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论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：二了刁学位论文作者签名：二j习 日期：2 0 1 0 年5 月8 日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩 学位论文作者签名： 了 日期：2 0 1 0 年5 月8 日 日期：上和年丁月2 2 日 s c a 集团工程建设指挥部流程优化与组织变革研究 专业：工商管理硕士 硕士生：丁可 指导教师：朱淑枝 摘要 工程建设指挥部作为s c a 集团的一个下设的工程建设管理机构，随着集团 建设的不断完善，在将来有可能退出历史舞台。从集团分离出来成为一个独立的 法人实体，是工程建设指挥部非常有可能的出路之一。 鉴于目前工程建设指挥部的规模、业务范围等因素考虑，传统的职能型组织 结构已经很难满足其工程项目管理的业务需求。因此，为指挥部寻找一种合适的 组织结构，以适应未来的发展，是迫在眉睫需要解决的问题。 本文欲以s c a 集团工程建设指挥部( 后面简称为“指挥部 ) 组织结构变革 为案例，在传统企业组织结构的基础上，以工作流程为导向，寻找出一种适合当 前指挥部现状并具有革新性的组织形式。 本文首先简单介绍了研究的背景、实施方法、意义及文章架构，对业务流程 优化、企业组织结构及其变革的历史发展和理论进行了综述。 其次对指挥部组织结构变革的历史背景和必要性进行陈述，并从实证的角度 描述整个组织结构变革的思路、过程和结果。 最后详细阐述指挥部的组织结构变革方案，并对方案进行优劣分析，在文章 末尾给出结论。 本文的研究成果在于为我国处在战略转型阶段的国有企业集团公司工程建 设指挥部的组织变革方案进行了有益的探索，对于类似的企业或机构顺利完成战 略转型的组织结构变革具有重要的指导意义。 关键词：流程优化，组织结构，变革 i i 一 p r o c e s so p t i m i z a t i o na n do r g a n i z a t i o n a lt r a n s f o r m a t i o n s t u d yo fs c ag r o u pc o n s t r u c t i o nh e a d q u a r t e r s m a j o r ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：d i n gk e s u p e r v i s o r ：z h us h u z h i a b s t r a c t c o n s t r u c t i o no fah e a d q u a r t e r sf o rs c ag r o u pc o n s i s t so fc o n s t r u c t i o no ft h e p r o j e c tm a n a g e m e n tb o d y , w h e nb l o cb u i l d i n gc o n t i n u o u si m p r o v e m e n t ，i nt h ef u t u r e m a yq u i tt h es t a g eo fh i s t o r y s e p a r a t e df r o mt h eg r o u pa sas e p a r a t el e g a le n t i t y , i s o n e p o s s i b l ew a y o u to ft h ec o n s t r u c t i o nh e a d q u a r t e r s g i v e nt h es c a l eo ft h ec u r r e n tc o n s t r u c t i o no fh e a d q u a r t e r s ，b u s i n e s sa n do t h e r f a c t o r sc o n s i d e r e d ，t h et r a d i t i o n a lf u n c t i o n so fo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eh a sb e e nd i f f i c u l t t om e e tt h eb u s i n e s sn e e d so fp r o j e c tm a n a g e m e n t t h e r e f o r e ，s e a r c h i n gf o rar i g h to f o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r et om e e tt h eb u s i n e s sn e e d so fc