（工商管理专业论文）神华货车公司“五型”企业考核研究.pdf

a b s t r a c t t h e ( ：o n s t m c t i o no ff i v et y p ee n t e 印r i s ei ss h e n h u a 豇o u pc o m p a n yc a 币e so u to f t h ef i r hp l e n a l r ys e s s i o no ft h es p i r i t ，i 皿o v a t i o nd e v e l o p m e n tm o d e ，i m p r o v i n gt h e q u a l i t ) ，o ft h ed e v e l o p m e n to f am 旬o rm o v e ；s h e r 血u ag r o u pc o m p a n yi sm es c i e n t m c v i e wo fd e v e l o p m e n t ，t 1 1 ef i mg ot ot 1 1 en e wr o a do fi n d u s t r i a l i z a t i o no fi m p o n a n t p r a c t i c e ；i sm ec o m p r e h e n s i v ep r o m o t i o ns h e n h u ag r o u pc o r ec o m p e t i t i v e n e s s ，b u i l t w i t hi n t e i n a t i o n a l c o m p e t i t i v e n e s so fl a l r g ee n e r g yc o m p a n i e so ft h eb a s i cw a y ； s h e n h u a 伊o u pi ss u s t a i n a b l e ，t h ec 0 0 r d i n a t e dd e v e l o p m e n t ，e n h a n c et h e c e n t r a l e n t e 印r i s ec o n t r 0 1 ，i n n u e n c ea n dd r i v i n gf o r c eo ft h es p e c m cr e q u i r e m e n t s c h i n a s h e n h u ar a i l r o a df r e i g h tt r a n s p o r t a t i o nb r a l l c ha c c o r d i n gt os h e n h u ag r o u pc o m p a n y a b o u t ”6 v et y p ee m e 印r i s eo fc o n s t m c t i o no ft h eo v e r a l lw o r kd e p l o y m e n t ，c o m b i n e d w i t ht h ea c t u a lc o m p a n y ，a c c o r d i n gt o ”s t a r tay e a r t w oy e a r sm o l d i n g ”o ft h eo v e r a l l c o n c e p t ，c o n f i h n e dt h a tt h e ”丘v et y p ee n t e 印r i s e ”t oc r e a t es t a n d a r d sa n de v a l u a t i o n s y s t e m ， a n da d h e r et ot h e c o m p a n ya n d i t ss u b o r d i n a t eu n i t s s y n c h o n i z e d a d v a n c e m e n t ， e v a l u a t i o na n dh o o kt oc a s hs y n c k o n o u s l y ，a n dw i l l ” f i v e t y p e e n t e 印r i s e ”a se n t e 印r i s em a n a g e m e n ti n 丘a s t r u c t u r ec o n s t m c t i o no ft h et r e n d1 i n e s ， a r e rt w o j ，e a r so fp r a c t i c e ，m a k et h ec o m p a n y 如1 l yi n t ot h e ”f i v et ) p ee n t e 印r i s e ”t h e t r a c k o fd e v e l o p m e n t ，g r a d u a l l yr e a l i z eb u i l t ”f i v et y p ee m e 叩r i s e ”p r i m a 巧g o a l l a y i n g t 1 1 ef o u n d a t i o nf o rt h e如r t h e r c o m p a l l ym a n a g e m e n t ，p e r f e c t i n g t h e m a l l a g e m e n ta n do p t i m i z a t i o n ，e v a l u a t i o nm e c h a j l i s m ，i m p r o v et h e 、v h o l eq u a l i t yo f t h ee n t e 印r i s ea 1 1 dt h em a n a g e m e n t 