（工商管理专业论文）中技国际招标公司的业务转型与创新.pdf

摘要 中技国际招标公司成立于1 9 8 4 年，为中国通用技术( 集团) 控股有限责任 公司的全资子公司，是全国第一家获国家批准开展招标代理业务的专业招标代 理公司。公司自成立之初，便开始从事世界银行、亚洲开发银行等国际金融组 织贷款和外国政府贷款项下的国际招标和采购代理业务，业务范围涉及公路、 铁路、机场、水利、电力、城市基础设施建设等中央、地方重点建设项目的招 标与采购，为我国改革开放和经济发展做出了重要的贡献。 随着中国改革开放的不断深入和市场经济的不断深化，国家对招标代理行 业的管理逐步放宽，市场准入门槛降低，包括国有和民营的地方招标代理公司 开始大批进入招标代理行业，市场竞争日趋激烈，公司传统优势在市场上开始 削弱，核心竞争力下降。尤其是近些年来，虽然招标代理业务整体规模持续扩 大，但整个行业呈现低水平小规模扩张态势，低价竞争严重，不仅导致公司的市 场份额萎缩，而且还严重威胁到公司盈利能力和生存空间。面对外部环境的持 续恶化，尽快实施公司的转型战略，以实现企业优势资源的进一步整合，提升 企业核心竞争力，已成为当前公司首要的战略任务。 本文首先通过应用迈克尔波特的竞争战略理论以及s w o t 分析方法，全 面剖析了我国招标采购代理市场环境，并对中技国际招标公司的核心竞争力进 行了全面评价，阐述了中技国际招标公司实施转型战略的必要性。 不仅如此，本文还跳出人们对行业的固有认识，从客户的角度重新界定了 中技国际招标公司所处的行业，为企业展现了一个更为广阔的市场天地。在此 基础上，本文借鉴蓝海战略的理论研究成果，并运用战略地图分析方法，系统 分析了中技国际招标公司转型创新的战略选项，明确提出了中技国际招标公司 向城市建设综合服务商转型的发展战略，并具体明确了发展重点及其市场进入 路径，同时也对业务转型可能涉及的风险因素进行了分析。 最后，本文从思想转变、组织保障、人才储备、融资能力建设、项目管理 能力和风险管控等方面提出了具体建议。 关键词：中技国际招标公司，转型战略，竞争战略，蓝海战略，战略地图 a b s t r a c t c h i n ai n t e m a t i o n a lt e n d e r i n gc o m p a n y , f o u n d e di n19 8 4 ，aw h o l l yo w n e d s u b s i d i a r yo fc h i n ag e n e r a lt e c h n o l o g y ( g r o u p ) h o l d i n gc o l t d ，i st h ef i r s to f p r o f e s s i o n a la g e n t sa p p r o v e db yt h es t a t et oc a r r yo u tt h et e n d e rb i d d i n gb u s i n e s s s i n c ei t si n c e p t i o n , i te n g a g e di nt h ei n t e r n a t i o n a lb i d d i n ga n dp r o c u r e m e n ta g e n c y b u s i n e s sf i n a n c e db yt h ew o r l db a n k , a s i a nd e v e l o p m e n tb a n k , o t h e ri n t e m a t i o n a l f i n a n c i a l o r g a n i z a t i o n sa n df o r e i g ng o v e r n m e n t s ，w h i c hb u s i n e s sc o v e r sr o a d s ， r a i l w a y s ，a i r p o r t s ，w a t e rc o n s e r v a n c y , e l e c t r i cp o w e r , u r b a ni n f r a s t r u c t u r ec o n s t r u c t i o n a n do t h e rc e n t r a la n dl o c a l k e yc o n s t r u c t i o np r o j e c t s i th a sm a d ei m p o r t a n t c o n t r i b u t i o n st oc h i n a sr e f o r ma n do p e n i n gu pa n de c o n o m i cd e v e l o p m e n t w i t ht h ec o n s t a n td e e p e n i n go fc h i n a sr e f o r ma n d o p e n i n gu pa n dd