u r r e n ta n d f u t u r ed e v e l o p m e n ti s t h i sa r t i c l ew a n t ss c a g r o u pp r o j e c tc o n s t r u c t i o nh e a d q u a r t e r s ( 1 a t e rr e f e r r e d t oa st h e ”h e a d q u a r t e r s ”) a st h ep o s i t i v ec h a n g e si no r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ，i nt h e t r a d i t i o n a lc o r p o r a t eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r eb a s e do i lt h ew o r k - p r o c e s so r i e n t e d ，t o s e a r c hf o rah e a d q u a r t e r sf o rt h ec u r r e n ts i t u a t i o na n dh a si n n o v a t i v ef o r m so f t h i sa r t i c l ef i r s ti n t r o d u c e st h er e s e a r c hb a c k g r o u n d ，i m p l e m e n t a t i o nm e t h o d s ， s i g n i f i c a n c e ，a n dt h ea r t i c l es t r u c t u r e ，b u s i n e s sp r o c e s so p t i m i z a t i o n , o r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r ea n dr e f o r mo f t h eh i s t o r i c a lp r o g r e s sa n dt h e o r ya l er e v i e w e d s e c o n d ，r e f o r mo ft h ec o m m a n ds t r u c t u r ea n dt h en e c e s s i t yo ft h eh i s t o r i c a l b a c k g r o u n do fs t a t e m e n t sa n dd e s c r i p t i o n sf r o mt h ee m p i r i c a lp o i n to fv i e wt h ei d e a m o fs t r u c t u r a lc h a n g et h r o u g h o u tt h eo r g a n i z a t i o n ，p r o c e s sa n dr e s u l t s f i n a l l ye l a b o r a t ec o m m a n ds t r u c t u r er e f o r mp r o g r a m ，a n dp r o g r a ms t r e n g t h sa n d w e a k n e s s e sa n a l y s i s ，c o n c l u s i o ni sg i v e na tt h ee n do ft h ea r t i c l e t h i s s t u d y r e s u l t si nas t r a t e g i ct r a n s f o r m a t i o no fc h i n a sc o n s t r u c t i o n h e a d q u a r t e r so fs t a t e o w n e de n t e r p r i s eg r o u p so r g a n i z a t i o n a lc h a n g ep r o g r a mw a s u s e f u lt oe x p l o r e ，f o ras i m i l a rb u s i n e s so ro r g a n i z a t i o ns u c c e s s f u lc o m p l e t i o no f s t r a t e g i cr e s t r u c t u r i n gi nt h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ec h a n g e sh a v ei m p o r t a n tg u i d i n g s i