（工商管理专业论文）胜利油田战略人力资源管理的问题与对策.pdf

大连理工大学专业学位硕士学位论文 摘要 战略人力资源管理理论将人力资源管理与本企业的竞争战略相契合，根据企业远景 规划和战略目标确定人力资源发展战略，使人力资源战略成为企业发展总战略的重要部 分，对实现企业发展的总体战略起到了巨大的支持作用和推动作用。 胜利油田是世界企业5 0 0 强排名前列的中国石化集团最大的分公司，是一个以油气 生产为主，专业门类齐全的国有特大型企业。目前，胜利油田人力资源管理理念仍停留 在传统的人事管理的阶段，主要存在战略契合度不够、人力资源职能不完善、结构性超 编缺员、培训开发机制落后、绩效管理和激励机制不健全等突出问题。本文根据战略人 力资源管理体系普遍核心组合，分5 个方面提出胜利油田实施战略人力资源管理的对策 建议。 通过问题与对策研究，将使胜利油田的战略人力资源管理为企业发展战略提供更好 的人力资源支撑，为提高胜利油田员工工作绩效和积极性提供借鉴。对胜利油田这样一 个典型的特大型国有企业实施战略人力资源管理对策的研究，将对其他国有企业进行战 略人力资源管理具有一定的借鉴意义。 关键词：战略；人力资源管理；胜利油田 s l 油田战略人力资源管理的问题与对策 t h ep r o b l e m sa n dc o u n t e r m e a s u r e so f s t r a t e g i ch u m a n r e s o u r c e s m a n a g e m e n ti ns lo i lf i e l d a b s t r a c t t h es t r a t e g yh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tt h e o r y a g r e e sw i t ht h eh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n tw i t ht h i se n t e r p r i s e sc o m p e t i t i o ns t r a t e g y , a c c o r d i n gt ot h ee n t e r p r i s el o n g t e r m p l a n n i n ga n dt h es t r a t e g i ct a r g e td e t e r m i n a t i o nh u m a nr e s o u r c e sd e v e l o p m e n t a ls t r a t e g y ， c a u s e st h eh u m a nr e s o u r c e ss t r a t e g yt ob e c o m et h ee n t e r p r i s et od e v e l o pt h et o t a ls t r a t e g i c i m p o r t a n tp a r t ，t or e a l i z e dt h eo v e r a l ls t r a t e g yw h i c ht h ee n t e r p r i s ed e v e l o p e dt op l a yt h eh u g e s u p p o r tr o l ea n dt oi m p e lt h ef u n c t i o n t h es lo i lf i e l di st h ew o r l d e n t e r p r i s e5 0 0s t r o n gp l a c ef r o n tr o wc h i n e s e p e t r o c h e m i s t r yg r o u pb i g g e s ts u b s i d i a r yc o m p a n y , i so n eb yt h eo i lg a sp r o d u c t i o np r i m a r i l y , s p e c i a l i z e dc l a s sc o m p l e t es t a t e - o w n e de x t r al a r g et y p ee n t e r p r i s e a tp r e s e n t ，t h es lo i lf i e l d h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ti d e as t i l lp a u s e di nt h et r a d i t i o n a lp e r s o n n e lm a n a g e m e n t s t a g e ， m a i n l yh a dt h es t r a t e g i ci n s u f f i c i e n c y 也eh u m a nr e s o u r c e sf u n c t i o ni m p e r f e c t , t h e c o n s t i t u t i v ep r o p e r t yo v e r s t a f f st h ea b s e n t e e ，t r a i n i n gd e v e l o p m e n tm e c h a n i s mb a c k w a r d n e s