e e p e n i n go f t h em a r k e te c o n o m y , t h es t a t ed e r e g u l a t e dt h eb i d d i n ga g e n c ym a r k e tg r a d u a l l y , l o w e r e dt h et h r e s h o l df o rt h em a r k e ta c c e s s ，w h i c hl e a d st oal a r g en u m b e ro ft e n d e r a g e n t s ，i n c l u d i n gs t a t e - o w n e da n dp r i v a t e c o m p a n i e s ，p r o l i f e r a t e d , a n dc o m p e t i t i o n i n c r e a s e d t h e c o m p a n y s t r a d i t i o n a l s t r e n g t h s i nt h em a r k e ta n dt h ec o r e c o m p e t i t i v e n e s sb e g a nt ow e a k e n e s p e c i a l l yi nr e c e n ty e a r s ，t h ei n d u s t r ys h o w e da s m a l le x p a n s i o no fl o w - l e v e ls i t u a t i o n ，s e v e r ep r i c ec o m p e t i t i o n , w h i c hn o to n l yl e dt o t h e c o m p a n y ss h r i n k i n gm a r k e ts h a r e ，b u t a l s oas e r i o u st h r e a tt oc o r p o r a t e p r o f i t a b i l i t ya n ds u r v i v a l f a c i n go ft h ed e t e r i o r a t i n ge x t e r n a le n v i r o n m e n t , t h e c o m p a n yh a st a k e n t h es t r a t e g i ct r a n s f o r m a t i o na si t sp r i m a r yt a s k , i no r d e rt oa c h i e v e f u r t h e ri n t e g r a t i o no fa d v a n t a g e o u sr e s o u r c e st oe n h a n c et h e i rc o r ec o m p e t i t i v e n e s s f i r s t l y , t h i st h e s i su s e sm i c h a e lp o r t e r sc o m p e t i t i v es t r a t e g yt h e o r ya n ds w o t a n a l y s i sf r a m e w o r kt oc o m p r e h e n s i v e l ya n a l y z et h eb i d d i n ga n dp u r c h a s i n ga g e n t m a r k e ti nc h i n a , a n dt oe v a l u a t ec h i n ai m e m a t i o n a lt e n d e r i n gc o m p a n y sc o r e c o m p e t i t i v e n e s s t h e ni tw i l le x p o u n dt h en e c e s s i t yf o rs t r a t e g i ct r a n s f o r m a t i o n n o to n l yt h a t , t h et h e s i sr e d e f i n e st h ei n d u s t r yo f c h i n ai n t e r n a t i o n a lt e n d e r i n g c o m p a n yf r o mac u s t o m e rp e r s p e c t i v e ，w h i c hq u i t ed i f f e r e n tf r o mt h en o r m a l c o n c e p t i o n , t os h o wa b r o a d e rw o r l dm a r k e