g n i f i c a n c e k e yw o r d s ：p r o c e s s e so p t i m i z a t i o n ，o r g a n i z a t i o n ，t r a n s f o r m a t i o n ， 目录 摘要i a b s t r a c t ii l 目录v 第1 章绪论1 1 1 研究背景1 1 2 研究方法2 1 3 研究意义2 1 4 结构安排2 第2 章文献综述4 2 1 业务流程与业务流程再造4 2 2 企业组织结构理论的演变历史5 2 3 企业组织结构创新与流程再造的关联性1 2 2 4 本章小结1 3 第3 章案例简介1 4 3 1s c a 集团工程建设指挥部简介1 4 3 2s c a 集团工程建设指挥部的战略部署1 4 3 3 指挥部目前的业务流程和组织结构及存在的问题1 5 3 4 指挥部业务流程问题成因分析2 2 3 5 指挥部组织结构问题成因分析2 4 3 6 本章小结2 6 第4 章指挥部流程优化与组织变革方案2 7 4 1 指挥部流程优化与组织变革的设计目标2 7 4 2 流程优化方案2 8 4 3 组织变革方案4 2 4 4 流程优化和组织变革的协同4 4 4 5 方案的优劣浅析4 5 4 6 本章小结4 6 第5 章实施建议4 8 5 1 方案的实施条件4 8 5 2 方案的实施步骤4 9 5 3 方案的预期效果5 0 第6 章结论与展望5 1 参考文献5 3 附录5 5 附录1 指挥部领导访谈提纲5 5 附录2 指挥部部门负责人访谈提纲5 6 附录3 指挥部基层员工调查问卷5 7 附录4 组织机构变革后各部门工作职责6 0 后记7 4 v v i 1 1 研究背景 第1 章绪论 1 1 1 时代变迁推动组织结构的进化 人类从工业时代进入知识经济时代，企业的经营环境发生了翻天覆地的变 化，这一变化正在驱使今天的公司越来越深地陷入令大多数董事和经理惊恐不安 的境地( 季红益，2 0 0 9 ) ，而现有的企业组织结构又不能很好的应对这种外部环境 的变化，唯一的出路就是进行组织结构的变革。但没有一个能让所有企业都普遍 适用的“最佳的”组织结构模式，不同的组织以及同一组织在不同的发展阶段当 中，都应根据各自面临的外部环境条件和内部特点来设计相应的组织结构( 刁爱 华，2 0 0 9 ) 。 1 1 2 国有企业的组织变革 我国国有企业经过数年的发展，从计划经济时代走到市场经济、知识经济时 代，也经历了经营体制和组织结构上的重大变革。然而，变革是分阶段分步骤进 行的，尽管应该说我们取得了非常不错的成果，但是随着外部市场环境和企业发 展规模的变化，国企组织结构变革之路仍需继续走下去。一 1 1 3s c a 集团的流程优化与组织变革背景 本文将以s c a 集团工程建设指挥部为实证，着重于探讨类似s c a 集团工程 建设指挥部的国有企业在战略转型中的组织变革方案。 由于集团工程建设逐年完善，工程建设指挥部的项目在未来的数年里将逐年 减少。不寻找新的出路，指挥部将有可能随着集团建设的完善而退出历史舞台。 为了迎接未来的挑战，保持持续性发展，工程建设指挥部的战略定位必须进行调 整，未来的工程建设指挥部将不仅承担集团的建设任务，更重要的是走向市场， 去承接其他的建设管理项目，甚至进入普通民用建筑市场，成为一个完全市场化 的机构或实体公司。 但是，目前工程建设指挥部的业务流程和组织结构，无法很好的匹配和支撑 市场化的战略调整，尤其是组织结构与业务流程脱节的问题成为了实施新的战略 部署的严重障碍。因此，指挥部组织结构的变革是以业务流程的优化以及组织结 构与业务流程的匹配为核心来进行的。 因此，为尽快从业务流程、组织结构上跟进和匹配战略转型需要，工程建设 指挥部需要进行面向战略转型的组织变革。 本文以s c a 集团工程建设指挥部( 后称“指挥部) 的组织结构变革案例为 实证，设计并分析了以工作流程为导向的组织结构变革方案，目的是探讨类似企 业和机构在发展到战略转型过渡阶段时的流程优化和组织形式变革的模式，以期 能推而广之，为同类企业或机构在战略转型阶段带来组织结构变革方案的借鉴和 指导。 1 2 研究方法 笔者通过相关理论的中外文献阅读以了解在流程优化和组织结构变革领域 的理论发展，并通过真实的企业咨询案例研究，以期从理论和实践的相结合的角 度来深入的分析和探讨。在企业咨询案例研究过程当中，采用了访谈、问卷调查、 研讨会等方式，尽可能使案例研究的过程更加科学，数据更加真实。 1 3 研究意义 本文的理论意义在于：探索国有企业在战略转型过渡期的组织结构变革模 式。 本文的实践意义在于：为众多处于战略转型过渡期的国有企业提供一种新的 组织结构方案，以确保其顺利通过过渡期，为完成战略转型提供合理的组织结构 支撑。 1 4 结构安排 本文共分为六章。 2 第一章简要介绍本文研究的背景、目的、意义、方法以及结构安排。 第二章是文献综述，主要是汇总和整理笔者在阅读相关理论文献所学习到的 理论发展情况和笔者对相关理论的思考。