s ， t h ea c h i e v e m e n t sm a n a g e m e n ta n dt h ed r i v em e c h a n i s mn o tp e r f e c ta n ds oo nt h ep r o m i n e n t q u e s t i o n t h i sa r t i c l ea c c o r d i n gt ot h es t r a t e g yh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ts y s t e mu n i v e r s a l c o r ec o m b i n a t i o n , d i v i d e s5a s p e c t st op u tf o r w a r dt h es lo i lf i e l di m p l e m e n t a t i o ns t r a t e g y h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tc o u n t e r m e a s u r ep r o p o s a l t h r o u g ht h eq u e s t i o na n dt h ec o u n t e r m e a s u r er e s e a r c h f o rw i ue n h a n c et h es lo i lf i e l d s t a 疗t ow o r kt h ea c h i e v e m e n t sa n dt h ee n t h u s i a s mp r o v i d e st h em o d e l w i l lc a u s et h es lo i l f i e l dt h es t r a t e g yh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tt op r o v i d et h eb e t t e rh u m a nr e s o u r c e ss u p p o r t f o rt h ee n t e r p r i s ed e v e l o p m e n t a ls t r a t e g y k e yw o r d s ：s t r a t e g y ；h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ；s lo i l f i e l d i i 独创性说明 作者郑重声明：本硕士学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工 作及取得研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外， 论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含为获得大连理 工大学或者其他单位的学位或证书所使用过的材料。与我一同工作的同志 对本研究所做的贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 作者签名：型二硅z 日期：亟墨= 至竺旦竺目 大连理工大学专业学位硕士学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“大连理工大学硕士、博士学位 论文版权使用规定，同意大连理工大学保留并向国家有关部门或机构送 交学位论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大连理 工大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，也 可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编学位论文。 作者签名：塑二盗 聊虢。蕴盗鉴 啦年野丛日 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1绪论 1 1研究背景介绍 石油是我国国民经济的支柱，石油企业是我国工业企业的主导力量。国有石油企业 要在市场竞争中求生存、谋发展，在国际竞争中立于不败之地，一个极其重要和十分关 键的因素，就是必须实现企业发展战略和人力资源战略的有机结合，塑造一支高素质的 职工队伍和一大批优秀人才。西方石油企业在战略人力资源管理实践中取得了许多有益 的经验，学习引进现代战略人力资源管理理念，创造性地探索适合国有企业发展的人力 资源管理之道，这是石油国企提高自身管理水平，应对国际国内挑战的必然选择。 胜利油田历来重视各类人才的使用和培养，注重发挥人的主观能动性，推动企业持 续快速地发展。但是由于历史的原因，也由于目前企业间竞争程度在加剧的原因，技术 人才的使用和管理存在着一些不尽如人意的地方，导致了人才的流失。最近几年中，全 油田共引进各类人才约5 0 0 0 余人，而流出的各类人才约1 2 0 0 人，占到引进人才总数的 四分之一( 主要指本科以上学历的人才) 。 胜利油田是一个知识密集、技术密集、人才密集的企业，每年都录用一批大学毕业 生，期望他们进入企业后能够充分发挥应有的作用，然而，令人遗憾的是，其中很多人 跳槽而去，究其原因是多方面的，学非所用、专业不对口、用人不当是主要原因。