（工商管理专业论文）纺织企业组织变革研究.pdf

内容提要 中国是纺织大国，纺织业的兴衰，不仅关乎国计民生，更影晌着国家的经济实力，纺 织品的净出口创汇高于其他产品，是国家外汇收入的主要来源。纺织企业在吸纳劳动力， 增加就业，增加财政收入等方面起着举足轻重的作用。而纺织企业由于历史的原因普遍存 在着管理落后、机制不活、结构老化、创新乏力等问题，因而研究纺织企业的管理问题就 显得尤为迫切。 本文是旨在运用所学知识，对纺织企业的组织管理和组织变革作一些思考和研究，一 方面将所学管理系统化，另一方面结合工作实际，试图把理论与实践有机结合起来，以期 对今后的工作有所帮助。 本文回顾了组织以及组织变革理论的历史演进，对相关理论进行了综述。组织理论的 历史发展经历了以工作为中心、以人为中心以及权变的组织理论三个阶段，每个阶段的理 论都受其产生的环境影响。组织结构的形式也由于企业规模的变化产生了直线制、职能制、 直线职能制、事业部制、矩阵制等不同类型各有利弊的组织形式，在不同的企业以及 不同的历史阶段发挥着各自的作用。组织变革理论同样经历了三个阶段。第一代变革理论 以人是机器为前提，把组织设计的如机器一般，把新技术作为推动变革的动因：第二代变 革理论开始把注意力转向研究员工的思想，但没有考虑到文化问题，也存在一定的局限性； 第三代变革理论提出了解决组织问题的新方法企业文化，是目前公认的最先进的理论 思想。 在理论综述的基础上，本文看到一般组织及变革理论的合理性和局限性，同时发现已 往理论缺少对纺织企业组织变革的具体研究，因而结合纺织企业的独特性，运用以往理论 成果，着重探讨了纺织企业组织变革的程序和方法以及组织结构变革过程中组织结构设计 的原则和最适宜的组织结构形式，最后以青岛机绣花边总厂组织变革的实践为案例，佐证 了纺织企业组织变革给企业带来的变化，从而证实了组织变革对企业发展的重要意义。 关键词：纺织企业组织管理组织变革 a b s t r a c t c h i n ai sab i gt e x t i l ec o u n t r y , t h eb o o ma n dd e c l i n eo ft h et e x t i l ei n d u s t r ya f f e c t sn o to n l y t h en a t i o n a le c o n o m ya n dt h ep e o p l e sl i v e l i h o o db u ta l s ot h en a t i o n a le c o n o m i cs t r e n g t h t h e t e x t i l ee x p o r t a t i o nb r i n g i n gi nf o r e i g ne x c h a n g ei n c o m ei sh i g h e rt h a nt h ee x p o r t a t i o no ft h e o t h e rp r o d u c t s ，a n dt h et e x t i l ee x p o r t a t i o ni st h em a i ns o u r c ef o rt h en a t i o n a lf o r e i g ne x c h a n g e i n c o m e t h et e x t i l ee n t e r p r i s e sp l a yv e r yi m p o r t a n tr o l e si nm a n ya s p e c t s ，s u c ha sa b s o r b i n g l a b o r s ，i n c r e a s i n ge m p l o y m e n t ，a n de n h a n c i n gf i n a n c i a li n c o m e ，e t c h o w e v e r , t h e r ea r em a n yp r o b l e m si nt h et e x t i l ee n t e r p r i s e sd u et ot h eh i s t o r i c a lr e a s o n s ， s u c ha sb e h i n d h a n dm a n a g e m e n t ，s l a c km e c h a n i s m ，a g i n g s t r u c t u r e ，l a c k i n go fc r e a t i v i t y , e t c t h e r e f o r e ，i ti sv e r yu r g e n tf o rs t u d y i n gt h em a n a g e m e n tp r o b l e m se x i s t e di n t h et e x t i l e e n t e r p r i s e s t h i st h e s i si sat h e s i sf o rm b a ，a n dt h ep u r p o s eo ft h i sp a p e ri st od i s c u s sa n ds t