t o nt h i sb a s i s ，t h et h e s i sd r a w st h e o r e t i c a l r e s e a r c hr e s u l t so fb l u eo c e a ns t r a t e g y , a n du s es t r a t e g i c m a pa n a l y s i s t o o l ，t o s y s t e m a t i c a l l ya n a l y z ec h i n ai n t e r n a t i o n a lt e n d e r i n gc o m p a n y si n n o v a t es t r a t e g i c o p t i o n s a n dt h e nc o n c l u d et h es t r a t e g yo ft h et r a n s f o r m a t i o no fc h i n ai n t e r n a t i o n a l t e n d e r i n gc o m p a n yt ob eac o m p r e h e n s i v es e r v i c ep r o v i d e r i ta l s op o i n t so u tt h e f o c u so fd e v e l o p m e n ta n dm a r k e ta c c e s sp a l h a n d g i v e ss o m ea n a l y s i so ft h ep o t e n t i a l r i s kf a c t o r sw h i c h m a yb ei n v o l v e d f i n a l l y , t h et h e s i sg i v e s v e r a lp r o p o s a l so fi m p r o v e m e n tf o rt h ei d e 0 1 0 西c a l c h a n g e s ，o r g a n i z a t i o n a ls e c u r i t y , p e r s o n n e lr e s e r v e s ，f i n a n c i n g c a p a c i t y , p r o j e c t m a n a g e m e n ta n dr i s kc o n t r o ls k i l l s ，a n do t h e ra s p e c t so f t h ec o m p a n y k e y w o r d s ：c h i n ai n t e r n a t i o n a lt e n d e r i n gc o m p a n y , t r a n s f o r m a t i o ns t r a t e g y , c o m p e t i t i v es t r a t e g y , b l u eo c e a ns t r a t e g y , s t r a t e g i cm a p 1 1 研究背景与研究意义 第1 章绪论 1 1 1 研究背景 中技国际招标公司自1 9 8 4 年成立以来，一直从事国家重大建设项目的招标 代理业务。招标行业经过近三十年的发展，特别是近十年来内资招标规模的快 速发展，国内招标代理行业已经发生了深刻的变化，市场规模在逐年增长的同 时，由于行业准入门槛的降低，大量企业加入到招标代理行业，大批从业公司 采取低成本竞争策略抢占市场份额，企业利润快速被侵蚀，公司以前在行业中 所具有的“准垄断地位 及其核心竞争力在新的市场形势下基本丧失，迫切需 要重新审视企业的发展战略。 面临行业呈现的新特点，中技国际招标公司原有企业发展战略和业务组合 已经不再适合新形势的要求，转型与创新成为影响企业未来发展前途的重要课 题，并得到公司管理层的高度重视。 1 1 2 研究意义 随着国内经济的持续高速发展和国际经济实力的不断提升，中国目前已经 进入了城市化快速发展时期，预计我国未来将有大约3 亿人口进入城市生活， 到2 0 3 0 年中国的城市化率将从目前的4 7 上升到7 0 ，这给我国的城市基础建 设领域带来了沉重压力，但同时也孕育了行业的重大发展机遇。 随着我国投资体制改革的深化，投资项目业主负责制的逐步建立和发展， 地方政府需要为本地的基础设施项目筹措建设资金，这对地方政府提出了极大 的挑战，也为社会资本进入城市基础设施领域建设创造了广阔的发展空间和机 会。 本文虽然研究的是中技国际招标公司的转型战略选择，但对其他国有大型 招标代理机构也具有一定的借鉴意义，特别是本文所运用的研究方法和分析框 架。因此，希望通过本次研究以及本次研究成果，对兄弟公司的转型创新起到 抛砖引玉的作用，从而能够对我国大型国有招标代理公司的业务转型做出一定 的贡献。 