（工商管理专业论文）中国企业要慎重面对多元化.pdf

北京邮电大学硕士学位论文 中国企业要慎重面对多元化 摘要 笔者通过对战略理论、多元化理论进行研究，并对中外企业的实际经营情况 进行分析。试图验证多元化经营是否能帮助中国企业做大做强。笔者认为，就目 前经济发展情况下，企业一般在两种情况下想进行多元化经营： 一、被迫情况下( 分两种情形) 1 、历史原因：企业以前就是多元化经营，一直持续到现在； 2 、企业所处的行业萎缩，竞争激烈，迫使企业寻求新的出路，包括转型、 转产； 二、主动情况下( 分三种情况) 1 、企业确实有足够的资源、能力、人才并对其他行业或产品有强大的控制 力； 2 、出于战略与竞争的考虑，所涉及的多元化行业或产品对企业主营业务有 互补性( 包括经营性互补或风险性互补) ； 3 、新兴行业带来的新的机遇。 通过对两种情况下多元化经营的考察与论证，笔者得出结论：多元化经营并 不能帮助企业做大，甚至有可能取得相反的效果。而且，多元化经营也不代表 “大”，多元化经营也不是企业做大做强的必由之路，反而是企业先做“强”，而 这个“强”是专业化的“强”，企业才有可能达到真正意义上的做大做强。笔者 列举出专业化的诸多好处，以增强企业进行专业化的决心。另外，一些企业也确 实处在“两种情况下”，面l 临着进行多元化的抉择，笔者也试图帮助企业在这两 种情况下做出正确的选择，以及帮助企业采取正确的措施。 最后，无论中国企业最终做出什么样的选择，无论是专业化还是多元化，笔 者都要对中国的企业家说：企业要慎重面对多元化。 关键词多元化专业化战略经营 中国企业要慎重面对多元化 北京邮电大学硕士学位论文 b ec a u t i o u st ot h ed i v e r s i f i c a t i o n f o rc h i n e s e e n t e r p r i s e s a b s t r a c t i n t h i sa r t i c l e t h ea u t h o ra n a l y s e st h eo p e r a t i o no fc h i n e s ea n df o r e i g n e n t e r p r i s ea f t e rs t u d y i n gs t r a t e g yt h e o r ya n dd i v e r s i f i c a t i o nt h e o r y t h i s a r t i c l e d e m o n s t r a t e sw h e t h e rd i v e r s eo p e r a t i o nc a nh e l pc h i n e s ee n t e r p r i s e sh a v eam o r e u m b r e l l ao r g a n i z a t i o na n db e c o m em o r ep o w e r f u l i nt h ea u t h o r so p i n i o n ，t h e e n t r e l r e n e u r sw i l lo p e r a t ed i v e r s e l yu n d e rt w os i t u a t i o n si nt h ec u r r e n te c o n o m i c e i r c u m s t a n e e s f i r s ts i t u a t i o n - - p a s s i v e n e s s ( t w op o s s i b i l i t i e s ) 1 “h i s t o r i c a lr e a s o n s ”：t h ee n t e r p r i s e st h a th a v eb e i n go p e r a t e df r o mt h e b e g i n n i n gu n t i ln o wo f t e nc h o o s ed i v e r s i f i c a t i o np a s s i v e l y 2 t h ee n t e r p r i s e sh a v et os e a r c hn e ww a yo fo p e r a t i n gd u et ot h ed e c l i n i n g i n d u s t r ya n df i e r c ec o m p e t i t i o n t h e r e f o r e ，t h e yw o u l dt r a n s f e ri n d u s t r i e so ra d o p t o t h e rw a y st os a v et h e i re n t e r p r i s e s s e c o n ds i t u a t i o n - - a c t i v e n e s s ( t h r e ep o s s i b i l i t i e s ) 1 t h ee n t e r p r i s e sw h i c hh a v ee n o u g hs t r e n g t hs u c ha sr e