（工商管理专业论文）以职业发展通道设计为核心的隧道股份公司人力资源管理和激励机制的变革.pdf

中文摘要 隧道股份是国内建筑业第一家上市公司，四十年来，公司的隧道施工水平始 终处于国内领先地位，享有较高国际声誉。随着公司的快速发展，人才工作面临 的挑战也越来越大，尤其是职业发展通道狭窄，局限于行政职务发展通道和项目 经理发展通道，这严重制约了企业的进一步发展。本文以战略人力资源管理理论、 职业兴趣理论和职业生涯理论为指导，围绕公司“十二五 战略发展总体要求， 在认真做好人力资源管理现状调研和诊断的基础上，规划设计隧道股份以职业发 展通道设计为核心的全新激励体系。以“行行出状元”和“复合人才培养 设计 理念为指导，将职位体系划分为职类、职级、职种、职等四个层次，实现了与现 有国企人力资源管理传统管理要素的无缝衔接，打开了员工的职业发展空间；并 为完善薪酬制度的建设打下颦实的基础。 关键词：职业生涯管理职业发展通道人力资源管理诊断职类职级职种 职等 中图分类号：c 9 6 a b s t r a c t s t e ci st h ef i r s tl i s t e dc o m p a n ya m o n gt h eb u i l d i n ge n t e r p r i s e so fc h i n a i n r e c e n tf o r t yy e a r s ，s t e ca l w a y sh a st h el e a di nt h et u n n e lc o n s t r u c t i o nd o m e s t i cf i e l d ， a n da l s oh o l d si m e r n m i o n mr e p u t a t i o n h rm a n a g e m e n tm e e t sm o r ec h a l l e n g e sa l o n g w i t ht h er a p i dd e v e l o p m e n to fs t e c t h e r ea l eo n l yt w oe m p l o y e ec a r e e rd e v e l o p m e n t c h a n n e l si no u rc o m p a n y ：a d m i n i s t r a t i v er a n ka n dp r o j e c tm a n a g e r s ，w h i c hs e r i o u s l y l a y sr e s t r a i n t so nt h ed e v e l o p m e n to fs t e c u n d e rt h ed i r e c t i o no fs t r a t e g i ch r m t h e o r y , p e r s o n a l i t y - j o bf i tt h e o r ya n dc a t e e rm a n a g e m e n tt h e o r y , a n di nt h er e q u i r eo f t h e t h et w e l f t hf i v ey e a r s s t r a t e g yd e v e l o p m e n tp r o j e c t ，w ec a r r yo u tt h ed i a g n o s i so f h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t u n d e ri tw ed e s i g nan e we n c o u r a g e m e n ts y s t e mw h i c h i sa r o u n dt h ec o t eo fc a r e e rd e v e l o p m e n tc h a n n e lc o n s t r u c t i o n j o bs y s t e mc o n s i s t so f j o bc a t e g o r y , j o bs p e c i e s ，p o s tr a n k ，p o s tg r a d ef o u rc o m p o n e n t si nt h es c h e m eo f n e w c a r e e rd e v e l o p m e n tc h a n n e lb a s e do nt h ep h i l o s o p h yo f e v e r yp r o f e s s i o np r o d u c e si t s o w nl e a d i n g a n d “c u l t i v a t i n gc o m p o u n dt a l e n t s ”t h i sh e l pn e wj o bs y s t e mc o m b i n e d w i t ht r a d i t i o n a lh r m se l e m e n t so fe x i s t i n gs t a t e - o w n