有的 甚至一直在做一些简单的体力劳动，不得已放弃了所学专业；有的学石油工程的被安排 作了经营管理工作，造成了知识和人才的浪费。 1 2 研究意义及目的 由于历史的原因，我国当前大多数企业尤其是石油国企仍处于垄断地位，在人力资 源管理上停留在传统劳动人事管理阶段，有些企业尽管已将人事部门更名为人力资源部 门，但对人力资源管理的认识仍停留在人事管理的水平，没有有效的人力资源发展规划 和战略，结果导致目前国企人才流失严重，效率低下，整个企业缺乏生机和活力，更谈 不上形成核心能力和迎接激烈的世界市场竞争和挑战。在这方面，一些与国际惯例接轨 的外资企业、民营企业和部分有远见的、初步建立现代企业制度的大中型国企走在了前 面，如华为、海尔等。对于多数企业来讲，向战略人力资源管理转变还任重道远，需要 市场拉动、政策引导、企业经营者的重视与远见、优秀的人力资源管理人才等诸多内外 因素的共同作用。 壳牌( s h e l l ) ；石油公司对世界前5 0 0 名企业跟踪调查1 3 年后发现，从1 9 7 0 - - 1 9 8 3 年，世界5 0 0 强名单上近l 3 的企业消失了。他们通过统计得出结论：一般大企业平 胜利油田战略人力资源管理的问题与对策 均寿命4 0 年。同样，我国企业也大多“各领风骚三五年 ，例如曾风光一时的秦池、 爱多等。为什么企业如此短命? “企”字无人则止。很重要的原因就在于企业急功近利， 没能从战略的高度考虑企业经营目标和相关配套的人力资源管理战略和规划，无法留住 和发展优秀人才。面对严峻的挑战，如何借鉴和运用先进的人力资源管理理论，建立适 合国有企业发展的人力资源管理体系，显得十分迫切和必要。对胜利油田这样一个典型 的特大型国有企业实施战略人力资源管理对策的研究，将对其他国有企业进行战略人力 资源管理具有一定的借鉴意义。 1 3 研究思路及方法 本文通过研究国内外关于战略人力资源管理的相关理论，分析胜利油田人力资源管 理工作存在的突出问题和不足，采用了问卷调查、抽样调查、理论推导等方式，研究战 略人力资源管理理论在国有企业的应用问题。在此基础上，提出胜利油田实施战略人力 资源管理的对策。 本文研究的技术路线为：确定选题一收集相关资料、研究资料一调查研究、讨论一 确定论文详细纲要和各个小分题的内容、论点和论据一写作初稿一讨论、修改一定稿。 文献研究 j 调查研究 闰日囡日图 j 图1 1 技术路线图 f i g 1 1 r e s e a r c hr o u t e 大连理工大学专业学位硕士学位论文 2 理论综述 2 1 激励理论 2 1 1 需要层次理论 需要层次理论是由马斯洛提出的，他认为每个人的需要可分为五个层次：第一层次 是生理的需要，包括基本的吃、穿、住、用、行；第二层次是安全的需要，包括身体、 情感免受伤害以及就业安全和未来生活保障；第三层次是社交的需要，包括与人交往、 友谊、爱情、归属以及被接纳；第四层次是尊重的需要，包括自尊、自信、获得他人认 可以及赢得他人尊敬；第五层次是自我实现的需要，包括个人的成长与发展、个人理想 的实现等。马斯洛认为这五个层次的需要是由低级向高级排列的，只有低级的需要满足 之后，高一级的需要会占据主导地位，对人的行为产生主要影响。获得满足，高层次的 需要才会出现。已获得满足的需要不再起激励作用，只有未得到满足的需要才起激励作 用。人在某一特定时期，总有一种需要处于最主要、优势的地位n 1 。 图2 1 马斯洛的需要层次图 f i g 2 1 m a o w sh i e r a r c h yo f n e e d s 2 1 2 双因素理论 双因素理论是由赫茨伯格提出的，他经过调查发现，员工在工作中感到满意的因素 与他在工作中感到不满意的因素是不同的。前者叫做激励因素，往往与工作的内容本身 联系在一起，如工作本身、成就、责任、个人成长等。后者叫做保健因素，同工作的环 境、条件相关，如组织政策、同事关系、工作条件、地位及工资和福利待遇等。从激 励的角度看，保健因素不加以改善，员工一定会产生不满，但改善后也只是消除了不满， 胜利油田战略人力资源管理的问题与对策 无法使员工产生满意感，而激励因素不加以改善，并不会产生不满，但加以改善后员工 一定会产生满意感，因此只有激励因素才能真正地激励员工瞳1 。 安全感口 撤椭翮臁删的立位三 有激腓用的嘛 与? ? 主霎彳个人生活_ 与同事的关系臣重l 薪卅匿互一 工作槲圈 与上级的关系l 瑟夏至l 监督匝瑟誓互卫 公司的政策臣歪互蚕薹歪至至窭互誓鍪瑟瑟瑟l 和管理臣互i 成长与发展 臣】信任 区_ 鲁棰 臣互互园一，。厶巨羹刁认可 重至至童曼舅量曼曼蔓曼曼曼成就， 5 4 32101234 5 图2 2 满意因素与不满意因素比较 2 1 3 期望理论和公平理论 期望理论是由美国心理学家佛鲁姆提出的。他认为激励力量的大小取决于该项活动 所产生结果的吸引大小与获得预期结果的可能性大小这两项因素。要达到激励的效果， 必须同时强化这两项因素。首先是帮助员工创造完成工作的必备条件，提高员工完成工 作的可能性；其次是保证员工完成工作任务后可以获得奖励，而且这种奖励要与个人的 目标相一致，期望理论的运用一方面需要管理者明确员工需要的是什么，另一方面要让 员工知道他们被期望的是什么，即组织的目标，期望理论充分考虑到情境因素，认为没 有一种普遍的激励理论可以适用于所有的员工。 面对员工的期望，什么才是公平的管理行为呢? 