s o u r c ea n dp e r s o nw i t h a b 订i t y , e v e nt h a tc a nh i g h l yc o n t r o lo t h e ri n d u s t r i e sb e s i d e si t so w n w i l lb eo p e r a t e d d i v e r s e l yo u to fa c t i v e n e s s 2 t h eo p e r a t o r sw h oc o n s i d e rs t r a t e g ya n dc o m p e t i t i o ng e n e r a l l ys e l e c tt h e i n d u s t r i e sw h i c hw o u l dm a k eu pf o rt h e i rp r i m a r yi n d u s t r i e s i m p e r f e c t i o nm u t u a l l y 3 n e wi n d u s t r i e sb r i n gn e wo p p o r t u n i t i e s t h e n t h ea u t h o rc o u l dd r a wc o n c l u s i o n sa sw i l lb es t a t e dn e x t d i v e r s i f i c a t i o n e o u l d n th e l pe n t e r p r i s e sh a v em o r ec h a n g e so ni t ss i z ea n db e c o m em o r ep o w e r f u l ， e v e nt h a tw i l lw o r ko p p o s i t e l y i ti sn o tt h eo n l yw a yt od e v e l o pf o re n t e r p r i s e s i n s t e a d t h e ys h o u l dc o n s i d e rn oo t h e rt h a ns p e c i a l i z a t i o n ，t h ee n t e r p r i s e sc a n h a v e b e t t e rd e v e l o p m e n t i nt h i sa r t i c l e ，t h ea u t h o rw a n t st oc o n f i r mt h eo p e r a t o r sa g r e e i n gd i v e r s i f i c a t i o n i nt h ei d e ao fs p e c i f i c a t i o nb ye n u m e r a t i n gt h ea d v a n t a g e so fs p e c i a l i z a t i o n i nf a c t ， m a n ye n t e r p r i s e sa r ef a c i n gt h ep r o b l e mw h e t h e rt oo p e r a t ed i v e r s e l y t h ea u t h o r t r i e st og i v es o m ea d v i c et od or i g h td e c i s i o na n dh e l pt h eo p e r a t o ra d o p tr i g h t m e t h o d sw h e nt h e yf a c et h et w os i t u a t i o n sd i s c u s s e da b o v e f i n a l l y , t h e a u t h o rw i l la d v i s ec h i n e s ee n t e r p r i s e s t ob ec a u t i o u st o d i v e r s i f i c a t i o n k e y w o r d s ：d i v e r s i f i c a t i o n , s p e c i a l i z a t i o n ，s t r a t e g y , o p e r a t i o n 中国企业要慎重面对多元化 独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含 其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机 构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均 己在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。 本人签名：弛日期：伽7 。