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跨国公司战略风险管理研究 摘要 全文阐述了跨国公司战略风险管理的基本原理，并主要以a 公司 为例、结合其它国内外跨国公司的案例实证地研究了跨国公司所面临 的战略风险，即战略无知、战略反应风险，以及对跨国公司战略反应 能力有重要影响的公司组织和总经理能力方面的风险。文中引用了大 量的实际调查分析数据、事实和中外跨国公司的案例，全面、透彻地 分析了a 公司战略风险。通过战略风险调查与分析，结合笔者在m b a 学习和实践过程中所获得的产业知识、公司战略、竞争战略、公司营 运、公司风险管理等方面的知识和经验，提出了针对a 公司的全面的 战略风险管理体系，主要包括全球战略风险管理观的树立、外部战略 方针、内部战略举措等，并对战略风险管理的决策提出了自己的见解。 文章创新地将战略与风险管理相结合，提出了跨国公司战略风险 管理的系统解决方案，跳出传统的国内外公司风险管理著作的局限性 一主要集中于对公司营运风险管理及保险应用的研究，丰富了公司 风险管理研究的实战内容；从战略风险管理的角度，强调了风险管理 的一体化、专业化和职业化的必然趋势；论述并强调了组织文化提升 对跨国公司战略风险管理的根本性作用，并针对如何建立和发展跨国 公司学习型组织进行了深入阐述。 随着世界经济的一体化、经济环境的国际化，国际化的公司的不 断增长，特别是越来越多中国跨国公司的出现，进行跨国公司战略风 险管理研究，具有非常重要的现实借鉴意义和参考价值，并将推动跨 国公司战略风险管理的研究、实践和发展；甚至对那些没有国际经营 意图的企业也是重要的，籍此，他们将获得关于那些国际化的竞争对 手的竞争行为的知识，研究对策，从而推动他们自身竞争力的提高。 关键词：跨国公司，战略风险管理 r e s e a r c ho ns t r a t e g yr i s km a n a g e m e n t0 fm u u r i n a t i o n a l a b s t r a c t t h ea r t i c l es t a t e st h ep r i n c i p l e so ns t r a t e g yr i s km a n a g e m e n to f m u l t i n a t i o n a l s ；m a i n l yt a k i n g c o m p a n yaa s a ne x a m p l ea n d d e p e n d i n gu p o nc a s e sa b o u tm a n yd o m e s t i ca n do v e r s e a s m u l t i n a t i o n a l s ，i ts t u d i e sp r a c t i c a l l ys t r a t e g yr i s k sf a c i n gt h em u l t i n a t i o n a l ，i n c l u d i n gs t r a t e g i c i g n o r a n c e ，s t r a t e g i cr e s p o n s ea n dt h er i s k si nt h eo r g a n i z a t i o n b e h a v i o r s ，g e n e r a lm a n a g e r s c o m p e t e n c et h a th a v eg r e a ti m p a c tb ns t r a t e g i cr e s p o n s e i tc o m p l e t e l ya n dt h o r o u g h l ya n a l y z e s t r a t e g i cr i s k so fc o m p a n yaw i t he n o r m o u si n v e s t i g a t e dd a t a ，f a c t sa n dc a s e sh o m ea n da b r o a d f u r t h e r , t h ep a p e rp r o v i d e sat o t a ls y s t e mo ns t r a t e g yr i s km a n a g e m e n ta i m i n ga tc o m p a n ya ， p r i m a r i l yc o m p r i s e do fb u i l d i n gg l o b a l i z e dn o t i o no ns t r a t e g yr i s km a n a g e m e n t ，e x t e m a ls t r a t e g i c m e a s u r e s ，i n t e r n a ls t r a t e g i cm e a s u r e s ，e t c a n d p r e s e n t s d i s t i n c t i v e u n d e r s t a n d i n g o n d e c i s i o n m a k i n go ns t