（工商管理专业论文）美的集团招聘管理提升对策研究.pdf

a b s t r a c t h u m a l lr e s o u r c e s m a n a g e m e n tm e a n s e n t e r p r i s e su s et h em o d e mo 佑c e p r o c e d u r ec a r r yo n p l a n n i n g ，o r g a n i z i n g ，c o m m a n d i n g ，c o n 劬l l i n ga 1 1 das 甜e so f a c 1 t i e so fc o o r d i n a t i n go n a c q u i s i t i o no ft h eh u m a n r e s o u r c e s ( c h o o s e ) ，d e v e l o p i n g lt r a l n j ，k e 印1 n g ( s t a y ) a n du t i l i z i n g ( m a k eu s eo f ) t or e a c h r e a l i z i n ge n t e r p 涮 sd e v e j 叩m e n t g o a lf i n a l l y c h o o s i n gh u m a nr e s o u r c e ss c i e n t i f i co rn o tc o n c e m st h e s 叭l v a 上a n dd e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s e sd i r e c t l y ，a p p r a i s a la n d c h o i c eo nt a l e n t si n n 啪a i lr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，t h ea c t i v i t y o fr e c r u i t i n go fh l l i l l a n r e s o u r c e s i s i m p o r t a n ts u b j e c tt oa n ye n t e r p r i s e m e d l au r o u ps t a r t sa n u n d e r t a k i n ga n dd e v e l o p si n t oi n t e m a t i o h a l 胁l o u s e 唧n s e so v e rt h ep a s t4 0y e a r sa st h ew h i t eh o m e a p p l i a n c e s 百a n t ，c a l l tp 砒g o o d 锄p 1 0 y i n gm e c h a n i s m m e d i ag r o u pa t t r a c t sg l o b a lt a l e n t s - j o i n i n gw i t hb r o a d 曲d t h l st e x t , a st 1 1 ea u t h o r sb a c k g r o u n dw i t h h u m a nr e s o u r c e s 、v o r ke x p e r i e n c ei n m e m a 嘶u p ，s 啪a n ds t u d yt h eb a s i cs t a t eo fh u m a nr e s o u r c e so fm e d i a g m u p n a sa i l a j y z e dt h e c h a r a c t e r i s t i co fm e d i ag r o u p s r e c r u i t i n gm 觚a g e m e n t ，舶m a i l a l y z l n gt 1 1 e1 n i l u e n c eo fd e v e l o p e da n d c h a n g e a b l ei m p r o v i n g r e c m i t i n g o f c o 咖r a t ec u l 眦t ot h ea c t i v i t yo f b u s i n e s s ，r e c r u i tt ou s es t a t ea n dh u l l l a l lr e s o w c e s s e e ds e i e c t i o nw i t hl e a v et om a t c h r e s p e c tr e f l e c tm e d i ag r o u pr e c r u i tm a n a g e m e n t p r o b j 锄t h a ts t o r ei ns e v e r a l g r e a tl i n kp r o f e s s i o n a l t o o l ，h a v i n ge x p l 舭dt h e c o m p 删眦l yt y p i c a lp r