（工商管理专业论文）汤姆逊广东显示器件有限公司竞争战略研究.pdf

学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体己经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：彳夏2 j 日期：4 年占月p 日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以幂用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：奄珏 翩躲力秒乒 + 日期： 一1 年6 月斗日 汤姆逊广东显示器件有限公司竞争战略研究 专业：i 商管理硕士 硕士生：黄文辉 指导老师：李孔岳副教授 摘要 汤姆逊广东显示器件有限公司是一家彩色显像管生产企业，总产量在中国位 于第四位，由于平板电视机的不断降价，传统彩色电视机的销售量不断下降，波 及其核心部件彩色显像管降价，各大彩管厂均陷入困境。 为了使企业能够生存，寻求发展，汤姆逊广东显示器件有限公司正进行一系 列资源整合。如何优化产能，消除各种不利因素，整合集团资源，认清形势，经 受住平板电视的冲击，是我们必须解决的问题。 本文对汤姆逊广东显示器件有限公司的行业环境，企业内部和外部环境进行 分析，并运用价值链，s w 0 t 等方法进行分析，在此基础上，提出企业的竞争战 略、目标和实施措施，以增强企业竞争力，实现企业的可持续发展。 关键词：汤姆逊，竞争战略，经济，环境 s t u d yo fc o m p e t i t i v es t r a t e g yo ft h o m s o ng u a n g d o n g m a j o r ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：h u a n gw e n h u i s u p e r v i s o r ：p r o f e s s o rl ik o n g y u e a b s t r a c t t h o m s o ng u a n g d o n gd i s p l a yl t di sac o l o rp i c t u r et u b em a n u f a c t u r i n gc o m p a n y , t h ec a p a c i t yi sn o 4 椭i nc h i n am a r k e tr a n k i n g d u et ot h et f tt vs a l ep r i c ed r o p c o n t i n u o u s l y , t h es a l e so fc r tt va r ed r o p p e da l s o ，i t i sd i r e c t l yi m p a c tt h ek e y c o m p o n e n to fc r tt v 二一c o l o rp i c t u r et u b e ，a l lc r tm a n u f a c t u r i n gc o m p a n y sf a c e v e r yd i f f i c u l ts i t u a t i o n i no r d e rt os u r v i v ei nt h em a r k e t ，t h o m s o ng u a n g d o n gd i s p l a yl t di sd o i n gt h e i n t e g r a t i o nf o ra l lr e s o u r c e s h o wt oo p t 妇i z et h ec a p a c i t y , g e tr i do ft h ev a r i o u sk i n d s o fu n f a v o r a b l ef a c t o r s ，i n t e g r a t ea l lr e s o u r e s ，s e ec l e a r l yd e v e l o p i n gs i t u a t i o n , i ti st h e m a i ns u b j e c tt ob es o l v e dt ow i t h s t a n dt f tc h a l l e n g e s t h ea r t i c l ea n a l y s e sc a r e f u l l yt h ei n d u s t r i e sc o m p e t i t i o nc i r c u m s t a n c e ，t h e i n t e r n a la n de x t e r n a le n v i r o n m e n to ft h ee n t e r p r i s e ，r e s o u r c ea n ds t r a t e g yc a p a b i l i t y a n dt h ev a l u ec h a i no ft h et