只2 0 关于沦文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即：研 究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保留并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借阅；学 校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段 保存、汇编学位论文。( 保密的学位论文在解密后遵守此规定) 保密论文注释：本学位论文属于保密在一年解密后适用本授权书。非保密论文 注释：本学位论文不属于保密范围，适用本授权书。 本人签名： 丝堑纽日期：丝2 ：三：三! 导师签名： 北京邮屯大学硕士学位论文第1 页共2 6 页 第一章中国企业为何要实行多元化经营 1 1 中国企业家的愿望 中国是四大古国之一，有着悠久的历史与灿烂的文化。中国曾经是世界上最 强大的国家，不论从文化、经济还是从政治、军事上讲，中国都领先世界其他国 家长达几千年。只不过因为近现代的长期闭关锁国，不思进取，世界其他国家迎 头赶上并超越中国。 如今，经济强大的国家才能屹立于世界之林，成为真正意义上的大国、强国。 因此，中国企业家有个愿望做大做强，重新使中国成为世界大国、强国。而 这个愿望能否实现，不但要靠决心与毅力，还要结合实际，用正确的方式与方法 找到一条做大做强之路。 1 2 中国企业现状 中国经过二十多年改革开放的洗礼，我们拥有了一大批有一定竞争力的企 业。不过，与世界知名企业相比，我们的整体实力还是相当弱小的。在大多数领 域内，国际老牌的跨国公司已经牢牢树立了他们的垄断地位。他们凭借资金、技 术、管理等方面的强大优势，所到之处，尽归其有。二十多年来，即使我们未出 国门，也已经多次领教了这些公司的威力了。 1 3 国际企业发展的轨迹 从国际上企业发展的轨迹看，一个企业成长到一定阶段，若要进一步取得成 就，就必然要走向国际市场，走国际化发展的道路。这不仅是自身拓展市场、整 合资源的需要，也是全球经济一体化带来的无法避免的现实情况。世界上成功的 大企业，多是国际化程度非常高的跨国公司。 中国的企业也不例外，也必将走上国际化的道路。因此，中国的企业就显得 更加的任重道远。 1 4 中国企业多元化经营的缘起 做大做强是目的，目的必须有手段配合。结合实际，是先做大还是先做强， 还是两者共同进行，仁者见仁，智者见智。唯一的共识是，大和强是两个方面的 事情，大不等于强，强也不一定等于大，两者既有区别又有联系，而且，两者也 不一定能共同发展。但有一点是可以确定的，那就是两者都不是那么容易的实现。 中国改革开放才二十多年，与有着几百年历史的资本主义国家的企业比，想 中国企业要慎重面对多元化 北京邮电大学硕士学位论文 第2 页共2 6 页 做大，困难重重，想做强，难上加难。权衡轻重，也许做大要相对容易些。于是， 中国企业家普遍转而先寻求做“大”，然后在。大”的基础上再寻求做强之路。 他们认为，经营范围广就是大，通俗的说法就是。大而全”。战略思想是要 “大而全”，那战术手段就是多元化经营。于是，“跑马圈地”，“四面开花”地铺 摊子，跨行业、跨地区地搞多元化经营，以为这样就是做大了。 1 5 中国企业多元化的误区 中国是从短缺时代走过来的，短缺时代留给我们企业的经验，在一个竞争日 趋激烈的对代并不适用。企业领导者往往因为以往的经验两看不清新事物的本 质。2 0 世纪8 0 年代产生的一些思维惯性，现在仍不能及时破除。例如，当一个 企业要进入一个行业的时候，我们的企业是如何判断的呢? 一般都会说，要看行 业的潜力是不是大，要进入最有潜力的行业。在这种思维的作用下，这些企业领 导人决策的时候都是“跟着感觉走”、“跟风走”感觉哪个行业有潜力，哪个行 业发展势头好，就去投资哪个行业。听说互联网行业有潜力，所有的企业都要变 成c o m ；听到房地产会赚钱，不管这个企业原先是做什么的，可能是做鞋子、 做机器的，也可能是搞电子的，都一窝蜂去投资房地产。最后的结果呢，就是企 业被拖垮。 时代已经变了，2 0 年前。我们或许还能说，要选择最有潜力的行业发展。 因为你只要进对了行业，就不怕不赚钱。但是在国际化竞争如此激烈的今天，哪 个行业还能等着我们进去轻松捡钱? 应该认识到，没有哪个行业是有潜力的，或 者说，所有的行业都是有潜力的。真正的取胜之道在于，无论处于哪个行业，都 应树立一种危机管理意识，从竞争压力中找到克敌制胜的诀窍。 企业自身的发展也是如此。没有哪个企业是永远领先的，总是有高潮低谷的。 但越是企业到了危急关头，就意味着机会也越大。这种境地下，谁能看清事物本 质，变危机为转机，创造出不同于他人的市场，谁就成为胜出者。 1 6 多元化经营是否适合中国企业 适合与否，不能靠主观判断，具体闯题具体分析。自从2 0 世纪5 0 年代多元 化理论提出以来，理论界对此一直争论不休，有主张完全多元化的；有主张完全 专业化的；也有主张在二者之间取得平衡的。而综观国内国外的企业发展情况看， 确实存在大批多元化经营的企业成功了，也确实存在大批企业因为多元化经营而 失败的。 因此，本文所要研究的，不是中国企业是否应该实行多元化，而是验证多元 化经营能否成为中国企业做大做强的手段。 中国企业要慎重面对多元化 北京邮电大学硕士学位论文 第3 页共2 6 页 第二章什么情况下实行多元化 2 1 两种情况下实行多元化 既然中国企业实行多元化经营存在误区，那么在什么情况下适合多元化经营 呢? 