r a t e g i cr i s km a n a g e m e n t ，t h r o u g hs t r a t e g yr i s ki n v e s t i g a t i o na n da n a l y s i s ， w i t ht h ek n o w l e d g e ，e x p e r i e n c ei ni n d u s t r y , c o r p o r a t es t r a t e g y , c o m p e t i t i v es t r a t e g y , c o r p o r a t e o p e r a t i o n ，r i s km a n a g e m e n t ，眦g o td u r i n gm b as t u d ya n dp r a c t i c e t h ep a p e r p r o v i d e ss y s t e m a t i c a l l y a n d c o m p r e h e n s i v e r e s o l u t i o nt o s t r a t e g yr i s k m a n a g e m e n t ，c r e a t i v e l yl i n k i n gs t r a t e g ya n dr i s km a n a g e m e n t ；e n r i c h e sf i e l dp r a c t i c es t u d yo n c o r p o r a t er i s kr h a n a g e m e n tb e y o n dt h ec o n s t r a i n t so ff o c u s i n go nc o r p o r a t eo p e r a t i o n a lr i s k sa n d i n s u r a n c ea p p l i c a t i o ne n o y e db yt h et r a d i t i o n a lr i s km a n a g e m e n tw o r k s f r o mt h e a n g l eo f s t r a t e g yr i s km a n a g e m e n t ，t h ea r t i c l ee m p h a s i z e st h e t r e n d sb fi n t e g r a t i o n s p e c i a l i z a t i o na n d p r o f e s s i o n a l i z a t i o n o fr i s k m a n a g e m e n t ；p r o v e sa n dt h r o w sl i g h t o nt h er o o te f f o r to f c u l t u r e - u p g r a d i n go nm u l t i n a t i o n a l s s t r a t e g yr i s km a n a g e m e n t ；d e e p l ye x h i b i t st h ek e yp o i n t st o d e v e l o pl e a r n i n go r g a n i z a t i o n si nt h em u l t i n a t i o n a l ，c o m p a n ya w i t h i n t e g r a t i o n o fw o r l d e c o n o m y , i n t e m a t i o n a l i z a t i o no fe c o n o m i c e n v i r o n m e n t s ，i n t e r n a t i o n a l i z e de n t e r p r i s e s i n c r e a s e ，e s p e c i a l l ym o r ea n dm o r ec h i n e s e m u l t i n a t i o n a l s a p p e a r a n c e ，s t u d yo nm u l t i n a t i o n a l s s t r a t e g yr i s km a n a g e m e n th a ss i g n i f i c a n t r e f e r e n c i a lv a l u ea n dm e a n i n g ，p u s h i n gs t u d y ，p r a c t i c ea n da d v a n c e m e n to fm u l t i n a t i o n a ls t r a t e g y r i s km a n a g e m e n t ；e v e n ，i ti si m p o r t a n tt ot h o s ee n t e r p r i s e st h a td on o ti n t e n dt oh a v ei n t e r n a t i o n