u d yt h e o r g a n i z a t i o nm a n a g e m e n ta n do r g a n i z a t i o nt r a n s f o r m a t i o ni nt h et e x t i l ee n t e r p r i s e su s i n gt h e k n o w nk n o w l e d g eb yt h ew r i t t e nf o r n o nt h eo n eh a n di nt h i sp a p e rim a k eas y s t e m a t i c a l l y c o n c l u s i o no nm ys t u d i e dm a n a g e m e n tk n o w l e d g e ，a n do nt h eo t h e rh a n d ，c o m b i n i n gw i t hm y w o r kp r a c t i c e ，it r yt op u tt h et h e o r yi n t op r a c t i c e ，ih o p ei tc a nd om eaf a v o ri nm yf u t u r ew o r k b e c a u s eo f m yl i m i t e dk n o w l e a g e ，t h e r em a yb es o m ei n j u d i c i o u so p i n i o n si nm yt h e s i s t h eh i s t o r yo ft h eo r g a n i z a t i o nt h e o r yh a se x p e r i e n c e dt h r e es t a g e s ，s u c ha sr e g a r d i n gw o r k a st h ec o r e ，r e g a r d i n gt h ep e o p l ea st h ec o r ea n dt h ec o n t i n g e n c yt h e o r y , a n de v e r yt h e o r yi ne a c h s t a g ei si n f l u e n c e db yt h ee n v i r o n m e n t , i nw h i c ht h e yc o m ei n t ob e i n g t h ef o r m so ft h e o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ea r ea l s oc h a n g e da c c o r d i n gt ot h ed i v e r s i f i c a t i o n so ft h ee n t e r p r i s e s s c a l e ， s u c ha sl i n e a rs t r u c t u r e ，f u n c t i o n a ls t r u c t u r e ，u n i t a r yf u n c t i o n a ls t r u c t u r e ，d i v i s i o ns t r u c t u r e ， m a t r i xs t r u c t u r e ，e r e t h e s eo r g a n i z a t i o nf o r m sh a v er e s p e c t i v ea d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e s ， a n dp l a yr e s p e c t i v er o l e si nd i f f e r e n te n t e r p r i s e sa n dh i s t o r i c a ls t a g e s o r g a n i z a t i o nt r a n s f o r m a t i o nt h e o r yh a sa l s oe x p e r i e n c e dt h r e es t a g e s t h ef i r s tg e n e r a t i o n o ft h et r a n s f o r m a t i o nt h e o r yr e g a r d e dt h ep e o p l ea st h em a c h i n e ，w h i c hi st h ep r e m i s eo ft h e t h e o r y , m a d et h eo r g a n i z a t i o na sam a c h i n ea n dc o n s i d e r e dt h en e wt e c h n o l o g ya st h ee l e m e n t f o rp r o m o t i n gt h et r a n s f o r m a t i o n ；t h es e c o n dg