文章主要涉及到两方面的理论，一是工 作流程的优化理论，另一方面是组织结构及其变革的理论，重点介绍了组织结构 理论的历史和发展，以及基于工作流程优化的组织结构变革理论。为第三章和第 四章的实证研究做理论指导。 第三章主要介绍了指挥部组织结构变革的背景，以及案例研究的方法和过 程，为第四章提出的解决方案和分析做铺垫。 第四章主要承接第三章介绍的项目背景，对指挥部的组织结构变革提出解决 方案，并对此方案进行优劣分析。 第五章为本文所述案例和解决方案提出了实施建议。 第六章对前五章的内容进行总结，并阐述笔者希望通过本文表达的观点，对 未来该方案在企业实践当中的应用做了展望。 第2 章文献综述 2 1 业务流程与业务流程再造 2 1 1 业务流程 牛津英语大词典( o x f o r de n g l i s hd i c t i o n a r y ) 将流程定义为：一个或一 个系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的 实现。一般地，流程是由一系列单独的任务组成的，使一个输入变成输出的全过 程( 李刚，2 0 0 7 ) 。从企业的管理角度来看，业务流程是相关联的一系列生产运 营活动，如设计流程、生产流程、招标采购流程、验收流程、售后服务流程等。 业务流程通常有两大共性： ( 1 ) 所有的业务流程都有着特定的输入和输出，而这些特定的输入和输出 都需要被业务流程上相关联的人员所熟知； ( 2 ) 一般业务流程是横跨多个职能部门实现的。 2 1 2 业务流程再造 业务流程再造( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e r r i n g ) 是根据市场和客户的需要， 以及提升企业经营效率的目的，对企业的业务流程进行优化或者重新设计，使得 企业能够最大限度、最快速度的适应已经改变的外部市场环境，最佳配置资源， 以满足企业发展战略的需要。其核心是打破传统组织分工理论的束缚，以业务流 程为导向来分配和使用资源。 业务流程再造需要遵循“以顾客为中心、以业务流程为核心、以信息整合和 共享为目标、简化与均衡 的原则( 陈宁，2 0 0 8 ) 。 ( 1 ) 以顾客为中心的原则 顾客和市场是企业经营利润的直接来源，业务流程再造需以顾客和市场为中 心，以“顾客满意为宗旨，以最快的响应速度满足顾客需求。 ( 2 ) 全面关注业务流程 需改变以往企业只重职能的习惯，应重流程而非重职能，倡导职能为流程服 务的理念。以流程为导向，强调企业整体效益最优，而弱化职能部门的部门利益 4 和权力的观念。 ( 3 ) 最大限度实现信息整合和共享 以流程为核心、以流程为导向的组织结构当中，各流程的输入输出信息就变 得尤为重要，甚至在流程进行过程当中的信息传输和共享也是管理层应该实时把 握的。因此，最大限度的实现信息整合和共享，是流程再造的又一原则。 ( 4 ) 简化与均衡 流程优化其中的目的之一是简化工作程序，尽可能地减少各个环节上的审批 审核手续，提高工作效率。同时，在企业发展的不同阶段，各部门的发展也是不 均衡的，为了使发展不均衡的各个部门在新的业务流程当中更好的相互配合，需 要在流程设计当中尽可能的去均衡各个部门的工作量和工作难度。因此，流程优 化再造也需要遵循均衡的原则。 2 2 企业组织结构理论的演变历史 企业的组织结构是企业保证生产运营、实现经营目标的实体框架，是组织内 部各种有机要素相互作用的形式。企业的组织结构在很大程度上影响和制约企业 的工作效率和经营成本( 姚娟，2 0 0 8 ) 。 回顾企业组织结构发展的历史，亚当斯密的劳动分工理论奠定了传统企业 组织结构设计的基础，泰勒以科学管理理论为基础在组织理论上提出了实行职能 制的主张，法约尔提出了组织结构方面采取金字塔型的等级系列等。这些传统的 组织结构理论，均认为所有的组织都共同拥有一种最好的结构模式( 陈兴淋， 2 0 0 8 ) 。 2 2 1 传统组织理论 2 0 世纪初，人类开始对组织进行系统的研究。从发展的历史来看，大致经 历了古典组织理论、行为科学组织理论和系统管理理论三个阶段( 赵雪凌，2 0 0 7 ) 。 第一阶段：古典组织理论 古典组织理论形成于人类对组织进行系统性研究的早期，它着重于研究组织 的结构和早期的管理原则。在这一阶段的主要研究成果有科学管理理论、管理功 能理论和官僚制度理论等，而提出这些理论的代表人物分别是f w 泰勒、h 法约 尔和m 韦伯。 被称为“科学管理之父 的泰勒，基于效率提高的视角，主张实行职能管理 制，提出划分工人职能及制定相应的规章制度，强调分工和管理职能的专业化和 标准化。 法约尔首次提出了直线职能制的组织结构，并提出法约尔跳板原理，倡议在 等级森严的组织结构中，在不同部门遇到需要协作完成的任务时，采取协商的方 式解决问题。只有对于那些协商无法解决的问题，才报请上级部门解决，从而显 著地提高了部门协作的工作效率。 韦伯提出了劳动分工、层级结构和对事不对人的管理理念，并汇总为官僚制 度理论。