a l b u s i n e s sf o rt h e yc a no b t a i nk n o w l e d g eo ft h e i ri n t e m a t i o n a l i z e dc o m p e t i t o r s b e h a v i o r s ，s ot h a t t h e yc o u l dd e c i d et h e i rr e s p o n s e sa d o p t e dt os h a r p e nt h e i rc o m p e t i t i v ee d g e k e yw o r d s ：m u l t i n a t i o n a l ，s t r a t e g yr i s km a n a g e m e n t 刚莓 随着世界经济的一体化、经济环境的国际化，国际化的公司不断增长。公司总是不断 制定改善现金流量的策略并因此增加股东的财富。一些策略是关于地区内部扩张的，这些策 略比较容易实现，因为市场信息己知也不会有较大的变化。其他策略包括打入外国市场。由 于国外市场与当地市场明显不同，他们提供了增进公司现金流量的机会。目前进入国外市场 的障碍已经减少或消失，这促使公司去追求国际经营( 在国外生产和销售产品) 。这样一来， 许多公司变成了跨国公司，跨国公司可定义为从事某种国际经营的企业。当然，最初，这些 公司也许只是谋求出口产品给特定的国家，或是从国外厂家进口一些设备。然而时间久了， 许多公司看到了其它的国外经营机会，逐渐在国外建立子公司。如中国海尔集团、联想集团， 美国道氏化学公司、埃克森( e x x o n ) 、西屋电器公司等。 公司战略风险管理不仅仅对于拥有众多子公司的大型跨国公司很重要，对于进行国际 经营的小公司也是一样。随着世界经济一体化进程的更深、更广，许多小公司在国外市场的 销售占其总销售的比例也日益增长，特别是中国东南沿海如浙江、福建、广东一带，许多小 型企业往往最开始从o e m ( o r i g i n a le n g i n e e r i n gm a n u f a c t u r i n g ) 出口厂商做起，生产加 工服装、装饰品、工艺品等技术含量较低的产品，逐渐积累资本、技术和经验，不断发展壮 大，从不知名的小厂商，忽一日，声名雀起，也就是，当有一天，它们的产品广告风行天下 的时候，人们知道，它们已经跻身世界大舞台! 这样的厂商近年来不断增加，如著名的休闲 服装品牌厂商美特斯邦威、宁波波导手机厂商等。相信随着中国经济的进一步发展、西部开 发步伐的向纵深发展，一定会有越来越多的中国跨国公司。 战略风险管理甚至对于没有从事国际经营意图的公司也是重要的。因为这些公司必须 认识到它们的国外竞争者是如何进行兼并收购、如何调整产业产品结构等的。这些经济特征 可以影响到国外竞争者的生产成本、定价政策和竞争地位，以及产业竞争态势。 另外，本文坚持一个重要的观点：跨国公司战略风险管理必须实现一体化、专业化、 职业化管理，才能达到整体风险管理目标，即公司价值最大化。一方面，是由于现代跨国 公司竞争环蜊的国际化、多样化，公司经营的可选择性和不确定性都在增长，战略风险也在 增长，没有专业的风险管理，无法更好地应对战略风险管理的更高要求；其次，整体风险管 理的最优化，取决于战略风险管理体系中每一部分及其管理组合的优化，这种战略风险管理 体系还是一个包括战略风险管理理念、战略方针、组织机构、风险管理政策等多个层次的完 整体系；最后，风险管理包括战略风险管理的实践也在朝着一体化、专业化和职业化方向发 展，许多著名的跨国公司如g m ，m o t o r a l a 等都已经建立起专业化的战略风险管理机构，当 然，他们的机构名称各不相同。 上海交通大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本 论文不包含任何其他个人或集体己经发表或撰写过的作品成果。对本 文的研究做出重要贡献的个人和集体，均己在文中以明确方式标明。 本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期：2 以年尸月矽日 上海交通大学 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定， 同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子舨， 允许论文被查阅和借阅。本人授权上海交通大学可以将本学位论文的 全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫 描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密d 在三年解密后适用本授权书。 本学位论文属于 不保密口。 ( 请在以上方框内打“”) 指导教师签名：彤p 日子i 而 日期：工口。l 年q 月，d 日 以 垆 签 罗 豁 丫 僻 痔 文 彩 一 励 位 讯 靴 醐 上海交通大学m b a 学位论文跨国公司战略风险管理研究 第一章跨国公司战略风险管理概述 1 1 跨国公司战略风险管理 跨国公司战略风险的定义 风险这个词可以被广泛地用来指可能发生的不利变动情况。