁布什么监管政策，你是如何假设的?可能迫使我们改变目前经营方式的最重要的趋势有哪些?电力网络投资的影响如何?如果业务增长了一倍会如何?电价变化的假设如何?什么因素会影响电价?你们尝试了哪种新技术?每项技术的财务影响和利弊如何?,此项规划提出了哪些战略选择?你不准备采用哪些选择或思路?理由何在?在什么情况下你会做出相反选择?你对业务增长的追求足够执著吗?你是否因为资源不足而放弃业务增长?你能否对行业普遍存在的基本假设持反对意见?你如何这样做，这样做取得了什么效果?你建议向监管层施加何种影响?你打算如何影响他们?,你访谈了多少监管人员、客户、竞争对手和行业专家?你如何看待其他国家和市场的经验?你有没有同最佳做法进行比较?你采用什么主要手段制定创新/突破性战略?你如何确保战略举措获得必要的资源?,32,最佳做法案例实施执行与调整举例：全年内开展的定期审核可确保即时调整原战略规划（定期监控）,可能引起高层战略修改的事宜如监管政策的巨大变动灾难性的营运中断金融环境的变化管理层/董事会更换,监管事宜回顾,中期回顾,年终回顾,全年监控战略动态收集市场及监管数据保证实施进程关注新的关键问题分析新战略问题,33,最佳做法案例业绩管理：业绩衡量尺度被确定以评估战略实施表现,通过以赢利，业绩和员工参与为导向的集中业务形式达到出色的业绩表现！,标准,获得高于官方规定的回报率实际净资产回报率与官方净资产回报率的比较达到卓越的客户满意度交易调查与杰出企业进行对标提供优秀的系统表现和价值可靠性SAIDI/SAIFI安全性RIRPVC系统漏洞平均用户成本获得利润增长机遇战略单元的息税前收益,美国举例,34,最佳做法案例组织架构：战略规划部门是输配电公司的关键部门,并与监管管理紧密联系,总经理办公室,内部财务审计,董事会,总经理,资金管理和金库会计和工资采购控制税务,内部沟通公关企业形象,人员和组织发展招聘行业关系健康与安全,战略规划监管管理新业务开发,目标定员*,运营计划预算业绩管理,律师,战略、监管和新业务开发(SRNBD),计划和业绩管理(PPM),财务、会计和采购(FAP),人力资源管理(HRM相当于3,000万美元Eneco,Remu和交易商损失粗估;相当于0.5-1亿美元资料来源:新闻剪报,损失,对零售业务的市场风险管控不善会导致公司的绝大损失,正常市场风险,异常风险,价格风险,数量风险,系统风险,对手风险,运营风险,监管风险,2.25亿美元,7,300万美元,1-3亿荷兰盾,2.70亿挪威克朗,LG2)断电最多占总量的2%;3)如果不进行更多采购活动，将在电力交易所购买,类型,由客户决定1),50%由客户决定1)50%固定,100%固定,10%由零售商决定90%固定,50%固定公司50%固定-非公司2),固定,固定,指数化（按燃料）,20%固定80%指数化(按燃料),固定,市场3),居民,中等商业和工业用户,大型,自行发电,合同,空头/多头,交付,采购,量化购电和售电的合同匹配情况2001年,99,根据量化评估结果，进行市场风险的细分组合和优先排序,清点采购和交付权利与义务,高度风险中度风险无度风险,数量,购电,价格,交付,购电,总体价格风险程度粗估,总体数量风险程度粗估,总体风险粗估,10,10,10,10,5,30,15,Residentials,MidC应包括：往年战略的回顾经验的总结完成计划年度所需要的主要行动计划等,110,最佳做法,关键要素,管理流程,1.下达政策和初步目标,最佳做法属性描述,1.5财务预算编制政策,制定明确的财务预算政策、指南并加以标准化;如包括：资产负债表损益表现金流量必要的财务分析（如净现值等）,1.6经营计划和预算的紧密连接,清晰经营计划和预算的紧密连接：经营计划建立在战略规划的基础上，并应当成为财务预算的起点和基础财务预算将经营计划转化成为财务语言和资源要求，体现在一系列的财务报表等,1.7经营计划和预算流程,设计一项高度互动的自下而上和自上而下的经营计划和财务预算流程，包括以往业绩、管理层对未来发展的理解、资本市场期望和行业趋势,1.8经营计划和财务预算的重视程度,将计划和预算视为达成公司与业务单位业绩合同的关键流程，高层经理负责经营计划的制订,111,最佳做法,关键要素,管理流程,2.