公平理论是由美国行为学教授斯塔 西亚当斯提出的，他研究了工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工产生的影响，认 为员工不仅关心自己所获报酬的绝对数，还关心自己的付出所得与他人的付出所得之问 的关系船1 。若自己的所得付出与他人的所得付出相同，则心理上处理平衡状态；若不 相同，则处于紧张状态，这种紧张导致员工采取措施追求平等和公平。当自己的所得 付出小于他人的所得付出时，员工会感到报酬过低，工作积极性受到打击，可能会降低 大连理工大学专业学位硕士学位论文 生产率或产出质量，减少自己的付出；若自己的所得付出大于他人的所得付出时，员 工会感到报酬高，可能会通过提高生产率，改善产出质量，以增加自己的付出。 2 2 战略理论 2 2 1 企业战略理论 战略就是组织的管理者决定实现的一整套长远目标，以及为实现这一目标而制定的 一组政策或规划。战略具有全局性、长期性、系统性、适应性、风险性。迈克尔波特 在什么是战略一文中对企业战略做出了精辟的论述，他指出企业战略就是创造一种 独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动；是在竞争中做出取舍，其实质就是选择 不做哪些事情；是企业的各项运营活动之间建立一种配称。 迈克尔波特并指出：运营效益和战略是企业实现卓越业绩的关键因素，运营效益 意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好，战略则意味着运营活动有别于竞争对 手。几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。因为一方面，企业的 资源是有限的，企业只有通过运用战略对自身进行独特的定位、对未来目标进行取舍以 及进行合理的战略配称，才能创造出竞争对手无法复制的优势一竞争优势。另一方面， 战略决策一旦做出，将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联 系，战略决定了企业的长期竞争优势，无论结果好坏，战略对企业都具有持久性的影响， 它决定了企业各主要经营活动的成败。 2 2 2 战略管理理论 战略管理是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的决策的艺术和科学。战略管 理致力于对人力资源、研究与开发、市场营销、生产作业等进行综合管理，以实现企业 的成功。一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析、战略选择、战略实施、战 略评价和调整。战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确 定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何 处”，首先需要制定战略选择方案，企业一般选择自上而下、自下而上结合的方法来制 定战略方案；第二步是评估战略备选方案，评估备选方案通常使用的标准是选择的战略 是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度，能否被 企业利益相关者所接受；第三步是选择战略，即最终的战略决策，确定准备实施的战略； 最后是战略政策和计划，制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。 战略实施就是将战略转化为行动，包括如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现 有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定 胜利油田战略人力资源管理的问题与对策 的战略目标，需要对组织结构做哪些调整等等。战略评价就是通过评价企业的经营业绩， 审视战略的科学性和有效性。战略调整就是根据企业情况的发展变化，及时对所制定的 战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。 战略管理可以使企业更主动地塑造自己的未来，而不是对组织环境作出被动性反 应。研究表明，运用战略管理观念的企业比那些不采用战略管理观念的企业更能盈利。 2 3 战略人力资源管理理论 对于战略人力资源管理的定义，当前，学术界一般采用w r i e s t & m c m a i l l l a i l 的理论， 即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略意义的人力资源部署 和管理行为。这个定义突出了战略人力资源管理的四个基本内涵：( 1 ) 人力资源的战略性。 企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略性人力资源是指在企业的人力 资源系统中，具有某些或某种特别知识( 能力和技能) ，或者拥有某些核心知识或关键知 识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源。相对于一般性人力资 源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。( 2 ) 人力资 源管理的系统性。企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及 方法、手段等构成一个战略系统。( 3 ) 人力资源管理的战略性。