o f e s s i o n a lt o o lo fr e c r u i t m e n ta tp r e s e n ta tt h es 锄e t i m e i e c o m p e t e n c ym o d e l ，s t r u c t u r ei n t e r v i e wl a w , h a v ep r o p o s e dt h ec o u n t e n n e a s u r e so f m a n a 9 1 n gp r o m o t i o nt h a tm e d i ag r o u pr e c r u i t s ，i n c l u d i n g t h ee s 切b l i s l l l l l e n to f 1 n s t l t u t l o n a lf r a m e w o r kg u a r a n t e e s ，m a k i n gs p e c i a l i z e dt e a m ，p r o f e s s i o m lo f h 啪a n r e s o u r c e s ，a 1 1 ds e t t i n gu pt h et h r e eo fh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ts y s t e ms e v e r a l 删1 1 n ko f h 啪觚r e s o u r c e st h a ts e l e c t i n g ，u s i n g ，e d u c a t i n g , l e a v i n g c a l lc 0 0 p e r a t e k e yw q r d s ：h u m a n r e s o u r c e ；r e c r u i t m e n t ；c o m p e t e n c ym o d e l ； m b a 学位论文作者：黄远光 美的集团招聘管理提升对策研究 目录 前言l 一、美的集团招聘管理特点与招聘流程和方式3 ( 一) 美的集团人力资源概况及基本用人机制3 ( 二) 美的集团招聘管理特点5 ( 三) 美的集团招聘流程和方式1 0 二、美的集团招聘管理存在的问题及成因l7 ( 一) 企业文化及组织架构设置的影响1 7 ( 二) 招聘工具应用与招聘组织实施方面1 9 ( 三) 招聘未与人力资源其他职能形成良好的互动2 l 三、美的集团招聘管理提升对策2 4 ( 一) 组织架构设置和流程上的调整2 5 ( 二) 改进招聘工具应用与招聘活动组织实施2 6 ( 三) 搭建完善的选育用留体系3 9 参考文献4 3 后记4 4 附表4 5 m b a 学位论文作者：黄远光 美的集团招聘管理提升对策研究 刖舌 改革开放以来，民营经济进入了一个持续发展的阶段。无论是在吸纳就业还 是在创造价值利税等方面，民营经济都发挥着重要作用，成为国民经济的重要组 成部分。据统计，全国已有3 2 0 0 多万户个体私营企业，解决了8 0 0 0 万人的就业问 题，我国民营企业总户数已达8 0 0 万家，分别占全国企业总数9 9 、工业产值6 0 、 工业增加值4 0 、实现利税7 7 、出口额6 0 、城镇就业机会的7 5 ，民营企业的 年产值增长率一直保持在3 0 左右，远远高于同期国民经济增长速度。随着国家 改革开放的深入，对于非关键行业国家实行“国退民进”政策，以美的集团、华 为技术公司等优秀企业为代表得中国民营企业进入一个发展壮大的良好时机。 创业于1 9 6 8 年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域 的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基 地。1 9 8 0 年，美的正式进入家电业；1 9 8 1 年开始使用美的品牌。目前，美的集 团员工近8 万人，拥有美的、威灵等十余个品牌。除顺德总部外，美的集团还在 国内的广州、中山、安徽芜湖、湖北武汉、江苏淮安、云南昆明、湖南长沙、安 徽合肥、重庆、江苏苏州等地建有生产基地；在国外的越南平阳基地已建成投产。 美的集团工业基地占地总面积超过7 0 0 万平方米。美的集团在全国各地设有强大 的营销网络，并在美国、德国、英国、迪拜、日本、香港、韩国、加拿大、俄罗 斯、巴拿马、法国、马来西亚、越南等地设有1 3 个海外机构。 美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、 电饭煲、饮水机、微波炉、洗碗机、电磁炉、风扇、电暖器、热水器、灶具、吸 油烟机、消毒柜、电火锅、电烤箱、吸尘器等家电产品和压缩机、电机、磁控管、 变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链，拥 有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。2 0 0 6 年，美的集团整体 实现销售收入达5 7 0 亿元，同比增长2 5 7 0 ，其中出口额2 2 亿美元，同比增长2 5 。 