制定经营计划和财务预算,最佳做法属性描述,总部计划和预算部门成为流程的高效组织者，能够提供充分的技术指导，帮助业务部门高效地完成编制工作具备畅通的沟通渠道,2.1总部计划和预算部门对于业务单位制订经营计划和财务预算的流程组织和技术指导,经营计划、财务预算成为一个整体的过程，有详尽的经营举措，包括目标概述经营业绩指标及计划主要经营举措、时间、负责人及资源需求现有计划与目标差异风险详细的财务预算表格,2.2.1业务单位提交的经营计划和预算草案的深度,经分析(财务和战略方面)每项举措对所有关键业绩指标的影响后，对其进行优先排序和资源分配,2.2.2业务单位在计划和预算编制过程中确定发展举措的优先顺序,112,最佳做法,关键要素,管理流程,2.制定经营计划和财务预算,最佳做法属性描述,所有预算项目都建立经营计划上，开展各种相关的财务分析，以完整、可靠的资料为依据。分析上也提供多种可选方案,2.3预算数据以经营计划为基础，严格以事实为基础的评估,详细分析可控与不可控收入/成本，而且具体提出风险管理方案,2.4具备风险管理因素,主动进行情景模拟以及制定多项备选方案，为战略制定提供支持,2.2.3提交的计划和预算草案中具有各种运营情景分析,113,最佳做法,关键要素,管理流程,3.质询、修改经营计划和财务预算,最佳做法属性描述,业务单位的草案都统一受到有效的质询；很多时候预算委员会与财务部都会合理的要求业务单位修改草案,相关部门（如预算委员会、财务部、战略规划部）充分具有技术上的能力来有效地质询业务单位的草案,3.1具有质询的正式安排,开展高效、严谨的质询会，相关单位（包括预算委员会、业务单位和财务部、规计部以及相关专业部门）都能够提供意见，经过充分的讨论后达成共识,3.2质询的有效性,4.批准经营计划和财务预算,所有预算限额均转化为经营关键业绩指标并得到严格执行。限额也由预算委员会与各部门共同分解，指标也优先排序,4.2将预算限额转化为明确的经营关键业绩指标,业务单位的草案在充分质询、沟通的基础上，不但能够确保经营目标具有一定高度并切实可行，而且可以保证公司整体经营目标/财务目标的实行，并形成考核依据业务单位对于修正过后的计划和预算成为真正的“拥有者”，对于预算的执行负有责任,4.1经营计划/预算草案的批准和相应责任的形成,114,最佳做法,关键要素,管理流程,5.经营计划和预算执行的考核评估,最佳做法属性描述,业务单位具有一套均衡的关键业绩指标，包括财务目标、客户、内部管理和员工等主题，并对不同业务单位有所侧重，根据关键致胜因素和业务改进杠杆，并具有相应的标竿数据,5.1关键业绩指标的设定,各个业务单位的关键业绩指标限制在一定数量范围以内（如15个），确保口径一致，以使得管理层能够集中力量于最关键的领域，并发现根本的原因,5.2合理、可控的关键业绩指标,设定的关键业绩指标目标是可执行并具有挑战性的，并与金融市场的期望值、行业性质和长期战略目标和致力于经常改进的超额目标进行结合；目标设定的频率根据业务需要，并根据业务目标的发展重新定义,5.3设定关键业绩指标的完成目标,确保业绩指标能与责任、影响指标的能力、与激励机制挂钩；根据目前的业绩制定关键业绩指标报告，因此能制定预防性措施,5.4完善的业绩管理体系,115,最佳做法,关键要素,管理流程,5.经营计划和预算执行的考核评估,最佳做法属性描述,具有定期的（如每季度一次）、正式的考核会对业务单位逐一考核，并在实际业绩和计划差异过大时进行干预业绩考核以解决问题为根本出发点,5.5形成对于业务单位的定期的、制度化的跟踪、考核机制,基于业务驱动力提出举措建议，同时引导管理层对财务业绩和未来趋势进行思考,5.6职能部门（如战略规划部、财务部）对于经营计划/预算执行的分析能力,确保战略计划、预算和汇报系统彼此相连，运作有效;制定将预算假设与战略目标和企业历史业绩相结合的报告,5.7整合预算与财务报告IT系统,根据短期目标跟踪、汇报目前的业绩达成水平；通过致力于产生改正行动来完成业绩管理的循环,5.8良好的业绩审核过程,具有完善的业绩考核和评估流程，并将个人目标达成与业务单位的考核目标达成情况形成科学、合理的挂钩,5.9业务单位的考核指标分解成为个人目标,116,最佳做法,关键要素,组织驱动因素,6.