也就是“契合性”，包括“纵 向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”即整个人力资源管理 系统各组成部分或要素相互之间的契合。( 4 ) 人力资源管理的目标导向性，战略性人力资 源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。 2 3 1 资源基础理论 资源基础理论是战略人力资源管理研究的基础性理论。这种理论视人力资源为“战 略资产。资源基础理论源于2 0 世纪5 0 年代p e n r o s e 的著作企业增长理论，8 0 年代 以后经过w e r n e r f e l t 和b a r n e y 等人的努力逐渐成为企业战略管理研究领域的一种理论。 该理论强调组织持续竞争优势的获取主要依赖于组织内部的一些关键性资源。这些资源 必须是有价值的、稀缺的、难以替代和模仿的，以及不易移动的。这一理论将人力资源 管理理论和战略管理理论相结合，使管理研究者及实践者对“企业中的人具有重要战略 意义 有了一定的了解1 。 2 3 2 战略管理过程理论 持战略管理过程理论观点的学者认为人力资源是通过管理过程来获取竞争优势。人 力资源管理过程根植于组织文化和社会规范之中，并且具有战略导向性。它具体是指一 个组织用来吸引、培训、激励、评价和酬劳其人力资源的、嵌入组织专有的动态机制。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 它包括一系列有序的相互协作或相互补充的活动以及为改变这些活动而进行的信息交 换及决策制定过程。人力资源管理过程是基于演变路径的不断发展的过程，是匹配于组 织内部其他管理活动和外部市场战略活动的过程。它通过旨在满足组织需要的不断演 变、发展与学习过程来增强组织的适应能力砖1 。 胜利油田战略人力资源管理的问题与对策 3 胜利油田人力资源管理现状与问题 3 1胜利油田简介及行业背景 3 1 1胜利油田简介 胜利油田是世界企业5 0 0 强排名前列的中国石化集团最大的分公司，是一个以油气 生产为主，集勘探、开发、施工作业、后勤辅助生产和多种经营、社会化服务为一体， 专业门类齐全的国有特大型企业。自1 9 6 4 年1 月2 5 日成立至今，已走过了4 0 多年的 发展历程，截至2 0 0 8 年初，全油田共有正式职工1 4 3 万人，下设7 8 个二级单位( 县 处级) ，1 2 7 7 个三级单位( 或科级单位) 。4 0 多年来，己累计生产原油9 亿多吨，生 产天然气3 0 0 多亿立方米，累计实现工业总产值( 现价) 3 0 0 0 多亿元，上缴利税( 费) 9 0 0 多亿元。在长期的石油勘探开发和生产建设中，胜利油田的创业者无私奉献，付出了艰 辛劳动，在昔日一片盐碱荒滩上逐步建立起了我国东部地区的一个重要石油工业基地， 为国民经济增长和区域经济发展做出了巨大贡献。 胜利油田虽然经过4 0 多年的开采开发，取得了令人瞩目的成绩，但是仍面临着严 峻的挑战。从内部来说，连续十几年高速强化开采，油气储采矛盾突出，资源接替紧张， 发展后劲明显不足，开发处于“三高”开采阶段，目前大多数油田已进入高含水期， 综合含水8 9 7 ，自然递减率已达1 4 5 ，原油产量呈下降趋势，待发现油气资源的地 质条件复杂，开采难度大，影响了后备资源的储备能力。从外部来说，随着1 9 9 8 年的 石油石化行业重大重组和2 0 0 1 年中国加入w t o ，胜利油田作为中石化最大的分公司，在 运营效益上，略低于中石油、中海油两个石油兄弟单位，与b p 、壳牌、埃克森一美孚公 司等国际石油公司更是不可同日而语，胜利油田的生存发展面临着空前的压力。胜利油 田要应对国际国内挑战，实现企业持续稳定发展，就必须对现有的企业战略、管理方式 和模式进行重新审视和思考，站在更高的起点上参与国际国内竞争。 3 1 2 石油行业背景 石油是国民经济发展的能源命脉。在当今世界石油价格居高不下的阶段，石油已成 为世界各国最为关注的战略能源之一。在工商业领域，那些高踞财富全球5 0 0 0 强前列 的赫然便是那些跨国石油巨头。 伴随着中国经济的腾飞的强力拉动，中国对石油的需求量在日益增大，但是国内的 原油生产、炼制量与需求之间的矛盾也在日益凸现，中国已成为仅次于美国的全球石油 消耗大国。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 当前国内石油行业的主要特点是双寡垄断，并且是政策性垄断，而非市场充分竞争 后形成的垄断。中石油和中石化两大寡头垄断油源、价格及加油站建设。中国的石油行 业的垄断是由于政策和历史的因素形成的。受国内需求快速增长的带动，近年来国内石 油企业一直保持着较好的盈利水准。随着国内经济的增长及汽车保有量的增加，未来国 内的石油需求仍会保持快速增长，石油行业仍会保持较高的盈利水准。不过，国内石油 行业总体上被中石油、中石化和中海油三大集团所控制，虽有一些民营企业开始逐步介 入石油行业，但因行业垄断的影响，这些企业规模很小，甚至有些企业濒临破产。 3 1 3 油田战略及人力资源战略 ( 1 ) 胜利油田发展战略 2 0 0 3 2 0 0 6 年，胜利油田对企业发展目标的表述是“三大目标 ，即“在优化结构 和提高效益的基础上，油气主业到“十一五”期间，油气当量重上3 0 0 0 万吨以上；油 田存续经济总量到“十一五 末比“九五”末翻一番；油田职工的生活质量和生活环 境有明显提高和改善。 