1 e v e l ，t oe n s u r em er e a l i z a t i o no ft 1 1 em a i l a g e m e n t a n do p e r a t i o n k e yw o r d s ：f i v et y p ee n t e 叩r i s e ，p e r f o n n a n c ee v a l u a t i o n ，k p i ，t l r g e tm a n a g e m e n t i i 第一章绪论 1 1 论文研究的背景、目的和意义 1 1 1 论：丈研究的背景 神华集团有限责任公司( 简称神华集团) 是于1 9 9 5 年1 0 月经国务院批准 设立的国：苜独资公司，是中央直管的5 3 家国有重要骨干企业之一，是以煤为基 础，电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体，产运销一条龙经营的 特大型能：源企业，是我国规模最大、现代化程度最高的煤炭企业和世界上最大 的煤炭经销商，世界5 0 0 强企业。由神华集团独家发起成立的中国神华能源股 份公司分别在香港、上海上市。 神华集团公司经过快速发展，实现了矿路电港一体化、产运销一条龙的经 营模式，企业资产规模不断增加，经济效益显著提升。随着企业规模的快速扩 大，迫切需要依靠改革创新提升核心竞争力。在这种背景下，集团公司党组、 董事会做出了推行“五型企业”建设的重大战略决策，其中一个重大的转变是 改变过去单一追求规模扩张，而是不断追求质量效益安全生产等方面的协调发 展。2 0 0 6 年，神华集团党组、董事会决定，用3 5 年的时间，将神华集团建设 成本质安全型、质量效益型、科技创新型、资源节约型、和谐发展型的“五型 企业”。这是神华集团公司落实党的十六届五中全会精神，创新发展模式、提高 发展质量的一个重大举措；是神华集团公司深入落实科学发展观，坚定走新型 工业化道路的重要实践：是全面提升神华集团核心竞争力，建成具有国际竞争 力的特大型能源企业的基本途径；是神华集团实现持续、协调发展，增强中央 企业的控制力、影响力和带动力的具体要求。 中国：冲华铁路货车运输分公司是中国神华能源股份有限公司所属的1 3 家分 公司之一：2 0 0 5 年随着中国神华能源股份有限公司整体上市后，更名为“中国 神华铁路：货车运输分公司”，成为神华集团所属的从事铁路运输事业的四大子公 司之一。公司主要负责神华铁路自备货车的运输组织、检修生产以及列车技术 检查等工作，是目前中国唯一一家专业化经营管理铁路自备货车的企业。公司 第一章绪论 在车辆检修方面，下设神木北车辆段主要负责神华铁路自备车的厂修、段修、 辅修、临修和通过修等业务；代管北京神铁昌泰公司主要负责承修在神池南、 肃宁北、黄骅港三地的部分神华铁路自备货车业务。公司在运输组织方面，下 设包头、呼和、乌海、神木北、太原、天津、秦皇岛、肃宁北、黄骅港、唐山、 京唐港和东乌1 2 个办事处，主要负责神华自备车的组织管理、以及与国铁过轨 协调等工作。公司成立以来坚决贯彻集团公司和股份公司的战略决策，始终以 集团整体发展和大局利益为重，内抓管理、外树形象，诚信经营、务实进取， 积极推进：企业文化建设，努力营造和谐工作环境，为神华铁路运输事业提供了 优质的运力资源和充足的自备货车，为神华集团持续发展、做强做大做出了重 要贡献。 1 1 2 论文研究的目的 如何按照科学发展观的要求，进一步研究完善“五型企业”建设体系，建 立一套科! 学完整的指标体系、考核体系和激励约束机制，通过强化和深化考核， 从整体上推进“五型企业”建设，是一项事关全局的重要工作，我们要进一步 统一思想毫不动摇地坚持下去，并以此为抓手，推进我们的事业全面协调可 持续发展，保证“科学发展，再造神华，五年实现经济总量翻番”战略目标的 实现。 建设“本质安全型”企业，就是坚持“以人为本”，以安全生产为基本要 求，以“四坚持、四强化”为基石，以培育安全文化为载体，以风险预控管理 为手段，从项目的开发论证、设计、建设到生产、经营管理的各个环节，都将 安全放在首位，追求人、机、物、环境和管理的统一，实现安全发展。 建设“质量效益型”企业，就是要以转变经济增长方式为目标，以产品、 产业结构调整和集约化生产、集约化经营、科学化管理为手段，进一步走内涵 发展道路，实现企业发展速度和质量、结构、效益的协调统一，推动企业又快 又好地发展。 建设“科技创新型”企业，就是要以实现自主创新为目标，抓住技术开发 和市场开发两个关键环节，努力提高原始创新、集成创新和消化吸收再创新能 力，加快科技成果向现实生产力转化，加强知识产权保护，推动企业核心竞争 能力持续提高。 建设“资源节约型”企业，就是要以不断提高煤炭资源回收率、提高资源 2 第一章绪论 综合利用率、推进节能降耗为主要目标，努力将集团构建成以煤为基础，以电 力、煤制油和煤化工为主导，以延伸产业链条、综合利用废弃资源为补充的矿、 路、电、港、油、化一体化循环式生产、产业循环式组合的大循环经济体系， 推动企业可持续健康发展。 建设“和谐发展型”企业，就是要以全面构建和谐、宽松的发展环境为目 标，正确处理各种关系，着力推进产业和谐、内部企业和谐、企业文化和谐、 企地关系和谐，实现协调发展。 1 1 3 论文研究的意义 “五型企业”建设是神华集团向现代企业制度迈进的实质性步伐，是做大 做强企业的根本需要，是提升企业理念的重大举措。如何把集团高层对“五型 企业建设的决策变为员工的实际行动，并努力按要求去实践，最终达到目标 要求，需要我们认真研究。 “五型企业”建设不是短期行为，是一项长期、艰巨、细致的工作，是一 个系统工程，只有合理建设才能实现，一定要预防开头紧，中间松，后期无力 现象。“五型企业”建设是提升企业能力上台阶的一项工程，不能一开始轰轰烈 烈，形成一阵风。