h o m s o ng u a n g d o n g ，b a s e do nt h ea n a l y s i sa b o v e ，p u t s f o r w a r dt h ed e v e l o p i n gs t r a t e g y , a i m sa n dt a k ea c t i o nt os t r e n g t h e nt h ec o m p e t i t i o n c a p a b i l i t ya n da c h i e v et h eg o a lo fd e v e l o p m e n ts u b s t a n t i a l l y k e y w o r d s ：t h o m s o n ，c o m p e t i t i v es t r a t e g y , e c o n o m y , e n v i r o n m e n t 摘要 a b s t ra c t 目录。 录 i i i 图表目录。v 第1 章绪论 1 1 研究背景与意义1 1 2 研究思路和方法3 l - 3 论文框架4 第2 章相关战略理论简介。5 2 1 主要战略与竞争战略5 2 2 战略分析工具简介一7 第3 章汤姆逊公司概况及其行业分析二 3 1 企业概况1 5 3 2p e s t 分析一2 0 3 3 显示器件行业环境分析2 2 第4 章汤姆逊公司竞争能力分析3 1 4 1 内部资源与能力3 l 4 2 竞争对手确定：3 6 4 3 竞争能力对比分析4 1 4 4d 、结：一4 2 第5 章汤姆逊广东显示器件有限公司竞争战略4 5 5 1 汤姆逊公司战略思路与依据4 5 5 2 汤姆逊公司定位与目标4 8 5 3 竞争战略的确定一4 9 1 1 1 5 4 战略实施5 2 第6 章结论 参考文献 5 7 后记。 图表目录 图目录 图1 1 论文框架4 图2 一l 迈克尔波特的三种基本战略6 图2 2p e s t 分析图8 图2 3 迈克尔波特的五力竞争模型9 图2 - 4 产业生命周期模型1 0 图2 5 价值链一1 2 图2 - 6s w o t 分析法1 3 图3 1 汤姆逊与v 1 d e o c o n 集团合作关系图1 7 图3 - 2v i d e o c o n 公司的发展历程一l8 图3 3v i d e o c o n 公司最高层管理组织架构图1 9 图3 _ 4v i d e o c o n 公司事业部简介图1 9 图3 5 v i d e o c o n 公司显示器件组织架构图2 0 图3 - 6 对各种电视产品的需求预计2 6 图3 7 彩电行业竞争五力模型2 7 图4 1 汤姆逊广东显示器件有限公司组织架构图1 3 2 图4 2 汤姆逊广东显示器件有限公司组织架构图2 3 3 图4 3 国外各大彩管厂分布图3 7 图4 - 4 国内各大彩管厂分布图：一3 8 图4 5 汤姆逊广东显示器件有限公司价值链4 3 图5 1 战略管理因素模型4 5 图5 2 汤姆逊广东显示器件有限公司s w o t 分析图4 7 图5 32 0 0 7 2 0 0 8 年上半年各大彩管厂销售对比图5 0 v 表目录 表3 12 0 0 7 年中国彩电行业产值结构2 3 表3 2 2 0 0 7 年中国彩电行业不同显示技术类型产品的产销情况2 3 表3 32 0 0 3 2 0 0 7 年中国彩电出口量规模与变化一2 5 表3 42 0 0 5 - 2 0 0 7 年中国彩电出口量分布一览表2 5 表3 5 显示器件行业的机会与威胁3 0 表4 1 国内各大彩管厂生产厂生产线能力( 2 0 0 7 年) 3 9 表4 2 竞争对手确定4 0 表4 3 三星s d i 、彩虹、汤姆逊公司横向比较4 1 表4 4 竞争对手优势劣势分析表( 三星s d i ) 4 2 表4 5 竞争对手优势劣势分析表( 彩虹) 4 2 v i 1 1 研究背景与意义 第1 章绪论 在2 0 世纪8 0 年代以前，中国没有彩色显像管生产厂，只有少数几家黑白显 像管厂，电视机生产厂也寥寥无几，主要生产黑白电视机。所有彩色电视机均依 赖进口，彩色电视机当时是高档耐用消费品。 在改革开放的大潮下，国家投入巨资在1 9 7 8 年批准了成阳4 4 0 厂( 即彩虹 彩色显像管厂) 的项目，引进日本东芝的全套生产设备和技术，于1 9 8 2 年正式 生产，成为第一家国有的彩色显像管生产厂，年产彩色显像管9 6 万只玎1 。由于 是独市生意，彩虹彩色显像管厂赢得了丰厚的利润，拉开彩色显像管、彩色电视 机国产化的序幕。 随着改革开放的不断深入，人民生活水平不断提高，人们对彩色显像管电视 机的需求量急剧增大。因而在2 0 世纪8 0 年代末9 0 年代初，一下子同时建立了 八大彩色显像管厂，分别是北京松下、天津三星、南京华飞、上海永新、长沙 l g 、佛山彩管、深圳赛格日立和东莞福地。在这八家彩色显像管厂中，广东省 就占三家，同时这些厂家弓 进了日本、韩国、欧美等国家的先进技术。