e n e r a t i o no ft h et r a n s f o r m a t i o nt h e o r ye m p h a s i z e d t or e s e a r c ht h et h o u g h t so f t h ee m p l o y e e sw i t h o u tc o n s i d e r i n ga b o u tt h ec u l t u r e ，t h e r e f o r e ，t h e r e e x i s t e ds o m el i m i t a t i o ni nt h i st h e o r y ；t h et 1 1 i r dg e n e r a t i o nt r a n s f o r m a t i o nt h e o r yp r o p o s e dan e w m e t h o dt os o l v et h eo r g a n i z a t i o np r o b l e m s e n t e r p r i s ec u l t u r e ，w h i c hi st h ea c c e p t e da n dm o s t a d v a n c e dt r a n s f o r m a t i o nt h e o r y t h r o u g ha n a l y z i n gt h er a t i o n a l i t ya n d l i m i t a t i o no ft h eo r g a n i z a t i o nt r a n s f o r m a t i o nt h e o r y , i e s p e c i a l l yf e e lt h a tt h e r ei sl a c ko f t h es p e c i f i e ds t u d i e so nt h eo r g a n i z a t i o nt r a n s f o r m a t i o nt h e o r y a b o u tt h et e x t i l ee n t e r p r i s e s ，t h e r e f o r e ，c o m b i n i n gt h es p e c i a lc h a r a c t e r so ft h et e x t i l ee n t e r p r i s e s ， u s i n gt h ec o n c l u s i o n so ft h ef o r m e rt h e o r i e s ，t h i sp a p e rs p e c i a l l yd i s c u s s e st h eo r g a n i z a t i o n t r a n s f o r m a t i o np r o c e d u r e sa n dm e t h o d so ft h et e x t i l ee n t e r p r i s e s ，d e s i g n i n gp r i n c i p l ef o rt h e o r g a n i z a t i o n s t r u c t u r ei nt h ec o u r s e so fo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r et r a n s f o r m a t i o n ，a n dt h em o s t s u i t a b l eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ef o r mf o rt h et e x t i l ee n t e r p r i s e s a tl a s tb ya n a l y z i n gt h ec a s eo f o r g a n i z a t i o nt r a n s f o r m a t i o np r a c t i c e i nq i n g d a om a c h i n ee m b r o i d e r yl a c ec h i e fw o r k s ，t h i s p a p e ri n d i c a t e st h a tt h eo r g a n i z a t i o nt r a n s f o r m a t i o nc a n _ b r i n gc h a n g e st ot h et e x t i l ee n t e r p r i s e s a n dp l a y sav e r ys i g n i f i c a n tr o l ef o rt h ed e v e l o p m e n to f t h ee n t e r p r i s e s k e yw o r d s ：t e x t i l ee n t e r p r i s e so r g a n i z a t i o nm a n a g e m e n to r g a n i z a t i o nt r a n s f o r m a t i o n 第一章绪论 第一章绪论 改革开放以来。