在“2 0 0 6 年中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值跃升到3 1 1 9 0 亿元， 位居全国最有价值品牌第七位。2 0 0 6 年6 月，由广东企业联合会，广东省企业 家协会评定的“2 0 0 6 广东企业1 0 0 强”中，美的集团名列第四位。2 0 0 6 年7 月， 国家统计局公布的“中国最大5 0 0 家企业”美的集团排名第5 3 位。2 0 0 6 年9 月中国企业联合会，中国企业家协会第五次向社会公布了中国企业5 0 0 强年度排 行榜，美的集团位列第6 3 位。在保持高速增长的同时，美的集团也为地方经济 发展做出了积极的贡献，从1 9 9 0 年代至今上交税收近超过9 0 亿元，为社会福利、 1 m b a 学位论文作者：黄远光美的集团招聘管理提升对策研究 教育事业捐赠超过8 0 0 0 万元。展望未来，美的将继续坚持有效、协调、健康、 科学的发展方针，形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管 理差异化的产业格局。拥有健康的财务结构和明显的企业核心竞争优势，并初步 具备全球范围内资源调配使用的能力，以企业整体价值最大化为目标，进一步完 善企业组织架构和管理模式，在2 0 1 0 年成为年销售额突破1 0 0 0 亿元人民币的国 际化消费类电器制造企业集团，跻身全球白色家电制造商前五名，成为中国最有 价值的家电品牌。 员工招聘就是企业采取一些科学的方法寻找、吸引应聘者，并从中选出企 业需要的人员予以录用的过程。员工招聘作为一种科学管理活动出现的很早， 在泰罗的科学管理时代，就已经创造了招聘、甄选、工作分析等工作。这些工 作一直是人力资源管理的具体业务活动，是人力资源管理的基础和主要职能。 不管是新企业，还是老企业都要进行员工招聘。因为对于企业的员工来说，随 着组织环境和组织结构的变化，员工的素质也在不断的变化，因此，员工要不 断更换，老的退休、不合格的解雇。人力资源部门需要不断吸收新生力量，为 组织不断适应市场和发展需要，提供可靠的人力保障。 我们要关注员工招聘的活动，更要从整体的人力资源工作角度来看招聘活动 的目标。招聘活动最浅显的目标反映几位获得企业需要的人员。新补充进来的员 工就像是制造产品的原材料，它的素质高低对企业今后的生产经营活动会有很大 的影响。如果不能招聘到适合企业的员工，企业在时间和资金等方面的投入都会 有很大的浪费，并且可能影响企业员工的士气。因而以获得企业需要的人员为目 标有利于保证企业人员的素质，提高人员的使用效率，同时为增加企业员工满意 度和凝聚力创造条件。招聘工作还应立足于减少不必要的人员流失。企业不仅要 招到人更要留住人。能否留住有用的员工，招聘工作的好坏是一个重要的因素。 应该肯定的是，那些认可公司的价值观、在企业中能找到适合自己兴趣、能力的 岗位的人，在短期内离开公司的可能性就比较小一些。而这就有赖于招聘过程中 双方信息的有效传递和企业对应聘者的准确评价。招聘活动管理还有助于树立企 业形象。招聘过程是企业代表与应聘者直接接触的过程。负责招聘的人员的工作 能力、招聘过程中对企业的介绍、面试的程序以及招聘、拒绝什么样的人等都会 成为应聘者评价企业的依据。招聘过程既可能帮助企业树立良好的形象、吸引更 多的应聘者，也可能损害企业形象、使应聘者失望。本人调研了美的集团招聘管 理，分析了美的集团招聘管理的特点，并针对目前招聘中存在的不足提出了部分 改善提议。 2 m b a 学位论文作者：黄远光 美的集团招聘管理提升对策研究 一、美的集团招聘管理特点 ( 一) 美的集团人力资源概况及基本用人机制 l 、一个企业成功的关键在于人才的质量与数量，而激活人才的关键在于机 制与制度建设，在于治理结构、组织与人才管理机制。美的经营管理机制最大的 一个特点是能够在有效控制的基础上持续激发活力，通过机制与制度建设形成了 内在的竞争优势。企业的发展，离不开人力资源的支持。历经4 0 年的发展，美 的集团从2 3 位村民集资5 0 0 0 元筹办的街办小厂，发展成为国际知名的白色家电 业巨子，是与其良好的用人机制分不开的。美的以宽广的胸怀，吸引着全球的人 才加盟。有这么一句话，概述了美的集团用人的特点：6 0 年代用北窖人( 北窖 镇是美的集团总部所在地，位于广东省佛山市顺德区) ，7 0 年代用顺德人，8 0 年代用广东人，9 0 年代用中国人，进入2 1 世纪以来，美的放眼全球，吸引全球 的人才加盟。美的当前有员工8 3 1 8 5 人，学历构成及年龄构成如表l 所示： 表1截至2 0 0 8 年1 月1 日美的集团员工年龄构成及学历构成 年龄 2 0 一2 93 0 3 94 0 4 9 5 0 以上 比例7 0 2 5 4 1 学历大专以下大专本科硕士及以上 比例 3 5 1 9 4 4 2 其总体特点符合大型制造业的一般情形：2 0 一3 9 岁的中青年占总人数的9 5 以上，是一个非常年轻、有活力的组织；美的集团下属的美的制冷家电集团高层 团队平均年龄3 5 岁，一般管理层平均年龄2 6 岁，可谓“少年企业”。大专及以 上的比例为6 5 ，尤以以本科学历为主，占4 4 ；硕士以上占2 。招聘的重 点亦是年龄2 0 3 9 岁的本科毕业生j 2 、美的秉承“赛马不相马”的灵活用人机制，敢于为员工提供发展的空间 和平台。