现在，中 国全年总产能为八千七百万套彩色显像管，占全球彩管产量的6 5 ，从1 4 寸到 3 4 寸的4x3 彩管，从2 4 寸到3 6 寸的1 6x9 宽屏彩管，所有管型均能在中国 生产，中国一举成为彩管生产大国。但是，目前仅有几家彩管厂在中国本土建立 r & d 研发中心，新技术开发能力也相当有限。全国总共有4 8 条彩管生产线，每 条生产线设备价值约为1 亿人民币，另加其他厂房和配套设备价值约十亿以上， 总价值约5 0 0 亿人民币。 ? 1 9 7 0 年，我国彩电企业直接从业人员1 0 0 0 人，发展到2 0 0 7 年已超过2 0 万 人，加上直接带动彩管厂、配套厂、销售环节的从业人员，彩电行业的工作岗位 已超过了4 0 万个1 1 。截至2 0 0 7 年底，中国累计生产彩电超过7 5 亿台，实现销 售收入4 4 2 0 亿元，创利税3 0 0 多亿元，出口创汇6 0 0 亿美元1 1 1 彩电行业的年产值由1 9 7 0 年的不足1 0 万元发展到2 0 0 7 年底的1 6 0 0 多亿元， 为我国电子信息产业和国家经济的发展作出了突出的贡献n 1 。 2 0 0 6 年年末，我国每百户家庭的彩电拥有量为城市家庭1 3 7 台，农村家庭 8 9 台。到2 0 0 7 年年底，彩电社会保有量接近5 亿台。中国在彩电消费方面已达 到世界发达国家水平，彩电是中国家庭的第一电器消费。 2 0 0 7 年，全球彩电市场规模约为2 亿台c r t 彩电，占5 4 市场，平板电视 占4 6 市场n 1 。 然而，到了2 0 0 7 年，由于平板显示器件的技术逐步成熟，产量上升，导致 成本下降。平板电视机不断降价，传统电视机的销售量不断下跌，其价格已到了 原材料的成本价，各大彩管厂的总产能大大超过市场需求，因此都陷入困境，纷 纷停工、减产，利润急剧下降。 在短短二十多年，中国彩管行业从兴起到衰退，从零投资到资产投资超过 5 0 0 亿人民币，面对企业转型期，如何拯救这些资产，值得思考。 现代彩色显像管是由美国r c a 公司在1 9 5 0 年首先研制，并开始在美国大批 量生产。1 9 8 6 年，美国通用电气收购美国r c a 公司，并于1 9 8 7 年转让给法国 汤姆逊公司，使法国汤姆逊公司一下子成为与日本、韩国公司抗衡的彩管生产大 企业。 日本于二十世纪五十年从美国引进了彩管生产技术及专利，并由国家主导消 化吸收、改进。日本电视机于1 9 6 1 年通过o e m 方式进入美国，1 9 7 3 年开始向 美国出口彩色电视机，8 0 年代初完全占领美国市场，美国的电视机及彩管生产 厂，开始走向衰退i l l 。 我国是从2 0 世纪8 0 年代开始确定了“引进、消化、吸收、再创新的发展 理念。引进彩管，彩电生产线，仅属于应用性技术创新为主导，企业核心技术创 新能力较弱，没有雄厚的资金，很难涉及上游零部件的生产，处于被动地位。 日本、韩国则在赢得c r t 第一桶金后，在8 0 年代，开发自己的专利，并在 t f r 平板电视方面一举超过美国，在技术上占领先地位，然后反过来，不断降价， 压制中国的彩管、彩电生产厂，使我国的彩管、彩电厂进入困境，二十年一轮回， 值得深思。 改革开放二十多年，中国企业不断壮大，然而发展到今天，我国的许多企业 均面临转型期，有收购外国企业的行动，有成功，也有失败的案例。如t c l 公 司收购法国阿尔卡特的手机业务，收购法国汤姆逊电子消费事业部的销售部门， 2 均以失败告终，损失惨重，是战略性转型未能深思熟虑的结果。相反，联想并购 i b m ，则较为成功，这与高层的战略决策正确与否悉悉相关。 从v i d e o c o n 收购法国汤姆逊公司消费电子彩管分部的战略实施，则远比t c l 公司成功。结合印度v i d e o e o n 公司战略的分析，综合汤姆逊广东显示器件公司 的具体战略转变，从中找出对中国企业有益的启示。 公司做大容易，如何做强很难。特别是处于战略转型，则更考智慧。只有选 择了正确的战略方案，并迅速付之实施，才能拯救企业，使企业度过一个又一个 的难关。 面对全球化的竞争，如何整合低成本国家的生产资源，高成本国家的研发和 销售能力，考验着所有的国际化公司。本案例结合法国汤姆逊公司、中国企业和 印度企业，如何进行战略调整，理论与实际相结合，找出解决办法。不仅是解决 汤姆逊广东显示器件有限公司( 以下或简称汤姆逊公司) 竞争战略问题，同时希望 通过本案例的研究，找出有益的和可操作性的方案，为相关企业提供借鉴。本案 例可作为国内企业如何走出国门，进行全球化竞争，提供有益的参考，同时也希 望通过本论文的研究，探索出一条中国企业能够“基业长青”的道路。 1 2 研究思路和方法 在研究思路上，本文通过研究竞争对手的做法，我国将来主要竞争对手一 一印度公司，结合中国实际市场环境，探索出一条新路。印度是一个历史悠久的 国家，并且是一个发展中国家。人口众多，平均生活水平低，道路建设差，其发 展水平类似1 5 年前的中国，潜在市场广泛。但是，印度也产生了t a t a 等大公 司，米塔尔( 成立于1 9 8 0 年) 通过收购的方式，吞并了6 个世界级的钢铁公司， 现已成为世界第一的钢铁集团，相关经验值得借鉴。 在研究方法上，本文拟采取规范研究与实证研究相结合的研究方法。