我国的纺织工业创造了光辉的成就。中共十一届三中全会召开后的第 五年，1 9 8 3 年，全国宣布取消布票，结束了纺织品长期凭票供应的历史。与此同时，中国 纺织业大踏步走上国际市场，成为国家出口创汇的重要支柱。1 9 9 5 年，中国纺织工业跃居 世界纤维制品贸易首位，当年出口创汇3 7 9 亿美元，成为世界最大的纺织品服装生产国和 出口国。1 尽管9 0 年代中期，纺织工业出现了团难，但这个时期是中国纺织业从租放型转向集 约型，从计划经济转向市场经济的必经阶段。完成这个转变必然出现历史性的阵痛。1 9 9 7 年中共十五大确定了建设有中国特色社会主义跨世纪的宏伟目标，并要求用三年左右的时 间，实现国有大中型企业基本走出困境，大多数国有企业建立现代企业制度。接着，中央 决定以纺织为突破口，打响了国金改革脱困的攻坚战。从此全行业工作中心转向以技术进 步、产业升级和建立现代企业制度为主要内容的新时期。这是中国纺织世上的又一次历史 性转变，即从纺织大国向纺织强国转变。 但是，面对日益加剧的国内外市场竞争，纺织企业正面临着前所未有的挑战，其内部 组织结构方面存在的问题已严重制约了企业的发展，甚至威胁到其生存。本人作为一家纺 织企业的高层管理人员，目睹并亲身经历了十几年来纺织企业的兴衰，深切感受到加强企 业管理对于中小纺织企业的重要性和迫切性，领悟到组织变革在纺织企业的发展过程中所 发挥的重要作用，结合m b a 课程中所学知识，对纺织企业的组织变革深入学习研究，进 一步加深理解无论对今后的管理工作还是和同行之间加以交流都具有一定的现实意义。 第一节选题的背景及意义 一、选题的背景 中国的纺织企业与十多年前相比，宏观经济环境发生巨大变化，市场逐渐成熟并更加 规范化，竞争变得更加激烈，随着我国经济体制改革的不断深入和市场经济体制的不断完 ”纺织行业联系册编辑部编，跨世纪的中国纺织业中国纺织出版社2 0 0 0 年版，第5 页 第一章绪论 著，加上我国已加入w t o ，国际国内市场日趋统一，大量民营纺织企业以及“改制”的 国有纺织企业，还有国外那些具有丰富的商业经验、雄厚的资金实力和先进的研发水平的 纺织企业及跨国公司，共同参与市场竞争，当年存在的大量市场机会被瓜分了，而且纺织 企业自身在管理上面临的问题逐渐暴露出来： ( 一) 企业规模扩大与管理能力不足的矛盾 随着企业规模扩大，企业由于缺乏管理理论的指导，而易导致企业内部管理成本激增， 企业的生产、管理结果与管理能力具有一定滞后性，企业未能迅速实现由传统经验为基础 的管理方式向理性化的现代企业转变，导致管理水平跟不上企业的发展从而限制了企业的 成长。 ( 二) 企业的“当家”控制现象严重 企业产权关系不明使得企业经营者获得对企业强而有力的控制权，却没有建立相应的 有效的企业治理结构，对经营层进行有效的监督，使得企业经营者根据自身利益在决策上 表现出一定的个人性和随意性，追求自身利益最大化，最终损害企业利益。 ( 三) 在企业发展上缺乏战略管理眼光，企业行为短期化严重 随着企业的发展，在信息、技术、人才等管理上缺乏长远目光，在企业发展方面缺少 长远规划，缺乏累计的内在动机，企业行为常常短期化，如在技术开发上只追求短、平、 快项目等。 总结起来，纺织企业管理落后主要表现在以下几个方面。第一，企业经营过程中没有 长远规划，目标经常变动。这就使得工人工作时做一天和尚撞一天钟，心中没有一个明确 的目标，积极性很难调动起来。第二，没有严明的规章制度，或者即使制定了规章制度， 也不能严格地贯彻执行。许多纺织企业内部有一部分职工是亲戚朋友关系，有时碍于情面， 也不好意思严格按制度行事。第三，忽视现代化管理的设施、手段等基础条件。一些纺织 企业不注意用现代化的知识来武装自己，一方面是舍不得在这方面投资。另一方面则可能 是根本就没有认识到管理的重要性。 纺织企业面临如此困境，管理的变革追在眉睫。 二、选题的意义 重视研究纺织企业的管理变革，是由纺织工业在国民经济中的地位和作用决定的。纺 织工业是国计民生不可少的重要产业，对发展国民经济、促进改革开放、丰富人民生活、 扩大就业、繁荣市场、稳定物价和创造外汇、积累资金起了重要作用，有力地支援了社会 第一章绪论 主义现代化的建设。 ( 一) 纺织工业的发展是国民经济持续发展的一个重要因素 纺织工业是国民经济中重要的支柱产业，在国民经济各部门间的技术经济关联度非常 之高，相互依存非常密切，是一个不可缺少的部门，1 9 9 7 年纺织工业在国民经济投入产出 基本流量表中，总产出仍占到1 3 3 ，纺织工业每增加个单位总产品，关联到国民经济 各行业1 9 3 个单位的直接投入和间接投入，纺织工业的发展，对拉动内需的作用及社会 意义是不言而喻的。“1 ( 二) 纺织工业在人民生活和国民经济中地位突出 由于纺织工业迅速发展，市场上纺织品供应充足，品种花色丰富多彩，特别是改革开 放以来，生产发展更快，人民衣着逐步走向小康水平，1 9 9 6 年城市居民人均衣着消费支出 5 3 0 元，占消费总支出的1 3 4 ，农村居民人均衣着支出1 1 4 元，占消费品支出的7 4 ， 衣着消费仅次于食品的比重。