那就需要企业结合自身条件，以及所处行业的发展趋势，对以下两种情况进 行判断，看自己的企业是否符合其中任意一条的条件，从而决定自己的企业是否 应该实行多元化。 一、被迫情况下( 分两种情形) 1 、历史原因：企业以前就是多元化经营，一直持续到现在； 2 、企业所处的行业萎缩，竞争激烈，迫使企业寻求新的出路，包括转型、 转产； 二、主动情况下( 分三种情况) 1 、企业确实有足够的资源、能力、人才并对其他行业或产品有强大的控制 力： 、 2 、出于战略与竞争的考虑，所涉及的多元化行业或产品对企业主营业务有 互补性( 包括经营性互补或风险性互补) ； ， 3 、新兴行业带来的新的机遇。 2 2 两种情况下多元化的分析 2 2 1 被迫情况下 1 、历史原因 很多企业有着几十年甚至上百年的历史，而在这过程中，根据当时的经济情 况，逐渐形成了多元化经营，一直持续到现在，如美国的通用电器公司( g e ) 。 自2 0 世纪7 0 年代初以来，指导许多企业多元化经营战略的观念已发生了明 显的变化。现在大多数企业强调相互关联的多元化经营。这已导致企业将更多的 注意力赋予“适合”，并使公司组合普遍减少。在多元化经营的初期阶段，新增 加的无关或微弱相关的业务单元已被出售，并且许多企业通过这一出售提高了他 们股票的价格，这些企业包括b o r d o n 、s e o v i l l e 、t r a n sw o r l dc o r p o r a t i o n 和i u 国际公司。当今合并活动中的一个显著部分是企业将某些部门售予更为“适合” 的其他企业。1 包括老牌的多元化公司g e ，都在出售在行业内非数一数二的业务，转而专 注自己最擅长的业务。历史原因形成的多元化公司都在向专业化公司转变，而没 中国企业要慎重面对多元化 北京邮电大学硕士学位论文 第4 页共2 6 页 有进行多元化的公司更应该实行专业化，而不是多元化后在去出售业务。 2 企业所处的行业萎缩 这种情况下的企业是最想实行多元化的。因为，毕竟不能眼睁睁的看着企业 死掉，必然要寻找出路，而首先想到的很可能就是多元化经营，其次就是转产、 转型。这是没有办法的办法，至于多元化经营后是否能取得成功多半得靠运气， 因为在完全脱离了自己所熟悉的行业，转而投向陌生的行业，与新开创公司的难 度没有什么区别。 中国改革开放二十多年中，遇到行业企业萎缩的企业众多，最明显的是军工 企业。而军工企业进行多元化或转产、转型，成功与失败大体相当。如四川长虹 转而生产彩电取得成功，而齐齐哈尔的和平厂由原来生产大炮转而生产洗衣机等 一些家电产品，失败、大量工人下岗，企业濒临倒闭的边缘。 2 2 2 主动情况下 1 、企业确实有足够的资源、能力 当企业控制了足够的资源，并聚集了大量的人才和充足的资金，而现有行业 或者满足不了其发展需要；或者市场达到充分的饱和；或者竞争格局很难改变； 或者企业要为多余的资源寻找新的出路。如s o n y 公司进军音像业，微软进军 游戏业等。这两个公司共同点就是都有充足的资金，强大的技术，大量的人才， 而且都是跨国公司，世界五百强企业。 2 、出于战略与竞争的考虑 这种情况又分两种情形。一是企业已经在本行业取得了优势，而考虑将优势 扩大，使自己在竞争中处于更加有利的地位。多半采用的战略思想是考虑前向一 体化或后向一体化的问题。如i b m 公司收购莲花公司。二是多元化经营对自己 的主营业务有互补性。如英雄钢笔既生产钢笔又生产钢笔水，而钢笔与钢笔水具 有互补性，一种产品销量的上升必定带动互补产品销量的上升。 3 、新兴行业带来的新机遇 这种情况对中国的企业最有吸引力，而且是中国企业最喜欢“跟风”的。当 年互联网的兴起，引来无数的中国企业的追捧，成败得失个人知。为什么这种情 况吸引力大呢? 因为大家处于同一起跑线上，谁也说不清这一新兴行业的发展趋 势；谁也看不清此行业将会有什么竞争态势。而企业家都有拼搏的精神，遇此良 机当然要放手一搏了。 本章参考文献： 【l 】i ( 美) 迈克尔啵特著陈小悦译竞争优势华夏出版社2 0 0 6 年3 1 0 页 中国企业要慎重面对多元化 北京邮电大学硕士学位论文 第5 页共2 6 页 第三章对中国企业实行多元化的成败分析 本章的目的就是通过对实行过多元化的中国企业进行分析，据此验证多元化 是否能成为企业做大做强的手段。而所选择的企业也是按上章所提到两种情况下 实行的多元化经营进行分类。 3 1 历史原因而进行多元化的企业成败分析 万科，1 9 8 4 年，创办“现代科教仪器展销中心”，经营办公设备、视频器材 的进出口销售业务，成为深圳市最大的进出口销售商。1 9 8 8 年1 1 月，以2 0 0 0 万元的价格投标买地，进入房地产业。( 1 ) 这是个典型多元化企业，而从1 9 9 7 年 开始，万科从多元化到专业化的业务架构，1 9 9 9 年万科地产业务的销售额为2 4 亿。万科为什么要从多元化转为专业化呢? 王石的回答是：国家从计划经济向市 场经济转轨当中，每年的行业政策都有变化，利润空间也不一样。新兴企业很容 易随着政策的倾斜而转行，从而形成多元化格局。但随着企业的发展，企业规模、 专业化程度、行业市场占有率要受到多元化的影响。之所以万科做减法，也正是 资源集中的要求。