这一表述出现在2 0 0 3 年1 月9 日，管理局局长在胜利石油管 理局党委全委( 扩大) 会议上的报告中。显然，这样的战略目标表述更类似于生产计划 和利润指标。 2 0 0 7 年以后，伴随着油田高层管理者的更替，企业发展的远景目标被概括为：“百 年创新，百年胜利 。这与国家层面提倡的科学发展观紧密呼应，旨在为将胜利油田建 为百年老店、为国家多产原油而努力奋斗。但企业的发展战略似乎更多的是在完成每年 总部交付的原油生产任务，缺乏对自身长远、可行的战略规划。 ( 2 ) 胜利油田人力资源发展战略 胜利油田在2 0 0 3 年制定的人力资源发展战略是：进一步落实“尊重劳动、尊重知 识、尊重人才、尊重创造 的方针，营造有利于优秀人才脱颖而出和人尽其才的人才环 境；探索适应社会主义市场经济要求、符合人才成长规律的人才政策体系，建立起“引 得进、留得住、用得好 的人才机制；造就数量充足、结构合理、专业配套、素质优良 的人才队伍，为油田持续稳定发展、实现“三大目标 提供人才和智力保证：构建能 培养一流人才、能吸引高层次人才、能用好各类人才的人才高地，形成和保持整体竞争 力强、高层次人才数量与比例领先的人才优势。 从现在到2 0 1 0 年，全油田平均每年新补充本科以上毕业生1 0 0 0 人以上，平均每年 新增高级职称人员1 0 0 0 人左右，保持与油田发展相适应的人才资源总量，其中高层次 专业人才和外向型、复合型核心专业人才比例要有较大幅度提高。第一步到“十五 末， 全面完成三大高层次人才工程：一是高层次人才引进与培养工程，博士后、博士、硕士 一9 一 胜利油田战略人力资源管理的问题与对策 三个层次的人才分别达到5 0 名、1 0 0 名、1 5 0 0 名以上；二是专家梯队建设工程，省部 级以上专家、油田级专家、油田级优秀青年知识分子分别达到2 0 0 名、7 0 0 名、1 0 0 0 名以上；三是高层次党政和经营管理队伍建设工程，高层次党政和经营管理人才、高层 次党政和经营管理后备人才分别达到1 0 0 0 名、1 5 0 0 名左右。第二步到“十一五 末， 博士、硕士人数比“十五 末翻一番，分别达2 0 0 人、3 0 0 0 人以上；省部级以上专家队 伍进一步壮大，力争达3 0 0 人以上，外向型、复合型、技能型人才优势更加明显。在技 能操作人才方面，到“十一五 末高级技师达到8 0 0 人，技师达到4 0 0 0 人，国家级、 省部级、油田级技术能手分别达到1 5 名、1 5 0 名、2 0 0 0 名以上。 3 2 胜利油田人力资源管理现状与问题 胜利油田作为一级单位，目前下设6 6 个二级单位，2 1 1 3 个三级单位，3 7 1 5 个四级 单位。近些年来，胜利油田在人力资源管理方面做了大量工作，取得了一系列的成效。 一是积极引进高层次人才和紧缺专业人才。引进的高层次人才，可按省部级以上专家、 教授级职称、高级职称，或按博士后、博士、硕士，分别给予一次性安家补助费。二是 完善人才梯队培养机制。根据人才成长规律和油田发展需要，按专业、分层次建立后备 人才队伍，实行跟踪滚动式培养，加强人才梯队建设。三是大规模培训人才，大幅度提 高人才队伍素质。以改善知识结构、增强创新能力、提高综合素质为目标，分类分层次 开展以新理论、新知识、新技能为主要内容的人才培训。完善定期轮训制度，根据各类 人才的特点和企业发展需要，制定分类培训方案，采取不同方式，分期分批轮训。四是 不断完善用人机制。实行“因需设岗，竞争上岗，择优聘任，以岗定薪，动态管理”的 用人办法，形成“选人有条件，上岗有职责，竞争有规则，考核有标准，奖惩有依据 的用人制度体系，建立“人员能进能出，职务能上能下，待遇能高能低，有利于优秀人 才脱颖而出 的用人机制。五是加强人才信息化建设，建立完善人才信息管理体系，及 时掌握油田人才队伍的结构状况和需求情况。六是加大对人才队伍建设的资金投入力 度。油田各单位把人才开发的投入放到优先位置，保证人才资源开发的资金投入，重点 保证人才培养资金、奖励资金的需求1 。 但问题也是历史积累形成而根深蒂固的，该如何制定一套行之有效的人力资源管理 制度以激发员工发挥更大的工作积极性，更加吸引技术人才、留住技术人才，保持技术 人才的忠诚度，已是迫在眉睫需要解决的问题。具体来说，胜利油田人力资源管理方面 出现的问题主要有以下几个方面： 大连理工大学专业学位硕士学位论文 3 2 1 与企业战略的契合度不高 到目前为止，胜利油田的企业战略是片面和口号性的，譬如胜利油田近年来对企业 发展目标的表述是“三大目标 ，即“在优化结构和提高效益的基础上，油气主业到“十 一五 期间，油气当量重上3 0 0 0 万吨以上；油田存续经济总量到“十一五 末比“九 五 末翻一番；油田职工的生活质量和生活环境有明显提高和改善。 相应的，胜利油 田也缺乏一个完整的人力资源战略规划，类似的文件只有2 0 0 3 年以文件形式下发的胜 利油田人才队伍建设实施意见，但令人遗憾的是这个文件中对人才队伍建设只进行了 一些原则性的规定，更遑论从战略的高度对人力资源管理实施系统规划n 1 。 相当一部分单位和经营管理者对人力资源开发的重视不足，没有真正形成“人才资 源是第一资源”的氛围，没有建立起现代人力资源管理的理念。一些管理者对现代企业 中人力资源管理的理论和方法知之甚少，一些人的思维甚至还停留在计划经济时代人事 管理的旧框框里，认为对员工的管理就是控制、约束和监督，还没有真正树立起“以人 为本 的思想。通过调查问卷显示，有2 5 5 的调查对象没有认识到在油田下一步的发 展中起决定作用的是人才。