纺织品既是生活资料，也是生产资料，传统的工业用呢、工 业用毡、造纸毛毯、黄蜡布以及军工特需产品，广泛用于国民经济各部门，近年来还研究 开发了许多新兴的高科技的产品，渗透使用到更广泛的领域。 ( 三) 纺织工业是出口创汇的支柱产业，对国家社会主义建设起了重要作用。 建国以来，纺织品出口一直是我国外汇收入的重要来源。改革开放以来，需要扩大对 外贸易，增加外汇来源，纺织工业发挥了更重要作用。特别要指出的是纺织品的净创汇高 于其他产品。贸易顺差达进出口贸易总额的3 0 以上，是我国外汇收入的主要来源，这种 作用，在相当长的一段时间里是其他行业无法替代的。 ( 四) 吸纳剩余劳动力，增加就业，促进农民脱贫致富 我国是一个有十三亿人口的大国，增加就业是一个至关重要的问题，多一个人就业， 就多一分社会安定。纺织工业，尤其是服装工业，是一个劳动比较密集的产业部门，能够 吸纳较多的劳动力。纺织工业的发展，增加了近一千万个就业岗位，于国于民，都十分有 利。特别是中小纺织企业的发展，促进了农村经济的振兴，并帮助部分农民走上了脱贫致 富的道路。 ( 五) 纺织工业成为国家财政收入的重要来源 在5 0 年代，一个中型规模的棉纺织厂，一年半左右就可以建成，投产后再有年半 左右就可以收回投资，因而纺织工业提供的累计比较高，在全国财政收入中占有较大的比 吼纺织行业联系册编辑部编，跨世纪的中国纺织业中国纺织出版社2 0 0 0 年版，第6 页 釜二里堑鲨 重，曾被誉为匡i 家财政的“摇钱树”。8 0 年代以来，由于种种原因，( 包括产品价格和原料 价格的调整等) 纺织行业的经济效益有所下降，但是纺织行业提供的利税在国家财政收入 中仍占有重要地位。 综上所述，我国纺织工业确实对国民经济做出了重大贡献，在世界上赢得了多项第一， 但整体素质还不够高，实力还不强，同一些发达国家相比，还存在不少的差距。进入2 】 世纪，世界经济正进入一个快速发展的知识经济时代。我国纺织工业要奋起直追，加快结 构调整和技术进步的步伐，提高管理水平，努力实现从“纺织大国”到“纺织强国”的飞 跃。 第二节研究的方法与技术路线 本文从分析纺织企业的独特性入手，对纺织企业传统的组织模式和相关的组织变革理 论进行了回顾与分析，在总结传统组织模式利弊以及以往理论成果和问题的基础上，就中 小纺织企业组织变革的程序和方法进行了探讨，对纺织企业组织结果的变革进行了研究， 并以青岛机绣花边总厂组织变革的案例，从实证角度说明了组织变革在企业管理变革中的 作用。 一、研究的方法 本文采取文献研究与案例研究相结合的方法。 通过文献阅读。了解了理论界对于企业管理中组织变革的各种论述，同时看到，在组 织变革理论中缺少专门对纺织企业组织变革的论述。因此，结合纺织企业的特点和现实状 况，运用已有理论，提出纺织企业组织变革的程序和方法，并通过案例佐证。 二、技术路线 本文的技术路线从阅读文献开始，在阅读了大量资料之后，对相关理论进行总结、提 炼，结合对纺织企业管理特别是组织变革的思考，进一步发现问题，分析成因，提出个人 观点，然后回过头去研究企业案例，最后进行论文的撰写。 本文技术路线如图所示： 第一章绪论 资料米源：作肯编制 0 叵囹 图1 - 1 本文的技术路线 第三节论文的框架与说明 一、论文的框架 本文由四大部分组成，每一部分成为一章。 第一章绪论包括三节内容。第一节主要说明研究纺织企业组织变革的背景及意义， 阐述了纺织企业的历史概况、面临困难和作用；第二节说明了本文的研究方法和技术路线； 第三节对本文的结构框架进行了说明。 第二章相关理论综述分为三节，第节、第二节分别回顾了组织管理和组织变革 的理论沿革；第三节分析了现有理论存在的问题及成因。提出本文研究的重点，即纺织企 、监组织变革的研究。 第三章纺织企业的组织变革研究是本文的核心内容，共由三节组成。第一节分析 了纺织企业的独特性；第二节阐述了纺织企业组织变革的程序和方法；第三节阐述了纺织 企业组织结果变革的规律。 第四章是案例部分，通过对青岛机绣花边总厂这样一个具有三十多年历史的纺织企业 5 翠墨 墨二皇堑望 组织变革的实例，从实证角度说明了组织变革在纺织企业的生存、发展过程中的重要性和 必要性。 二、说明 本文通过研究组织变革的相关理论，并在一般理论的指导下，结合纺织企业的特点， 对纺织企业组织变革的程序、方法进行专门研究，体现了由一般到具体、理论与实践相结 合的研究过程。由于组织变革的理论前人做了大量丰富的阐述，本文重点研究其在纺织企 业的应用，通过阅读文献，结合所在企业的实践经验，对照理论，深入思考，总结纺织企 业在组织变革中的得失，以论文的形式呈现出来，这对本人的理论水平是一次提高的机会， 对今后进一步做好企业管理工作具有非常重要的意义。 第= 章相关理论综述 第二章相关理论综述 在现代管理中，组织的研究是一个十分重要的课题，甚至有人认为管理就是组织。组 织的含义也十分丰富，既可以从名词的意义上去理解，也可以从动词的意义上去理解。一 个企业的效能，并不是个体素质或才能相加的产物，而是结构决定功能，正是从这一点上 表明了组织的重要性。组织变革意味着打破原有的组织结构，并根据环境和条件的变化对 组织的目标加以改变，并对组织内成员的责、权、利关系加以重新构置，形成新的结构和 人际关系，使组织的功能褥到发展。