组织架构,最佳做法属性描述,经营计划、预算和业绩管理联系密切，运作有效；充分满足公司经营计划和预算的制定要求,6.1计划、预算和业绩管理三大功能职责清晰、配合密切,流程运转高效，职责分工明确，各个业务单位和职能部门均能形成认真质询、符合实际的经营计划和预算。,6.2流程涉及单位（如业务单位、职能部门）明确清晰职责规划,7.人员素质和技能,高素质的、不同专长的人才的合理分配使得经营计划和预算流程能够高效运转，达到分解公司战略目标的最终目的和促进企业业绩文化的形成,7.1计划、预算和业绩管理三大功能配备不同技能人员,在流程运作过程中得到经常的反馈，并通过激励措施、机遇和价值来进行奖惩管理,8.1计划和预算流程的相关部门获得反馈，技能不断提高，并启动奖惩管理,8.业绩管理,117,经营计划和财务预算流程的主要业务活动及最终成果,流程的阶段目标,从上到下的起草经营计划业务单位领导制订其业务单位的经营计划，并提出实现目标的举措在草拟计划的过程中，业务单位与职能部门之间进行密切地沟通跨业务举措的预算被纳入业务单位的经营计划财务部经理领导编订公司的预算计划综合草案初步拟定业务单位的经营计划/预算起草总公司整体经营计划,争取达到经营/预算的最高质量总经理通过总经理办公会对职能部门、业务单位领导提供指导财务部门和高层管理人员随时提供指导公司领导通过公司质询会对下属业务的经营计划展开质询业务单位领导和职能部门领导负责修订计划，包括对目标提出质疑、明确指出有待弥补的差距修改后的业务单位经营计划/预算,完成经营计划/预算定稿以供业绩评估使用产生总公司与业务领导之间的业绩合同业务单位负责人落实行动倡议以实现修订的预算分管副总批准下属企业的经营/预算计划由财务部发行最终审批后的预算指标，作为业绩评估的基准财务部将数据录入相关信息技术系统总经理最后审批总体经营/预算计划完成业务单位经营计划/预算的定稿综合之后的公司总体经营计划/预算,主要活动,主要成果,总公司下达初步的期望业绩指标,各业务单位制定经营计划及预算,质询/协商/修正各业务单位的经营计划及预算,批准各业务单位的经营计划及预算,季度/年度经营业绩考核及半年度经营计划/预算修订,9月,10月,11月,12月,季度/半年/年度,将远景、战略目标明确到业务单位的经营/预算指标根据总公司战略规划提出总体经营业绩期望指标和财务目标总公司领导批准初步拟定的关键业绩指标，例如收入目标、成本目标规划部门负责并发起经营计划流程；财务部协助分解、设定各业务的期望经营业绩指标财务部下达年度预算编制纲要和相关表格业务单位明确上层下达的指标目标,保证经营计划/预算的正确实施修整经营计划/预算；每季度进行各业务单位逐一考核在实际业绩和计划差异过大时进行干预审批各业务单位的修整要求评估业务成果，在获得批准后重新确定预算投入由财务部/规划发展部负责修整下一季度的经营/预算目标，以反映实际结果修整后的经营/预算计划实现经营/预算计划的滚动制定,战略规划制订及经营计划准备,制订5年战略规划，形成战略举措业务单位准备经营计划公司经过上下反复过程形成战略举措并落实到各个业务单位业务单位收集数据、展开高层领导讨论为即将来临的年度计划和预算制订准备完成战略规划并落实到业务单位进行经营计划的准备工作到位,1,2,3,4,5,118,通过协调多个部门的运作，完成公司的统一经营规划,总经理/决策层,公司职能部门规划部门财务部门,业务单位,下级分属单位,根据总公司战略规划制定全公司经营业绩期望指标和财务目标,9月,10月,11月,12月,对各业务单位的经营计划/预算逐一质询,每季度进行