否则，在一个日渐成熟的市场上，公司的资金、人力、经验， 都难以应付各行各业越来越激烈的竞争。( 2 ) 王石的话实际上也道出了多元化自身 所存在的弊病。 1 9 9 1 年，巨人公司成立，推出桌面中文电脑软件m 一6 4 0 3 。1 9 9 2 年，3 8 层 的巨人大厦设计方案出台。1 9 9 5 年5 月1 8 日，巨人在全国上百家主要的报纸上 以整版的广告形式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的3 0 个新品，投 放广告1 个亿。不到半年，巨人集团的子公司从3 8 家发展到了创记录的2 2 8 家， 人员从2 0 0 人剧增到2 0 0 0 人。同年，史玉柱被福布斯列为大陆富豪第8 位。 1 9 9 7 年，巨人大厦停工。巨人名存实亡。( 3 ) 是什么原因使巨人集团失败的呢? 且看史玉柱自己的总结：第一，盲目追求发展速度。第二，盲目追求多元化经营a 第三，“巨人”的决策机制难以适应企业的发展。第四，没有把主业的技术创新 放在重要位置。( 4 ) 在看看王石对此怎么评价：像巨人这样的新兴企业，特征是增 长极快但资金有限。大厦项目募集的资金，大部分流向了保健品业务。然而，保 健品行业往往需要大量媒体宣传费用。在这种情况下，如果两个市场同时向好。 巨人集团的业务还有可能持续发展，如果一个市场不景气，资金链就会断裂。不 幸的是，两个市场都出现了问题。这是企业扩张时由于资金短缺所带来的风险。 【5 j 两家企业都是成立于中国由计划经济向市场经济转轨时代，企业可进入的行 业相对容易，这使两家企业都选择了多元化经营，但从两家企业之后经营的不同 选择，最后的结局大相径庭。由此也看出，多元化经营有着本身的弊病及局限性。 企业是否能进行多元化经营，就在于是否能克服多元化本身的弊病及其局限性。 中国企业要慎重面对多元化 北京邮电大学硕士学位论文 第6 页共2 6 页 国际老牌多元化企业g e 公司都是多元化下的专业化，它把不在行业内数一数二 的业务全部出售，留下的都是能够带来丰厚利润的专业化业务。从整体看，g e 公司是个多元化经营的公司，但从局部上看，它是由一个个专业化的子公司组成 的一个“联合舰队”。“当我退休的时候，g e 大约有1 5 项主要业务，从涡轮机到 信用卡，全公司聘用了超过3 0 万名员工，是一家不折不扣的大型的、多样化经 营的企业。但我总是说，我希望g e 的经营能够像街边的小店一样，有够快的速 度、灵活的反应和开放的沟通气氛。”1 6 1 这也带给我们一个思考：为什么要舍易求难呢? 花很大力气去克服多元化的 弊病及局限性，为何不寻求简单的专业化呢? 3 2 行业萎缩而进行多元化的企业成败分析 1 9 5 8 年1 0 月，七a o 厂破土动工。1 9 6 5 年3 月，四机部将七八。厂第二厂 国营四川无线电厂更名为国营长虹机械厂。1 9 8 6 年8 月，成功引进松下技术， 第一栋彩电大楼落成。1 9 8 8 年6 月，开始股份制改造，成立四川长虹电器股份 有限公司。2 0 0 2 年，长虹在稳坐中国彩电大王宝座的同时，在世界彩电业中的 排名也大幅提升，成功跻身世界彩电产销量第二位【7 1 。这个老军工企业转而生产 民用产品与中国的时代背景是分不开的。毛泽东时代搞备战，形成了大批军工企 业，而在改革开放后，世界格局已经发生了根本性变化，“和平与发展”成为时代 的主题，这一变化迫使许多军工企业转产、转型或者进行多元化经营。他们或者 转为生产民用产品，或者军用、民用产品同时生产。而长虹是其中的佼佼者，她 后来的成功得益于其著名的口号“长虹以产业报国、振兴民族工业为己任”。 不管打民族牌的企业是否真正是以“振兴民族工业“为己任，民族牌确实起到 了美化企业品牌形象，吸引媒体视线，博取中国消费者好感的作用扪。 1 9 8 4 年，在中科院计算机所所长曾茂朝的支持下，柳传志等人“下海”办公 司。1 9 9 0 年，联想电脑问世。2 0 0 2 年，联想集团电脑销售额名列亚太个人电脑 市场首位。其销售增速是全球个人电脑领先企业惠普公司的两倍【9 】。这是受益于 改革开放的公司，是一批搞基础性研究的人创建了自己的实业。 鉴于联想清晰的危机感、强有力的行销举措、它的信念、坚毅和经久不熄的 热情，以及整个国家对于民族品牌的偏爱，从长远看，我们很难断定它会一蹶不 振。当联想这艘大船开始驶向世界的海洋时，一定会遇到风浪，它的对手也相当 强大凶悍，但是它的前进显然是不可遏止的【m 】。 两个企业都成功了，似乎是很值得学习与模仿。但，千万别忽略了两者的共 同点：两者都曾经是“国”字号企业。“国”字号企业在转产、转型或者是搞多元化 经营时，背后不是有大量的资金支持就是有先进的技术支持。而资金与技术拥有 其一就可在市场上占有一席之地，更不用说两者兼而有之。当没有强大的资金与 技术做后盾的企业，进行多元化经营无异于赌博。做企业必定不是在从事赌博， 一点筹码没有，一点胜算也没有，那不是在做企业! 中国企业要慎重面对多元化 北京邮电丈学硕士学位论文第7 页共2 6 页 3 3 资源充足而进行多元化的企业成败分析 格兰仕，在微波炉行业素有“价格屠夫”之称，占有世界微波炉市场8 0 的 份额，可谓实力雄厚。 2 0 0 0 年9 月2 1 日，格兰仕集团打破自身专业化的定位，携2 0 亿元人民币 “杀入”空调冰箱制冷业，将其在微波炉产业的“刚性策略”运用于制冷业，进 一步提升在中国家电商中的形象。