在调查研究中还发现，油田的一些管理者重视的是本单位能 拥有多少设备和资产，而对人力资源的状况关心不够，更谈不上采取有效的措施开发员 工的潜能。 当前我国国有企业普遍缺乏统一的、与企业发展战略相匹配的人力资源管理体系， 人力资源管理部门的大部分精力仍主要从事传统的人事管理，尚未彻底扭转计划经济体 制下人事部门消极管人的落后状态。虽然有些企业将人事部门的名称改为“人力资源部 门”，但多数企业人力资源管理人员不具备履行人力资源管理职能所需的知识与技能， 没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务，对员工的招聘、计划、选择、 绩效评估和激励方式，薪酬和福利体系的设计、员工的培训和开发、劳动关系的改善等 方面的实际工作原则、方法和技巧不甚了解，甚至完全不了解，严重制约了人力资源管 理职能的发挥，难以调动员工的积极性、主动性和创造性，起不到求才、用才、留才、 育才、激才的作用。 截至目前，胜利油田还是以身份管理为主，劳动部门管工人，组织部门管干部，劳 动力市场和人才市场截然分开，多头管理，资源分割，造成部门之间争权夺利，制约人 力资源的统一开发利用。组织劳资部门的工作人员很大一部分没有人力资源管理方面的 专业背景，甚至没有受过相关的专业培训。在工作中，他们所熟悉和掌握的是国家颁布 的有关人事制度、条例等“硬件 ，对人力资源管理的含义、内容、作用、如何运用等 “软件 一知半解，工作方法、工作内容一般都还在沿用传统的人事管理模式，至于对 胜利油田战略人力资源管理的问题与对策 管理工作中经常遇到的诸如工作分析、设计、人力资源计划、招聘规划等工作不知从何 下手。 3 2 2 结构性超编缺员 与国外石油公司相比，胜利油田用工总量较大，人工成本比例过高。胜利油田上市 部分2 0 0 3 年职工人数7 9 万人，而当时壳牌公司上游员工总数只有1 7 万人，英国石 油公司只有6 4 5 0 人，美孚石油公司上游只有6 3 0 0 人。2 0 0 3 年，胜利油田人均生产原油 3 2 0 吨，不到国际同行的1 4 0 ( 国际同行的人均原油生产当量一般为1 2 0 0 卜1 5 0 0 0 吨) 。 同年，胜利油田吨原油成本高达9 5 0 元( 约折合1 6 美元桶) ，比中国石油天然气集团 公司高约6 0 元( 折合1 美元桶) ，比国外大石油公司高2 4 0 - 5 4 0 元( 折合4 9 美元 桶) 。据统计，2 0 0 7 年胜利油田人工成本约占原油总成本的3 0 ，而国外石油公司人工 成本在油气总成本中的比重一般为4 - 1 0 。劳动生产率的低下，导致人工成本逐年攀升， 富余人员逐年增加，而且随着产量递减，人员富余的矛盾将会越来越突出。而且由于胜 利油田驻地区域的经济不够发达，职工就业渠道较少，实施人员分流的难度也相当大阻1 。 2 0 0 1 年7 月，胜利油田开展了大规模的“协议解除劳动合同”，通过一次性经济补 偿的形式减员2 1 2 8 1 人( 正式职工1 6 4 1 3 人，其他用工4 8 6 8 人) ，2 0 0 4 年开展了“双 压三减”，即压扁管理层次、压减管理费用，减人、减官、减机构。通过压减，全油田 压减处、科两级机构9 8 个，减幅为2 4 4 ；压减处级管理岗位3 6 5 个，减幅为3 0 0 4 ； 压减科级干部职数2 4 4 1 个，减幅为2 5 2 ；压减一般管理岗位4 9 0 6 个，减幅为2 5 ， 管理人员占员工总量的比例由1 4 降至1 1 。2 0 0 5 年，油田将6 3 所全日制普通中小学及 教育机构移交东营市，共移交8 2 6 9 人；将油田公安机构移交省公安厅，共移交1 2 0 6 人； 先后对2 7 家不同类型的单位和企业实施了改制分流，分流人员1 2 2 1 5 人，一年时间全 油田共计分流人员1 3 8 6 4 人( 其中全民职工9 1 2 0 人，集体等职工4 7 4 4 人) 。即使是经 过以上多次大规模裁员，截至2 0 0 8 年初，胜利油田上市部分和存续部分仍然有正式职 工1 4 2 万人，用工总量上是国外同类企业的5 1 0 倍，很多岗位工作量不饱满，人浮 于事，还有相当数量的富余人员需要精简。 在“出口 不畅的情况下，胜利油田只能通过紧缩“入口”控制和减少用工。近几 年全油田每年生产经营人员需求量与实际投入量严重失衡，在某种程度上造成了一线生 产单位劳动力紧张，部分单位出现人才断层。另外，由于当前胜利油田分配体制的原因 以及地理位置等因素，引进高层次人才的难度越来越大，尤其是缺乏高素质的创业型、 专家型、复合型人才。一方面，有大量的富余人员需要分流，另一方面，又无法吸引和 留住促进企业持续有效发展的各类人才，企业的发展缺乏强有力的人才支撑。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 3 2 3 人力资源配置机制不灵活 在国有企业中，职工就业参加工作一般是采取组织安排的做法，而且以大批量集中 投入为主，难以考虑职工的个人所长及爱好。特别是在上岗之后，基本是一“上 定终 身，存在很多学非所用、“专业不对口 的现象，造成了严重的人力资源浪费。 在胜利油田，专业不对口现象也绝非少数。尤其是前几年，在人员引进方面缺乏规 划，只重视高学历，引进来的大学毕业生无用武之地，分到哪里去，去干什么工作都有 很大的随意性。加之油田的人才选拔晋升机制还不很完善，许多大学毕业生在胜利油田 就业以后，在采油队、钻井队、在库房仓库一干就是几年、十几年，很少有机会发挥其 专业特长。