在理论 方面，本论文主要应用m b a 课程相关知识，特别战略管理方面的理论，如应用波 特战略分析，s w o t 分析，五力模型分析，价值链分析等分析工具等；在实证方 面，本文针对现时显示器件行业环境，对汤姆逊公司如何进行战略调整，从而适 应国内外市场的变化，成功转型，探索出未来的竞争战略与规划。 本论文以战略概念出发，以战略的角度分析和探讨显示器件行业与汤姆逊 3 广东显示器件有限公司的发展，包括运用迈克尔波特的三种基本战略和p e s t 分析方法分析企业外部环境( 一般环境) ；运用迈克尔波特的五力竞争模型分 析显示器件的行业环境；并运用产业生命周期模型，分析彩色显像管行业的生命 周期；运用价值链分析方法，分析汤姆逊广东显示器件有限公司的竞争战略优势 与劣势；最后运用s w o t 分析方法，分析汤姆逊广东显示器件有限公司的优势 与劣势，机遇与威胁，确定汤姆逊广东显示器件有限公司的定位与具体战略。 1 3 论文框架 绪论 上 l 相关战略管理理论综述 l 内部环境分析 有形无形资源分析 竞争对手确定 图1 1 论文框架 4 第2 章相关战略理论简介 2 1 主要战略与竞争战略 战略是组织的最重要的工作，是生存或死亡之道，不能忽视( 格兰特2 1 在 著作中引用中国孙子兵法的说法提出的战略定义的观点) 啪。战略又可分为四种 主要战略和三种基本竞争战略。 2 1 1 主要战略分类 拟定战略的四种主要战略分别是成长战略、维持战略、收缩战略和混合战 略。 ( 1 ) 成长战略( g r o w t hs t r a t e g i e s ) ：指组织为进一步提高组织的经营层次 取得更高的销售收入，更多的员工，或者是更大的市场份额。通过直接的扩张( 拷 贝) 、新产品的开发、品质的改进，或者是通过多元化并购或控制其他企业 来达到这一目标。 ( 2 ) 维持战略( s u b s t a i n e ds t r a t e g i e s ) ：经营环境相对稳定，且无太大的变 化；对组织的绩效较为满意；组织强势的价值特征明显且弱势特征不明显；没有 太大的市场机会也没太大的竞争威胁1 4 1 。 ( 3 ) 收缩战略( r e t r e n c h m e n ts t r a t e g i e s ) ：由于技术进步、全球化竞争以及 其他一些环境因素变化的发生，对于一些企业来讲通过并购进行的成长战略或维 持战略已不再可行。 ( 4 ) 混合战略( c o m b i n a t i o ns t r a t e g i e s ) ：指同时运用上述两种或多种战略。 也就是说，组织有可能对其中一部分采用成长战略，而对另一部分采用收缩战略。 2 1 - 2 基本竞争战略 迈克尔波特5 1 ( m i c h a e le p o t e r ，1 9 8 5 ) 在其竞争优势中指出，尽管 企业相对其竞争对手有很多优势和劣势，企业仍然可以拥有两种基本的竞争优 势：低成本性或差异性。一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业 5 在多大程度上能够对相对成本和差异性有所作为“1 。迈克尔波特进而认为竞争 优势的两种基本形式与企业寻求获取这种优势的活动范围相结合，就可引导出在 产业中创造高于平均经营业绩水平的三种基本战略：成本领先战略、差异化战略 和集中战略等，其中集中战略可以有两种变形，即成本集中和差异化集中，如下 图2 一l 所示。 竞争优势 竞 争 范 围 相对低成本差异化 广景目标1 成本领先2 差异化。 狭景目标3 a 成本集中3 b 差异化集中 图2 1 迈克尔波特的三种基本战略 ( 1 ) 成本领先战略( c o s tl e a d e r s h i ps t r a t e g y ) ：指是企业努力发现和挖掘现 有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体 成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。企业能够创造和 维持全面的成本领先地位，将价格控制在产业平均或接近平均的水平，就能获得 优于平均水平的经营业绩，将低成本地位转化为高效益。成本优势的战略性价值 取决于其持久性，来源于竞争者来说是难以复制或模仿的1 7 1 。 成本领先战略企业的目标是要成为其产业中的低成本生产厂商，强调一切来 源中获取规模经济或绝对成本优势。 成本领先的优势包括可获得高于行业平均水平的利润；能有效抵御来自竞争 对手的抗争；能对抗强有力的买方；给潜在进入者设置障碍；有效应付来自替代 品的竞争。 同时成本领先战略还具有以下风险：投资失效；产生盲目性：过于专一性； 人员的激励和部门合作的制约；强调企业就是成本领先者而忽视非成本因素。 实现成本领先战略的措施主要包括规模经济；充分利用生产能力；产品的 再设计；降低输入成本( 地域原因；讨价还价能力的差异；低成本的供应来源； 稳定与供应商的关系) ；采用先进的工艺技术。 ( 2 ) 差别化战略( d i f f e r e n t i a t i o ns t r a t e g y ) ：指企业向顾客提供的产品和服 务在行业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价。