梁启超说：“老年人常思既往，少年人常思将来。惟思既往也，故保守； 常思将来，故日新。 一个充满惰性的组织，必然是一个老人充斥的世界；一个 常变常新的组织，必定会使人才脱颖而出。在美的员工个人的发展往往超出预想， 美的建立在充分放权基础上的信任，以及赛马而不相马的机制，能使有能力的人 才迅速出位。这已经成为美的的传统。美的每年接收的毕业生，很多没有市场经 验的人，都被派往市场一线，让他们独立操作一个区域市场，使其在职业生涯起 3 m b a 学位论文作者：黄远光美的集团招聘管理提升对策研究 点，便拥有一个较高的平台。现任美的制冷家电集团洗衣机事业部总裁的王先生 感受颇深，王先生刚进美的的时候，公司准备派他到分公司开拓市场，王先生心 中惴惴不安，因为当时各地的业务员大部分还是顺德人，很排挤外地人，外地业 务员很少有回来的，基本是自生自灭。王先生形容自己当时是“踏上了一条不归 路 ，他当时为自己盘算了一下，希望在三年内可以当上分公司副经理。结果， 他到分公司还不满三个月，美的便进行了事业部制改革，更换了以前的大部分分 公司经理和业务员，王先生在此次变革中一下子成为分公司经理，大大超过自己 当初的设想，后来，王先生一步步做到了销售科长、副部长、市场总监，营销公 司总经理，直至今天的事业部总裁。在很多场合，王先生从不讳言自己得益于美 的用人制度的不断突破。王先生的感受是，如果不是美的用人制度的变革，自己 根本就无法想像能在三个月内做到分公司经理，也更无法想像能有今天的位置。 再如现任制冷家电集团家用空调国际事业部总裁李先生，1 9 9 7 年其毕业于西安 交通大学，加入美的，美的空调事业部成立之初，李先生参与了美的空调营销管 理变革，担任营销管理科长；随后他在美的空调进一步规范管理体系，这使他成 为国内营销公司的管理部长；当美的空调加强战略和文化管理，以价值观牵引组 织和个人的时候，李先生则成为空调事业部营运发展部部长：再后来，2 0 0 1 年 美的成立冰箱公司，李先生就成了冰箱公司总经理。2 0 0 4 年美的集团成功北上 收购老牌国企荣事达集团的冰箱和洗衣机产业，2 9 岁的李先生担任年销售额过 人民币3 0 亿元的美的荣事达合资公司总裁，距离大学毕业才7 年。这些优秀的 职业经理人能够在美的这个高速发展的企业中，获得一般人难以得到的机遇。美 的这样的发展平台，对于人力资源招聘工作是有力的后盾。 3 、美的实行严格的业绩导向，一切以业绩说话。美的集团的员工和管理者 在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。长久以来，美的集团认可一 些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完 成，经理人就要下课。在美的，每个人证明白己的时间很短，基层的业务员一般 只有3 至6 个月，事业部总经理以往也是一年一聘，从0 7 年开始改为3 年一聘。 美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上 至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的。业绩 导向的文化加快了人力资源的流动，人力资源结构优化给招聘工作带来更大的压 力和动力。 4 m b a 学位论文作者：黄远光美的集团招聘管理提升对策研究 ( 二) 美的集团招聘管理特点 1 、美的集团对人才的需求特点。美的经营的一个基本特点就是业务发展迅 速，人才需求量非常庞大，现有人才远跟不上业务发展的需要。美的的竞争优势 主要是基于规模基础上的低成本优势，美的的产能、产量、销量均要做到国内前 三名。截至2 0 0 6 年，美的的家电产品年产量超过了8 0 0 0 万台，主要产品都居国 内同行业销量前三名。其中，电风扇、电饭煲、电暖气多年位居世界第一：饮水 机、电磁炉、电火锅全国第一；微波炉、空调居全国第二；空调电机、压缩机全 球第一；磁控管居全球前两位，规模效应给美的带来了巨大的竞争优势。美的集 团白创业以来一直保持着健康、稳定、快速的增长。上世纪8 0 年代平均增长速 度为6 0 ，9 0 年代平均增长速度为5 0 。新世纪以来，年均增长速度超过3 5 。 业务的迅速增长，造成了人力资源的巨大需求缺口，现有人力资源的成长跟不上 业务发展的需要，在美的，所有的事业部均在大规模招聘。其中作为家电制造业， 又以中高级人才为需求主体，而中高级人才在中国一直是卖方市场，如家电行业 最基本的设计职位一一结构开发工程师，其一般要求为机械相关专业，掌握2 维 和3 维设计绘图软件，了解塑料成型和钣金成型知识，具备此等条件的人员非常 多，但目标群体可以从事的公司和业务也非常多，因此招聘的难度亦大。 2 、以事业部人力资源部为实施主体。1 9 9 7 年美的开始实行事业部制改革， 是国内比较早采用完整的事业部制的企业之一。事业部制起源于通用汽车，非常 适合大规模或超大规模的组织。事业部制的划分一般有按照产品( 业务) ，或按 照所在业务的区域，或按照所服务的客户划分三种形式。美的实行按照产品品类 划分事业部，推进企业内部市场化，是一种典型的分权制的管理，让每一个下属 事业部享有包括人力资源、采购、研发、制造、销售各方面的所有经营权。