1 2 企业战略转型的理论综述 1 2 1 企业战略转型的理论回顾 企业战略转型是指企业对其核心业务进行改变或调整，以及为此进行的一 系列布局和实施过程。实施企业战略转型，首先是应对商业竞争的需要，其基 础是企业产品或业务生命周期规律的要求。由于企业核心产品或核心业务都具 有自身的生命周期，企业唯有在其核心业务衰退之前，寻找和准备好新的核心 业务进行替代，才能保持企业自身生命周期的延续，否则将面临危机而导致衰 亡。 企业战略转型作为企业发展战略研究的一项重要命题，自上个世纪六十年 代开始逐步为大家所关注，并逐渐形成了一系列重要的理论。 1 9 6 5 年美国著名学者安索夫发表了企业战略，战略一词被首次应用到 商业环境，后来安索夫又发表了战略管理论，从此以后，战略这个概念就 开始正式在企业领域得到应用。世界管理学术界普遍认为，这是一次重大的理 论创新。自此以后的四十年来，全球企业战略管理实践活动得到蓬勃发展，这 与安索夫的理论创新是分不开的。 自战略应用于企业领域以来，全球范围内对企业战略的研究不断深入，研 究成果和学术著作层出不穷，汗牛充栋。加拿大麦吉尔大学商学院的著名战略 教授亨利明茨伯格曾于1 9 9 8 年与另外两名作者合作出版了一本战略历程 ( s t r a t e g ys a f a r i ) ，书中对各种战略学派成果进行了全面梳理和提炼，并归纳 与总结出了1 0 种不同的战略思想，系统展示了横跨半个多世纪的战略管理发展 的旅程图。1 这其中，影响最大的当属哈佛商学院著名战略大师迈克尔波特提 出的竞争战略理论。 1 亨利明茨伯格、布鲁斯阿尔斯特兰德、约瑟夫， 战略历程，机械工业出版社2 0 0 6 年出版 2 波特的竞争战略面世后，迅速席卷全球，并对全球企业竞争战略实践产 生了深远而持久的影响。然而，波特的竞争战略也不能完全确保采用了其战略 的企业一定能够取得所期望的成功，很多企业仍然挣扎在激烈的竞争之中。在 全球经济一体化程度不断提升、商业竞争不断加剧、利润空间不断被压缩的严 峻形势下，实施战略转型，以获得新的生存和发展空间，正在成为越来越多企 业的选择。2 0 0 5 年，欧洲工商管理学院的w 钱金博士和莫博尼博士提出了 “蓝海战略 的理论，大大改变了人们对竞争的看法，对众所周知的一些成功 的战略提出了挑战，并成功地解释了为什么企业在采用了波特的竞争战略之后 仍然不能避免失败的厄运，为企业实施战略转型提供了较为有效的理论指导。 以下对迈克尔波特的竞争战略理论、金和莫博尼的蓝海战略理论作一简 述。 1 2 2 竞争战略 迈克尔波特于1 9 8 0 年代初期正式发表了竞争战略一书，成为对当今 企业发展影响最为显著的管理学著作，已经被以1 7 种文字重印了5 3 次，成为 当今最有影响力的战略管理著作，波特本人并因此而被尊称为竞争战略之父。 竞争战略中，波特提出了三种可供企业选择的竞争战略，并认为， 在竞争日益激烈的当今社会，企业的发展必将选择其一参与市场竞争。这三 种竞争战略就是成本领先战略、差别化战略和专一化战略：2 1 2 2 1 总成本领先战略( c o s tl e a d e r s h i p ) 成本领先战略指企业通过建立高效化、规模化的生产设施，最大程度地 降低成本，包括从严掌控成本与管理费用以及最大限度地减小研究开发、服 务、推销、广告等方面的成本费用，从而从成本上领先竞争者。 波特的成本领先战略强调企业需要在管理方面给予成本高度的重视，并 在产品质量、服务及其它方面取得平衡，以确保自己的成本低于竞争对手。 采取这样的竞争策略，意味着当企业面临激烈的市场竞争时，特别是企业面 2 迈克尔波特，竞争战略p 3 3 4 7 ，华夏出版社，2 0 0 5 年 t o 月第1 版 3 临严重的市场挑战者时，企业可以通过主动采取较低的价格策略，迫使竞争 对手在市场上无利可图，而自己仍然可以保留在盈利状态。 采取成本领先战略企业通常已经处于行业的领先者，已经获得了相对较 高的市场份额或其它优势，如已经与原材料零配件供应商建立起良好的供应 关系、或产品设计比竞争者更加便于制造生产、或生产规模已经达到或接近 规模化等等。 1 2 2 2 差别化战略( d i f f e r e n t i a t i o n ) 差别化战略是指企业为客户提供不同于竞争对手的独特的产品或服务。 企业的差异化可以体现在多个方面，如独特的品牌、领先的技术应用、差异 化的产品功能、客户服务、强大的商业网络等等。 实施差别化战略，由于其产品或服务的差异化，企业往往能够为其产品 或服务索取较大的市场售价，使得企业在竞争中可以保持高于竞争对手的盈 利水平。但由于建立差异化战略总是伴随着较高的成本代价，因此，企业往 往以牺牲市场份额为代价，所以，差别化战略常常与争取占有更大的市场份 额的活动相矛盾。 1 2 2 3 专一化战略( f o c u s ) 专一化战略强调针对某个特殊细分市场，如特定客户群、某类产品线的 一个细分区段或某一地区市场。专一化策略能够让企业以更高的效率和效果 为某一狭小的细分市场( n i c h em a r k e t ) 的客户服务，从而超越在较广阔范 围内竞争的对手们。