有时，它是指相对于期望值或者 平均值的变动情况，另一些时候它可能就是指期望值本身。在本文中，按照风险管理以及保险业 的习惯，我们主要用到了前者，即相对于某个期望结果可能发生的不利变动情况。进一步地，跨 国公司战略风险是指跨国公司因战略失误而引起的公司价值的减少。这些风险可能来自外部环境 所产生的威胁或内部的资源、能力的限制。战略风险按其产生的原因可以分为战略识别或战略无 知凰瞻和战略反虞凰j 垒。前者是指因未能识别竞争环境中的机会或威胁，而造成战略决策失误产 生的风险；战略反应风险是指虽然识别到战略风险，可因为决策者的认知、能力或公司资源的限 制，却作出了错误的反应而造成的风险。 每一个成熟的消费者都不会陌生，彩电的价格在不断的下降、手机的价格在不断的下降，那 些无法应对这样的战略风险的厂商，不得不面临被挤出竞争舞台的厄运；而那些强者，通常能够 及时开发出更先进的产品，而且开发周期不断缩短，新品销售价格依然很高、利润空间依然很大， 并且是他们可l 领着消费潮流，让那些消费者不断追逐! 如长虹彩电最近几个月畅销于市的背投精 显彩电、惠普的不断推陈出新的激光打印机、扫描仪、东芝袖珍录像机、别克“陆上公务会”轿 车等，这些厂商的创新能力使得他们在市场竞争中，游刃有余地回避着险象环生的世界中的战略 风险，持续发展着，成为世界级顶尖跨国企业。 跨国公司战略风险管理的目标 风险管理是需要成本的，战略风险管理也不例外，公司在全球化扩张过程中、在战略兼并与 收购过程中往往需要巨额的投资、耗费大量的资源，其成败往往生死悠关，远者如康柏、惠普的 兼并案、近者如中国地区贝尔与阿尔卡特的兼并这一中国有史以来最大的兼并案。即使参加了保 险，你还会面对损失成本低于投保金额( 或者责任损失大于规定的赔偿额度) 的不确定性；股东 对经理的经营行为进行监督也需要支出成本等等。在这些成本存在的情况下，战略风险管理的总 体目标到底是什么呢? 针对企业风险及其管理而言，通常把赢利公司的风险管理目标定为价值最 大化。这一翻标实际上是当今财务管理的基本理念，及公司决策的目的是为了最大化公司股票价 值，也即使得股东财富最大化。价值最大化假设是有现实依据的，因为许多实际存在的因素都会 激励企业管理者追求这一目标的实现。因此，作为风险管理体系的一部分的战略风险管理的目标 也就是，通过战略风险管理，实现公司资产价值的最大化。 第1 页 上海交通大学m b a 学位论文跨国公司战略风险管理研究 1 2 战略风险管理的意义 跨国公司风险管理体系 的 根据世界著名的德勤咨询公司关于公司的管理框架的理论，公司管理框架应该是这样( 图i - 1 ) 更 图l l 公司管理框架( f r a m e w o r ko fc o r p o r a t em a n a g e m e n t ) 相应地，公司风险管理体系分为：战略风险管理体系、营运风险管理体系，所谓营运风险是 指公司营运活动中所产生的风险，简言之，战略风险管理是对公司长期风险的管理，而营运风险 管理主要是对公司短期风险的管理。 从根本上说，公司价值是由预期的公司未来尽现金流量( 现金流入减去现金流出) 的大小、 时间以及风险( 变动) 因数决定的。引起公司价值发生变动的一个主要原因就是预期的未来尽现 金流量的意外变动。具体来说，现金流入的意外减少或现金流出的意外增加都会极大地降低公司 的公司价值。企业风险中对现金流量以及公司价值的变动最有影响的有：战略风险、营运风险， 包括价格风险、信用风险和纯粹风险。 跨国公司战略风险管理的重要性 首先，战略风险管理指引着公司营运的航向。公司经营何去何从，经营什么业务、如何经营、 如何赢利，始终服从服务于公司的发展战略，这样，公司经营才可能向着公司的远景目标前进。 第2 页 上海交通大学i v i b a 学位论文 跨国公司战略风险管理研究 例如，i b m 公司在决定将战略中心向着i t 服务业转变的时候，无疑，公司营运的重点将相应地转 向该领域。同样，联想集团作为亚太地区的i t 巨人，也在作着同样的转变。 其次，战略风险管理指导着公司战略资源的获取、提升和配置。公司资源包括人力资源、财 务资源和技术资源，无可非议，作为优质资源，将优先满足战略优先的公司业务的需要或者用于 优化战略优先业务所需资源，特别是当有限的资源面对竞争性的需求的时候。 再次，战略风险管理指导着公司全球战略布局。在全球范围内，跨国公司研发中心、制造中 心以及营销重点区域等一系列的战略问题，都取决于公司的战略方针所作出的布局。例如，进一 两年来，许多跨国公司，如微软、因特尔、通用汽车、德国巴斯夫、英国b p 石油公司等，都将 中国地区视为投资热土，纷纷在中国，如上海及周边地区建立大型制造或研发中心、沃尔玛特把 中国作为全球重要的采购中心等，这些都是跨国公司全球战略布局调整的结果。 战略风险管理与营运风险管理的相互关系 1 、战略风险管理体系高于营运风险管理体系， 因为战略风险管理有着上述重要性，所以， 作用也不难理解，毋庸赘述； 在整个风险管理体系中居于指导地位：正是 它的这种地位和对营运风险管理体系的指导 2 、战略风险与营运风险二者相互渗透：战略风险中部分地包含着营运风险，如价格风险， 有相当一部分战略风险是由于未能正确识别或正确应对生产力要素的输入价格、产品市 场价格的变化而引起的，而价格风险就短期来将属于营运风险、从战略角度，特别是当 价格的变动威胁到公司的竞争地位的时候，又不得不被看作战略风险。