各事 业部实行严格的独立核算，并在内部的经营管理上拥有自主性和独立性。事业部 既是受集团控制的利润中心，又是产品责任单位及市场责任单位。集团公司将利 润下放，各事业部以利润为中心，各事业部下属工厂以成本为中心。以下图中的 美的集团中最大的事业部一一年销售超过2 5 0 亿元人民币的家用空调事业部为 例，制冷家电集团为美的集团下面的二级集团，家用空调事业部隶属于制冷家电 集团，与家用空调相关的所有业务归属本事业部，同时在广东顺德、安徽芜湖、 湖北武汉、广东广州都设有工厂。各事业部均有独立的人力资源部，各自负责相 应事业部的人力资源工作。为此，招聘工作均由各事业部进行实施( 见图1 ) 。 m b a 学位论文作者：黄远光美的集团招聘管理提升对策研究 美的集团 日用家电集团制冷家电集团机电装备集团房地产事业部本部 中央空调事业部家用空调事业部 冰箱事业部洗衣机事业部 广东顺德工厂安徽芜湖工厂湖北武汉工厂 广东广州工厂 图l 美的集团家用空调事业部组织架构简图 3 、内部招聘与提拔、外部招聘( 包括校园招聘和社会招聘) 共同结合的多 种多样的招聘渠道。以事业部为实施主体，针对管理人员的招聘渠道主要有两大 类：其一为内部提拔，其二为外部招聘，外部招聘又分校园招聘和社会招聘两种。 根据当前人力资源管理的实际，美的认为外部招聘和内部招聘各有长短，具体的 使用要根据企业的战略计划、招聘岗位、上岗速度以及经营环境等综合考虑。例 如，通用电气数十年来一直都从内部选拔c e o ，而i b m 、h p 等公司则多从外部招 聘c e o ，因而哪个招聘途径更好并没有标准答案。 美的内部招聘候选人的来源主要有：公开招聘、晋升、平级调动、岗位轮换、 重新雇用或召回以前的员工等。其中，公开招聘是面向企业全体员工，晋升、平 级调动和岗位轮换则局限于部分员工，重新雇用或召回以前的员工就是吸引那些 因企业不景气等原因而被企业裁撤的人或者在竞争中被暂时淘汰的人。内部招聘 的方法主要有职业生涯开发系统和公告招聘两种。 职业生涯开发系统就是针对特定的工作岗位，在企业内挑选出最合适的候选 人，将他们置于职业生涯路径上接受培养或训练。这种方式的优点能够帮助企业 留住企业的核心人才，而核心人才对于企业来说，是一种不可替代的竞争力来源， 所以这一点对企业就显得格外重要。并且它还有助于确保在某个重要职位出现空 缺时，及时填补上合格的人员，而这可以使企业避免由于重要职位上的人员突然 离职而带来的损失。美的当前主要使用后备骨干班的形式来实现职业生涯系统， 目前已经取得良好效果，如为加快美的制冷家电集团管理人才梯队的建设步伐， 制冷管理骨干系统地进行相应的培养和开发，制冷集团行政与人力资源设计和开 发了制冷职能部“管理骨干训练营”，制冷家电职能部各部门共有2 0 位学员经 6 m b a 学位论文作者：黄远光 美的集团招聘管理提升对策研究 过筛选入营。至今，制冷职能部的管理骨干训练营已经进行了两期封闭外出培训， 内部讲师和外部讲师讲授相结合，学员获得了相应的知识和技能转移。截至2 0 0 8 年2 月2 2 日，已有1 0 位学员获得晋升，晋升率为5 0 。但是职业生涯开发系 统潜在的问题就在于它在对企业核心人才的培养的同时可能忽视那些未被选中 的人员，这可能会对他们产生负激励作用，企业可能也会因此失去一些优秀的员 工。另外如果目标职位一直不出现空缺，那么就可能会使被选中的人员由于期望 没有兑现而感到灰心。 目前，一些企业为避免职业生涯开发系统对未被选中员工带来的负面影响， 借助计算机化的技能清单资料提供的信息来完善对员工的挑选。这样，既保证了 企业时刻能找到最适合的人才，又可以避免未选上的员工丧失工作积极性。技能 清单包括员工的资格、技能、智力、教育和培训等方面的信息。并对这些信息进 行及时的更新，来全面和及时地反映所有员工的最新技能状况。首先，人力资源 管理部门可以通过对个人记录进行查寻，总结所有员工的资料。这样可以发现那 些所受教育和具备的技能低于现在的职位的人，也可以发现那些有进一步培训潜 力的人或者那些恰恰有空缺职位所需要的资格的人。人力资源管理部门可以运用 计算机建立资料库来开展这项工作。然后，企业建立技能银行，也就是技能资料 库。在这种银行里，可以设置许多技能项目，如“空调结构开发工程师 项目之 下，有所有那些接受过相关教育或者有相关经历的人的有关信息。对于这些信息 可以根据日常的变化作以调整。我们可以惊奇的发现，其实一些员工不需要从外 部招聘，原来企业已经有了，而由于信息的不通畅没有发现而己。公告招聘则是 一种向员工通告现在企业内部职位空缺以进行内部招聘的方法。公告中应描述工 作职位责任和义务、工资水平、工作日程和必要的资格条件，并告知与这次公告 相关的信息，如公告的日期和截止申请日期、申请的程序、测试内容和联系方式 等，所有认为具备资格的员工都可以申请该职位，通过竞聘选出最合适的人选。 公告招聘给员工提供了一个平等竞争的机会，让员工看到了可能的晋升机会，这 样他们就会更加努力提高自己的工作绩效了。同时，公告招聘还确保了企业内最 适合的员工有机会从事该项工作。工作公告是面向全体员工的，所以职位候选人 的范围会更广，从而保证选择的效果。美的规定管理职位空缺半年以上仍未招聘 到位时，则采用公告招聘的办法，亦有很多成功的案例。但是这种方法的也有很 多的缺点，比如这种方式比较费时，职位候选人广导致招聘花费的时间往往会很 长。