a d 事实情况却不是按格兰仕所想象的那样发 展。 2 0 0 2 年上半年，中国国内空调行业的工厂库存和流通库存合计超过了1 0 0 0 万台，创下了业内前所未有的库存高峰。6 月中旬开始，除少数空调厂家还保留 了一两条生产线外，大部分厂家给工人放假。其实，早在4 月份，多数工厂就已 发现不妙，开始限产【1 2 1 。这说明格兰仕的多元化道路基本失败。其失败的原因 就是：首先，在一个行业取得成就，并不能在其他行业成功的复制；其次，对市 场调研与预测不足，没有分析出行业内的产能有多大，并预判出市场什么时间达 到饱和；第三，对竞争对手估计不足，如海尔等已经建立起强大的市场优势，怎 么抢占对手的市场空间，准备不足。第四，改变企业的原先定位，对品牌进行无 限延伸，容易丧失焦点。关于第四点，杰克特劳特在其所著什么是战略中 明确提出过：品牌力量与其代表的产品种类成反比，赋予品牌的产品种类越多， 心智就越容易失去焦点，品牌就越虚弱无力。就像雪佛莱汽车一样，它的产品无 所不包，品牌在人们心智中就逐渐变得什么都不是了【l3 1 。 拥有充足的资金，也拥有市场竞争经验，却不能再次成功。“隔行如隔山” 这话确有其道理。可见，资源充足并不是开展多元化的充分条件。 3 4 出于战略与竞争而进行多元化的企业成败分析 中国家电业“巨人”海尔集团，与全球最大的保险公司之一美国纽约人寿保 险公司，于2 0 0 2 年1 2 月2 0 日在上海携手，正式宣布成立海尔纽约人寿保险公 司。公司注册资本2 亿元人民币，双方各占5 0 的股份。海尔与纽约人寿的两 强联手，无疑将形成优势互补。一方面，海尔作为中国著名的企业集团，它的品 牌影响力和用户网络，是一个不可忽视的财富资源；另一方面，美国纽约人寿保 险公司作为有丰富经验和专业化经营管理的公司，也是一支不可小视的力量。 其实，自2 0 0 1 年起，海尔集团挥师金融产业，入主青岛商业银行、参股长 江证券并成为第一大股东、成立海尔保险代理有限公司，拿到了信托、保险、证 券、银行几乎所有金融牌照。2 0 0 2 年9 月，海尔又成立了注资5 亿元的集团财 务公司，这些经营活动都有力地表明了，海尔集团作为一个成熟的企业，已经开 始有战略、有计划、有目标地向金融领域进军。国际经验表明，以产业资本和 金融资本结合为特征的财务公司，是国际大企业发育成熟的产物，也是大企业集 团在国际化经营过程中降低运营风险和成本的需要。全球5 0 0 强企业中2 3 以上 均有自己的财务公司。 中国企业要慎重面对多元化 北京邮电大学硕士学位论文 第8 页共2 6 页 这次海尔集团与美国纽约寿险公司的合作，使海尔集团搭建的全新“产融结 合”框架可谓初具规模。海尔集团的运作空间也从商品市场、资本市场进一步拓 展到了金融市场，可以说是海尔经过多年苦心经营后的战略性收获。 3 5 进入新兴行业的企业成败分析 1 9 9 3 年1 2 月，四通利方信息技术有限公司在北京成立，王志东任总经理。 1 9 9 5 年，王志东第一次上网，1 9 9 7 年初，四通利方获得国家8 6 3 计划中的互联 网中文应用平台开发项目。1 9 9 8 年1 2 月，四通利方公司宣布购并海外最大的华 人网站公司“华渊资讯”，成立全球最大的华人网站“新浪网”，引起海内外极大 关注。 如今，新浪、搜狐、网易是中国著名的三大门户网站。新浪也在2 0 0 0 年4 月作为一家高科技公司正式在美国纳斯达克挂牌上市，新浪网发行了4 0 0 万股， 共募集资金6 8 0 0 万美元，成为国内第一家在美国上市的中国内地网络公司。 1 9 9 5 年5 月，北京瀛海威科技公司创立。张树新与丈夫一起设计出的“瀛 海威时空”网络挂在中科院之下，是当时国内唯一面向普通家庭开放的网络。1 9 9 7 年1 月，瀛海威与微软结成战略合作伙伴关系。2 月，瀛海威全国大网开通。3 个月内，上海、广州等8 个中心城市分站开设，其线上用户收入达到1 1 0 万元。 在2 0 0 0 年的“中国互联网影响力调查”中，瀛海威的股票跌至第1 3 1 位。2 0 0 0 年6 月，兴发集团提出由兆比特公司以零收购的方式收购瀛海威通信。张树新 自己总结瀛海威失败的原因是：1 没有掌握相关的资源。2 企业依赖银行贷款是 死路一条。整个行业还远未成熟，收入的增长是缓慢的，需要资金的长期支持和 培养，但结果却发现全年的收入总额还不够付银行的利息。3 对企业价值链的设 计有误。对这个行业的成熟期估计得过于乐观了，对环境的残酷性估计不足。结 果是，这家公司商业模型的设计和营业价值，都来自唯一的远期目标，即投资的 回报期过长。当你在服务上的收入需要三五年甚至更长的时间才能覆盖盈亏成本 的时候，中短期的收入能否弥补? 而当我们注意到这个问题的时候，我们已经无 力扭转了，我们调整不动了。 互联网是个舶来品，对2 0 世纪9 0 年代的中国来说，完全是个新兴的行业。 新兴行业向来是充满着风险与机遇，对企业家来说又充满着巨大的诱惑力。新浪 和瀛海威都是当初的先行者，都拥有着各自的“中国第一”，但两者的结局是完 全的不同。据此，可以得出结论：传统行业积累下来的经验对新兴行业帮助甚少， 进入新的行业成功与失败的概率各占5 0 。