各业务单位逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预；审批各业务单位的调整要求,规划部门在财务部门的协助下分解、初步设定各业务的期望经营业绩指标，财务部下达年度预算编制纲要和相关表格,各部门提供必要的技术协助及指导，各职能部门起草部门的预算方案,初审并汇总业务单位经营计划/预算；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议,参与质询会，向总经理提供分析及技术支持；向事业部领导提供对业务单位经营/预算规划的分析,每月就各业务单位完成情况进行跟踪；对明显的业绩差异提出预警；审查各业务单位的经营计划/预算调整要求,直接领导经营计划/预算制定工作,呈报公司初审本业务单位计划,质询分属单位的经营/预算计划；陈述业务单位经营计划，接受公司质询,参与考核会汇报本业务单位的业绩表现；审批下属分属单位的修改申请；提出业务单位的修改申请,在业务单位领导下，起草本分属单位的经营/预算计划，并与公司规划部和财务部门沟通,提交本分属单位的经营/预算计划，参与质询会,为考核会准备材料；提出经营计划/预算调整要求,如有必要进一步质询/协商；批准经营计划/预算,汇总修正过的下属企业的经营计划/预算，确保公司预算目标的实现,修正本分属单位的经营计划和预算,最后确定成文，下达各分属单位业务单位，形成考核依据,季度/年度,汇总下属分属单位经营计划；呈报总公司,陈述,质询,下达,分解指标,支持,征求意见,意见输入,汇总,批准,汇报,提交,指导,119,三、国际最佳做法案例,120,总公司下达初步的期望业绩指标,确定总公司的初步业绩指标,设定业务单位和职能部门的初步业绩指标,财务预算启动会,上级单位,总经理/决策层,规划部门与财务部门,业务单位/职能部门负责人,阶段性成果,总公司下一年度的初步业绩指标,业务单位和职能部门下一年度的初步业绩指标年度预算手册和提出的要求,下达战略目标下达总公司下一年度的初步业绩指标,主持会议向业务单位和职能部门负责人传达初步的期望业绩指标,把总公司的指标分解为业务单位的业绩指标和职能部门的预算指标制订并分发年度预算手册(包括成本分配方式)以及对业务单位和职能部门的要求,向公司高级管理层提供支持向业务单位和职能部门传达工作安排和需要提交的数据,财务预算的工作安排需要提交的数据清单,参加会议，就目标达成理解和公识,为第二步提供输入,设定业务单位和职能部门的期望业绩指标,制订总公司的业绩指标,1,121,各业务单位制定经营计划及财务预算,业务单位规划、预算分析员,汇总各部门人事要求,汇总各部门资本支出要求,根据各部门工作计划制定成本和开支计划,汇总部门计划，起草业务单位财务预算,协助业务单位领导修改计划向财务部提交经批准的计划,职能部门负责人,制定人事计划,制定资本支出计划,制定下一年度预算和工作计划,业务单位财务预算和部门工作计划的草案,向财务部提交下一年度的预算和工作计划,业务单位经营计划,业务单位/职能部门的人事计划,业务单位/职能部门的资本支出计划,业务单位/职能部门的成本和开支计划,业务单位财务预算和工作计划职能部门预算和工作计划,推动计划进程；为各部门提供技术支持；从公司财务部获得历史数据和其它帮助,阶段性成果,制定人事计划,业务单位各部门,制定资本支出计划,为规划、财务分析员提供部门工作计划,财务部,财务部,提交下一年度的部门工作计划,2,122,汇总/质询/讨论/修改业务单位计划,汇总初步的总公司计划与预算,修改业务单位和职能部门计划及预算,阶段性成果,总经理/决策层,审核汇总的计划与预算,理解业务单位计划中的假设质询业务单位的计划,质询职能部门预算提供改进方向,汇总业务单位和职能部门的计划和预算发现问题和差距向业务单位和职能部门提供初步调整建议,参加并安排质询会为公司高级管理层提供分析和支持,参加并安排质询会为公司高级管理层提供分析和支持,规划部财务部,业务单位负责人,提出业务单位的计划，解释假设和差距