一定要讲清“五型企业”建设的真正含义，让员工明了“五 型企业”建设分阶段的任务和要达到的目标，克服一蹴而就的思想，树立脚踏 实地、稳步推进、逐步提高、持之以恒的意识。 实现建设“五型企业”关键在人，没有一直适应建设“五型企业”要求的 高素质的经营管理者队伍和员工队伍，目标是不可能实现的，仅仅依靠少数人 才也是不可能的。我们要通过吸引、教育、导向、考核、激励的重要作用，培 养过硬的、适应建设“五型企业”的、高素质的企业经营管理者和员工队伍。 绩效管理对于员工的行为具有很强的导向作用，高素质的管理者和员工队 伍的建立，可以通过考核机制，全面提升企业的整体素质和管理水平，确保公 司各项经营指标的实现。“五型企业”建设作为企业管理基础建设的主线条，就 要确定“五型企业”创建考核标准和考核评价体系，考核评价与薪酬挂钩兑现 同步进行，使公司全面步入“五型企业 发展轨道，逐步实现建成“五型企业” 的基本目标。 3 第二章相关理论概述 2 1 绩效管理综述 2 1 1 什么是绩效管理 第二章相关理论概述 绩效管理的目标在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。 绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过 程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。 绩效管理是一种过程导向的方法，通过绩效管理，组织能确定、度量员工 的核心能力和绩效水平，并同员工进行沟通，根据结果支付报酬，使组织获得 最大生产率。它以个人和组织目标为导向，视组织和员工为更大的共同有机体 的必要组成部分。为了管理绩效，高层经理必须有很强的沟通能力，能让员工 清楚地了解组织目标和组织战略，使员工清楚自己对“更大的整体”的贡献。 绩效管理包含几个重要的方面： 1 、就目标及如何达到目标需要达成共识； 2 、绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提 古 同： 3 、绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理解决的具体问题包括： 1 、如何确定有效的目标? 2 、如何使目标在管理者与员工之间达成共识? 3 、如何引导员工朝着正确的目标发展? 4 、如何对实现目标的过程进行监控? 5 、如何对实现的业绩进行评价和对业绩进行改进? 绩效管理是现代企业管理体系中不可缺少得一环，有效的绩效管理会给我 们日常的管理工作带来巨大的好处。如果绩效管理运用得当，对每个人，包括 员工、各级管理人员和企业都会有明显的帮助。 各级管理人员，在为企业服务的过程中，经常会为以下事情感到烦恼：需 4 第二章相关理论概述 要进行过细的管理并深入到每一个具体事务中去，时间不够用；员工们对他们 的工作缺乏了解，工作显得不够积极主动；员工们对谁应该做什么和谁应该对 什么负责有异议：员工们给经理提供的重要信息太少；问题发现太晚以致无法 阻止它扩大；员工们对谁应该做什么和谁应该对什么负责有异议；员工们给经 理提供的重要信息太少；问题发现太晚以致无法阻止它扩大；员工们重复犯相 同的错误。 尽管绩效管理部能直接解决所有的问题，但它为处理好其中大部分管理问 题提供了一个工具。只要管理者投入一定的时间，和员工形成良好的合作关系， 绩效管理就可以使上级主管不必介入到所有具体事务中，可以通过赋予员工必 要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，员工们可以知道上级希望他们做什 么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级必须 介入，从而为管理者节省时间。可以减少员工之间因职责不明而产生的误解， 可以减少出现当上级主管需要信息时没有信息的局面，可以通过帮助员工找到 错误和低效率的原因来减少错误和偏差。 绩效管理是企业战略执行的重要管理机制，很难想象一个没有绩效管理机 制的企业能够成功地执行它的战略并实现它的战略目标。因此从战略的层面来 说，绩效管理是企业战略管理机制的重要组成部分，是企业战略实现的重要驱 动工具。 但是从操作层面来说，企业实行绩效管理主要出于以下考虑： 1 、你无法管理那些你不能考核的东西。没有绩效考核，管理者、自我管理 的专业技术人员和团队就无法定义期望目标，就不知道应该反馈和认可什么。 2 、你无法改善那些你不能考核的东西、“让我们尝试一下这个新计划吧! ” 这么说很容易，但如果没有前前后后的一些数据，你将无法弄清绩效是否真的 得到了改善。 3 、高绩效的团队和个人需要有明确的目标。要想产生高绩效的结果，就必 须先对高绩效本身有一个明确定义，使你一看到它就明白你该做些什么。高绩 效的人和团队之所以能取得高绩效，是因为他们清楚他们的目标。 4 、“为绩效付酬”需要对绩效进行量化。企业想基于绩效来支付报酬，就 要让员工清楚，他们的报酬是怎样得来的。 。 5 第二章相关理论概述 2 1 2 绩效管理和绩效考核的联系和区别 所谓绩效考核，是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事 决策的过程。它是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为 组织的绩效管理的改善提供资料，帮助组织不断提高绩效管理的水平和有效性， 使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织 获得理想的绩效水平。绩效管理以绩效考核的结果作为参照，通过与标准的比 较，寻找之间的差距，提出改进的方案，并推动方案的实施。 绩效管理和绩效考核之间的区别主要表现在以下几个方面： 1 、绩效管理包括制定绩效计划、动态持续的绩效沟通、绩效考核、诊断与 提高，是一个完整的绩效管理过程。