e de n t e r p i s ea n di m p r o v et h e c o n s t r u c t i o no f s a l a r ys y s t e m k e yw o r d s ： c a r e e rm a n a g e m e n tc a r e e rd e v e l o p m e n tc h a n n e lh u m a nr e s o u r c e d i a g n o s i sj o bc a t e g o r yj o bs p e c i e sp o s tr a n kp o s tg r a d e c l cn u m b ：c 9 6 2 第一章绪论 1 1 公司概况与发展前景 1 1 1 公司概况 上海隧道工程股份有限公司是一家专门从事软土隧道施工的企业，是中国施 工行业第一家上市的股份制企业，也是中国第一家设立博士后工作站的施工企业。 公司曾获全国先进集体“五一 劳动奖状、全国质量奖，被评为全国优秀市政施 工企业、上海市质量金奖企业、上海市实施“走出去战略先进企业，多次被评 为全国先进施工企业，全国最佳施工企业，中国建筑施工企业百强。公司具有“市 政公用工程总承包特级、“公路和桥梁工程总承包 、“房屋建筑工程总承包一级 、 “机电安装工程施工总承包一级 、“机场场道工程专业承包一级、“城市轨道交 通工程专业承包 等资质，并具有“对外国际经济技术合作经营 、“援外工程项 目a 级”资质以及新加坡“a l 施工 资质。 四十年来，公司的隧道施工水平始终处于国内领先地位，享有较高国际声誉。 公司承建了上海黄浦江大部分越江隧道和5 0 以上地铁区间隧道，处于绝对领先 地位。公司建成了世界最大直径和单次掘进最长距离隧道上海长江隧道，而 且在全国各地承建了许多越江隧道、地铁隧道、引水隧道、污水隧道和电厂取排 水隧道。公司在新加坡接连承建地铁隧道和污水隧道，提升了企业在国际市场中 的竞争力。 公司拥有国内一流的盾构制造工厂，生产各类盾构和顶管，研制完成国内第 一台完全自主知识产权土压平衡和泥水平衡盾构“先行号 、“进越号 ，为盾 构国产化首开先河。 利用上市公司的融资优势，公司投资建设了宁波常洪隧道、上海大连路隧道、 常州高速公路、昆明三环闭合工程等项目，改善和优化了公司利润产出的结构。 1 1 2 公司发展前景 2 0 0 6 年起，公司在“十一五”时期战略指引下，确立了一个核心业务( 工程施 工) 和两个战略业务( 盾构制造和项目投资) ，业务领域的进一步拓展将为公司实 现价值观开拓更为广阔的空间。以工程施工业务和盾构制造业务面临的市场环境 为例： 王程蕉王些釜垦凼处直扬巫缝塞厶1 2 0 0 9 年，党中央实行积极的财政政策，加大了对基础设施建设、民生工程等 大规模投资，“保增长、扩内需、调结构、上水平 。未来两年，国家用4 万亿的 投入拉动内需，一批重大与我们业务能力相关的基础设施项目将集中开工，国内 建设市场看好。 3 隧道股份所处的新加坡市场环境也是得天独厚。新加坡地理位置十分优越， 是世界上最繁忙的港口，也是世界第三大炼油中心。但新加坡国土面积很小，仅 7 0 4 平方公里，飞机过境只需5 分钟，人口4 5 9 万，密度达6 3 0 0 人平方公里，为 世界第一。据统计，日前日出行量为8 4 5 万人次，而道路面积仅占国土面积的1 2 左右。因此，地铁承担了主要繁忙交通干线上的客运服务。已建成地铁线路的总 长有1 3 8 公里，1 0 9 个车站，每日地铁( 含轻轨) 出行量1 6 0 万人次。寸土寸金的 新加坡国，充分利用土地资源，大力发展地下空间和填海项目是其国家的科学规 划。为应对不断增长的出行需求( 预计2 0 1 5 年将到1 0 0 0 万人次天) ，新加坡政 府计划逐步扩展地铁网络。正在建设中的地铁环线将于2 0 1 0 年通车，到时地铁长 度将达到1 7 9 公里，1 4 3 个车站。地下空间开发利用除了地铁之外，还大力发展地 下高速公路、地下商业城、地下管线共同沟、地下停车场等等；填海使新加坡国 在2 0 世纪末，陆地面积比1 0 0 年前扩大了1 0 。到2 0 1 0 年预计累计增加国土面 积达1 6 0 平方公里。这些市场的信息都为公司战略的实现提供了基础环境。 盾捡剑逢些箜垦凼处壹扬握送基妊扭逞 上海市场前景非常广阔。上海市政府将把地下空间开发作为城市可持续发 展的重点，优先发展地铁。在建的城市轨道交通有七号线、九号线、十号线、十 一号线，十一五期间有八号线南延伸、r 2 东延伸及r 4 东延伸线、十二号线、十 三号线等，计划建设4 1 9 公里，届时轨道交通网络总长度计划达到5 1 0 公里。其 中盾构推进部分有7 9 3 公里，盾构机需求2 3 台，地铁盾构需要数目可观。其次， 建设地下城网络、包括地下公路，类似于外滩通道等大型地下公路。第三，地下 空间深层次开发，如城市规划中的数个地下空间集中开发区域等，以及今后大型 公路隧道未来规划，这为我们大型直径盾构提供了一个潜在市场。 市外市场一目前我国的地下工程高潮迭起，据不完全统计，到2 0 1 2 年，我 国约有1 3 座城市将新建轨道交通2 6 条线，总长度为1 2 0 0 公里，新投入的盾构上 百台；以长三角地区为例，未来数年将迎来城市轨道、隧道建设的高峰。