若一个企业的 6 产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，则拥有这种差异化的企业 将取得竞争优势这种战略强调的是高品位、优质的服务，富有创新的设计，较强 的技术能力( 如6 西格玛) 以及积极向上的商标形象。 差异化战略的风险主要是实行低成本的竞争对手与实行差异化的公司之间 的成本差距过大，以致于差异化不能在笼络住顾客 a l l 。 ( 3 ) 集中战略( f o c u ss t r a t e g y ) ：是将目标集中在特定的顾客或某一特定 的地理区域上，即在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势在狭窄的细分 市场中取得成本优势( 即所谓的成本集中) ，或者差别化优势( 即所谓的差别化 集中) 。 集中战略的风险主要来自于由于大范围提供服务的竞争对手与目标集聚公 司间的成本差距变大，导致针对一个狭窄目标市场的服务丧失成本优势或使目标 集聚战略产生的差异化优势被抵消9 1 。 2 2 战略分析工具简介 2 2 1p e s t 分析 p e s t 分析法是一个常用的分析工具，主要是对宏观环境进行分析，宏观环 境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。它通过四个方面的 因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的 影响。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析 的具体内容会有差异，但一般都应对政治( p o l i t i c a l ) 、经济( e c o n o m i c ) 、技术 ( t e c h n o l o g i c a l ) 和社会( s o c i a l ) 这四大类影响企业的主要外部环境因素进行 分析。简单而言，称之为p e s t 分析法，如下图2 2 所示。 7 技 术 要 素 政 治 要 素 书部宏观环鸯 图2 2p e s t 分析图 经 济 要 素 社 会 文 化 要 素 ( 1 ) 政治与法律环境( p o l i t i c a le n v i r o n m e m ) ：包括一个国家的社会制度， 执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质， 不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。 ( 2 ) 经济环境( e c o n o m i ce n v i r o n m e n t ) ：包括宏观和微观两个方面的内容。 宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总 值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度；微 观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、 储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。 ( 3 ) 社会和文化环境( s o c i a le n v i r o n m e n t ) ：社会文化环境包括一个国家 或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念 等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活 动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可 与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。 ( 4 ) 技术环境( t e c h n o l o g i c a le n v i r o n m e n t ) ：技术环境除了要考察与企业 所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：国家对科技 开发的投资和支持重点；该领域技术发展动态和研究开发费用总额；技术转移和 技术商品化速度；专利及其保护情况等等。 8 通过对此四大要素进行分析、评价，最后确定哪些是战略要素，并在战略制 订中重点考虑。 2 j 2 2 五力竞争模型 战略管理大师迈克尔波特教授( m i c h a e le p o t e r ，1 9 8 0 ) 在其经典巨著竞 争战略一书中，首次提出了用于分析行业竞争程度的模型，即“五力模型 。 