而绩效考核只是这里管理过程过的局部环 节和手段。 2 、绩效管理是一个过程，贯穿于日常工作，循环往复进行。而绩效考核时 一个阶段性的总结，只出现在特定时期。 3 、绩效管理具有前瞻性，能帮助组织和管理者前瞻性地看待问题，有效规 划组织和员工的未来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具 备前瞻性。 4 、绩效管理以动态持续的绩效沟通为核心，注重双向的交流、沟通、监督、 评价。而绩效考核只注重事后的评价。 5 、绩效管理根据预期目标，评价绩效结果，提出改善方案侧重日常绩效的 提高。而绩效考核则只比较预期的目标，注重进行绩效结果的评价。 6 、绩效管理充分考虑员工的个人发展需要，为员工能力开发及教育培训提 供各种指导，注重个人素质能力的全面提升。而绩效考核只注重员工的考核成 娃 坝o 7 、绩效管理能建立绩效管理人员与员工之间的绩效合作伙伴的关系。而绩 效考核可能使绩效管理人员与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧 张的气氛和关系。 6 第二章相关理论概述 表卜1传统的绩效考核与绩效管理的区别 绩效考核 绩效管理 管理过程中的局部环节一个完整的绩效管理过程 只出现在特定时期贯穿于日常工作，循环往复进行 回顾过去的一个阶段的成果具有前瞻性，能有效规划组织和员工的未来发展 事后的评价 注重双向的交流、沟通、监督、评价 注重进行绩效结果的评价侧重日常绩效的提高 注重员工的考核成绩注重个人素质能力的全面提升 绩效管理人员与员工站到了对立的两面绩效管理人员与员工之间的绩效合作伙伴关系 2 1 3 绩效管理流程 绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划、 绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用( 包括绩效改进和 导入，以及其他人力资源管理环节的应用) 。 l 、绩效计划 绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。企业的战 略要落地，必须先将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上；然后 再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析。这些步骤 完成之后，经理人员就该和员工一起，根据本岗位的工作目标和工作职责来讨 论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要 做这项工作，何时应做完，以及员工权力大小和决策权限等。在这个阶段，管 理者和员工的共同投入和参与是进行绩效管理的基础。如果是管理者单方面的 布置任务、员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作的意义， 绩效管理就名不符实了。通常绩效计划都是做一年期，在年终也可以修订。 2 、绩效实施 制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程 中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时给予解决， 并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一 成不变，随着工作的开展会不断调整。在整个绩效计划期间内，都需要管理者 7 第二章相关理论概述 不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。这种沟通是一个双方 追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。作 为激励手段的绩效管理，也应遵循人性化的特征。不管员工等级的高低，都是 平等的，是一种服务和支持。基于这种认识，管理者要从心的沟通开始，关心 尊重员工，与员工建立平等、亲切的感情，在实现目标的过程中为员工清除各 方面的障碍，双方共同探讨员工在组织中的发展路径和未来的目标。持续的绩 效沟通能保证经理和员工共同努力，及时处理出现的问题，修订工作职责，上 下级在平等的交往中相互获取信息，增进了解，联络感情，从而保证员工的工 作能正常开展，使绩效管理顺利进行。 3 、绩效考核 工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考 核和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考 察员工实际完成绩效情况的过程。考核期开始签订的绩效合同或协议，一般都 规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效合同一般包括：工作目的描述、员工认 可的工作目标及其衡量标准等。绩效合同是进行绩效考核的依据。绩效考核包 括工作结果考核和工作行为评估两个方面。其中，工作结果考核是对考核期内 员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效合同中 的标准，对员工的每一个工作目标完成情况进行登记评定。而工作行为考核则 是针对员工在绩效周期内表现出来的具体的行为态度来进行评估。同时，在绩 效实施过程中，所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作 为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。 2 1 4 高效的绩效管理体系的特征 优秀的绩效管理体系是什么样的? 很多管理者都希望知道这个问题的答 案。