未来三 年间，武汉、西安、南京、广州、青岛、宁波、无锡、沈阳、重庆、南京、福州 等城市地区都有重要的轨道交通需要。按照远景规划建设地铁城市的新建盾构推 进里程合计为3 1 7 8 3 6 k m ，地铁盾构的需求量约在9 4 4 台次以上，市场缺口较大。 此外，越江公路隧道使用的盾构也是一个重要市场。上海、杭州、南京、重 庆、武汉等长江流域主要城市正在筹建越江隧道，构筑城市发展的立体交通网络 和南北交通的快速通道。正在规划研究的水底隧道工程还有：连接青岛和黄岛的 湾口海底隧道：连接辽东半岛和胶东半岛的渤海海底隧道；上海至宁波的杭州湾 水底隧道；福建马尾隧道；哈尔滨松花江隧道；温州瓯江隧道；上海长江西路隧 道：长沙劳动路隧道；南京纬七路隧道；南水北调工程将建2 条穿越黄河的引水 4 隧道；陕西省宝鸡市跨越渭河的一座水下公路隧道；重庆朝天门两江隧道；广州 长洲一鱼珠过江隧道；广东、海南两省间的琼州海峡隧道；福建平潭至台湾新竹 越江隧道；厦门海底隧道。 据不完全统计，十一五期间我国计划新建越江隧道约4 0 条，总长超过2 0 0 k i n ， 需大直径盾构约3 8 台。而且根据上海黄浦江越江工程建设的经验，我国的越江工 程发展的前景极大。至2 0 1 0 年，全国计划新建越江隧道3 0 多条。累计长度6 6 公 里，需大直径盾构近3 0 台。我国的各类盾构未来潜在市场将有1 0 0 亿元以上的产 值。隧道股份相关部门在上述城市的工程市场积极收集数据，并在杭州等重要城 市做了充分准备，并取得了初步经营成果。 海外市场一一在近期全球金融危机的影响下，欧美经济的内需受到严重影响， 为此，其国内企业追逐国际市场的态度更加坚决，扩大国际市场的目标更加明确， 所以近期进入欧美市场的难度较大，但我国盾构性价比较高的优势明显，对于英 国等欧美国家还是具有一定竞争力的。另一方面，金融危机前全球建设总投入年 均递增超过4 。以印度等为代表的高速经济增长国家具有极大的基础建设市场， 所以未来一段时期，隧道股份的盾构海外发展市场策略会以新加坡海外拓展模型 为基础，巩固东南亚市场，大力开发印度、约旦等没有雄厚的盾构制造能力，又 有大量建设需求的西亚国家国家市场。 1 2 选题动因 面对巨大的市场机遇，企业发展的总体环境是令人振奋的，但是也到了考验 企业把握市场机会能力的关键时刻。到2 0 0 9 年6 月份，原定到2 0 1 0 年完成的企 业“十一五发展战略的大部分经济指标已经提前并超额完成，隧道股份已着手 “十二五 企业发展战略的制定筹备工作，目前初步确定了“实施跨域发展，实 现战略转型的总体思路。所谓“跨域发展 就是“跨两域 空间上的跨地 域和业务上的跨领域。 “跨地域”方面。在国内市场，国家推出了4 万亿的宏伟投资计划，加上地 方各级政府自筹追加的几万亿投资，市场巨大，隧道股份必须要有所作为，并且 大有作为。这就要求全力突破外地工程项目整合当地资源的能力不足、人力资源 的适应性不强、以及隧道股份不适应外地完全市场化运作等问题，提高外地项目 的经济效益；在海外市场，隧道股份虽然在新加坡市场有所建树，并通过自身的 努力，在2 0 0 8 年以总承包商的身份在两个地铁工程获得了两个项目，但是海外市 场开拓地域还不是很广，如何移植新加坡分公司的成功管理模式，获取更多的海 外市场份额，值得隧道股份认真思考和大胆实践。 “跨领域方面，依靠长期积累的施工优势和丰富的技术储备，隧道股份牢 5 牢把握住了上海越江工程和轨道交通项目高速增长的时机，也抓住了全国其它城 市的轨道交通和越江工程开发的机遇，迅速缩短了与世界盾构先进制造业的差距， 但是现在我们主业还集中在软土隧道领域。在硬岩隧道市场和硬岩盾构制造领域， 隧道股份的能力还不强，还没有像软土隧道施工和软土盾构制造那样全面介入。 对此更让企业有紧迫感，要抓住市场机遇，就必须争取在硬岩隧道市场上有新的 拓展。 但要实现“跨域发展”的首要条件，就是必须建立起适应这种战略转型的人 力资源队伍。未来的业务结构，需要大量高级管理、财务、投资、经营、国际工 程技术管理等人才，而这显然不是目前以技术和技能人才为主要构成成分的人才 队伍所能负荷的重任。而且职业发展通道目前相当狭窄基本都集中在项目经 理和行政干部两条发展路线上，因此造成千军万马“挤独木桥”的现象，十分不 利于人才的培养，也造成了部分员工的流失。本次选题重点就是破解这一企业发 展的瓶颈，通过细致的调研和详细的数据分析，发现公司人力资源管理中的这一 问题，通过归纳整理公司现有上千个岗位，设计多样化的职业发展路径和通道， 为公司实现以“职业通道管理 为核心的人力资源管理变革方案，从而为企业人 才培养的方式打开新的思路。 1 3 研究思路与架构 对员工进行培养和激励是企业永恒的管理目标，而使员工实现职业发展是对 员工进行激励的有效手段之一，同时也是企业人才队伍建设和提升企业核心竞争 力的良好途径。 本论文研究的总体思路是按照现代战略人力资源管理、激励偏好理论以及职 业生涯理论的指导，对隧道股份现有职位和战略发展需求情况进行调研，对公司 职位体系进行梳理，并确立对应的任职资格标准。在此基础上编制隧道股份职业 发展通道建设方案，提出与隧道股份战略发展需求相适应以“员工职业发展为 重点内容的人力资源队伍建设的建议，并设计与员工职业发展建设相配套的激励 机制。 