本章重点对企业组织管理和组织变革的相关理论进行 回顾和综述，在了解一般意义上企业组织及变革的基础上，提出研究纺织企业组织变革的 必然性。 第一节企业组织管理的相关理论 任何企业都是为了实现一定的目标而存在的，当企业目标确定之后，就要对企业进行 有效的组织管理，而此时会出现一种矛盾现象：组织要求将其内部活动按照专业化的原则 划分开，同时组织又要求必须把各种活动连接起来，形成协调的有效整体。这是任何管理 者所无法回避的矛盾，提高组织的效率，就必须处理好这一矛盾。管理组织理论就是围绕 这一内容发展的。 一、组织理论的历史演进 任何企业的组织都有三个共同点：第一，每个组织都是由人组成的：第二，每个组织 都有其明确的目标；第三，每令组织在其内部都有某种形式规范，将其成员约束在一定的 行事范围内。对于组织的这些基本问题，认识上不会有太大的差别，但对于组织对象问题， 则有三种不同的认识：第一，组织的对象是工作；第二，组织的对象是人；第三，组织的 对象是系统。这三种认识，形成了组织理论发展的三个阶段： ( 一) 以工作为中心的组织理论 这种组织理论是指古典管理理论中的组织理论。其中，尤其是法国的法约尔和德国的 韦伯所提出的组织设计理论，对以后组织理论的发展产生了深远的影响。他们对如何建立 组织结构的目标、分工、权威、统一、责任、跨度等问题，都进行了深入的研究，对科学 管理组织理论的形成做出了突出的贡献。 墨三皇塑鲞堡望堡垄 这种以工作为中心的组织理论，将组织建立在权力的基石上，权力被定义为命令权和 强制服从的权势，不是靠组织中人的内在动力，而是靠外在的鞭策来实现组织的目标。权 力主义所促成的组织结构模型成金字塔状，总经理实际上是上级权力的代理人，起着执行 命令和监督员作用。在这样的组织中，人的作用相当于一部机器里的一个齿轮，生产工人 不被看作是群体中的成员，而仅仅被当作是服从于上级的个体。 ( 二) 以人为中心的组织理论 这种组织理论是指组织行为学所提出的组织理论。它作为古典理论的对立面，力图克 服人在组织中的被动状况，创建能在组织内使人产生满足感的工作，形成种民主监督形 式和参与决策过程。 这种理论所提出的设想是；命令被一种认为必须接受才能发挥作用的权力概念所代 替，这样，人们承诺下来的目标，就能通过自我指导和自我控制去完成。为了发挥人的想 象力、机敏性和创造性才能，决策权从少数人手里分散开，在组织的每一层都可以由下至 上参与决策。这时，个人作为群体的一员。与其他成员结合在一起去完成组织目标。监督 员已不是上级权力的代理入，所发挥的作用是指导个人的努力来使组织目标最优化。在这 样的组织中，人是作为群体的一员努力为群体的成就做出贡献。 ( 三) 权变观点的组织理论 这种理论认为以人为中心的组织理论在现实中很难行得通，如果说以工作为中心的管 理组织是“无人的组织”，那么以人为中心的组织就是“无组织的人”。但是，组织行为学 的组织理论从另一个侧面给人以很大的启示。它揭示了控制性和参与性是构成管理组织的 基本矛盾，只有解决矛盾才能提高组织的效率。这样，组织理论进一步发展所需解决的课 题就确定下来了。 权变理论组织结构观点认为组织是个“开放式系统”，即组织是一个受外界环境影 晌，又对外界环境施加影响的系统。本身不断的改革，在适应环境中驾驭环境。权变理论 还认为组织是一个社会技术系统它不仅包括结构和技术方面，也包括心理、社会和管理 方面。组织内部的职能机构设置，必须与组织任务的要求、技术或外在环境的要求以及组 织成员的需要等互相一致，组织才有成效。有的人避一步明确指出，组织受6 个因素的影 响，即组织的规模、相互作用的程度、成员的个性、目标的一致性、决策层、系统的状态。 这种组织理论所追求的是形成一种稳定性和适应性相结合的组织结构。 二、组织机构的基本形式 组织要通过一定的机构来实现其目的。结构体现为一种结构形式，组织机构的形式要 按照组织目标的变化而改变自身的形态。组织机构的基本形式有以下几种： 一一 苎三兰塑差翌堡堡堕 ( 一) 直线制组织机构 直线制组织机构，是产生时间最早，结构最简单的企业组织形式。它是企业从最高管 理层到最低管理层按垂宜系统建立的一种组织形式，不设专门的职能机构，由各级生产行 政领导者统一指挥并行使各种管理职能( 见图2 1 ) 。 图2 一l 直线制组织机构 资料米源：韩庆祥企业行为管理中国经济出版社，2 0 0 3 年版第7 8 页。 直线制的优点是：职权集中，责任明确，联系简捷，决定迅速，命令统一。它的缺点 在于要求领导者必须是名“万能博士”，要亲自处理各种业务工作，致使领导者陷入日 常行政事物中，不利于集中精力思考和研究企业的重大问题。 不能简单地把直线制组织机构理解为落后的组织机构形式。对于些生产规模较小， 产品品种单一，工艺比较简单的企业，这种组织机构形式仍然适用。随着企业规模的扩大， 在集团化的企业中，在局部小的经营中心，仍然可以采用直线制组织机构。 ( 二) 职能制组织机构 职能制组织机构，是按管理职能进行专业分工的一种管理形式，在行政领导者之下， 各职能部门按其业务范围分头向下级下达命令，实行多头领导( 见图2 2 ) 。 图2 2 职能制组织机构 琵料来源：韩庆祥，企业行为管理，中国经济出版社，2 0 0 3 年版，第7 9 页 9 一一 一兰三兰塑茎里兰壁堕 职能制组织机构是泰罗首先提出来的，它主要是从专业分工的角度考虑问题，目的是 为了便于培训和监督。