从最终结果来看，一个好的绩效管理体系一定是这样的：被考核的人员觉 得是可接受的，考核人觉得是可操作的，公司觉得可以鼓励员工努力工作并可 以凭借该体系保障企业经营目标的实现。因此，一个好的绩效管理体系至少包 括以下内容：( 1 ) 人员岗位的合理安排；( 2 ) 详细的岗位职责描述及对职工工 作的合理培训；( 3 ) 明确工作职责和沟通和反馈机制；( 4 ) 尽量量化工作内容； ( 5 ) 绩效文化的建立；( 6 ) 沟通和反馈机制，给员工申诉的机会。 尽量每一个企业的绩效管理体系都必须根据企业的经营战略、企业文化和 r 第二章相关理论概述 管理基础进行量身定做，但是有效的绩效管理体系都必须具备以下六个方面的 特征： l 、把绩效管理当作由计划、指导、评估和奖励所组成的持续体系来建立并 巩固 所有人力资源管理过程的四个支柱仍是计划、训练、评估和奖励，削弱它 们中的任何一项，整个体系就会受损。它是一个持续的过程，包括设立关键目 标、监督实施过程、纠正实施中的偏差并给予反馈、对结果进行奖励和认可。 2 、绩效管理需要同具体的经营目标挂钩，需要由高层推动 为了解决绩效衡量的困境，把目标与业务战略挂钩并向员工清晰地沟通， 使员工能够理解他们的工作目标与企业目标的关系，是非常必要的。绩效管理 必须成为事实战略变革的途径，业务驱动因素( 如客户服务货质量改进等) 须 从空谈走向实际行动，并成为每个员工工作的一部分。 3 、绩效考核指标建立在可量化的目标和行为能力的基础之上 大多数企业都十分看重市场份额利润和营业收入这样的财务指标，这类指 标大部分关注短期财务绩效。但是近年来，许多非数字化的指标如顾客满意度 或新产品开发等变得越来越重要。这些非量化的分层分级的指标，虽然能使个 人目标与组织绩效指标相联系，但许多员工经常抓不住完成工作的要领。 能力：漠型是行为、技术、态度和动机的集合，是已被证实能催生优异绩效 的工具。能力模型在特定行为和目标实现之间建立了因果联系。 怎样：降不同的能力模型有机地融合在一起，不同的公司会选择不同的办法。 为了确定能支持新的公司战略的核心专业素质与核心管理素质，有些成功的企 业会组建一支跨部门的团队，要求所有的员工都关注能支持新的公司愿景的能 力模型。绩效考核中能力模型部分的设计包括讨论员工如何展示完成目标所付 诸的行为，以及在来年应被优先关注的能力项目。连同其他的绩效计划流程一 起，这种讨论同样发生在员工和他的上司的双向交谈中。 4 、绩效管理是各级管理者的应尽义务，各级管理者必须主动参与 人们通常认为绩效管理是人力资源部分的是，而不是直线经理的事。直线 经理认为这是个额外的工作，是要求他们填表，以管理员工工资。直线经理往 往不具备这方面的技术，因而在给员工提供反馈时感到很不舒服。许多公司引 入管理者：暗训，培训的内容是有效地绩效管理所需的技术。培养各级管理者在 绩效管理：方面的必备技术，是绩效管理体系发挥作用的必要条件。因此许多公 9 第二章相关理论概述 司要求对每个负有监管责任的管理者进行这方面培训。 5 、必须与其他体系挂钩，目标必须清晰地同员工沟通 一项有效的绩效管理体系必须与其他体系挂钩，尤其是和薪酬体系挂钩。 当公司改变其薪酬体系是，它会向员工传达两个信息：什么是重要的? 员工应 当重视什么? 新的经营方向要求新的优先次序和新的行为。如果在绩效管理计 划中再增加对客户服务或团队方面的能力的考核，它本身就会成为公司战略、 价值观和使命的强有力的表述。 6 、必须评价多个渠道的信息，并将其作为绩效总结的基本资料 管理者的角色在改变，这对绩效管理有直接影响。组织扁平化，组织要求 个人与团队承担更大的责任。这就要求廓清所需要做的工作，并根据目标衡量 工作成果。管理者通常忙于他们自己的项目工作和团队委托给他得工作，而很 少花功夫去了解，去关注他们应做的其他一些工作。随着工作的改变，如果还 想绩效管理过程继续增加价值，就应当增加给绩效管理过程中各阶段的提供信 息的人员名单。自我评价的作用非常重要。研究一直表明，与单独基于管理者 的评价相比，基于员工自我评价的绩效总结会使绩效讨论更富建设性、更令人 满意。 2 2 关键绩效指标( k p i ) 考核 2 2 _ 1 关键绩效指标( k p i ) 关键绩效指标( k p i ) 是基于企业经营管理绩效的系统考核体系，作为一种 绩效考核体系设计的基础，我们可以从以下三个方面深入理解关键绩效指标的 具体含义： 1 、关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的 标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准化的体系，它必须是可量化的， 如果难以去量化，那么也必须是可以行为化的。 2 、关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。这就是说， 关键绩效指标是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。 3 、通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期 望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石， 1 0 第二章相关理论概述 是组织中：关于绩效沟通的共同词典。 2 2 2 如何设计k p l 考核体系 为企! 业建立关键绩效指标体系，必须遵守以下规则： l 、体现企业的战略与成功的关键要点。 2 、强调市场标准与最终成果责任，对于使用关键绩效指标体系的人来说， 应该有意义，并且可以对其进行测量与控制。 3 、在责任明确的基础上，强调各部门的连带责任，侧近各部门的协调，不 迁就部门的可控性和权限。 4 、主线明确，重点突出，简洁实用。 