他认为这种理论体系是符合当时工业社会要求的最有效的组织形式。 第二阶段：行为科学组织理论 行为科学组织理论是从以人际关系为研究重点的组织理论，着重研究人和组 织活动的过程，包括人和组织的关系、沟通、领导艺术等。g e 梅奥设计的霍桑 试验，c i 巴纳德提出的均衡理论，马斯洛的需求层次理论等等都是这一时期非 常具有代表性的研究成果。 第三阶段：系统管理理论 系统管理理论是综合前两个阶段的研究成果，并以系统的观点来分析组织的 理论。 在这一时期最具有代表性的理论是结构权变理论。该理论主张用系统权变的 思维模式来动态的设计组织结构，它认为不存在普遍适用的最好的组织结构，管 理者应根据内外部环境的变化和企业的发展需求，动态的调整组织结构。 从以上三个阶段的理论发展，我们可以发现，组织理论从一开始倡导分工、 专业化、标准化，到后来心理学、社会学、经济学、环境学等交叉学科介入进来， 更加丰富了组织理论的内涵和外延，也为组织理论未来的发展开拓了广阔的空 间。 2 2 2 组织结构的发展 ( 1 ) 组织结构的重要性 合理的组织结构是保证公司正常运营、实现公司经营目标的关键因素。 第一，组织结构是企业核心竞争力得以发挥的重要保障。 任何一家企业的资源都是有限的，如何将有限的资源得以合理的配置，使得 企业的核心竞争力发挥最大的效应，必须依赖与公司发展相匹配的组织结构。 6 第二，合理的组织结构是企业生命力延续的基础。 随着经济发展速度越来越快，外部市场环境也随之日新月异，要在这样快速 变化的市场当中存活下来，只有随着环境的变化而适时地调整自身的组织结构 ( 刘世华，2 0 0 8 ) 。 第三，合理的组织结构是企业发展战略实现的有力保证。 钱德勒的“结构追随战略 的论断，已经被世界各国的企业实践所证实，同 时人们在实践当中也对战略与组织结构的关系有了更全面的认识，提出了“体制 结构制约战略的观点，充分说明了合理的组织结构是企业发展战略实现的有力 保证，反过来不合理的或者滞后的组织结构是企业发展战略实现的障碍和瓶颈。 ( 2 ) 组织结构的发展 企业组织结构演进与变革的过程正是企业不断适应外部环境与追求内部更 低的组织成本，从而建立高效率的企业组织的过程( 于斌，2 0 0 9 ) 。1 9 9 5 年， 哈佛大学n i t i nn o k r i a 教授在组织结构概述一书中提出了职能型、事业部型、 矩阵型和网络型组织结构及其他混合模式的组织结构划分理论，得到大多数学者 的认同，逐渐成为一种权威划分( 李东卫，2 0 0 9 ) 。从最早的直线型组织结构到 后来的网络型组织结构，组织结构经历了数代的变迁。现在的组织结构开始朝着 多元化和混合型发展。 图2 一l 至图2 4 展示了几种比较典型的组织结构。 图2 1 直线型组织结构图 7 图2 - 2 职能型组织结构图 图2 3 事业部型织结构图 总经理 项目管理中心设计 矸发 生产销售财务行政 项目经理 设计 i 研发il 生产 销售财务 行政 illii ， i -lll1 j 一， 项目经理 设计 研发生产 销售财务行政 图2 4 矩阵型组织结构图 8 表2 - 1 是4 种典型组织结构的对比。 表2 1 组织结构对比表 优点缺点 1 、对上级部门负责人要求较高，需 1 、结构简单；通晓各种技能和知识； 直线型 2 、命令统一； 2 、需要上级部门负责人亲自处理各 项业务，做出人小各种决策 1 、不利丁统一领导和指挥，形成 l 、发挥职能机构的专业多头领导； 管理作用，提升管理的2 、部门职责容易发生重叠，造成 职能型 专业程度； 责任的推诿或形成管理的真 2 、减轻直线领导的工作 空： 负担；3 、职能性太强，专业化程度太高， 容易导致跨部门协调的困难； 1 、高层领导可摆脱日常 事务性i ：作，考虑公司 全局问题；1 、各事业部职能机构重叠，造成 2 、更好的发挥各级管理资源的浪费； 人员的积极性：2 、各事业部独立核算会影响事业 事业部型 3 、各事业部之间的竞争，部之间的合作，形成小利益群 有利于企业整体的发 体，不利于公司整理利益最大 展；化； 4 、容易形成管理梯队，培 养人才； 1 、机动灵活，容易聚集各 部门的优势人力资源1 、项目负责人对项目小组成员的 矩阵型对重点项目进行攻关；管理相对困难g 2 、加强各部门之间的交 2 、存在多头管理的先天缺陷； 流和沟通； 2 2 3 组织结构变革的过程理论 企业组织变革是库尔特卢因在2 0 世纪4 0 年代首先提出的。他提出了著名 的“解冻一变革一重新冻结的组织变革三部曲理论。该理论用力场分析法来解释 组织变革的过程。他认为，组织中的环境条件和组织的表现水平是驱动力和阻力 两种力的平衡。驱动力推动组织变化并达到预期的条件和表现，阻力则限制这种 变化。要使组织变革顺利完成，就要增加驱动力和减少阻力。 所谓解冻，是指打破组织成员对组织现有状态不再适应的认识。变革是指对 现有某些或全部组织要素进行改变，以使其更适应环境的要求。重新冻结是指通 过一系列措施使新的体系得到巩固，以防再回到原来的状态，即把组织稳定在一 个新的均衡状态。 