企业内部可能还会缺乏一定的稳定性，如，有的员工由于不明确方向而跳来 跳去。 外部招聘中，校园招聘除了引进毕业生外，另外一个不容忽视的作用就是对 公司品牌的推广，因此受到了全球大公司的青睐。世界上优秀的企业都不“嫌弃 m b a 学位论文作者：黄远光 美的集团招聘管理提升对策研究 新手”，如麦当劳等，他们的理由是：没有做事的经验，就好比一张白纸，对公 司管理观念和企业文化的灌输更容易接受。没有经验的员工更具可塑性的优势， 他们往往对工作任劳任怨、埋头苦干。换言之，没有小字辈加盟的企业，就会缺 乏新的活力与生机。大学毕业生与从社会上招聘的员工相比，一个显而易见的优 点是：他们没有家庭的拖累，因此能够更加全身心地投入到工作中去。在中国目 前阶段，家庭、个人生活与工作之间存在较大的冲突，比如，女性员工为了照顾 小孩宁愿去干一些比较轻松的工作。诸如宝洁这样的跨国公司就走得更远，他们 所有的员工都是通过校园招聘进入企业的，也就是说，宝洁不招聘有工作经验的 员2 1 1o 大学毕业生是企业管理者和技术人员的重要后备力量，因此，许多跨国公 司在校园招聘的都是管理培训生，他们把大学毕业生作为未来管理者进行培养。 在校园招聘中，优秀公司更为注重的是大学毕业生管理才能的潜力，而不单单考 虑大学毕业生的专业背景、学习成绩等因素。这些公司之所以这么做，是因为他 们都是内部选拔管理者。尽管对于内部招聘和外部招聘并没有一个定论，但是优 秀的公司还是倾向于在内部提升管理者，因为从内部提升的管理者更加了解公司 的文化，具有更高的忠诚度。美的集团从1 9 9 7 年起，每年均举行全国巡回的大 型校园招聘活动，至今已经持续1 0 年，近几年每年招聘大学毕业生1 5 0 0 人以上， 毕业生经过严格的培训，很多成长为美的的中高层干部或业务骨干。但校园招聘 与其他招聘方式相比，一个明显的缺点是成本高。美的在全国各地进行巡回招聘， 招聘成本是非常高的。这不仅包括花费在招聘上的直接成本，如宣传册的印制等， 还包括很多间接成本，如校园招聘代表花费的时间和精力。 外部招聘的另一种方式则为针对社会的社会招聘工作，美的现阶段的社会招 聘渠道主要有： 网络渠道：为最常用渠道，优点为使用方便，人才存量大，费用相对低廉， 但人才质量不高，特别对于美的集团招聘需求的主体中高级人才来说，存量不大。 代表网站有前程无忧( w w w 5 1 j o b c o m ) 、卓博人才网( w w w j o b c n c o m ) 、中国 人才热线( w w w c j o l c o m ) 等，美的一般与这些网站均签订了年度高级会员合同。 人才市场( 含高级人才专场) ：也是传统的常用渠道之一，优点为面对面交 流，招聘效果直接，但中高级人才仍然难以有效获取；代表人才市场有广州南方 人才市场、深圳人才大市场等。后来在普通人才市场的模式上，又出现了专门针 对中高级求职者的高级人才专场，这些高级专场一般对进场人员设置严格的毕业 年限和工作经历的限制，效果较普通人才市场好，但费用较高。 招聘报纸：报纸为最传统的招聘渠道之一，其特点为覆盖面广，但时效性强， m b a 学位论文作者：黄远光美的集团招聘管理提升对策研究 费用较高，而且随着信息产业的发展，越来越少求职者通过报纸求职，目前该渠 道在美的集团使用较少。 专业刊物：美的主要在家电相关的专业刊物上登载部分招聘广告，如空调 商情杂志，可以面对空调行业专业人士。其特点为为针对目标群体明确，但受 众非常有限，仅仅适用于小数量的专业人才招聘。 企业内部猎头：由美的的人力资源工作人员代替猎头，全面收集同行企业内 部通讯录，划出其组织架构图，输理目标群体后直接与其联系。内部猎头目标明 确，沟通直接，但候选人往往没有心理准备，招聘难度较大，需要更多的沟通和 时间。适合目标明确的高级人才，优势在于对招聘需求的把握较猎头中介更准确， 招聘成本低。缺点：受数据库资源限制，耗费精力较大，在招聘队伍力量不足时 会影响整体工作的开展。 外部专业猎头：适合高级人才，优势在于招聘专业技术人员、高级管理人员 方面。招聘过程隐密，保密性好。缺点：周期长，招聘费用昂贵。猎头效果与猎 头公司相关行业背景、地位、资源面及评价手段等相关。招聘费用一般为招聘职 位年薪的3 0 ，费用昂贵。美的集团一般针对高级外籍专家和高级管理人员会使 用此种方式，但使用频率不高。 内部推荐：即由美的集团内部员工推荐合适人员，其招聘特点为招聘成本小、 应聘人员素质高、可靠性高，职位候选人对公司内部有所了解、对工作有较实际 的期望，对招聘专业对口人才比较有效。它的好处在于，现有的员工对美的集团 很熟悉，而对自己的朋友也有一定了解，基于这两方面的了解，他会有一个基本 把握，那个人是否适合美的，在美的大概会不会成功。这比仅两个小时的面试要 有效得多，相互的了解也要深得多。美的集团非常鼓励员工推荐优秀的人才给公 司，并制订了相应的内部推荐奖励办法，如果推荐了非常优秀的人，推荐员工还 会收到公司的奖金。但需防止亲朋关系影响客观公正评价。 行业展会：在行业展会中，用人企业和应聘者可以直接进行接洽和交流，节 省了企业和应聘者的时间。行业展会由于应聘者专业比较对口，工作范围基本属 同行，针对性强。但招聘高级人才还是较为困难。成本较低。缺点则是在行业展 会中进行现场招聘需要采取灵活可行的方式进行。