希望通过此项工作，能帮助隧道股份员工在不同领域都能实现自身的职业发 展。引导员工不断努力、提高业务能力、提升整体素质；最终展现在企业综合竞 争力的效果上，使企业效益和员工收入都能达到双赢。以下是成果结构图，由于 本方案重点关注是的职业通道设计，因此薪酬管理只作一些概念性的指引，这将 在后续成立专门的课题组进行研究设计。 6 1 4 论文主要创新点和贡献 论文的重要创新是在于将现代人力资源管理前沿的战略人力资源管理理论、 职业兴趣理论和职业生涯管理理论，通过大量细致的基础工作，使之与国企人力 资源管理传统中积极的要素相融合，架构起具有中国国有企业特点的、以职业发 展通道设计为核心的全新人力资源管理和激励体系，这对于国有企业，特别是建 筑行业的国有企业具有特别重要的意义。 第一创新点和贡献是在本次职业发展通道的设计中，职业体系划分为职类、 职种、职级、职等四个层次。通过对企业当前上千个岗位的细化梳理，完成企业 对职位分层分类管理。尤其是运用职种职级的划分方法来进行动态管理是一种与 员工职业发展通道相结合的有效管理方式，将具有相同或相似工作性质的员工纳 入同一个专业范畴内来考虑，有利于拓展员工职业的发展空间，更加符合企业职 位体系管理实际。同一职种中所要求的知识技能领域相似，可以从知识技能要求 方面来提高员工对职位的适应性，进而使员工在职业发展通道中顺畅流动成为可 能。从企业的角度来说，运用职种，职级的划分方法来进行职位管理有利于促进 企业加强对员工的培养，此外企业对员工的调配也具有更大的空间。 第二创新点和贡献是打破了职类、职种间的隔墙，新方案使优秀人才在职类、 7 职种间的横向流动提供了可能。这使职业发展通道的设计更具有弹性，使企业员 工的职业成长有了更多的选择。这样的设计对于解决建筑类国有企业无法完全通 过市场化薪酬留住关键人才提供了一种崭新的思路，相信职业发展空间复合拓展 的模式会让不断追求职业突破的员工有更加自由的选择。 第三创新点和贡献是与国有企业传统管理元素的无缝结合。例如对于建筑企 业特级资质申报需求的职称、职业资格数量，通过任职资格标准和职等、职级升 级标准，能够最大程度激励员工获取这些职称、职业资格的热情。 8 第二章理论综述 2 1 战略人力资源管理理论 2 1 1 战略人力资源管理的涵义 1 9 8 1 年戴瓦纳在人力资源管理：一个战略观一文中提出了战略人力资源管 理的概念，1 9 8 4 年比尔等人的管理人力资本一书的出版标志着人力资源管理 向战略性人力资源管理的飞跃。近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。到目前 为止，对战略人力资源管理还没有一个统一明确的界定。本文认为的战略性人力资 源管理就是系统地把企业人力资源管理同企业战略目标联系起来，其核心在于通 过有计划的人力资源开发与管理活动，增强企业战略目标的实现。 2 1 2 战略人力资源管理的理论基础与本质特征 战略人力资源管理观点的产生，引起了许多管理研究者和实践者的关注，他 们分别用不同的理论来阐述和发展这一观点。其中包括资源基础理论、人力资本 理论、制度理论、人力资源过程理论、人力资源优势理论以及角色行为理论。纵 观所有的战略入力资源管理的基础理论，一个共同前提就是都特别强调人力资源 的重要性，分别从不同的角度和视角阐述了人力资源作为战略性资源，作为企业 竞争优势的源泉。正是人力资源重要性的提升，使得人力资源管理逐渐走向战略 性，才把人力资源管理作为一种系统提高到战略的地位加以强调。在此意义上讲， 战略人力资源管理的本质就是利用人力资源这一战略性资源，创造企业持续竞争 优势，揭示出战略人力资源管理不是简单的战略管理与人力资源管理的结合。 战略人力资源管理的本质决定了其特征，战略性人力资源管理的本质又通过 与战略之间的匹配性和职能之间的匹配性的特征表现出来。 是与战略之间的匹配性。人力资源管理战略和企业战略紧密结合是战略人 力资源管理的核心特征，其战略匹配性也是战略人力资源的本质所在。基本的观 点认为战略性主要表现在“战略贡献者 作用：提高企业的资本运营绩效；扩展 人力资本；保证有效的成本系统。战略人力资源管理是与组织经营战略互动的管 理系统，人力资源管理的目标和具体职能的设计要服务于公司发展的战略定位、 产品定位等，为提高和巩固公司的竞争优势提供智力和制度支持。 二是职能之间的匹配性。组织内部人力资源管理各项实践活动协同发挥作用， 共同服务于某一特定目标的组合模式。正是由于各项人力资源实践的各职能间的 匹配能够使人力资源管理获取协同效应，所以才能实现人力资源管理的战略匹配 性。 9 2 1 3 战略人力资源管理理论在本次研究中的应用 战略人力资源是本次研究课题的根本指导理论。正是由于隧道股份十一五发 展战略的成功实施，经济总量和质量的累积，促使企业发展到了一个必须转型的 关键历史阶段。根据“十二五 企业发展战略“实施跨域发展，实现战略转型 的总体思路，采用多核发展的运作模式突破企业发展瓶颈的力度将不断加大，这 就对于人力资源的储备提出了新的挑战，目前以技术人员和项目管理为主要构成 的人才队伍显然是无法承担实现战略转型的重任。 