建立：关键绩效指标体系的程序一般如下： l 、对企业战略目标进行分解，明确所辖部门和个人在一定时期内应该完成 的任务。对企业战略目标进行分解应该建立在理解企业当前业绩管理体系，对 组织文化、组织气氛、管理风格、绩效管理等企业现状进行诊断的基础上，因 为只有了解清楚将来运行整个绩效管理系统的组织背景，找出组织目前绩效管 理中做得好的方面和存在的不足，才能有针对性地设计与组织相匹配的绩效管 理系统。 2 、设定k p 工考核指标。k p i 指标的建立有两种最基本的方法：一是确定k p 工 指标以岗位职务说明书为基础，详细了解岗位工作内容并找出主要工作，在能 够反映被：考评人的所有评价指标中，选择最重要的5 8 个最能反映出被考评人 业绩的评价指标作为k p i 指标；二是在制定岗位k p i 指标时采取硬指标和软指 标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，以助于衡量被考评人地全面绩效。 3 、审核关键绩效指标主要可以从以下几个方面进行：工作产出是否为最终 产品? 关键绩效指标是否可以证明和测量? 多个评价者对同一个绩效指标进行 评价，结果是否能取得一致? 这些指标的综合是否可以解释被评价者8 0 以上的 工作目标? 是否从客户的角度来界定关键绩效指标? 跟踪和监控这些关键绩效 指标是否可以操作? 是否留下超越标准的空间? 4 、k f ) i 考核的实施与监控k p 工考核的实施过程中可能会碰到很多意想不到 或者不够科学合理的问题，这时就需要对原有的指标和标准进行一定的调整和 控制，以保证考核的科学有效，不过这种调整在一段时间内只能是微调，大面 积的调整会引起员工情绪的不稳定，不利于人力资源政策的有效实施。 1 1 第二章相关理论概述 2 - 2 - 3 如何量化绩效软指标 在k p 工设置中，业务目标是很容易量化的：如营业额、成本、客户开发等。 而一些职能部门如办公室、后勤等部门反映人员态度、综合能力或团队合作、 沟通能力等各种软指标是很难量化和考核的，而这些工作和目标对企业的发展 又非常重要。由于职能部门k p i 难以量化、考核项目少，常在绩效考核中得高 分，而业务部门工作易测量扣分项较多而使得考评分数常常很低，这将极大挫 伤业务人员的积极性并影响部门团结。 因此职能部门k p 工和软目标一定要通过转换用其他容易测量的指标来确定 和考核。通常的转换要素有数量、质量、时间、成本等几种，每一种要素还可 以用更具体的指标来细分，同时有相应的考核依据来衡量结果。 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他得要求是什么，以及他将如何开 展工作和改进工作，他得工作的报酬会是怎么样的。主管回答这些问题的前提 是他清楚了解对他得要求是什么，对所在部门的要求是什么，也就是了解部门 的k p i 是什么。同时主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制 定目标。 我们从k p i 中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的 待遇和他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是 公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较 准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一 线生产人员比较好操作。但对于职位内容变动较大，或者价值创造周期较长的 职位来说这种评价就比较难操作。 有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改 进，而在需进行价值评价的时候，有人力资源部门制定全企业统一的评价标准 尺度。这；洋，一方面，评价的结果会比较公平，另一方面，员工的绩效改进也 己达到较高水平，员工可以凭借直接的出色的工作表现获得较高的报酬与认可， 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，k p i 是基础性依据，它提供评价的方向、 数据及事实依据。 2 2 - 4k p l 考核方法的误区 一是盲目追求k p i 。核心的考核指标叫k p 工考核指标。这是强调它在考核指 1 2 第二章相关理论概述 标当中的重要地位。但是要注意的是：任何一个考核指标，都可以被列入k p 工， 任何一个指标也都可能被排除在k p i 之外。因为任何考核指标都是只有处在与 发展战略、中心工作直接关联的时候，必须把它当做核心考核指标使用的时候， 它才是k f i ，并没有绝对意义上的k p 工。 二是对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题。具体原则的本意是指 绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。但是，不少设计者理解成指标不 能笼统的话，就应尽量细化。然而，过分细化的指标可能导致指标不能成为影 响企业价值创造的关键驱动因素。 三是对可实现原则理解偏差带来的指标中庸问题。 可实现原则是指绩效指标在付出努力地情况下可以实现，要避免设立过高 或过低的目标。由于过高的目标可能导致员工和企业无论怎样努力都无法完成。 这样指标就形同虚设，没有任何意义；而过低的目标设置又起不到激励作用。 因此，k p _ 系统的设计者为避免目标设置的两极化，往往都趋于中庸，通常选择 均值作为指标。但是，并非所有中庸的目标都是合适的，指标的选择需要与行 业的成长性、企业的成长性及产品的生命周期结合起来考虑。 四是k p i 指标过少。有些设计者认为，k p i 指标越多越好，越详细越好，便 于全面考核；但也有些设计者认为k p i 指标少一些，才能突出工作重点。