要避免竞争对手的恶性模仿。 与国内外知名高校合作联合培养博士后：美的于1 9 9 9 年建立国家级技术研 发中心，申请了5 个企业博士后工作站。这些博士后工作站可与国内外知名高校 联合培养博士后，主要针对家电行业基础技术研究，如直流变频空调研究、流体 机械方面的风机风道研究等。美的曾一次性引进博士后5 人，迄今与西安交通大 m b a 学位论文作者：黄远光 美的集团招聘管理提升对策研究 学、清华大学等国内一流高校联合培养了博士后1 0 余名，这些博士后出站后， 基本都留在美的工作，给美的带来强大的人才优势与实力。 现阶段校园招聘与社会招聘在美的均为招聘重头戏，但相对来说社会招聘难 度更大，美的逐步往内部提拔和校园招聘为主的方式发展。 ( 三) 美的集团的招聘流程和方式 1 、校园招聘流程。美的的校园招聘流程主要分毕业生目标人群初选及校园 招聘录用两大阶段。毕业生目标人群初选阶段除前期的推广宣传外，有全国校园 宣讲，毕业生网上投递简历、网上进行素质测评、招聘工作人员初步筛选简历四 大环节，一般历时一个月以上；校园招聘录用则是针对已经筛选出来的毕业生， 美的组建由招聘主管带队的面试官队伍再到全国高校中进行候选人的笔试、复 试，结构化面试，最终确定毕业生的录用签约活动。校园招聘流程图如图2 所示： 2 、校园招聘的依据：对于大部分公司的来说，需要确认其招聘甄选“基本 门槛”的定位问题。不同公司根据其不同的用人理念，招聘甄选的“门槛”可能 定位为候选人的硬件条件或者软件条件。例如，一定的工作年限、特定行业的从 业资历、本科以上的学位等条件，通常被视为“硬件条件”；而沟通、协调、谈 判、学习等能力素质，往往被定义为“软件条件”。一家公司在招聘面试过程中 将何种条件设为“基本门槛”是一个十分关键的问题。随着越来越多的公司将合 格、优秀的人才视为其长期战略达成的一个关键性支持因素，现代企业在招聘甄 选中，逐步形成了一个将关注重心由传统的知识、技术和经验等硬件条件转向应 聘人员的能力素质等软件条件的趋势。许多公司认为：优秀的员工必须同时具备 较高的能力素质与良好的知识技能。前者是经过长期教育、环境熏陶和遗传因素 影响的结果，它包括了一个人的行为习惯、价值观和基本态度等方面。后者则是 通过职业培训、经验积累而获得。两者有时互为因果，但相对而言，工作技能较 容易通过培训、学习改变及获得，而能力素质相对较难在短期内培养。因此，对 能力素质的评估也逐步成为了这些公司招聘甄选中的“基本门槛”。美的集团的 人力资源管理已经逐步进入同企业长期发展战略相联接的阶段，核心能力模型代 表着美的集团对全体员工基本素质和能力要求，将作为招聘甄选中的“基本门 槛”，协助集团招募到能够适应公司未来发展需要的、认同公司价值观、能够和 公司共同成长的员工。针对不同性质的招聘( 社会招聘校园招聘) 和不同层级 的应聘人员( 资深人员初级人员) 或者不同类别( 营销、技术、管理、财务) ， 甄选过程中会采用不同的能力和行为标准，但整个能力评估体系将是一套统一 的、标准化的能力要求。美的集团校园招聘核心能力模型要求如附表一： 1 0 m b a 学位论文作者：黄远光美的集团招聘管理提升对策研究 图2 美的集团校园招聘流程图 3 、美的集团校园招聘具体实施方式 按照美的集团的校园招聘流程，共分两个阶段。 校园宣讲：第一个阶段的第一环节为校园宣讲会( 1 2 天城) ，宣讲会现 场不收取简历，通知学生到相应网站上按照固定的格式投递简历，以便筛选；一 般派出3 人的宣讲团队，宣讲嘉宾通常为事业部总监乃至事业部总裁级别，宣讲 流程一般为主持人开场白、往届毕业生生活记录片、校友寄语( 即往届毕业生的 照片加上鼓励毕业生加入的短语) 、嘉宾宣讲及招聘流程说明五大环节。嘉宾宣 讲内容又包括美的发展历程简介、企业文化介绍及将来以往发展目标等。 简历投递：在此环节，美的与国内知名招聘网站合作，开放投递简历的网站， 毕业生在网络上按照规定的简历格式投递简历。简历投递按照招聘需求分五大类 别，分别为管理类、财务类、国内营销类、海外营销类及技术类，其中管理及营 销类不限专业，技术类又包括生产技术、研发技术、i t 技术等小类别。这一环 m b a 学位论文作者：黄远光美的集团招聘管理提升对策研究 节可以让毕业生最多投递三个岗位。 素质测评：结合美的集团与顾问公司开发的能力模型进行素质测评，均为选 择题，素质测评结果作为招聘的参考，但不是重要维度。 简历筛选：总体筛选比例按需求的6 ：1 ( 如笔试做为淘汰手段，可按1 0 ：1 ) 进行筛选。所有简历首道处理工序：将非应届毕业生的简历剔除。 筛选原则： 简历筛选环节( 五项有两项满足即可进入快速通道) 通过英语六级；政治面貌为党员；获得过奖学金；担任社团活动主要领导； 学生干部。 素质测评环节 简历快速通道筛选结束后进入素质测评快速筛选环节。素质测评总分在前 1 5 的人直接进入快速通道，且测谎分不得高于7 分，各项最低分不得低于3 分。 主观题： 素质测评快速筛选结束后进入主观题快速筛选环节。主观题逻辑清晰、条理 清楚、表达准确的可通过。 普通筛选 在经过前面的几个筛选环节之后，进入简历普通筛选环节，即通过对简历的 仔细阅读进行筛选。简历的内部调动方面，于技术及财务类已经淘汰的简历， 管理和营销可以进行二次筛选。 