以家电产品为例， 每逢春节通常是老百姓购置年货的季节，常规地，家电厂商会提价销售，而此时的价 格调整并不应该被看作是一种战略性的价格调整，因为这种价格变动只是短期的变动， 节日以后，价格又会回落到节前的水平；但是，当价格出现持续的下降，并不见回升， 厂家竞相杀价的时候，情况就完全不同，价格风险变成战略风险，它将决定着该产品的 市场生死存亡，乃自于一个公司的生死存亡。如爱多v c d 机，就是在9 0 年代初期那个 价格竞争的年代中，因为价格竞争，销售下降，利润下降、财务状况不断恶化，而又未 能及时拓展新的利润增长业务而惨遭淘汰，以至最终销声匿迹。 3 、战略风险与营运风险相互依存、互为前提：战略风险管理指导着营运风险管理，因此， 战略风险管理的有效性是营运风险管理有效性的前提，没有战略风险管理的有效性，也 就无从谈起营运风险管理的有效性；营运风险管理有效性是战略风险管理有效性的最终 实现，即使战略风险管理是有效的，如果营运风险管理无效，同样无法实现战略风险管 理的有效性。这种关系，正如同，战略与公司营运的相互关系，相互依存、互为有效性 前提。也许，巨人集团还没有淡出许多人的记忆，当年在中央电视台第l 频道黄金时段 通常会出现“巨人集团”的雄壮广告词，广州市某地还曾矗立着未曾完工的巨人大厦， 可是后来不知咋的，巨人集团就没了音信! 原来，决策层的浪漫主义并未能阻止困内部 控制严重失控而导致的财务危机，该公司不久就“搁浅”了，从此退出历史舞台! 不能 说，他们的战略是错误的，因为时下“脑白金”广告虽俗，产品却畅销已久，说明保健 饮品是有着巨大的市场成长空间的，而事实是“巨人”确实倒下了，风险来自予公司营 第3 页 上海交通大学m b a 学位论文跨国公司战略风险管理研究 运、来自于管理的松懈、无序和浪漫。可见，成功的战略的实现，必然要依赖于有效的 公司营运。 1 3 跨国公司战略风险管理的基本步骤 归纳起来，战略风险管理过程与其它风险管理一样，一般都包括如下几个关键步骤 1 、识别各种可能减少企业价值( 导致损失) 的重大风险：包括市场前景，包括市场规模和 增长潜力：五种竞争作用力分析，即现有竞争者、潜在的产业入侵者、替代品的竞争、 供应商和客户( 消费者) 的侃价实力；竞争力要素分析：价格、质量、交货期、创新能 力、客户满意度等：竞争战场分析，区域势力对比等。 2 、衡量潜在的损失频率和损失程度：根据风险管理学的观点，一般地，出现频率较高的风 险，其损失程度较低；出现频率较低的风险，其损失程度也较高。通常作为战略风险， 它的出现、发生和发展，过程较长，通常在初期不易觉察，而旦出现，似有来不及补 救的势头，给企业带来的损失是巨大的，甚至是致命的，所以，取得长期的经营成就者 往往具有非同寻常的头脑和远见。如海尔集团，当9 0 年代初期，土地政策刚刚对企业放 开的时候，他们已经圈起大片土地，随后靠地产开发获得雄厚的财力，为公司发展奠定 了坚实的基础；当许多公司还在为要不要进行海外扩张以及如何扩张的时候，在美国那 片充满“傲慢”的土地上，已经崛起了“h a i rs t r e e t ”( 海尔街) ；现在，外商对中国的 保险市场垂涎三尺，几乎就在中国入关的同时，他们已经和美国的著名保险机构合作， 准备跨入中国这个巨大耐保险市场，成为韦国实业界中，第一个涉足金融保险业的中国 跨国公司；每一步，都显示了中国海尔决策者的不凡胸怀和远见卓识1 3 、开发并选择适当的风险管理方法，其目的是增加股东的企业价值( 风险衡量) ：风险防范 的方法很多，最难的风险防范不是那些可以定量化的风险，而是那些需要通过定性分析 的风险，可以通过风险预防、风险分散、风险转嫁等来管理风险，战略风险作为主要通 过定性分析来进行管理的风险，主要靠风险管理人员和决策者的概念性技能和未雨绸缪 的风险管理技术，正如上述海尔的一贯方针一样。 4 、实施所选定的风险管理方法：常用的风险管理措施主要有风险预防( 防止风险活动的发 生) 、风险分散、风险转嫁等，作为本文主要内容的跨国公司战略风险管理主要通过基于 跨国公司战略分析与思考的风险预防措施来实现，并提供这种分析与思考的框架。 5 、持续地对公司风险管理方法和风险管理战略的实施情况和适用性进行监督。世间唯一不 变的就是“变”，任何一个组织都是一个生命有机体，而不是台机器，无法精确地被“驾 驭”，外部环境和内部条件都在发生变化，因此，公司战略风险管理体系需要持续地被监 控、评估和完善。 第4 页 上海交通大学n i b a 学位论文 跨国公司战略风险管理研究 在接下来的内容里面，本文将以上述内容为基础，并主要以a 公司为例，对跨国公司的战略 风险管理体系进行深入分析及研究并提出相应对第和对战略风险管理决簧进行阐述。 第5 页 上海交通大学m b a 学位论文 跨国公司战略风险管理研究 第二章跨国公司战略风险管理的实例分析 在进行战略风险管理体系分析与研究之前，有必要对案例分析的主要单位a 公司的战略风险 管理概况作一个简要介绍。 2 1a 公司战略风险管理概况 本文要分析的是一家总部位于加拿大的某跨国公司的中国子公司( 以下简称a 公司) 的战略 风险管理体系。a 公司的母公司在加拿大、中国、德国和美国分别建立了生产工厂，并因此成为行 业内全球分布最广的企业。