9 2 2 4 组织结构变革的动力 企业组织变革是跟随着市场环境变化的历史进程同步进行的( g - m i n e rl e ， 1 9 7 2 ) 。一般来说，企业组织结构发生变化主要有三方面的动力，即企业战略的 变化、企业规模的变化以及沟通手段的变化( 刘世华，2 0 0 8 ) 。 ( 1 ) 企业战略的变化促使企业组织结构发生变化。 企业战略是企业应对生存和发展挑战的总体性谋划。在市场相对稳定的工业 时代，企业的战略是扩大生产规模，提高产品质量，因此在这一阶段企业的组织 结构大多是以规范化的规章制度为核心的刚性组织结构。而在知识经济条件下的 今天，这样的组织结构显然无法满足企业的生存发展需要。由于全球经济一体化 的加速，如今的企业越来越需要合作与共赢，因此企业必须在组织结构上进行调 整，由以前的刚性组织结构向柔性组织结构转变，用一种更加灵活和有弹性的组 织去把握转瞬即逝的商业机会。 ( 2 ) 企业规模的变化促使企业组织结构发生变化。 在以前的工业时代，规模会决定企业的市场占有率和成本，规模越大的企业 ， 市场占有率越大，边际成本越低。在知识经济时代，市场已经由卖方市场转为买 方市场，规模越大并不代表市场占有率越大，相反，可能导致大量的库存和资金 周转的困境。从另一个方面来说，大规模标准化生产的产品已经很难满足消费者 日新月异的个性化需求。在这种情况下，小企业反而占优，盲目追求规模的企业 在知识经济时代已经很难生存下去。现在的小型企业是将增值空间低的部分从企 业当中剥离开来，采用外包、委托加工等方式实现，从而缩小企业规模，提升企 业的核心竞争力。 ( 3 ) 沟通手段的变化促使企业组织结构发生变化。 一方面，随着公司治理的网络信息化进程加速，沟通手段也发生了翻天覆地 的变化，很多以前需要人工解决的问题，现在都可以在电脑系统中完成，公司的 管理者也不需要花太多时间在信息收集上。另一方面，网络化加速了全球经济一 体化的进程，如今的商机是转瞬即逝，还采取以前那种集权制的组织结构的公司 很难在如今的时代生存下去。因此，企业组织结构在这种情况下也要随之改变。 管理者可以充分放权给下属员工，让他们不用通过繁杂的审批手续，自主地把握 市场机会。 此外，在迅速变化的知识经济环境下的企业，应该在很大程度上重新配置企 1 0 业内部知识体系。而企业的知识系统与其内部的组织形式是紧密相关的( f r a n s a j v a nd e nb o s c h ，1 9 9 9 ) 。因此，这也从另外一个侧面推动了企业的的组织结 构变革。 2 2 5 组织结构变革的趋势分析 通过以上对组织结构理论以及变革的历史回顾，我们可以归纳出组织结构变 革的趋势为“扁平化、网络化、无边界化、多元化和规模小型化”( 阎荣舟，2 0 0 7 ) 。 ( 1 ) 扁平化 管理大师彼得德鲁克曾预言“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等 级式结构，而会逐步向扁平式结构演进 ( 于斌，2 0 0 9 ) 。市场要求企业面对快速 变化的情况能够迅速的做出反应，而臃肿和多层级机构的企业显然已经无法适应 当今社会的外部经济环境。因此，扁平化组织结构，减少沟通协调的中间环节是 市场的需要，也是企业生存和发展的必须。扁平化的核心就是减少管理的中间层 次，通过灵活的运营机制，实现信息、人力、财力资源的全方位运转，以提高组 织的经营绩效( 苏恒轩，2 0 0 9 ) 。 ( 2 ) 网络化 从最早的直线型，到后来的职能型，矩阵型，事业部型，都已经满足不了越 来越庞大的企业和越来越复杂的业务组合。以一些关键部门和成员为核心的企业 内部资源的网络化，是企业的组织结构未来发展的趋势。网络化的组织结构在面 对多元化经营的复杂业务的时候，能迅速组建出一支临时的、非正式的甚至虚拟 的团队去解决一个通过传统组织结构很难解决的问题，也只有网络化的组织结构 能够拥有这样的灵活性和快速应变能力。 ( 3 ) 无边界化 组织无边界，并不是真正的无边界，而是指在未来的经济环境中，为使企业 具有可渗透性和灵活性，企业边界变得模糊，组织结构模式也从刚性向柔性过渡。 动态的组织形式是企业整合资源并适应迅速变化的外部环境所必须的( m a u r i z i o z o l l o ，2 0 0 2 ) 。 ( 4 ) 多元化 随着经济环境和业务组合的复杂性越来越高，一种单纯的组织机构可能已经 很难满足企业发展的需要了，未来的企业组织结构将会变得多元化，不同部门、 不同地区的组织结构将会根据外部环境、市场需要和企业的战略目标来构建。 ( 5 ) 规模小型化 所谓规模小型化，并不是指绝对的小型化，而是企业在发展和扩张的过程当 中，需要面对机构越来越庞大臃肿的问题，因此精简部门，精简人员，优化流程， 外包低增值业务，这些都是跟随着企业的发展而同步进行的，也是现在许多大型 跨国企业一直在进行的组织结构变革的方向。 2 3 企业组织结构创新与流程再造的关联性 2 3 1 流程决定组织结构 流程再造将会导致某些部门的职能得到加强，同时也会使得某些部门的职能 削弱甚至废除。