多职业通道的设计是隧道股份企业发展战略的必然要求，通过职业通道为核 心的激励机制的变革，将入力资源管理的各项职能进行整合，从而获取人力资源 管理的协同效应，充分发挥“战略贡献者 的作用，保持与隧道股份企业战略的 一致性。此外，在本次设计中，无论是在进行人力资源管理现状诊断，还是在考 虑职业通道的激励方向和目标使，都紧紧扣住企业“十二五 发展战略的总体思 路，寻求人力资源实践中新的突破。 战略人力资源管理职能之间的匹配性结合企业的人才培养实践，在本文5 4 章节中详细阐述了企业现有人才培养和培训载体与职业发展之间的紧密配合，从 而激励企业员工的职业发展能够符合企业战略的需求。 2 2 霍兰德职业兴趣理论 2 2 1 霍兰德职业兴趣理论的定义 约翰霍兰德( j o h nh o l l a n d ) 是美国约翰霍普金斯大学心理学教授，美国 著名的职业指导专家。他于1 9 5 9 年提出了具有广泛社会影响的职业兴趣理论。认 为人的人格类型、兴趣与职业密切相关，兴趣是人们活动的巨大动力，凡是具有 职业兴趣的职业，都可以提高人们的积极性，促使人们积极地、愉快地从事该职 业，且职业兴趣与人格之间存在很高的相关性。h o l l a n d 认为人格可分为现实型、 研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型六种类型。大多数人都并非只有一种 性向( 比如，一个人的性向中很可能是同时包含着社会性向、实际性向和调研性 向这三种) 。霍兰德认为，这些性向越相似，相容性越强，则一个人在选择职业时 所面临的内在冲突和犹豫就会越少。 霍兰德的职业兴趣理论主要从兴趣的角度出发来探索职业指导的问题。他明 确提出了职业兴趣的人格观，使人们对职业兴趣的认识有了质的变化。霍兰德的 职业兴趣理论反映了他长期专注于职业指导的实践经历，他把对职业环境的研究 与对职业兴趣个体差异的研究有机地结合起来，而在霍兰德的职业兴趣类型理论 提出之前，二者的研究是相对独立进行的。霍兰德以职业兴趣理论为基础，先后 编制了职业偏好量表和自我导向搜寻表两种职业兴趣量表，作为职业兴趣的测查 1 0 - 工具霍兰德力求为每种职业兴趣找出两种相匹配的职业能力。兴趣测试和能力测 试的结合在职业指导和职业咨询的实际操作中起到了促进作用。 2 2 2 霍兰德职业兴趣理论的价值分析 职业兴趣作为一种特殊的心理特点，由职业的多样性和复杂性反映出来。职 业兴趣上的个体差异是相当大的，也是十分明显的。因为，一方面，现代社会职 业划分越来越细，社会活动的要求和规范越来越复杂，各种职业间的差异也越来 越明显，所以对个体的吸引力和要求也就迥然不同；另一方面，个体自身的生理、 心理、教育、社会经济地位、环境背景不同，所乐于选择的职业类型、所倾向于 从事的活动类型和方式也就十分不同。 不同职业的社会责任、满意度、工作特点工作风格、考评机制各不相同。 同时，这种差异决定着不同职业对于员工的职业兴趣有着特殊的要求。现代人力 资源管理的基本原则是将合适的人放在合适的岗位上。人与职位的匹配应该包括 两个方面的内容：一是人的知识、能力、技能与岗位要求相匹配；更重要的是人 的性格、兴趣与岗位相适应。如果能够坚持以霍兰德的职业兴趣理论为指导，不 仅可以招募到适合本企业的人才，还可以在招聘工作中减少盲目性，通过职业兴 趣的测试，企业还可以给予新员工最适合的工作环境，以期最大限度地在工作中 发挥他们的聪明才干。 职业兴趣是职业选择中最重要的因素，是一种强大的精神力量，职业兴趣测验 可以帮助个体明确自己的主观性向，从而能得到最适宜的活动情境并给予最大的 能力投入。根据霍兰德的理论，个体的职业兴趣可以影响其对职业的满意程度，当 个体所从事的职业和他的职业兴趣类型匹配时，个体的潜在能力可以得到最彻底 的发挥，工作业绩也更加显著。霍兰德的职业兴趣理论可以帮助做好职业选择和 职业设计，成功地进行职业调整，从整体上认识和发展自己的职业能力，职业兴 趣也是职业成功的重要因素。 2 2 3 职业兴趣理论对本次研究的指导意义 隧道股份是建筑行业中的国有企业，前身是有一定的军工企业背景，作业特 点主要以群体作业为主，4 0 年来形成了自己“拼搏奉献，争创一流 的企业文化， 支撑了企业的快速发展。在此企业文化的影响下，员工的在职业发展上具有比较 较鲜明的特点：积极维系团体的凝聚力，营造积极、和谐、融洽的群体气氛； 对工作成果和绩效的价值也十分重视，希望能创一流水平，取得优良的成绩， 不甘落后；面对困难、挫折或失败往往充满信心，顽强和坚毅；关注职业的 长期发展，并希望承担更多的责任。 随着企业由劳动力、资金密集型向管理、资本密集型转型的过程中，以技术 员工为代表的知识型员工在员工总量中占有越来越大的毕生。知识型员工在具有 隧道股份共同的员工特质以外，还具有独特的个性特征，根据知识管理专家玛 汉坦姆仆的研究发现，知识型员工的职业发展需求分别是：个人成长( 约占3 4 ) 、 工作自主( 约占3 1 ) 、业务成就( 约占2 8 ) 和金钱财富( 约占7 ) 。由此可见，与其 他类型的员工相比，金钱对于知识型员工来说并非最重要，他们更重视能够促进 他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个人和事业的成长有着持续不断 的追求，要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企 业交给他们的任务。