自从1 9 7 7 年成立以来，凭借其在扶手带生产、开发、研究方面的优 势已成为扶手带设计、制造、生产和服务方面的行业领导者。 a 公司是一家独资企业，位于上海市嘉定区，由加拿大母公司全权控股，上海公司在新加坡 建有子公司。上海子公司建于1 9 9 6 年末，主要为亚太地区提供产品及服务，并执行全球统一的 产品质量标准。 正是因为母公司对a 公司的长期集权管理和控制、母公司自身固有的战略风险管理的弊端， a 公司自身的长期的无权也无须对战略风险作出反应的习惯思维，使得a 公司在战略风险管理方 面，意识非常淡薄，可以说，几乎没有战略风险管理，也就更谈不上所谓战略风险管理能力了， 在最近几年的发展中，市场份额不断披竞争对手蚕食、产品销售利润空间日盏下降，组织内部又 人心浮动、流动频繁，面临着空前的竞争压力；况且，电梯扶手产业是一个正在走向成熟的产业， 战略风险管理更应该引起公司决策层和母公司的重视。 在市场占有率方面，日益加剧的竞争要求对企业前景作根本性的重新定向，并建立一整套全 新的关于竞争对手将如何行动、如何反应的假设，可是a 公司并没有采取这样的行动。他们仍然 认为自己是行业“老大”质量第一、价格最高，无须担心价格竞争。，随着竞争的白热化，市场 总规模增长的放慢意味着市场占有率方面更激烈的竞争。随着企业无法仅靠保持其市场份额而保 持其历史上的增长速度，竞争注意力转向产业内部，去争夺其它企业的市场份额。2 0 0 1 年底，a 公 司和各竞争对手的市场占有率如下： 瓣； 1 a 公司( 加拿大) 3 2 1 2 森佩里特( 瑞典) 2 4 8 3 沈阳东芝( 日本) 1 1 _ 2 4 其他民营企业 3 1 9 每一家均在5 以下 表2 - 1a 公司与各主要竞争对手市场占有率 可见，竞争者变得越来越富攻击性，而且产生错觉及发生非理性报复的可能性很大。竞争 已经开始重点围绕价格、服务以及促销而展开。由于竞争，a 公司于2 0 0 0 年下半年丢失了公司全 球协议客户( o t i s ) 大部分定单，使公司“朝野震惊”，该公司年采购额额占a 公司全球总销售 额约t 5 ，占中国公司( a 公司) 销售额的约2 0 。近年来公司市场份额呈现出下降的趋势。a 公 第6 页 上海交通大学m b a 学位论文 跨国公司战略风险管理研究 司与其主要竞争对手森佩里特公司市场占有率近5 年的变化如图所示 岂 8 0 磊 60 彗4o 专 20 y , 苫 o y , 199 92 0 002 0 0 l y e a r - 一c o m p a n ya _ - s e n p y f i t a m a r k e t i n gs h a r ec o m p a r i s 6 nb e t w e e nc o m p a n yaa n di t sr i v a l ，s e n p y l i t a 图2 1a 公司与其主要竞争对手市场份额发展对比 上图显示了，a 公司的主要竞争对手森佩里特公司的市场占有率在迅速地逼近他们自己的市场占 有率。 在营销策略方面，环境的变化，要求公司重新定位，选择新的目标市场或者采行新的营销策 略，a 公司仍然奉行着无差异的营销策略，显然无法满足那些老牌厂商的需要。产业中的企业更 加倾向于向有经验的老客户销售。电梯扶手这种产品不再是新的，而是已定型的和取得了合法地 位的。客户在知识和经验方面已经日益丰富，许多客户购买过产品，6 0 以上的客户是多次购买 过，他们知道所有扶手生产商的产品质量、价格、服务等等。客户的注意力从决定是否购买产品 转向在不同品牌之间进行选择。a 公司要想争取这些口味已经改变的客户的方法必须对战略进行i 重新评价。公司主要客户及其年均购买比例： “c 一攀f 衢：孺l 一xx ”一 0 t i s 1 8 1 s c h i n d l e r1 2 2 c o n g y o ut o s h i b a 8 3 t y s o n 1 1 4 苏州江南 1 8 。5 广州日立 8 6 三菱电梯 3 7 其他 2 2 8 合计 1 0 0 9 上述厂家除了第8 项以外，都是电梯行业老牌厂家，均有着较长的电梯生产历史，在扶手 购买方面均有相当丰富的经验。 第7 页 上海交通大学m b a 学位论文跨国公司战略风险管理研究 2 2 a 公司战略风险管理中存在的问题 2 2 1 战略无知风险 下述风险代表了向成熟转化的产业的特征，跨国公司如果对其缺乏敏感，不清楚成熟的产业 竞争环境所蕴涵的战略含义不言而喻，这将使得公司在不自知的情况下，走向深渊却还不知所 措。 公司管理层之战略风险管理观 1 、 对成立专业风险管理部门的必要性还缺乏客观的、可靠的、充分的认识，公司内部风险 管理分散，如法律风险分别由市场部、人事部及各有可能对外签定合约的部门管理，公司没有法 律顾问：工伤医疗、社会福利风险由人事部门管理：而财产损失风险则由财务部门负责；对战略 风险则没有相应的管理部门或专职管理者，表明管理层对此缺乏清醒的认识。 2 、 缺乏战略风险管理的主动性和灵活性：这主要是受到其母公司全球管理体制的影响，公 司所有的重大决策活动都由母公司作出，因此，在管理决策层的头脑中，主要是执行总部决策和 公司亚太地区的营运；习惯于执行战略决策的思维方式导致他们缺乏主动性，并且在战略决策方 面，受制于总部，缺乏对市场作出反应的灵活性，母公司在地方化战略方面行动迟缓，至今未见 实质性的行动。 