他认为，行业现有竞争者、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服 务的威胁以及潜在的行业进入者( 如下图2 - 3 所示) ，这五种力量决定了该行业 内竞争的激烈程度，企业通过对这五种力量的状况和综合强度的分析，可以了解 目前所处行业的竞争现状，为其竞争战略的制定提供一种理性的思考方式u 们。 图2 3 迈克尔波特的五力竞争模型 这五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本成本的平均 投资收益率的能力。 买方，供方，潜在进入者，供方的概念清楚，主要定义替代产品的威胁。 替代产品是一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争。替代品设置了产 业中公司可谋取利润的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。对替代品的 防御主要可以通过降低成本，改进产品；修正产品形象；提高转换成本；通过针 对买方的积极推销以阻止抢动需求的企图。 五力竞争模型分析的的基本逻辑是企业行为主要受其所在行业市场竞争强 度的影响，竞争强度取决于市场上存在的五种基本力量，正是五种力量的联 合强度，影响和决定了企业在行业中的最终盈利潜力。所以，研究企业战略，就 是通过行业结构分析，对其所处的经营环境进行分析，了解企业所面临的五种竞 9 争力量情况，以采取相应的竞争性行动，削弱五种竞争力量的影响，增强自身的 竞争实力与地位，从而保持良好的盈利状态，在竞争中获得主动权n 幻。 2 2 3 产品生命周期理论 产品生命周期理论( p r o d u c tl i f ec y c l e ) 是美国哈佛大学教授雷蒙德弗农“3 1 ( r a y m o n dv e r n o n ，1 9 6 6 ) 年在其产品周期中的国际投资与国际贸易一文中 首次提出的。产品生命周期是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到 被市场淘汰的整个过程。弗农认为：产品生命是指市上的营销生命，产品和人的 生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期。就产品而言，也就是要 经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退的阶段。而这个周期在不同的技术水平 的国家里，发生的时间和过程是不一样的，期间存在一个较大的差距和时差，正 是这一时差，表现为不同国家在技术上的差距，它反映了同一产品在不同国家市 场上的竞争地位的差异，从而决定了国际贸易和国际投资的变化 1 4 1 。 典型的产品生命周期一般可以分成四个阶段，即初现期、成长期、成熟期 和衰退期 1 5 1 如下图2 - 4 所示。 需 求 图2 4 产业生命周期模型 时间 ( 1 ) 初现期。是指产品从设计投产直到投入市场进入测试阶段。在初现期 阶段，产品品种少，顾客对产品还不了解，除少数追求新奇的顾客外，几乎无人 实际购买该产品。因此，产品的生产者为了扩大产品的销售量，不得不投入大量 的产品宣传推广和促销费用。在该阶段由于生产技术方面的限制，产品生产批量 小，制造成本高，广告费用大，产品销售价格偏高，销售量极为有限，企业通常 1 0 不能获利，反而可能亏损。 ( 2 ) 成长期。是指产品通过试销效果良好，购买者逐渐接受该产品，产品在 市场上站住脚并且打开了销路。成长期是需求增长阶段，在此阶段需求量和销售 额迅速上升，生产成本大幅度下降，利润迅速增长。同时，其他竞争者看到有利 可图，也纷纷进入市场参与竞争，使同类产品供给量增加，价格随之下降，企业 利润增长速度逐步减慢，最后达到生命周期利润的最高点。 ( 3 ) 成熟期。是指产品走入大批量生产并稳定地进入市场销售，经过成长期 之后，随着购买产品的人数增多，市场需求趋于饱和。此时，产品普及并日趋标 准化，成本低而产量大。销售增长速度缓慢直至转而下降，由于竞争的加剧，导 致同类产品生产企业之间不得不加大在产品质量、花色、规格、包装服务等方面 加大投入，在一定程度上增加了成本。 ( 4 ) 衰退期。是指产品进入了淘汰阶段。随着科技的发展以及消费习惯的 改变等原因，产品的销售量和利润持续下降，产品在市场上已经老化，不能适应 市场需求，市场上已经有其它性能更好、价格更低的新产品，足以满足消费者的 需求。此时成本较高的企业就会由于无利可图而陆续停止生产，该类产品的生命 周期也就陆续结束，以至最后完全撤出市场。 产品生命周期是一个很重要的概念，它和企业制定产品策略以及营销策略有 着直接的联系1 1 6 1 0 管理者要想使他的产品有一个较长的销售周期，以便赚取足 够的利润来补偿在推出该产品时所做出的一切努力和经受的一切风险，就必须认 真研究和运用产品的生命周期理论，此外，产品生命周期也是营销人员用来描述 产品和市场运作方法的有力工具。但是，在开发市场营销战略的过程中，产品生 命周期却显得有点力不从心，因为战略既是产品生命周期的原因又是其结果，产 品现状可以使人想到最好的营销战略，此外，在预测产品性能时产品生命周期的 运用也受到限制1 1 7 1 。 