因此，对知识型员工的激励，应以其成长和成就为主。我们 设置在职类、职种间提供转换的可能和“宽带职等 的设计，主要就是针对知识 型员工并结合职业兴趣理论一次创新尝试，为他们的职业发展提供了较大的选择 余地。 2 3 职业生涯管理理论 2 3 1 职业生涯管理的涵义 职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制 定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理应看作是竭 力满足管理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。在现代企业中，个人最终 要对自己的职业发展计划负责，这就需要每个人都清楚地了解自己所掌握的知识、 技能、能力、兴趣、价值观等。而且，还必须对职业选择有较深了解，以便制定 目标、完善职业计划；管理者则必须鼓励员工对自己的职业生涯负责，在进行个 人工作反馈时提供帮助，并提供员工感兴趣的有关组织工作、职业发展机会等信 息；企业则必须提供自身的发展目标、政策、计划等，还必须帮助员工作好自我 评价、培训、发展等。当个人目标与组织目标有机结合起来时，职业生涯管理就 会意义重大。因此，职业生涯管理就是从企业出发的职业生涯规划和职业生涯发 展。 职业生涯管理主要包括两种：一是组织职业生涯管理( o r g a n i z a t i o n a l c a r e e r m a n a g e m e n o ，是指由组织实施的、旨在开发员工的潜力、留住员工、使员工能自 我实现的一系列管理方法。二是自我职业生涯管理( i n d i v i d u a lc a 附m a n a g e m e n t ) ， 是指社会行动者在职业生命周期( 从进入劳动力市场到退出劳动力市场) 的全程中， 由职业发展计划、职业策略、职业进入、职业变动和职业位置的一系列变量构成。 2 3 2 职业生涯管理的特征 职业管理是组织为其员工设计的职业发展援助计划，有别于员工个人制定的 一1 2 - 职业计划。职业计划是以个体的价值实现和增值为目的，个人价值的实现和增值 并不局限特定组织内部。职业管理则是从组织角度出发，将员工视为可开发增值 而非固定不变的资本。通过员工职业目标的努力，谋求组织的持续发展。通常由 人力资源部门负责，所以具有较强的专业性、系统性。 职业管理必须满足个人和组织的双重需要。一方面全体员工的职业技能的提 高带动组织整体人力资源水平的提升；另一方面在职业管理中心的有意引导可使 同组织目标方向一致的员工个人脱颖而出，为培养组织高层经营、管理或技术人 员提供人才储备。提高人员整体竞争和储备人才是组织的需要。对职业管理的精 力、财力投入和政策注入可以看成是组织为达到上述目的而进行的较长期投资。 职业管理形式多样、涉及面广。凡是组织对员工职业活动的帮助，均可列入 职业管理之中。其中既包括针对员工个人的，如各类培训、咨询、讲座以及为员 工自发的扩充技能，提高学历的学习给予便利等等；同时也包括对组织的诸多人 事政策和措施，如规范职业评议制度，建立和执行有效的内部升迁制度等等。 2 3 3 职业生涯管理理论在本次研究中的应用 职业生涯管理工作是隧道股份长期坚持的一项人力资源工作制度。在本次多 通道职业路径设计中，我们充分考虑到了隧道股份不同职业发展阶段员工的特点。 根据隧道股份员工的年龄特点，我们将隧道股份的员工划分成四个阶段，具体如 表2 1 ： 表2 - !隧道股份员工职业生涯年龄段分布表 职业生涯阶段大致年龄段 职业探索阶段初次开始工作就进入隧道股份，工龄3 年以内的员工 职业定位阶段 2 5 3 5 岁 职业中期阶段3 5 5 0 岁 职业后期阶段5 0 岁以上 资料来源：本次人力资源管理现状调研数据整理所得 根据不同职业阶段所表现出的不同特点，我们在职业通道设计中进行了精确 定位，同时提出了各个职业发展阶段的服务策略重点建议。 1 3 第三章人力资源管理现状诊断 3 1隧道股份人力资源管理现状诊断概述 3 1 1 诊断的目的 以建立支撑企业未来战略发展的现代人力资源管理体系为最终目标，对隧道 股份有限公司进行一次全面的人力资源管理现状的诊断，为企业找到与新的战略 发展需求不相适应的人力资源管理现状存在的问题，确定人力资源变革的突破口 和核心内容，建立新的人力资源管理方案提供支持。并为人力资源管理的系统方 案今后的逐步优化与动态改进工作奠定基础。 3 1 2 诊断的内容与重点 本次人力资源管理现状诊断主要包括两方面的内容：一是人力资源管理定位 诊断，二是入力资源激励体系诊断。重点主要是放在员工的职业发展诊断和关键 职能的诊断上。 3 1 3 诊断依据与整体思路 团 图3 - 1 人力资源管理诊断整体思路框架图 如图3 1 人力资源管理诊断整体思路框架图所示，通过隧道股份企业战略、 企业文化的分析，结合人力资源管理的现代观点和企业成功实践，得出对隧道股 份人力资源管理的要求，并使之与调研得到的现状信息进行比较，对存在的关键 问题进行定位。 