产业的成熟所带来的战略挑战 前面，本文论述了电梯扶手这一成熟产业的竞争特点，那么这样的竞争环境给a 公司带来了 什么样的战略挑战呢? 如果a 公司认识不到或认识不充分，将使之面j 艋着战略无知的风险，以至 于将公司带入严重困境。 1 、在总体成本导向、标新立异、目标集聚之闻艰难选择一产业成熟使战略上的两难处境 更加严重 迅速增长容易粉饰战略错误，使大部分企业( 如果不是全部的话) 得意生存甚至财务上大为 成功。战略的试验性很高，因此多种战略可以并存。但是，战略上的草率往往在产业成熟时被揭 示出来，产业成熟迫使企业面对一一经常是第一次在总体成本导向、标新立异、目标集聚三 个通用战略中进行选择，这变成了生存问题。a 公司目前面临着是以总体成本为导向、在产品差 异化上提高竞争力还是占领某一或某些细分市场的战略选择，公司目前运营体现出所遭受到的控 制成本的压力、提高服务的压力和更为柔性的制造工艺压力，但尚未表现出管理上的明确意识要 第8 页 上海交通大学m b a 学位论文 踌国公司战略风险管理研究 在三种竞争战略之间作出抉择，从2 0 0 0 年、2 0 0 2 年公司年度经营会议的决议内容和经营活动实 际来看均未发现战略转型的迹象。 2 、更为复杂的、精确的成本分析 在成熟期，为了使产品组合合理化、正确定价，成本分析变得日益重要。 ( 1 ) 产品组合合理化 虽然在增长阶段众多的产品系列和频繁的新型号新选择引入都是可能并经常是必要的，而且 为企业发展所欢迎的，但在成熟期环境下，这种情况不再可取。成本竞争和为市场份额进行的竞 争要求太高了。结果，为了从产品系列中删除无利的项目，将注意力集中于那些或是明显有利的 项目( 技术、成本、形象等) 或“好”客户购买的产品，有必要在复杂产品成本计算中作一定数 量的改进。多组产品平均分摊成本，或为成本计算目的而平均分摊管理费用，对于评价现有及可 能的新增产品类型就变得不合适。有时使产品组合合理化需要装备计算机成本计算系统，而本来 在产品增长年代这并不很受重视，例如，这种产品删减在长虹彩电集团相对其他国内彩电生产企 业和在与其他国外列强的竞争中取得成功来说是至关重要的。 a 公司目前的成本核算是非常粗略的，尽管公司已经安装e i c p 系统，可目前的核算系统根本 无法提供每一种规格的扶手带的成本数据，能够提供的仅仅是所有扶手带的平均成本而己，因而 也就无法知道哪种扶手带赚钱、哪种扶手带亏损，更无法做到精确的定价和制定不同的营销策略， 也不利于产品组合的合理化和价格竞争力的增强。 ( 2 )正确定价 与产品组合合理化相联系的是在成熟阶段定价方法的变化。虽然平均成本定价法或以一个产 品系列而不是个别单项产品定价在增长年代是足够的，但成熟期经常要求日益加强对单个产品成 本进行衡量的能力并定出相应的价格。在产品系列中，通过平均成本价格法，不明显的交叉价格 补贴掩盖了某些市场不能支持其实际成本的产品，并在客户对价格不敏感的情况下放弃了利润。 交叉补贴还招致竞争对手针对人为定价过高的产品进行削价或引入新产品。那些缺乏复杂成本计 算以使价格合理化的竞争者，和那些不迅速对不台理的定价过低的产品进行价格合理化的竞争 者，在a 公司目前所处的成熟产业中，已经成为问题。a 公司因为成本核算的粗放化，正面临着 严重的价格竞争。 总之，在多方面同时提高财务意识水平对a 公司来讲是非常必要的，而在产业发展阶段，新 产品引入或研究工作已经适宜地取得了重要地位。提高财务意识依管理阶层对环境的认识和所受 训练的不同而或多或少有些困难。在美国m a r k c o n t r o l s 公司的例子中，是引进了一个财务导向 的外来者才在一个家族企业居控制地位的产业中引发了财务改革，从而使该公司获得长足的发 展。 3 、生产流程创新和为制造进行设计 第9 页 上海交通大学l v l b a 学位论文跨国公司战略风险管理研究 在成熟产业中，流程创新的相对重要性通常提高，重要性同样提高的还有用于设计产品以及 使低成本制造和控制得以实现的交货系统的支出。日本企业在这一方面，即及时交货系统( j i t ) 方面付出了巨大的投资，在电视机等产业中的许多企业成功都可归因于这一点，丰田汽车与其卫 星配件厂家之间的j i t 系统也获得了巨大成功。 尽管a 公司已经安装了所谓的e r p 系统，但是如果有人了解e r p 的真正精髓，一定会明白那 不过是内部各软件系统的集成化，根本算不上是真正的e r p 系统，所以，现阶段，所谓的e r p 所 带来的经济效益是来自于内部流程的优化，而不是来自于跨出公司外部的、整个供应链。当然， j i t 的实施是需要条件的，a 公司目前的原材料8 0 9 6 以上是从加拿大母公司进口、其他的供应商也 分布在国内不同的地方，这样的供应商布局不可能象丰田与其卫星配件厂商在近距离范围内分布 可以实现3 i t 。但公司在缩短交货期和增加制造柔性方面，还可以作出进一步的努力。 4 、开拓日益增长的购买范围 增加现有客户购买比寻求新客户更可取。对现有客户增加销售常常可以通过提供外围设备和 服务、产品升级、扩展产品系列等方法来实现。这种战略可能使企业跨出原产业而进入相关产业。 这种战略与发现新客户相比，代价通常较低。