2 2 4 价值链 价值链的概念是由美国哈佛商学院的迈克尔波特( m i c h a e le p o r t e r ，19 8 5 ) 在其所著的竞争优势一书中首先提出的。他认为“每一个企业都是用来进 行设计、生产、营销、交货等过程及对产品起辅助作用的各种相互分离的活动的 集合，如下图2 - 5 所示，价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入 1 l 资产开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，其中做出的所有价值增值活动 都可作为价值链的组成部分b 1 。价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应 商，向后延伸到了分销商、服务商和客户。这也形成了价值链中的作业之间、公 司内部各部门之间、公司和客户以及公司和供应商之间的各种关联，使价值链中 作业之间、核心企业内部部门之间、核心企业与节点企业之间以及节点企业之间 存在着相互依赖关系，进而影响价值链的业绩1 8 1 。 厂 垂尘蒡醴鳝簟 l 人力资源管理 l 爹 技术开发 l 、 采曩 f 进货物流 生产f # 业 发费钫流 经营销售厦务利； 7 基本活动 利澍来自价值链的各项活动总和 图2 5 价值链 自波特提出价值链概念以后，国内外学者沙恩克和哥芬达拉加n ”( j o h n s h a n k & v g o v i n d a r a j a n ，19 9 3 ) 、马丁汹( j m a r t i n ，19 9 5 ) 雷波特和斯威尔克 拉2 1 1 ( j e f f e r e yer a y p o r t & j o h nj s v i o kl a ，1 9 9 5 ) 、沃尔德2 钉( w 蔚d k ，1 9 9 6 ) 瑞兹和海尼斯协1 ( n i c kr i c h & p e t e r h i n e s ，1 9 9 7 ) 、迟晓英和宣国良嘲1 ( 2 0 0 0 ) 等，对此理论进行了进一步的研究，重点放在技术发展对价值链的影响，尤其是 信息技术、因特网以及电子商务的影响，从而提出了虚拟价值链、价值网的概念。 但是，无论价值链的形式如何发展变化，其本质不变，即价值链是由一系列能够 满足顾客需求的价值创造活动组成的，这些价值创造活动通过信息流、物流或资 金流联系在一起晒1 。此外，价值链的分析方法很快在企业界得到了广泛的应用， 并形成了专门的价值链管理思想，国内外也出现了不少的相关文献。 1 2 2 2 5s w o t 分析 s w o t 分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件 进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，s 代表s t r e n g t h ( 优 势) ，w 代表w e a k n e s s ( 弱势) ，o 代表o p p o r t u i l i t y ( 机遇) ，t 代表t h r e a t ( 威胁) ， 其中，s 、w 是内部因素，o 、t 是外部因素。如下图1 6 所示，显示的是s 、w 、 o 、t 的具体方面。 优势( 内部)劣势( 内部) 在关键领域的核心竞争能力无清晰的战略方向 市场领导者陈旧设备 精心构思区域竞争力微弱的赢利 经受考验的管理团队缺乏管理 成本优先弱的市场形象 好的广告活动 太过单一的生产线 机遇( 外部)威胁( 外部) 能应付额外的顾客低成本的外国竞争对手的侵入 扩张生产线替代品销售增长 能转提技能技术到新的产品市场增长缓慢 在有吸引力的外国市场冲击其贸易障碍 价格调整要求 能与竞争对手抗衡 市场不景气和商业周期的弱点 在增长的市场上成长改变购买者的需要和体验 图2 - 6 s w o t 分析法 ( 1 ) 优势：在关键领域的核心竞争能力；市场领导者；精心构思区域竞争力； 经受考验的管理团队；成本优先；好的广告活动。 ( 2 ) 劣势：无清晰的战略方向；陈旧设备；微弱的赢利；缺乏管理；弱的市 场形象；太过单一的生产线。 ( 3 ) 机遇：能应付额外的顾客；扩张生产线；能转提技能技术到新的产品； 在有吸引力的外国市场冲击其贸易障碍；能与竞争对手抗衡；在增长的市场上成 长。 ( 4 ) 威胁：低成本的外国竞争对手的侵入；替代品销售增长；市场增长缓慢； 价格调整要求；市场不景气和商业周期的弱点；改变购买者的需要和体验协1 。 s w o t 方法自形成以来，广泛应用于企业战略研究与竞争分析，成为战略 管理的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数 据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直 1 3 观和简单，使得s w o t 不可避免地带有精度不够的缺陷仞1 。例如s w o t 分析采 用定性方法，通过罗列s 、w 、o 、t 的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地。 