3 1 4 企业战略和企业文化方面的考量 隧道股份4 0 多年积淀所形成的“拼搏奉献、争创一流 的企业精神，蕴育了 - 1 4 “隧道英豪”这样光荣的称呼，也造就了一批又一批优秀人才，这同样有力的支 撑了公司的快速发展。尤其是实施“十一五企业发展战略以来，根据“3 + 1 多 核发展的目标，通过近五年的努力，公司无论是经济的总量还是发展质量都有了 跨跃式的提高，为实现企业的共同愿景“成为引领隧道工程领域发展的国际 一流企业 打下了坚实的基础。企业战略的发展变化，也对培育、使用人才提出 了新的要求。本次人力资源管理诊断工作就是以企业战略和企业文化作为出发点， 以人力资源管理的目标为导向而开展的，希望为企业找出人力资源管理现状中存 在的关键问题与不足。 3 2 人力资源管理现状诊断调研 3 2 1 管理现状信息获得 为获得隧道股份人力资源管理现状信息，采用了如下三种方式开展了调研工 作： 访谈：共对隧道股份6 5 位员工进行了访谈。被访谈员工范围涵盖了公司高层、 中层及普通员工，分公司( 项目管理部) 的领导、部室负责人及一线员工。 问卷调查：设计了隧道股份人力资源管理诊断问卷，共回收有效问卷5 8 2 份。 资料研读：认真的分析了企业现有的文字和数据资料，来判断公司目前人力 资源管理的现状。主要资料有全国质量金奖申报自评报告、职业经理人管理 办法、近期工资改革方案、隧道股份2 0 0 8 年职工教育培训计划、隧道股份 本部人员年度绩效考核表、员工手册、隧道股份人力资源信息系统内岗位说明 书及隧道网相关材料。 3 2 2 访谈调研 访谈法是指工作分析人员通过与员工进行面对面的交流，加深对员工工作的 了解以获取工作信息的一种工作分析方法。此次访谈，我们采用的是半结构化访 谈模式，听取了6 5 位员工关于企业发展前景、岗位职责的履行、职业成长的期望 等方面的意见。下面是6 5 名员工的具体分布情况： 表3 - 2 被访谈员工结构分布表 总经理、尉总经理、总经济师、副总经济师、资产管理部经理、工程部副经理、 副总会计师( 财务部副经理) 、纪委副书记( 监察主任) 、副总工程师、科技部经理 总部机关( 四人) ( 总工程师助理) 、经营部副经理、国际工程部副经理、组织人事部主任、组织人 事部副主任、团委书记、董秘助理、机关支部副书记、法务部副主任、人力资源部 1 5 副主任、党办主任、f 程管理部副总工程师、武装保卫部部长、投资部无形资广：管 理员、总经济帅办公室企划员、总经济师室企业策划管理员、组织人事部社保、组织 人事部党委组纵员、组织人事部科员l 、人事部经理、组织人事部科英2 副总经理l 、剐总经理2 、人事科科k 、项目组j 二程师、项目经理1 、项目经理2 、盾 盾构分公司( 8 人) 构司机、防水室防水堵漏t 党总支书记、副总经理、质跫安令科科长、总装车间牛任、人事科副科长、钢模室翮 机械分公司( 1 2 人)- t 任、金r 车问数控车床操作员、设计科员、资产科出纳、总装车问电焊工、总装车 可超重1 ：、总装车间钳丁班长 支部书记、总工程师、副总工程师、经营科长( 经理助理) 、项月经理、人力资源 第一项管部( 1 0 人) 号员、项目组预算员 程部技术管理员、工程科安全主管、工程科质量主管 技术中心( 6 人)书记、主任、盾构设计试验中心副总、教育培训部丰任、总_ l ：程师、人事部科员 一j 一8l 1 2u1 0 l 6 l 总部机关盾构公司机械分公司第一项管都技术中心 图3 - 3 被访谈员工分布直方图( 资料来源：本次人力资源管理现状调研数据整理所得) 3 2 3 问卷调查 设计了隧道股份人力资源管理现状诊断问卷，以下是问卷调查范围分布图 和抽样的样本情况分布图： 图3 3问卷调查员工分布直方图 资料来源：本次人力资源管理现状调研数据整理所得 一1 6 m 口 m n u垢口拍n u4 口嬲n um 口 8 1j蝎n u嬲n u l 1，j叭nu船n um门川u4 口拢口他口口埔几u“nu孔口挖口 o o o o o o o 屹旧8 6 4 2 高中( 舍中专 技校) 3 1 问卷调查对象的的学历情况 3 0 - 3 9 岁 3 2 填写问卷员工年龄结构 4 2 9 岁 2 6 l5 年以 37 专业 与技能 6 7 问卷调查覆盖员工类别 1 年以下 2 卜3 年 10 15 年 2 5 填写问卷员工的司龄分布 图3 4 问卷调查员工样本概况分布图 资料来源：本次人力资源管理现状调研数据整理所得 4 - 9 年 2 3 3 3 当前人力资源管理存在的积极因素和主要问题 3 3 1 积极因素 通过调查，员工总体评价认为隧道股份十分重视人力资源管理工作，人才培 养方面不断加大工作力度，尤其是人力资源管理对战略实现的重要作用，通过近 五年多的企业实践体现得更加充分。公司制定了“十一五”人才发展规划，确 定了“6 5 5 ”人力资源建设目标。成立的人力资源中心，发挥了企业内部人才市场 的职能，人才“蓄水池”的作用加强了员工置换与管理工作。此外，在公司中层 和业务骨干中试点执行“期薪制度，确实起到了保护优秀人才的作用，并有效防 i e 了公司中层的短期化行为。职业项目经理管理办法通过2 0 0 4 年推行到现在， 提高了项目经理管好工程的积极性，通过加强项目管理超利额兑现机制，有力促 进了项目经理队伍的建设。 此外，员工对于公司人力资源部门开发的员工队伍客观性职业能力指数 量化考评工具也予以了认可。