到目前为止，油田各个二级单位之间、二级单位内部的人员流动十分困难， 且呈现出很大的随意性，职工调动通常是要“一哭二闹三上吊”、“求神拜佛找领导。 据统计，胜利油田每年内部流动率仅有2 左右，即使有的职工经过培训，或另有所长， 也难以到新的岗位上发挥专长，职工基本没有自由支配其劳动的权力，严重制约了职工 潜能的发挥。 在任用机制方面，国有企业经营管理者都是由上级主管部门任命，具有国家干部身 份和一定的行政级别，经过2 0 多年的改革，这一状况有所改变，但本质上来说，国有 企业的厂长、经理以至董事长、总裁，与其说是企业家，不如说是另一种形式的行政官 员。在胜利油田的人才使用机制方面，总体上来说“官本位 思想还是比较重，组织人 事部门和经营管理者比较重视培养选拔党政领导干部，而轻视专业技术人才的培养、使 用和作用发挥，忽视高级技术工人的培养。各类干部在级别上、待遇上都争先恐后地向 党政干部级别上靠。自2 0 0 3 年1 2 月中央人才工作会议召开以后，胜利油田也提出了“三 支人才队伍”建设的目标，但是“三支人才队伍 的发展十分不平衡，对技能人才和专 业技术人才的培养力度明显不够、激励明显不足。技能操作服务人员在企业中一般被认 为“卖苦力的 ，处于被领导的地位。专业技术人员的地位也明显不如管理人员，经常 是外行领导内行。企业在介绍专业技术人才队伍建设时，往往以多少专业技术人员走上 领导岗位作为论据，比较普遍地存在着信任、奖励人才就是给“官做的现象。 3 2 4 培训开发机制较落后 正所谓“巧妇难为无米之炊”，强有力的资金投入是搞好企业人力资源培训的基本 保障。上世纪9 0 年代初，美国m o t o r a l a 公司每年用于培训的资金为1 2 亿美元，占公 司工资总额的3 6 。x b m 公司员工培训的费用为年人均3 0 0 0 - 5 0 0 0 美元，工程师的培训 的费用为年人均6 0 0 0 - - 1 0 0 0 0 美元。德国企业的培训费一般按销售额的1 - 3 或工资总 胜利油田战略人力资源管理的问题与对策 额的8 - 1 0 作为专项开支列入成本，年人均培训1 0 0 小时。相形之下，我国许多国有企 业的培训预算大部分都低于年总销售额的0 5 ，差距是显而易见的。 胜利油田的培训费采取了各二级单位从工资总额计提并按比例上缴的方式，提取比 例是2 5 ，其中总额中的1 6 上交胜利油田，0 9 由二级单位留存。培训投资明显 少于国外企业。由此可见，国有企业的培训投资偏少，重视程度不够。况且，在培训费 的管理和使用中，国有企业也存在着不规范管理的问题，如有的单位存在着挪用，挤占 培训费的问题，有的单位借培训之名行参观旅游之实，使得本已有限的培训资金更加紧 张。加强对培训经费使用的监督管理，避免挪用、浪费等现象的发生也十分有必要。 近些年来，胜利油田建立起较完整的员工培训体系，在员工培训方面投入了大量的 财力物力，但从实际效果来看，培训的实际效益相对比较低。一是培训缺乏规范性和系 统性，培训的标准建立在企业主管的经验判断之上，缺乏战略的规划，从而导致了企业 人力资源培训工作具有一定盲目性，在客观上加大了企业人力资源开发的成本。培训内 容以职工的需求导向为主，企业需求的分析不足，造成了培训的系统性和针对性不强， 有些培训流于形式。二是培训机构分散，资源共享不足。胜利油田干部和工人的教育培 训工作，分别由组织部和劳资处牵头负责，同时，还设立了教育培训处、职工大学、职 业学院、油田党校等二级单位具体负责教育培训任务的组织实施，各二级单位大多还有 专门的培训学校、党校，全油田直接或间接从事教育培训工作的人员据统计达到了3 0 0 0 人，培训力量不可谓不雄厚。但是这些机构力量分散，资源不能共享，沟通不足，有时 甚至会出现掣肘，产生内耗；三是培训形式相对封闭，市场化程度较低。胜利油田的培 训大多是以岗位适应性培训为主，培训师资力量相对固定，形式相对简单封闭，没有引 入新的培训理念和形式，培训的市场化程度不高；四是培训评估方法形式化，培训效果 不明显。只注重培训过了，而不管培训效果怎么样。对培训效果的评估主要是采取象征 性的结业考试，很多培训项目不注重培训过程管理，最后简简单单进行个开卷考试，被 人形象地称为“交钱买证 式培训，高投入进行的培训产出效益不明显。 3 2 5 绩效管理和激励机制不健全 绩效管理机制是人力资源管理的关键环节，但是大多国有企业还没有建立起科学 化、规范化、制度化的绩效管理体系。员工考核多以定性考评为主，考评的内容是“德、 能、勤、绩、廉 等笼统的指标提法，考评结果不够透明公开，不能进行合理的应用， 考评的激励约束效应没有完全发挥出来。据对胜利油田某二级单位的问卷调查显示，专 业技术人员在对本单位职称评审的影响因素评价中，大多数人认为存在着“重学历资历、 轻能力水平”的现象，特别是“领导的看法”影响最大，“长官意识 严重。这种状况 大连理工大学专业学位硕士学位论文 的长期存在，使企业的人际关系复杂化，部分人热衷于“跑跑送送”、“吃吃喝喝 ， 挫伤了骨干员工的积极性，同时也在一定程度上包容和掩护了落后。近年来，胜利油田 的人才流失速度有逐年加快的趋势，流失的人员也呈现年轻化、高学历的特点。据有关 资料显示，1 9 9 8 年至2 0 0 0 年胜利油田共流出本科以上毕业生2 3 3 人，其中调出1 7 1 人、 辞职4 9 人、自动离职1 3 人；3 0 岁以下的1 5 4 人，3 1 - 3 5 岁的3 3 人，3 6 - 4 0 岁的4 1 人， 4 l 岁以上的5 人。 工资制度是人力资源