对公司高级管理层的质询作出反应,考虑规划和财务部门的初步调整建议，研究是否修改计划及相应预算,根据各自对服务的需求对职能部门的计划和预算提出修改意见质询职能部门计划和预算,审核并批准经修改的计划和财务预算指导业务单位各部门修改工作计划和预算,业务单位规划和预算人员,参加质询会为业务单位领导提供分析和支持,考虑规划和财务部门的初步调整建议在业务单位领导同意的情况下调整计划和相应的预算,参加质询会为业务单位领导提供分析和支持,改进业务单位计划和预算向财务部提交经业务单位负责人批准的计划和预算,职能部门负责人,提出各自的计划和相应预算对质询做出反应,修改职能部门计划和预算向计划和财务部提交经负责人批准的计划和预算,汇总的初步的总公司计划和预算,业务单位计划和预算质询会程对计划及预算的修改意见,职能部门计划和预算质询会议对计划和预算的修改意见,经改进的业务单位/职能部门计划和预算,质询会,业务单位计划和预算质询会,职能部门计划和预算质询会,计划和财务部,计划和财务部,接受计划和财务部门的初步调整建议,必要时修改总公司的计划和预算,计划和财务部,3,123,批准各业务单位计划,汇总总公司计划,批准业务单位和职能部门计划和关键业绩指标,上级公司批准总公司的计划,业务单位和职能部门制定内部关键业绩指标,阶段性成果,公司集团,必要时进一步进行质询和修改,批准业务单位和职能部门的计划和关键业绩指标同业务单位和职能部门负责人签定个人业绩合同,批准总公司计划,规划部财务部,汇总修改后的业务单位计划，确保总公司的财务指标得到支持,汇总总公司计划并制定月和季度计划将计划提交给经理办公会，请求批准,职能部门负责人,对进一步质询作出反应必要时修改计划,最终的业务单位/职能部门计划和关键业绩指标,业务单位负责人,对公司高级管理层的进一步质询作出反应,批准个人的或者部门的关键业绩指标,支持业务单位负责人回复总公司的质询必要时修改计划将年度计划拆分为月和季度计划,在业务单位负责人的领导下制定个人的或者部门的关键业绩指标,最终的总公司计划,汇总的总公司计划,总经理/决策层,签定个人业绩合同,签定个人业绩合同,必要时进一步修改业务单位计划,个人的和部门的关键业绩指标,考核流程,将计划定稿，以作为考核业务单位和职能部门的依据,签定个人业绩合同,业务单位规划和预算,4,124,月度/季度/年度经营业绩考核及半年修订计划,月度跟踪业务单位经营情况,公司集团,评估公司高级管理层的业绩,必要时审核/批准调整后的总公司计划,公司高级管理层,追踪计划实施情况在出现业绩差距时要求采取补救措施,评估业务单位/职能部门业绩,决定年度财务预算是否需要调整批准业务单位修改后的计划,人力资源部,业务单位/职能部门负责人,汇报业绩确定有待改进的领域，制定行动计划,评估部门业绩,在得到公司高级管理层批准时修改业务单位计划,对业务单位负责人提供财务报告和分析，准备考核会,阶段性成果,季度业务单位业绩报告业务单位改进计划季度总公司业绩报告,业务单位业绩分析报告总公司业绩分析报告,在必要时修改业务单位和总公司计划,规划部财务部,提供财务季度报告和分析，供考核会参考,提供业务单位/职能部门业绩分析资料,调整总公司计划汇总调整后的业务单位计划，保证总公司的新目标得到足够支持,提供业务单位部门业绩分析报告,在必要时调整业务单位计划,季度召开业务单位经营考核会,半年考虑是否修订计划,年终业绩考核会,以业绩评估为依据进行激励,追踪计划实施情况在出现业绩差距时要求采取补救措施,提供财务月报告和分析,在出现业绩差距时采取补救措施,为业务单位负责人提供财务报告和分析,月度业务单位财务报告业务单位改进计划月度总公司业绩报告,批准公司高级管理层的奖金,决定业务单位/职能部门负责人的奖金,计算，分配奖金,向人力资源部提出奖金建议,业务单位部门奖励方案业务单位负责人奖励方案职能部门奖励方案,为人力资源部提供财务数据,业务单位规划和财务部,5,125,总经理办公室,内部财务审计,总经,资金管理和金库会计和工资采购控制税务,内部沟通公