通过汇总学历、职称、技能、资质四个维度的测量 值形成的综合评估值，辅以人力资源管理信息系统中的员工自助模块的开发，能 够实时定量反映出一名员工在企业中的职业竞争力排名情况，有助于员工的自我 发展和自我完善。而将职业能力指数的年度提高率作为衡量各直属基层单位重要 考核指标，则有效提高了基层单位人才培养工作的主动性，将“建精品工程，育一 流人才”的理念落实到了实处。 以下两张表为近几年公司人力资源管理所取得的部分成效： 表3 - 52 0 0 4 2 0 0 6 公司人才结构情况表 指标项 2 0 0 4 年 2 0 0 5 年 2 0 0 6 年 职工人数5 0 3 04 5 9 34 3 l o 大专以上学历人数 8 7 3 1 0 0 4 1 0 3 1 专业技术人员数 1 2 2 31 2 2 61 2 6 1 关键人才数1 9 52 0 12 3 l 国家级主要注册执业资格人数 2 6 43 9 54 5 4 资料来源：隧道股份申报全国质量奖自评报告： 2 0 0 7 年 表3 _ 62 0 0 4 - 2 0 0 6 工人技能等级结构表 工人等级单位2 0 0 4 年2 0 0 5 年2 0 0 6 年 人数 4 l8 99 1 高级技师、技师 3 o6 87 1 人数6 21 8 81 7 9 高级工 4 61 4 41 4 o 人数5 2 14 1 03 8 8 中级工 3 8 33 1 43 0 3 人数7 3 86 1 7 6 2 4 初级工 5 4 24 7 34 8 7 人数1 3 6 21 3 0 41 2 8 2 总数 占总人数 2 7 0 82 8 5 82 9 7 4 资料来源：隧道股份申报全国质量奖自评报告 2 0 0 7 年 由调查中可知，大多数员工都十分重视自己的职业发展。绝大部分员工希望 1 8 并有信心接受新的职业挑战。( 见图3 7 ： 希望但没 信心 1 1 鬻不纛望 且有 信心 7 1 图3 - 7 员工接受职业挑战意愿分布图 资料来源：本次人力资源管理现状调研数据整理所得 当然，由于传统国企的体制和机制的限制，在人力资源管理中也存在着较多 的不足，阻碍了人力资源潜能的进一步开发，主要是有以f 一些方面： 3 3 2 仍存有一些传统人事管理痕迹，不符合战略人力资源管理的需要 当前，可以看到公司从高层到人力资源部门已经对人力资源管理给予了相当 的重视，对人力资源管理强化实施了很多举措。但从以下一些现象中仍能看出， 隧道股份当前的人力资源管理还存在传统人事管理痕迹，没有完全实现现代人力 资源管理，公司对人力资源管理的重视需要更进一步付诸于实际行动中! ( 一) 当前人力资源管理职能分散，工作统筹方面需要改进 从公司层面上来说，当前隧道股份的人力资源管理工作主要由三个部i 、j 来承 担，分别是公司组织人事部、人力资源中心和教育培训中心，其中教育培训中心 挂靠在技术中心下。对于企业来说，公司组织人事部应是整个隧道股份人力资源 管理的牵头部门。但以当前的机构设置，在人力资源管理的整体协调存在部分问 题没有很好解决，如工作协调、配合出现不畅，引起效率问题，再如职能有交叉， 出现的“大家都在管或大家都不管”的情况，工作效果出现问题。 ( - - ) 人力资源部门把很大精力都花费在了日常事务性工作上，而在某些现 代人力资源管理的核心工作上投入不足 目前，根据调查的情况，事务性的工作花费了组织人事部门大量的人力和时 间。组织人事部共有1 2 名员工，而在职称、职业资格评定、薪资管理、劳动合同 管理、人事档案管理、信息库基础管理等事务性工作占用了近8 0 的时间和人力。 而在人力资源战略规划、工作分析、员工职业发展、薪酬与激励机制设计、绩效 管理体系设计、招聘选拔、培训开发等方面投入不足，不能完全发挥人力资源管 理的核心功能。 一1 9 ( 三) 人力资源管理部门无法完全实现“战略伙伴一角色，直线管理者也没 有完全起到“全员人力资源管理一中应起到的作用 直线管理者某些人力资源管理职能承担不足，不能完全达到现代人力资源管 理要求，无法实现完全的“全员人力资源管理”，再加上人力资源管理部门某些职 能承担不足，不能完全达到现代人力资源管理要求，无法完全实现“战略伙伴” 角色。通过调查我们发现，人力资源部门和直线管理部门承担的的人力资源管理 职能存在或多或少的缺失情况，对具体职能的缺失情况的分析见表( 表3 8 ) ，其 中灰色部分显示的是承担不足的职能。 表3 - 8 人力资源部和其他职能部门主管承担人力资源管理职能缺失情况表 职能人力资源管理部门职责其他部门主管人员职责 规划i组织进行t 作分析；提供工作分析、岗位丁作说明， 配置制定人力资源规划；招聘、选拔、配置制定与公司战略相符的本单位人事计划 押j 聘招聘考查，包括组织面试，笔试，考核背景，对他人对下作申请人进行面试，综合人事部门收 录用介绍进行核实，组织身体检查等集的资料，做最终录用的决定 酬劳及福利，跟踪协调劳工关系，健康安全以及员工公平对待员1 = ，疏通联系。面对面解决争 保持 服务 端，提倡协作，尊重人格及按贞献评奖 培训 根据需求组织各类培训，并就培训效果进行调查、改红职培训，工作丰富化，师带徒等各种方 发展进法的应用，对员工技能提升进行评价反馈 考核 设计、调整员工考核