但是，一旦实行起来，必然造成行政指挥工作的混乱，出现上、下 级脱节的现象。 纯粹的职能制在企业并没有真正实行过，但泰罗的这一设想给人以极大的启示，它揭 示了组织机构中客观存在的矛盾，提出组织机构设置的新思路，促进了组织机构的发展。 它的真正意义在于提示人们应当注意发挥职能人员的专长，从而克服直线制组织机构管理 过于粗放的缺陷。 ( 三) 直线职能制组织结构 直线职能制也称为生产区域烈组织结构。这是在保持直线制优点数基础上，充分 发挥职能部门作用的一种管理形式。在直线职能制组织机构中，下级领导直接对上级 领导负责，职能部门成为领导人员的参谋和助手( 见图2 3 ) 。 图2 3直线职能制组织机构 资料来源：韩庆祥，企业行为管理中国经济出版社，2 0 0 3 年版，第8 0 页 职能部门可分为四类：第一类是顾问性职能部门，它的任务是为领导者决策提供建设 性意见；第二类是控制性职能部门，控制总体目标，从某方面发挥领导和监督作用；第三 类是服务性职能部门，为企业的生产经营过程提供保证性措施；第四类是协调性职能部门， 负责对各环节实行平衡、调节和调动工作。 第二章相关理论综述 直线职能制组织机构，综合了直线制和职能制各自的优点，既保证了统一指挥， 又能发挥职能部门专业管理的作用。其缺点是各专业分工的职能部门之间的横向联系较 差，这就需要着力于解决沟通问题。 ( 四) 事业部制 事业部制又称为部门化结构。它是在总公司的领导下，将企业按产品、地区或市场划 分为若干事业部，每一个事业部都是一个利润中心，实行独立核算，自主经营，自负盈亏 ( 见图2 4 ) 。 公司领导 ii 职能部门职能部门 事业部a事业部b事业部c 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 l 职能部门职能部门 l l 生产il 生产i l 生产ll 生产i i 生产ii 生产l l 生产ll 生产ii 生产 图2 4 事业部制组织机构 资料来源：韩庆祥，企业行为管理，中国经济出版社2 0 0 3 年版，第8 l 页 事业部制是一些大公司为了适应市场的迅速变化而创造的一种组织机构形式。它采用 “集中决策，分散经营”的管理原则，总公司负责研究和制定各种政策，在人事决策、财 务控制方面掌握大权，用利润指标对各事业部进行控制。各事业部独立进行生产制造和产 品销售工作，内部按直线职能制再形成自己的组织机构。 实行事业部制，可以使各事业部集中精力生产单一系列的产品，对市场的变化做出迅 速的反映，有利于取得竞争的主动权。同时，也可以使公司的最高领导者摆脱日常业务工 作，专心致力于重大战略和政策的制定。事业部制的缺点是：各事业部为了自身的利益会 产生本位主义，相互间协调较为团难，容易造成机构重叠，使管理人员和管理费用增加。 随着我国经济体制改革的深入发展，企业开始摆脱原来的行政隶属关系，开始行使产 一 苎三皇塑墨型堡堡堕 业发展的决策权，多角化经营成为许多企业的选择，将统一的经营中心分散为多个经营中 心。在这种情况下，组织机构的设置可以采用事业部制。事业部制的基本特征是在扩大协 作规模的基础上，缩小核算单位，即能保证企业对市场的灵敏反应，机动灵活地开展经营 活动；同时又能保持企业的整体性，使企业的实力不断壮大。 由于有一些企业对事业部制的结构特征缺乏正确的理解，在实行分散经营的过程中， 忽视了企业的整体性要求，以至于出现了失控现象。企业在实行分散经营过程中，一定要 从总体上控制住人权和财权，而把经营权和分配权下放。这里所说的人权，是指事业部一 级经理人员的任免权；这里所说的财权，是指实现利润的要求和流动资金的限定，以及资 产的保值、增值。事业部一级不能独立贷款，若需贷款应向总部申请。当确保了人权和财 权的控制，无论经营怎样放开搞活，都不会出现混乱。 按事业部制设置机构，不仅是个分散经营的问题，也是职能部门设置上进行的改革。 现在企业的许多职能部门逐渐地要放到事业部一级管起来，而总公司应下设开发中心、信 息中心、信贷中心、培训中心等部门。总公司对事业不仅起到控制作用，还要对事业部从 各方面加以支持，以提高事业部的竞争能力，推动整体事业的发展。 ( 五) 矩阵组织结构 矩阵组织结构又称为规划目标结构。这是一种按职能组成纵向系统、按工作项目 组成横向系统的交叉重叠组织机构( 见图2 5 ) 。 图2 5 矩阵组织机构 资料来源：韩庆祥，企业行为管理，中国经济出版社2 0 0 3 年版，第8 2 页 在矩阵组织机构中，纵向职能部门是常设的，工作项目组织单位是临时的，它的组成 1 2 一苎三兰塑墨矍堡箜堕 人员是由各职能部门抽调集中在一起的，但在厂长领导下具有很强的权威性，组长应由有 任职资格的人担任，工作完成后再回到原来的职能部门。项目小组成立后，以厂长的指令 向各职能部门布置任务，各职能部门必须确保任务的完成。各职能部门各自完成了自己的 任务之后，工作项目要求达到的目标也就实现了。当工作项目的任务已经完成，项目小组 也就宣布解散。 这种组织机构，打破了传统组织机构管理人员只受一个部门领导的原则，较好地解决 了横向沟通的问题，能使组织系统成为有机的整体。职能部门的业务工作围绕目标展开， 容易将力量凝聚起来。实行矩阵组织，可以避免组织机构的膨胀趋势。