在成熟产业中，获得新客户通常意味着为市场份额 而与竞争对手战斗，最终结果的代价是昂贵的。这一战略曾经或正在技有些企业成功地实践着， 如i b m 公司进入围绕电子计算机系统的服务领域( 教育软件、企业培训软件等) 、用友财务软件 公司进入e r p 业务领域等。好孩子( g o o d b a b y ) 集团由原来的生产童车，到现在生产经营几乎儿 童用的所有用品，如童床、儿童服装、书包、玩具、纸尿裤等。 a 公司在这方面已经作出努力，近年来相继开发了电梯刷、扶手带清洁剂等新产品。 5 、购买廉价资产 由于向成熟转化影响而形成的企业不景气，有时可以用很低的价格获取资产。购买不景气的 企业资产或购买破产清偿资产的战略可以改善利润，并在技术变革幅度不太大的情况下创造低成 本的地位。这一战略曾被啤酒业中不太知名的厂家重庆啤酒集团所成功运用。蜚声全球的m i c r o s o f t 也成功应用了这一战略，许多依靠风险投资逐渐发展壮大以后的同业或相近行业的公司都被 它收购、兼并，成功实现了市场的几乎垄断和以较少的投资进入相关产业。 a 公司在资本运营方面似乎并不见长，公司是一个具有2 0 多年历史的非上市公司，公司一直 靠脚踏实地的经营发展、壮大，他们似乎充分相信自己的“双手”。 6 、客户的选择 在成熟期，当客户变得更有知识且竞争压力增强时，客户选择有时对于持续获利能力是关键 因素。那些过去从未使用过侃价力量或因有限的产品选择而缺乏力量的客户，在成熟期通常不会 因不好意思而不是用他们的力量。所阻，根据战略定位，辨识“好”客户并留住他们，对a 公司 来说是非常重要的，象o t i s ( 奥的斯) 那样的全球协议客户即使失去一个、两个也足以使公司大 伤元气。 作为客户选择的结果，为了向高端用户市场这一更有利可图，但自身并不占优势的领地发起 攻击，今年7 月9 日，英特尔公司就宣布推出安腾2 处理器，并称基于这种处理器的系统和软件 第1 0 页 上海交通大学m b a 学位论文 跨国公司战略风险管理研究 将于本季度起在全球陆续面市。英特尔公司安腾处理器家族是专为高端企业和高性能用户设计 的，这种服务器的性能两倍于基于安腾的系统，较同等的s u n 系统费用低但处理效率提高5 0 。 2 0 0 3 年，全球将有超过2 0 家o e m 厂商计划推出基于安腾2 处理器的系统，除惠普、i b m 等国际 巨头外，方正、联想、浪潮等国内服务器厂商也挺直腰杆一同加入安腾2 的大家庭。服务器市场 的演变可以追溯到2 0 0 0 年，当年服务器国产品牌创造了惊人的成长业绩，其市场份额已经占到 了4 1 。但是进入2 0 0 1 年形势突转，因p c 市场相对饱和，服务器被企业认为是新的利润增长点， 许多国内外厂商加入竞争，于是在残酷的竞争面前，中低端市场的价格也愈演愈烈。“万元服务 器”的广告也是随处可见，“低价”抢占市场使得服务器市场硝烟滚滚，使得厂商几近无利可图。 在中低端服务器市场，i n t e l 出尽了风头，可是严重的价格竞争使得他们感受到了空前的竞争压 力，于是他们向高端用户与应用领域进军，也就是向着这一领域的两大巨头s u n 和i b m 发起了进 攻。 7 、相异的成本曲线 在一个产业中，经常存在不止一种成本曲线的可能性。在成熟市场上并非彻底成本导向的企 业有时可能发现新的成本曲线，这种曲线可能使企业对某些类型的客户、产品类型或定货数量而 言实际上成为低成本制造商。 企业明确设计其制造过程以获得灵活性、快速生产准备和小批量定货( 例如，通用的、计算 机控制的机器等) ，可能在满足客户定单和小批量生产上取得相对于大规模厂商的成本优势。在 这种形势下，一种可行的战略是集聚于如图所示圆圈部分的定货。使这种战略成为可能的成本曲 线差异建立于小额定单、特定小额产品类型的基础之上。 前已述及，a 公司目前正处在战略选择的十字路口，相异的成本曲线现象需要a 公司立即作 出战略选择，是接受大规模定制，还是规模化无差异批量生产。 单位成本 特殊的产品或多角化规模替换的成本曲线 第1 1 页 上海交通大学m b a 学位论文跨国公司战略风险管理研究 8 、在国际环境中调整战略布局 企业可因在国际环境中调整战略布局而增加竞争优势，因为在国际竞争环境中，竞争态势的 发展是不平衡的、还有更多的生产要素的可选择性或市场可选择性，在那里老练又有力量的客户 较少、竞争对手较少和其他类似因素，而抢先占领那些竞争相对平和且又具有生产要素成本比较 优势的地区无疑将为国际竞争者平添竞争优势。这种战略的困难在于要面对国际竞争风险并且仅 仅靠“回避”竞争不是长久之计。所以，a 公司可以考虑在除中国以外的东南亚地区以及其他欠 发达地区强化经营攻略，但a 公司目前在这方面并无行动。 日本朝日新闻报道了世界汽车巨子本田公司的以中国为基地的“本田战略”。本田公司 今年7 月宣布了中期经营计划：将在今后3 年内使全球汽车销量增加7 0 万辆，从而使2 0 0 4 年总 销量达到3 4 0 万辆。支撑本田公司迅速发展的是它在中国和东南亚的生产基地。国内外其他汽车 公司正在纷纷重组或寻求合作，而本田却独辟蹊径，跨越国境界限充分利用经营资源，建立起自 己的世界战略。该公司宣布将在广州与东风汽车集团、广州汽车集团新建合资企业，作为向东南 亚和欧洲出口基地，因为在中国生产的汽车比