流程的改变和优化，会引发流程当中相关联的部门的职责、绩效 评价体系等发生变化。因此，以流程为核心的企业，其组织结构是由流程决定的。 流程的变化会必然导致组织结构的变化，组织结构的变革也必须以流程为导向。 2 3 2 组织结构创新必须以业务流程为基础 当企业的业务流程发生变化时，必须按照新流程的需要，对原先的组织结构 进行调整，以关键业务流程为核心重塑组织结构，使企业由职能为导向转变为以 流程为导向。优化后的业务流程能否运行顺畅，组织结构的匹配是关键因素。 基于业务流程的组织结构，是以业务流程为核心的一种扁平化的组织。 图2 5 以流程为核心的企业组织架构图 1 2 2 4 本 本章简要 的历史和发展 优化和组织结 的方式对在企 第3 章案例简介 3 1s c a 集团工程建设指挥部简介 3 1 1s c a 集团简介 s c a 集团是于2 0 0 0 年9 月成立，以运营大型专用建筑为主营业务。集团自 成立以来，经过短短十年时间的发展，已经成为国内同行的翘楚。 3 1 2s c a 集团工程建设指挥部简介 s c a 集团工程建设指挥部承担着集团所有工程项目建设的项目管理和协调 工作。集团原来对该指挥部的定位是集团下属的一个临时性建设管理部门。根据 集团最新的战略部署，工程建设指挥部将成为集团的两大核心主营业务部门之 一 3 2s c a 集团工程建设指挥部的战略部署 3 2 1s c a 集团的新战略部署 集团在最新的战略部署中，将建设板块同运营版块并列为集团的两大业务板 块，指挥部的定位随之发生了根本性的转变。现在的指挥部，是根据集团新的战 略部署，由一个临时的建设工程管理部门，转变为常设机构，其建设工程管理主 要业务职能也成为了集团的两大主营业务之一。 这次的战略调整是集团公司酝酿已久、通盘考虑、慎重研究后做出的重大决 策，其目的就是要整合集团公司工程技术与专业人才资源，集中力量搞好工程建 设板块，使工程建设象运营一样成长为集团的两大核心主业。 3 2 2 指挥部的战略调整 根据集团总部对指挥部新的战略定位，指挥部的主要领导制定了指挥部未来 的发展战略。指挥部未来的发展应分两步走：第一步是打好基础，树立品牌。指 挥部作为一个常设机构，要解决今后长远的发展问题，必须走进市场。要实现这 1 4 种转变，首先必须打好基础，树立品牌。第二步是转换机制，向外拓展。在行内 树立了良好的品牌之后，则应该走向全国进入市场竞争，成为一家有核心市场竞 争力的建设工程管理机构。 3 3 指挥部目前的业务流程和组织结构及存在的问题 针对指挥部匹配集团公司战略性调整的组织变革要求，在设计流程优化与组 织变革方案之前，对指挥部从高层领导到基层员工，进行了深入的调研。 3 3 1 调研目的 ( 1 ) 组织结构的匹配是保证战略实施的必要条件 组织结构的功能在于分工和协调，它是保证战略实施的必要条件和手段。只 有通过组织结构和工作流程的调整，将企业的战略目标转换为一定的体系和制 度，融入企业的日常经营活动，才能更好的保证企业战略目标的实现。 ( 2 ) 指挥部现状与调研目的 尽管指挥部经过了近1 0 年的发展，取得了丰硕的成果，积累了丰富的经验， 但从长远的发展出发，无论在管理水平、建设质量上，还是在内部控制等方面， 都还是有一定的欠缺。纵观全国同行的情况基本如此，如果s c a 集团工程建设 指挥部能在这些方面有较大的提升，则能够在同行当中脱颖而出，从而逐步实现 树立品牌、向外拓展的目标。 因此，指挥部领导决定实施流程再造和机构重组，以提升内部控制和管理水 平，使得部门设置更加合理，工作流程更加顺畅。因此，本次调研的目的是为了 解指挥部的工作流程和机构设置当中可能存在的问题，以及各部门对此次流程再 造和机构重组的态度和意见，以期提出解决问题和改善流程的方案，更好的实施 流程再造和机构重组。 3 3 2 调研内容 本次调研主要了解各部门的工作职责、工作流程以及在部门设置、岗位职责、 工作流程、项目管理、跨部门协调和业务支撑方面存在的问题和不足，并听取各 部门提出的关于流程再造和机构设置等方面的建议和意见以及从领导到员工对 本次流程改造的主观意识和态度。 1 5 3 3 3 调研方案设计 确定调研任务 刊制定调研方案 刮实施调研 爿调研分析 八 介 u 实施改进 h 提出改进方案h 提出调研报告 介介 指挥部相关领导的督导、批示 图3 1调研方案设计图 3 3 4 调研总体情况 调研采用了回避第三方的访谈和问卷调查相结合的方式。本次内部调研过程 中，对指挥部的高层领导、各业务部门和职能部门的部门领导及骨干员工等近 2 0 余人进行了累计超过2 0 小时的深入访谈，并对几十位基层干部和员工做了问 卷调查。此次内部调研形成了1 5 份访谈记录文档，共计约1 5 0 0 0 字，以及2 7 份 调查问卷。调研当中所暴露出来的问题有针对工作流程的，也有针对部门设置和 岗位职责的；有各部门都比较集中反应的问题，也有根据部门情况反应的较有针 对性的问题。总体来说应该是比较客观和全面的。 