各职能部门的人员 集中在一起工作，有利于交流经验，相互间能激发积极性和创造性。矩阵组织机构也存在 着一些缺点，即它的稳定性差，参加工作项目组织的人员往往带有倾向性：领导关系上的 双重性，也会产生一定的矛盾。 在市场经济中，企业经常会遇到紧急的情况，如果不能全力以赴地采用有限的措施， 就会使企业失去机会或面临危机。但这也不能完全打乱原有的管理秩序，矩阵组织机构能 较好地解决这一矛盾。如新产品开发，确保特殊订货交期等，矩阵组织机构都能发挥十分 有效的作用。 任何一种组织机构形式各有其优缺点，十全十美的组织机构形式是不存在的，关键在 于要结合企业的具体情况，进行恰当的选择，使组织机构有利于企业的发展。 第二节企业组织变革管理的相关理论 变革管理已经不是一个新鲜的名词了，变革管理理论形成的历史可以追溯到工业革 命，只是那时候的变革管理理论与如今的变革管理理论有了很大的改变。大致来说可以将 变革管理的理论分为三代，每一代理论都是在一定的历史环境下产生的，而后一代理论代 替前一代理论也有其历史必然性。 一、第一代变革管理理论 第一代变革管理理论被称为组织设计和管理的古典方法。他们建立在三个假设之下： 其一，组织是一个理性的实体，他们将个体进行集合，组成具有高度的规范性、高效 性的机构以实现具体目标。其二，组织的设计是- f - j 科学，存在着一种最佳的组织形式， 可以对劳动和工作进行最好的水平和垂直的分工，使得组织的绩效到达最优。其三，人是 塑三童塑茎望笙箜堡 经济人，他们完全受自身利益的驱动，他们希望工作最少而收益最大。 当时的代表人物是弗雷德里克泰勒、弗兰克、莉莲吉尔布雷斯、亨利法约尔和 马克斯韦伯。 ( 一) 泰勒的变革管理理论 泰勒对管理理论和实践的发展都做出了巨大的贡献。 泰勒早期的思想是用严厉的惩罚来达到提高生产率的目的。但实践证明，他的这种做 法遭到了失败。此后，他开始寻找并推广一种科学的管理方法。1 9 1 1 年，泰勒提出了“科 学管理”这个概念。他认为许多工人对管理者不信任的原因在于管理者以一种独断的方法 进行工作，他严厉地批判了管理者的这种行为。泰勒提出通过研究建立起一个能最好地完 成工作的方法，并把这种方法执行到底。他致力于研究个体任务的设计和分解，提出由管 理者详细制定每个工人应该做些什么，通过密切的监视，把工资和绩效联系起来，从而达 到激励的目的。这种设计和分解会导致组织整个结构的变化，因此其影响是深远的，许多 现代组织特有的功能和部门就是那时开始建立起来的。 泰勒将管理过程分为三步，首先是信息的收集过程，就是需要管理者收集有关工作过 程的、掌握在工人手中的传统知识，并将这些知识分类系统化。当管理者掌握了工人手中 的知识后就很容易知道工人在工作时间内可以做些什么，应该做些什么，即所谓“知己知 彼，百战不殆”。下一步就是把这些知识规则化、公式化以减少工人要完成这些工作所需 掌握的知识。最后是制定出完成每项任务的标准，工人只是被动地接受这个标准而不用去 思考如何完成任务。 泰勒的观点引出了两种主要的管理实践：计件工资激励机制和时间动作研究。泰勒的 科学管理不论是对管理人员还是对工人，都带来了一次彻底的思维革命。这种思维革命是 指态度的转变，对人们付出努力的态度的转变。它强调的重点是以尽可能少的浪费来提供 最大的产出。其方法是在操作层次中消除浪费和无效。泰勒认为他的方法可以使工人被激 励从而达到最优绩效，而公司则可以从更高质量、更多数量的产品中获得收益。他认为管 理者的独断专行、使用方法不当是造成变革实施过程中所遇到的问题的根源，因此泰勒力 主对管理权力进行变革。 ( 二) 吉尔布雷斯的变革管理理论 弗兰克吉尔布雷斯夫妇是与泰勒同时代的人，他们致力于运动研究。他们认为要降 低生产成本，提高工人的劳动效率和工资，工人必须了解他的行业，并能够迅速行动，以 尽可能少的动作获得预期的结果。 第二章相关理论综述 他们主张把工作细分，仔细分析各个部门应该要完成什么工作，还要善于发现是否有 更好的方法来完成任务。其实他们只不过把亚当斯密的劳动分工原理应用到了他们的逻 辑理论中。只是他们还考虑了员工的挑选和工作环境的建立。然而对两个方面的分析又不 能细分，他们只能提出“经验”这种东西。 如果说泰勒主要关心的是怎么样降低完成一项任务所需要的时间的话，吉尔布雷斯则 更多地关心减少完成一项任务所需要的运动。 ( 三) 法约尔的变革管理理论 亨利法约尔的职业生活与法国的快速工业化时期一致。1 9 世纪晚期和2 0 世纪早期 法国的工业暴动非常普遍，铁路工人、矿工和服务工人经常罢工。因此法约尔更关心整个 组织的效率水平、控制水平，而不是单单一个任务的完成和监督管理。他主张由上而下的 变革，而不是由下而上的变革。法约尔的这种组织层面工作和泰勒的任务层面的工作相结 合，使两种观点相互补充。他们都非常强调专业的教育而不是独断专行。 法约尔强调任何一个组织都适用一些普遍的原则。比如，分工合作发挥专业化的 优势、权力和责任的规则、纪律、命令的唯一性、公平、创造力等。而这些原则应该由管 理者来负主要的责任。他认为管理者应该做到以下几点： 计划：决定将来需要做些什么，并将这些需要形成一个具体的行动计划。 组织：把组织能够调动起来的各种资源、人力、物力结合起来，形成一个总体的活动 框架。 命令：保证组织中的所有成员都能最好地完成工作，并且使整体效益达到最优