k p 工是 关键业绩：指标，并不是所有指标都可以成为k p 工，只有那些对公司战略目标的实 现起推动作用的，才可以成为公司的k p i 指标。一般来说，k p i 指标数控制在6 个左右为宜。因为过多的指标，无法突出关键所在，也增加考核的难度；而过 少的指标，会使每个指标的权重过大，使人过分专注于一两个关键指标，而忽 略了其他应办事宜。 2 - 2 5k p i 考核方法的支持体系 关键绩效考核指标确定以后，这些指标能否运用于绩效考核，进而绩效考 核能否产：生预期的效果，还取决于企业是否建立一套完善的支持体系。 l 、以绩效为导向的企业文化的支持。 通过企业文化来形成追求友谊绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员 工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中 得矛盾和冲突，正如韦尔奇所讲的那样：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作 用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。” 13 第二章相关理论概述 2 、各级管理者承担起绩效管理的任务。 各级管理者应该也必须承担绩效考核的责任，由管理者来分解与制定关键 绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。 3 、保证绩效沟通的制度化。 在关键绩效指标的分解与制定过程中，制度化的沟通是重要的一环，因为 关键绩效指标与其说是自上而下下达的，倒不如说是自下而上承诺的，只有如 此才能保证关键绩效指标具有挑战性。 4 、设计对绩效考核的激励与约束体系。 激励体系主要表现在绩效考核结果与价值分配挂钩，实践表明，两者挂钩 的程度越紧，绩效考核的效果越明显。约束体系主要包括员工的绩效考核投诉 机制、考核档次的比例控制、上级审核和主管负责的耳机考核体制等。只有这 些激励体系与约束体系的建立并有效发挥作用，以关键绩效指标为核心的绩效 考核才能真正发挥作用 2 3 目标管理 2 3 1 目标管理及基本特征 目标管理也称为目标设置理论，这种方法由下级同他们的上司一起确定具 体的绩效目标，定期对绩效目标的实现情况进行检查，报酬的分配基于实现目 标的进展情况。目标管理是2 0 世纪5 0 年代中期出现与美国，要想准确地指明 究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认彼得f 德鲁克对目标管理的发 展和使之称为一个体系做出了重大贡献。 1 9 5 4 年，德鲁克在管理的实践一书中，首先提出了“目标管理和自我 控制”的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的 和任务一必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导， 以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则企业规模越大， 人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主张在企业界和管理 学界产生了极大地影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。 目标管理基本特征如下： 一是目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定 1 4 第二章相关理论概述 者，由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进 行分解，逐级展开，通过上下协调，制定出企业各部门、各车间直至每个员工 的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标手 段”链。 二是系统导向。目标管理用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形 成一个目：际手段链。 三是强调“自我控制”。大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责 的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的：如果我们控制的对象是 一个社会组织中的人，则我们应控制的必须是行为的动机，而不是行为本事， 也就是说：必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自 我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。 四是促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去 控制是阻碍授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使 权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞的更有生气一些。 五是：庄重成果第一的方针。采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往 容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标 管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够根据员工的实际贡献大 小如实地评价一个人，目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一 起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝 聚力起到了很好的作用。 