位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用 s w o t 方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、 客观、精确，并提供一定的定量数据弥补s w o t 定性分析的不足，构造高层定 性分析的基础1 2 8 1 0 1 4 第3 章汤姆逊公司概况及其行业分析 孙子说：“知已知彼，百战百胜，“知已 就是内部分析，“知彼 就是外部 分析，通过对外部环境和内部环境的分析和了解，企业将获得必要的了解现状并 预见未来。企业的外部环境可以分为三个层次：总体环境、行业环境以及竞争环 境。本文将首先对汤姆逊广东显示器件有限公司进行概述，然后进行总体环境 ( p e s t ) 分析，行业环境进行分析，确定外部因素。 3 1 企业概况 汤姆逊广东显示器件有限公司前身是佛山彩色显像管有限公司，创建于 1 9 8 8 年，是一家生产c r t 彩色电视机主要部件彩色显像管的公司，是当时 佛山市重点国有企业。广东省是当时国家改革开发最早的省份，佛山地区的重要 性仅次于广州市( 广东省政府所在地) ，因而，佛山的开发程度也是处于广东省 的前列。 汤姆逊广东显示器件有限公司从创建至今，刚好2 0 年。在这2 0 年内，经历 多次转型及变换最高管理者，大致可分为以下几个阶段： 第一个阶段：国有企业( 1 9 8 8 年至1 9 9 8 年) 。 从1 9 8 8 年至1 9 9 1 年，为初创时期。 当时的佛山市政府基于佛山市无线电五厂( 生产c r t 彩色电视机) 获得丰 厚的利润，广东省彩色显像管的短缺( 全部彩色显像管均为进口，彩虹彩色显像 管厂生产的彩管供不应求) ，向当时的机械电子工业部提出上彩色显像管项目。 作为佛山市的重点工程，投入大量的人力和物力。生产设备来源于法国汤姆逊公 司的二手设备。厂房建于1 9 8 9 年，于1 9 9 0 年进行设备安装调试，1 9 9 1 年投入 生产，仅有一条彩色显像管组装生产线，主要生产2 0 寸彩色显像管，每天产能 约4 千只彩色显像管，但没有任何相关配套的原材料生产厂，为日后走向衰亡留 下败笔。 另一方面解决了当地就业问题，成为提供税收的重点企业，并推动关联产业 1 5 的发展。 从1 9 9 2 年至1 9 9 6 年，企业发展期。 预测到国内消费者的新要求，在1 9 9 2 年与法国汤姆逊公司洽谈引进2 9 寸 彩色显像管生产技术，对生产线进行改造，兼容生产2 0 寸和2 9 寸彩色显像管， 是当时国内第一家生产2 9 寸彩色显像管的生产厂，2 9 寸彩管供不应求。佛山彩 色显像管有限公司将第一台2 9 寸彩色电视机奖给广东籍运动员孙淑伟，以表彰 他获得1 9 9 2 年奥运会跳水冠军。这时，是佛山彩色显像管公司最辉煌的时刻， 也是企业最赢利的时候。 1 9 9 7 年至1 9 9 8 年，企业困难期。 在国内其他彩管厂相继开发2 9 寸彩色显像管生产后，佛山彩色显像管公司 由于管理不善，技术无更新，企业举步艰难，差不多到倒闭边缘。幸好，当时法 国汤姆逊公司想进入中国市场，佛山市政府与法国汤姆逊公司最终达成协议，成 立合资公司，更名为汤姆逊佛山彩色显像管有限公司。 第二阶段：法国合资企业( 1 9 9 9 年到2 0 0 5 年上半年) 。 1 9 9 9 年至2 0 0 3 年，企业复生期。 法国汤姆逊公司对原来的第一条生产线进行大量的技术改造，废弃原亏本 的2 0 寸彩管的生产设备，只生产赢利的2 9 寸彩色显像管。从原来的每天产量不 到3 千只，提升到每天产量6 千只。彩管提高一倍的产能。 基于国内人民生活水平的飞速提高，对大屏幕彩电的需求，于2 0 0 2 年购买 美国日立大屏幕彩管生产线，并在佛山扩建第二条生产线，合计日产2 9 寸以上 彩管l 万只，为中国各大彩管生产厂之最。 2 0 0 4 至2 0 0 5 年上半年，高速扩张期。 广东福地彩色显像管公司与原佛山彩色显像管公司一样，均是国有企业，同 样由于管理不善面临倒闭的边缘。 2 0 0 4 年初，法国汤姆逊公司收购了广东福地彩色显像管公司，整合后，成 立汤姆逊广东显示器件有限公司，总产能排中国八大彩管厂的第四位，2 9 寸以 上彩管生产能力中国排第一位。 第三阶段：印度企业( 2 0 0 5 年下半年至今) 。 基于对t f t 平板电视开发的不成功，平板生产线投资巨大，法国汤姆逊公 司对未来发展的信心不足，决定放弃彩管业务，专心于数据前端处理业务，于 1 6 2 0 0 5 年6 月将整个彩管事业部转让给印度v i d e o c o n 公司。v i d e o c o n 公司接手后， 进行相关整合，重新调整战略规划，关闭严重亏损的意大利和墨西哥显像管厂， 加强中国和波兰、印度工厂的资源整合，抗衡彩管严峻的市场压力，不致于全面 崩溃。 汤姆逊广东显示器件有限公司现属于印度v i d e o c o n 公司的一部分。 法国汤姆逊公司将就其显示器件业务收到v i d e o c o n 公司2 亿4 千万欧元的 现金付款。法国汤姆逊公司也同意了将会投资2 亿4 千万欧元到v i d e o c o n 公司