第二阶段则在简历初步筛选的基础上，通知筛选入围的同学进行笔试等环 节，即到全国各地进行招聘筛选阶段( 2 - 4 天城) ，具体时间视该城市候选毕 业生人数而定；笔试对于财务和技术类毕业生为必选环节，对管理和营销类毕业 生为可选环节。英语及即兴演讲为可选环节。每个招聘环节请视具体情况参照规 定比例进行筛选。英语测试及即兴演讲均为可选环节，管理类和营销类笔试为可 选环节。 笔试：财务和技术类毕业生：笔试作为压力测试的一个方式，与学生参加考 试的状态有较大的关系，所以不建议通过笔试进行硬淘汰，如果学生笔试环节表 现特别差，才考虑通过笔试淘汰1 0 ；对于毕业生相对集中，组织难度较大的学 校，可考虑将笔试成绩作为小组讨论决策的参考依据，即笔试不影响小组讨论的 正常进行。同时各单位可根据自身情况决定管理和营销类毕业生是否参加笔试以 及笔试成绩的运用。对于求职者，美的将把笔试时问、地点、人员名单提前发布 于公共网站和宣讲会所在学校网站，同时将以e - m a i l 通知求职者，请求职者密 切关注，务必提前1 5 分钟赶到考场；笔试所需时间一般为3 0 分钟，要求应聘者 在规定时间内完成；对于美的招聘工作者，会提前与目标城市的一级宣讲院校( 若 1 2 m b a 学位论文作者：黄远光 美的集团招聘管理提升对策研究 该城市有多个一级宣讲院校，则选择排名靠前且地理位置较佳的一个) 联系笔试 所需的场地，该场地大小以能容纳所有应聘者为宜，两个应聘者之问须相隔至少 一个座位( 若一个教室容纳不下，则增加教室) ； 小组讨论：一般按需求的6 ：1 进行，要求求职者携带好个人详细简历、学 校成绩单( 盖学校公章) 复印件、英语等级证书及计算机等级证书复印件、足以 说明求职者在校期间表现的其他材料( 含发表、未发表的论文、实习报告、书画 作品等) 的复印件参加无领导小组讨论；美的集团无领导小组讨论实施方案如图 3 所示： 眩目发放 上 l 介绍讨论规则，限时3 分钟 本着尽量使应聘者保持陌生状态的原 则，根据应聘者应聘的岗位，按照管理 类、营销类、财务类、技术类把应聘者 分组 保证学生之间目光可以相互接触无阻碍， 同时考官可以看到每一个人的表现在场 地允许的条件下，尽量将参加讨论的小 组之间的距离拉大，避免相互之间影响 时间限制、讨论程序、讨论注意事项等 ( 注意要介绍有否标准答案) 图3 美的集团无领导小组讨论流程图 无领导小组考评维度 营销类重点考评有效沟通、卓越执行、创新解难、团队协作、自我激励与人 m b a 学位论文作者：黄远光美的集团招聘管理提升对策研究 际拓展、谈判能力；非营销类重点考评有效沟通、卓越执行、创新解难、团队协 作；考评维度分值标准方面，每个维度满分5 分，分数越高，代表该项能力越强。 无领导小组讨论规则 实施无领导小组讨论时，每组应聘者同时进入讨论会场就座。讨论过程中须 遵循以下规则( 组织者在讨论开始时进行介绍) ：讨论过程中强调无领导的规则， 讨论开始后面试官保持沉默；介绍规则时明确时间限制，保证小组按时给出讨论 耻电 多口术0 无领导小组讨论的面试官评价方面 每一维度的满分为5 分；对毕业生在讨论中的关于核心素质模型的行为表现 进行简要记录；觉得特别突出或者比较突出但有些方面拿捏不定的学生，请做好 记号以便会后讨论；每组讨论完后，及时对结果进行汇总确定分数，如面试结论 有分歧，由考官协商达成一致；如实在无法达成一致的，可在结构化面试中进 行考核。 结构化面试环节：结构化面试一般按需求的3 ：1 进行，一般为两位面试官 对应一位求职者，两位面试官其一为业务部门代表，其- - n 为人力资源代表。对 于求职者，美的同样会把面试的时间、地点、人员名单将及时发布于公共网站和 宣讲会所在学校网站，同时以e - m a i l 和手机短信方式通知求职者，请求职者密 切关注；请求职者务必提前1 5 分钟赶到面试场所，并携带学校成绩单、相关证 书原件；对于美的招聘工作者，则要求保证足够的时间( 4 5 6 0 分钟) ，保证 面试官足够的精力，要求按照结构化面试表进行并进行记录，各单位根据需求确 定录用名单和后备名单，两位面试官共同对最终名单签字确认。相关工具表格详 细见附表二：结合能力模型的美的校园招聘结构化面试指南及附表三：美的校园 招聘结构化面试评估表。 综上，笔者认为美的集团初步搭建起了校园招聘的体系，流程和方式具备了 初步操作性，实施过程中的不足将于本文第二部分论述。 4 、美的集团社会招聘流程和方式。社会招聘流程，通常为根据需求进行简 历筛选，笔试及面试，流程较校园招聘简单，侧重于应聘者己有的工作经验( 见 图4 ) 。 美的集团社会招聘关键流程节点的管理： 招聘计划的制定：招聘计划以业务发展计划为基础，以人力资源规划为依托。 制定招聘计划应考虑因素：人力资源部根据公司业务、人力资源发展规划及外部 环境系统分析人员整体供求状况；年度编制计划与用人部门需求；部门之间的编 制依其职能与业务而定：实行定岗招聘原则；严格控制好人员比例；不断优化各 部门人员整体结构( 学历结构、从业背景结构、干部与管理人员比例结构、工龄 结构、性别结构等) ；上年度编制、招聘计划执行情况；可能的人员流失；可能 的内部调整。 1 4 m b a 学位论文作者：黄远光美的集团招聘管理提升对策研究 二级单位人力资源管理部门在充分考虑以上因素的基础上初步编制