目前指挥部是以职能为核心的职能型组织结构，以总指挥和党委书记为核心 领导，下设办公室、政工人劳部、总工办、计划财务部、招标采购部、规划设计 部等职能部门以及6 个分管不同业务项目的业务部门，同时还有团委、工会、纪 委等辅助、监督部门。具体组织结构图见图3 - 2 ： 1 6 图3 2 指挥部原组织结构图 前指挥部只有一个很粗略的主要工作流程图，且流程图没有对各个环节输入 输出的详细定义以及对于关键控制点的标识，因此无法根据流程图去进行具体工 作流程的规范和对整体项目的把控。具体流程图见图3 - 3 。 1 7 f 扫；害 1 1 讪i倚日诗 姐盘 i 2 ：几十，面 c 甲喟朋飓 l 坝日足以节 l 建阪必蚩任万忻、 o 建设规模、规模分析 申请规划要点计划立项 项目建议书评估 签订土地合同 征地 l，靠 卉1 1 厶p 、用f t r l 建筑功胃邑啁研 i 拆迁 可行性研究报告及报批 方案设计招标 上 项目效益研究 初步设计 地质勘探 消防报建 委托设计 环境评估 i - 扩大初步设计 l i 消防报建 i 国土报建 编制项目总概算 上 人防报建 概算审计 - l 政府审批 i 同+ 蠕待 7 i 嘿门1 甲珊 i 四1 1 r 疋 设计报建 rii 消防报建 j世_ 广圃雠县二l l - 申r 疋杯胝i “1 ”巩7 il 监 国土报建 招标备案 察 1r 监 重新招标 l 和监理招标1 易i h 申请 付担保 付监督 材料和服务采购 备案 务决算审计l 指挥部原工作流程图1 8 3 3 5 问题诊断 从调研中了解到，目前指挥部是比较典型的以职能为核心的职能型组织结构。 职能型的管理模式发展到后期，无法适应外部经营环境和满足企业发展壮大的需 要( 吴志力，2 0 0 9 ) 。调研情况也反应出指挥部各个业务部门与职能部门之间矛 盾重重，沟通脱节，办事效率低下，业务部门之间也互相争夺资源等职能型组织 结构普遍存在的典型问题。 从内部访谈调研情况来看，要匹配指挥部新的战略定位，在流程体系和组织 结构方面存在以下问题。 表3 1 调研问题汇总表 主要问题具体表现 前期t 作不充分 流程体系缺乏统一的项目管理 需求和造价变更频繁 部门设置不合理 岗位职责不明确或不合理 组织架构专业人才缺乏 跨部门协调不顺畅 核心业务部门缺乏合理的业务支撑 ( 1 ) 流程体系的问题 目前指挥部只有一个大的工作流程，里面粗略地涵盖了一个施工项目从前到 后的组成部分。该流程暴露出几个大的问题： 第一，业务流程没有标准化的输入条件和输出结果，流程的每一个环节起始 点和结束点的状态不明晰。 第二，流程与组织结构分离，流程中每一个环节的工作由哪个部门来落实不 明确。 第三，流程描述太粗略，没有可操作性。 具体到流程的每一个子环节，问题汇总如下。 第一，前期工作不充分。 1 9 基本上所有的部门都反映了前期工作不充分是指挥部最大的一个问题。前期 工作不充分，导致后面的工作被动，比如前期设计不够完善，导致后面设计经常 变更，影响工程进度，加大了各部门工作量和管理难度。另外，前期的手续办理 不全，也是一个很大的问题。现在指挥部前期很多项目都已经完工了，但是却缺 乏合法的手续，导致这些工程现在都变成违法违章建筑，而且后期来补手续是非 常困难的，除了增加相关部门不必要的工作量之外，还会增加指挥部的风险。 前期工作不充分主要集中反映在以下4 个方面：1 、政府“三边工程 ，工期 要求苛刻；2 、业主需求经常变动，使得前期工作需要重新调整，表面上看来是 前期工作不充分，而实际上是对业主需求变更缺乏制度上的约束；3 、工程太大 太复杂，前期工作难以面面俱到；4 、设计质量不高，缺乏切实有效的审核。 第二，缺乏统一项目管理。 很多部门，包括从业务部门到职能部门，都反映了缺乏一条贯穿项目始终的 主线对项目进行管理，即缺乏一个项目管理的部门，导致了项目不同环节之间衔 接脱节，很多时候由于部门交接过程中没有统一管理的部门，导致出了问题无法 明确是哪个部门的责任。同时，因为没有一个总的项目管理部门，制定的计划也 缺乏监督，计划形同虚设，计划一套施工起来却是另一套。 第三，需求和造价变更频繁。 需求变更也是普遍反映的一个问题，一个庞大的建设工程，需求经常变更， 一触而动全身。有时一个小小的变更，导致整个工程项目其他部分全部要变更， 造成巨大的人力、财力以及时间上的浪费。造价变更是工程当中很难避免的一个 问题，但是当造价发生变更时，如不及时完善的处理，会影响施工单位的积极性， 甚至停工，造成工程管理部门与施工单位关系恶化，进而影响整个项目进程。 需求变更主要是以下两个方面的原因导致的：l 、业主需求不明确，想法经常 变动；2 、“三边工程 ，由于工期紧迫，来不及把需求确定就动工。 造价变更主要是以下两个方面的原因造成的：1 、原材料价格随着市场的变化 而变化；2 、由于需求变化导致原材料品类和量的变化，使得造价发生变更。 ( 2 ) 组织结构的问题 第一，部门设置不合理。 关于部门设置，大多数人认为需要调整，也有极少数人觉得没必要调整。部 门设置不合理会带来一系列的问题，比如随之而来的岗位职责不合理，各部门责