而决定成败的因素并不在于行业的新 与旧，也不在于创业者是否有激情，更不在于在其他行业是否取得过成功，而是 取决于对新兴行业的理解与把握，取决于对企业管理的好坏，取决于在新兴行业 中是否有独特的经营之道，对新兴行业的未来是否“先知先觉”，以及是否拥有 危机意识。 中国企业要慎重面对多元化 北京邮电大学硕士学位论文 第9 页共2 6 页 3 6 简单的总结 综合以上分析的情况，虽然喜忧参半，但有一点可以确定，没有一家企业是 靠多元化经营变大以至变强的。万科是靠走上专业化道路才变得强大；巨人集团 是因为多元化经营而倒闭；长虹转产后专营彩电；联想专营电脑；格兰仕专营微 波炉强大后，转而多元化经营惨招失败；海尔是专营家电行业取得“霸主”地位 后转而多元化，实际发展道路是由强变大，而不是由大变强；四通利方进入新兴 的网络行业，开创新浪网最终取得成功；瀛海威这第一家中国互联网接入企业最 终失败。 由此可见，多元化经营并不是企业做大以至做强的手段。 本章参考文献： 李胜基编著胜局第二版沈阳出版社2 0 0 3 年1 9 4 页 王石，缪川著道路与梦想我与万科2 0 年中信出版社2 0 0 6 年1 7 6 页 吴晓波著大败局浙江人民出版社2 0 0 3 年1 9 1 1 9 3 页 同上，1 9 3 1 9 4 页 王石，缪川著道路与梦想我与万科2 0 年中信出版社2 0 0 6 年1 7 7 页 ( 美) 杰克韦尔奇，苏茜韦尔奇著于江等译赢中信出版社2 0 0 5 年1 5 3 1 5 4 页 李胜基编著胜局第二版沈阳出版社2 0 0 3 年4 2 页 同上，5 7 页 同上，1 3 0 页 凌志军著联想风云中信出版社2 0 0 5 年4 1 0 页 张羽编商战中国工人出版社2 0 0 3 年2 4 1 页 同上，2 4 7 页 ( 美) 杰克特劳特著火华强译什么是战略中国财政经济出版社2 0 0 5 年3 7 页 张勇编著听历以宁教授讲故事京华出版社2 0 0 6 年3 l 页 同上，3 l 页 李胜基编著胜局第二版沈阳出版社2 0 0 3 年2 6 9 - 2 6 9 页 吴晓波著大败局浙江人民出版社2 0 0 3 年2 5 2 6 页 中国企业要慎重面对多元化 吲嘲刚网闻 研嘲吲呻m m 畔瞰m m 北京邮电大学硕士学位论文第1 0 页共2 6 页 第四章对多元化成败分析结果的思考 由上章对中国企业实行多元化的原因以及成败的分析可以得出结论：多元化 经营并不是企业做大以至做强的手段，相反，从格兰仕与海尔的实战经验来考察， 反倒是企业先做强后才转而实行多元化以寻求更强更大。而巨人想通过实行多元 化经营变大变强，反倒捉襟见肘，资金链断裂，导致失败。由强变大有实例支持， 由大变强到是没有先例。这一结论是通过上章对五种情况下的中国企业实行多元 化的成败分析得出的，也就是说从实际数据中得出。但，有没有理论研究对这种 现象支持呢? 答案是肯定的，有。以下是国外学者的研究结果：一个主要的依赖 因素是组织的资源状况一- 尤其未被充分利用的现有资源。因此，有形资源或无 形资源( 商标、品牌、核心、技能等) 的不足可能会鼓励采用相关多样化，而金 融或财务资源过剩会刺激无关多样化( 如通过收购) ，尤其是当其他资源难于很 快地增长时更是如此。这又引出了一些问题：成功的业绩是否是选择多样化的结 果，或者，这个关系是否会反过来? 如果在组织的主要产品市场内的机会很有 限，那么。也许成功的组织将选择多样化【。可见，国外的理论研究结果也显示 出企业有可能是由强而转为多元化经营，而不是相反。 那么，国外的多元化经营情况又如何呢? 理论上，企业可以从多样化协同作 用中获益，但在实际中很难做到这一点，如果通过收购进行多样化，情况尤其如 此。例如，波特对3 3 家主要的公司在1 9 5 0 年到1 9 8 6 年期阃的情况进行了研究， 他得出的结论是：已发生的收购消失的比保留的要多，其净结果是所有者权益的 消失和浪费，公司经常是更易受到攻击【2 1 。由此可见，国外企业实行多元化经营 的结果也不容乐观。 中国企业应该怎样看待多元化呢? 以上的数据表明似乎对实行多元化经营 很不利。国外许多研究得出的一个重要结论是：多元化到底有什么好处没有统一 的、一般的描述。多元化能否成功很大程度上取决于组织的情况，如行业增长水 平、市场结构、公司规模等。有些研究还指出：多元化与经营业绩的关系随着时 间的不同而不同( 如在企业周期中所处的点) 。例如，当在增长的经济环境下有 扩张机会时，相关的多元化会更使用些。而另一方面，当经济增长很馒甚至没有 增长时，采用集中于主要产品或寻找更多的市场更明智些。( 3 ) 事实上，无论从世 界5 0 0 强企业还是中国知名企业来看，都是专业化公司所占的比例多，多元化所 占的企业比例少，这说明是专业化使企业走向强大。一个公司的资源必定有限， 不可能面面俱到。一个公司的精力也必定有限，如果面对众多的市场进行厮杀， 难免不会焦头烂额。这就如同人的手一样，当五个指头张开向外打出去，每根手 指根本没有什么力量，而攥起拳头向外打出去，效果会大不一样。由专业化走向 强大的公司，国内国外的例子不胜枚举。