2 3 2 目标管理的优点和缺点 2 3 2 1 目标管理的优点 目标就像撑杆跳的横竿，没有横竿就不能确定跳高者是够跳过。同样的， 没有事前的目标订定，就无法衡量部属是否完成任务，绩效考核也就会流于主 管的主管印象。目标管理的优点如下：使管理者集中精力、时间从事计划、控 制工作，避免浪费组织有限的资源与人力；扩大主管管理幅度和授权幅度；让 部属有更多一展长才的机会，也是发挥团队创新能力的最佳途径；绩效易于评 估；易于：芟掘人才和培养接班人；培育人才的好方法；使规划工作更加完整而 有系统；改变控制观念：自己管理自己，控制工作而非控制人；更大的参与感 1 5 第二章相关理论概述 与满足感；改善上司和部属的关系；人性化的激励方法。 2 3 - 2 2 目标管理的缺点 要制定一个既有意义又能客观度量的绩效标准是极其困难的。俗话说“度 量小事易，度量大事难”，这句话用在这里是非常合适的，出于某些现实原因， 你不可能为员工的绩效制定上百个标准，可能最多l o 一2 0 个即使这样都太 多了。确定使用那些标准，并用客观的语言把它们写下来，这是一门艺术，所 以制定标准的人通常需要接受培训。这就意味着经理和员工都要接受培训。， 有些经理抱怨说制定标准的过程太花时间，太难了，毫无疑问，这种系统 需要的前期工作比叙述法或评级系统要多很多，因为这两种方法几乎不需要任 何前期工作。这看起来可能是个缺点，但实际上是将工作从绩效评估阶段向绩 效规划阶段的一个转移。 2 3 3 实现目标管理的基本条件 要使目标管理方法成功，还必须注意下述一些条件： 1 、要由高层管理人员参加制定高级策略目标； 2 、下级人员积极参加目标的制定和实现过程 3 、情报资料要充分； 4 、管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力； 5 、对实行目标管理而带来的风险应予以激励； 6 、对职工要有信心； 7 、部属的成熟度：部属必须具备管理的知识并且人格成熟足以自主管理， 目标管理才能真正落实； 8 、信息的共享状况共有：主管和部属必须共享总体环境、产业环境、竞争 环境和公司经营现状等经营信息，只有在状况供有情境下设立目标，才会产生 共识； 9 、考绩的结合：目标管理必须与考绩制度相结合，重要目标必须列入考绩 项目加以：考核，同时和激励制度相结合才能发挥事半功倍的功效。 同时，在运用目标管理方法时，也要防止一些偏差出现，比如：不宜过分 强调定量指标，忽视定性的内容，要根据多变的环境及时调整目标。 1 6 第二章相关理论概述 2 3 4 目；际管理的局限性 尽管目标管理发法有很多优点，但它也有若干弱点和缺点。有地缺点是方 法本身存：在的，另外一些则是在运用中引起的。 l 、对目标管理的原理和方法讲得不够。目标管理看起来简单，但要把它有 效地付诸实施，则尚需各级主管人员对它有详尽的了解和认识。这就需要对目 标管理的整个体系做耐心的解释工作。 2 、没有把指导方针向拟定目标的各级主管人员讲清。目标管理和其他各种 计划工作一样，如果那些拟定目标的各级主管人员得不到必须得指导方针，不 了解计划工作的前提条件和企业的基本战略和政策，那么他们就无法制定出正 确的目标，也就无法发挥目标管理的作用。 3 、目标难以确定。一方面可考核的目标是难以确定的，另一方面使同一级 主管人员的目标都具有正常的“紧张”和“费力 程度更是困难的，而这两个 问题恰是使目标管理取得成效的关键。 4 、目标一般是短期的。几乎在所有实行目标管理的组织中，所确定的目标 一般都是短期的，很少超过一年，常常是一季度或更短些。强调短期目标的弊 病是显而易见的，因此，为防止短期目标所导致的短期行为，上级主管人员必 须从长期目标的角度提出总目标和制定目标的指导方针。 5 、不灵活的危险。目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性， 如果目标经常改变，就难以说明它是经过深思熟虑和周密计划的结果，这样的 目标是没有意义的。但是计划是面向未来的，而未来存在许多不肯定因素，这 又使得必须根据已经变化了的计划工作前提对目标进行修正。然而修订一个目 标体系与制定一个目标体系所花费的精力相差无几，结果可能迫使主管人员不 得不中途停止目标管理的过程。 了解目标管理的局限性，对于有效地实施目标管理是很重要的。目标管理 在我国的管理发展中还是一种新的趋势，各类组织的主管人员还需不断探索， 使之不断完善。 1 7 第三章中国神华铁路货车运输分公司“五型企业”建设简介 第三章中国神华铁路货车运输分公司“五型企业”建设简介 “五型企业 是神华集团在科学发展观指导下，建设创新型、环境友好与 资源节约型企业过程中，对企业发展的重新认识和升华，是企业物质文明、精 神文明和生态文明建设的综合反映，具有深刻的理论内涵。 中国神华铁路货车运输分公司根据神华集团公司关于“五型企业”建设的 总体工作部署，结合公司的实际，按照“一年起步、两年成型”的总体工作思 路，确定“五型企业”创建标准和考核评价体系，坚持公司及所属各单位同步 推进，考核评价与挂钩兑现同步进行，切实将“五型企业”建设作为企业管理 基础建设的主线条，经过两年的实践，使公司全面步入“五型企业”发展轨道， 逐步实现建成“五型企业”的基本目标。为进一步夯实公司基础管理工作，完 善和优化管理、考核机制，全面提升企业的整体素质和管理水平，确保公司各 项经营指标的实现。 3 1 “五型企业”概念 五型企业是指本质安全型、质量效益型、科技创新型、资源节约型、和谐 发展型。 3 1 1 本质安全型 本质安全型是指与生产安全有关的各个基本要素，如人员素质、技术设备、 经营环境、制度流