如国外的沃尔玛公司，专营超市，成为 世界5 0 0 强第一名：可口可乐公司，专营饮料，成为世界第一大饮料公司：麦当 劳公司，专营快餐，成为世界第一大快餐公司；波音公司，专营飞机制造，成为 中国企业要慎重面对多元化 北京邮电大学硕士学位论文 第1 1 页共2 6 页 世界第一大飞机制造公司：保洁公司，专营日化产品，成为世界第一大日化公司； i n t e l 公司，专营芯片开发与制造，成为世界第一大芯片开发与制造商；微软公 司，专营软件开发，成为世界第一大软件公司等等。这些公司凭借自己的专业化 技能，奠定了自己在市场上的霸主地位，而这一地位就现在发展趋势看，仍是牢 不可破的。在看国内的著名大公司，也都是凭借专业化的经营，取得霸主地位。 如华为，国内最大电信设备制造商；联想，国内最大电脑制造商；海尔，国内最 大家电产品制造商；国美，国内最大家电连锁经销商；波导，国内最大手机制造 商；乐凯，国内最大胶卷制造商等等。我们几乎在国内国外找不到冠以第一称号 的企业是由多元化经营的企业担当的，无论是从“强”上论还是从“大”上论。这些 被冠以第一，或强，或大的公司都被专业化的公司所占据。 通过以上的分析，能够说明两点问题。第一点，我们只能说专业化经营相对 多元化经营要好些。先不管多元化的理论是否取得了统一的观点与认识，或者说 多元化理论是否能帮助企业有所建树，单靠国内国外企业经营的实际数据就能表 明，是专业化占了上风。但我们又无法证明多元化一无是处，毕竟有很多企业多 元化经营取得了成功，最著名的多元化经营取得成功的企业就是美国通用电器公 司，这是一家世界5 0 0 强之一的公司。但是，我们也可以看到，通用电器公司所 谓的多元化经营是相关多元化经营。它的最强大的专业化技能是机械与电气设备 制造，它的众多业务也是围绕这一核心技能展开的，如发动机制造、医疗设备制 造以及重型机械制造等，也就是说，它的众多业务是与它的核心技能是相关的， 能够产生协同效益的。并不是在毫无相关的各行业内普遍撒网，试图捞着“大鱼”， 捞不着就收网的投机行为。因此，通用电气公司的核心竞争力还是它的专业化。 第二点，企业在某一发展时期确实要遇到第二章所提到的两种情况，而面临着选 择多元化经营。虽然多元化经营不是企业做大直至做强之路，但有可能是企业在 做强后转而做大之路的选择之一( 另一选择还是保持专业化道路，精益求精，由 强变得更强更大) 。尽管有些“衄线报国”的味道，但“条条大路通罗马”，绕些弯 路，能到达目的的也是好的，也不失为一种选择。 既然多元化经营还有一定的好处，就不能完全否决它。由此我们给中国企业 的建议只能是：中国企业要慎重地面对多元化。这“慎重”二字，代表着这是一种 选择，由企业自己做出判断。企业的选择依据是最优化选择还是满意化选择，会 得出不同的结果。这还取决于企业是抱着乐观的选择态度，还是悲观选择态度， 或者是风险选择态度而定。 既然是选择的问题，就要为企业做好选择的依据。接下来的几章所要做的事 情就是论证选择专业化的好处，以及企业处于第二章提到得两种情况下，不得不 选择多元化应该采取什么措施。希望没有进行多元化的企业仔细分析专业化的好 处，从而坚定实行专业化的信念；而不得不实行多元化的企业也找到良好的解决 办法。 本章参考文献： 【l 】，【2 1 ，【3 】( 英) 格里约翰逊，凯万斯科尔斯著金占明等译公司战略教程第三版华 夏出版社2 0 0 3 年1 7 5 页 中国企业要慎重面对多元化 北京邮电大学硕士学位论文第1 2 页共2 6 页 5 1 三条法则 第五章实行专业化的好处 第一条是“聚焦法则”，指企业要集中精力做好一样业务，从而在顾客心智 中拥有一个概念。一旦企业在此方面占得先机，别人永难超越，因为顾客的认知 很难改变。 第二条是“牺牲法则”，也即是有舍才有得，领先者应该不断加强自己的定 位，提防自负到以为自己能做好任何业务。 第三条是“延伸法则”。大陆航空公司所犯的就是品牌延伸错误，它原本是 一个提供高品质服务的品牌，却去兼容经济型的低服务短途飞行业务( 同样，低 服务品牌也耗不起大航线业务的折腾) 。顾客被搞糊涂了，因为大陆航空公司在 顾客心智中的概念不再清晰。这条原则，一样有助于解释a t & t 、通用电气和施 乐公司为什么在电脑领域遭遇失败【l l 。 第一条说明了专业化的好处：占领顾客心智、竞争对手无法模仿，第二、三 条告诉企业应该怎么保持自己的专业化地位。企业掌握了这三条真谛，在自己的 领域里精心耕耘，不是比在众多市场与对手拼杀要强百倍? 企业家们应该认识 到，再大的树也无法长上天去。既然树长不上天去，就应该让它长得更壮，让它 结出丰硕的果实，也就是在自己的专业化领域结出硕果，而不是四处种树，开花 不结果。如同宝洁公司，在日化产品这条根上，结出众多品牌之果。如果宝洁这 条大树上长出电脑来，情形会是怎么样? 那还是宝洁吗? 顾客会认可吗? 实行专业化的好处之一就是可以体现这三条法则。 5 2 战略是什么 战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。对受众而言，即是 鲜明地建立品牌【2 】。特劳特对战略的定义，深深地打上了提倡专业化的烙印。很 难想象跨行业的多元化怎么能使品牌鲜明，怎么形成核心竞争力。人们提起麦当 劳，头脑中马上显现的是汉堡、薯条之类的快餐，而不会想到别的什么。如果麦 当劳也生产化肥的话，人们提起麦当劳，是把它当成快餐呢还是化肥呢? 就算人 们能区别开快餐和化肥代表不同的麦当劳。但把这两件事物参合到一起，还有食 欲吗? 战略是一致性的经营方向。战略决定产品规划