波特认为，实行专一化战略的企业要么通过满足特定市 场客户的需要而实现了差别化，要么在产品或服务中实现了低成本。 波特认为，每一个企业参与市场竞争必然会选择其一，因为徘徊其间的 公司处于极其糟糕的战略地位，而相继采用三个战略，注定会失败，因为它 们要求的条件是不一致的。 4 1 2 3 蓝海战略 基于对1 0 0 年来三十个重要产业、1 5 0 家成功企业的研究分析，w 钱金 博士和莫博尼博士认为：3 企业为了寻求持久性的盈利增长，往往与其对手进行肉搏式竞争，即它们 为竞争优势而战、为市场份额而战、为实现差异化而战。但是，这些企业似乎 忘记了，无论他们采取什么行动都将无法改变竞争的命运，因为，他们仍然处 于过度拥挤的产业市场中，处于令企业陷入血拼的“红海 之中，而流连于红 海的竞争之中，将使得企业越来越难以创造未来的获利性增长。 企业要赢得明天，必须采取新的思维，开创无人竞争的“蓝海”。蓝海就 是那些蕴含庞大需求的新市场空间，可以帮助企业走上增长之路。蓝海战略的 基石是价值创新，它能够将新的需求释放出来，并为企业和客户都创造价值的 飞跃，使企业甩脱竞争对手。 深陷红海战略的企业都是采用常规的方法，即在已有的产业秩序中树立自 己的防御地位，竞相去击败对手，以获得更大的市场份额。随着市场空间的愈加 窄小，利润和增长的前途越来越暗淡，激烈的竞争使市场变得越加血腥，企业 陷入经营困境之中。与之相反，蓝海代表了新的市场空间，蓝海的开拓者并不 把竞争作为自己的标杆，他突破现有竞争边界看市场，将不同市场的客户价值 元素筛选并重新排列，通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，剔除 和减少产业现有的某些价值元素从而实现同时追求成本领先和差异化，即以较 低的成本为客户提供价值上的突破。 企业若想创造无人竞争的蓝海，必须进行价值创新，而价值创新的方法就 是需要重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服 组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。只有这样，企业才有可能处于不 败之地。 3w 钱金和莫博尼， 蓝海战略，商务印书馆，2 0 1 0 年8 月第1 版 5 蓝海战略理论既阐明了当前经济环境下企业进行战略转型( 价值创新) 的 必要性，也提示了重建市场边界、超越现有需求等战略转型的基本方法，对企 业战略转型的设计和实施有较高的指导价值。 1 3 研究内容与研究方法 1 3 1 研究内容 本文将应用上述论及的战略理论及其分析框架与方法来分析传统招标采购 代理公司的业务转型的可选方案，并据此提出中技国际招标公司转型为城市建 设综合服务商的战略选择和进入模式。 1 3 2 研究方法 本文将应用波特竞争战略的某些思想与分析方法，以及w 钱金博士和莫 博尼博士蓝海战略的思想、分析框架与方法来进行研究，并使用如下战略分析 方法： 1 3 2 1s w o t 分析法 s w o t 分析法主要用于勾画企业所具有的优势和劣势，以及企业所面临的机 会和潜在威胁，是对企业内外部条件的高度综合和概括，是客观的分析方法。 1 3 2 2 价值曲线 价值曲线，也称为战略布局图，是蓝海战略一书的作者提倡的一种分 析方法，适用于企业建立强有力的蓝海。价值曲线能够帮助企业快速捕捉到已 知市场的竞争状态，明确企业的竞争对手当前参与市场竞争的核心优势因素， 以及客户在现有市场中获得哪些好处。更为重要的是，价值曲线可以直观地告 诉我们，企业可以通过什么手段改变市场竞争格局，并藉此改变市场的游戏规 则，开创鲜有竞争的市场天地。 6 第2 章中技国际招标公司转型必要性分析 2 1 招标代理行业发展综述 2 1 1 行业产生背景与发展历史 招标作为一种具备公开、公平、公正“三公”原则的科学采购方式已有近 二百年的历史，市场经济发达国家一直重视招标采购制度的建设和招标投标手 段在项目管理中的运用，但在中国的应用与普及还是在改革开放之后。 1 9 8 0 年，国务院在关于开展和保护社会主义竞争的暂行规定中提出， “对一些适应承包的生产建设项目和经营项目，可以试行招标投标的办法， 拉开了我国招标投标工作的序幕。与此同时，当时国家正处于改革开放初期， 面临大量基础设施和公用设施项目建设，需要大量的资金投资和引进国外先进 技术、设备等。鉴于国家财力有限，有关部门开始考虑使用国际金融组织提供 的优惠贷款和一些友好国家提供的双边政府贷款。 使用外国金融机构贷款，要求国内项目单位必须具备同境外贷款机构和外 商打交道的专业知识与谈判能力，同时还需具备较高的外语水平。由于国内项 目单位当时对国际贸易的接触有限，不具备同国际金融组织机构打交道的基本 能力，也缺乏必要的外贸常识。引入传统的外贸公司作为项目的招标采购代理 就成为了一个重要的选择。而这一选择也是当时作为流通领域的一项重要改革 措施和产品进口管理制度改革的重要手段加以实施与推进。 上世纪八十年代，国务院决定开展机电设备招标工作，国家经委设立了中 国机电设备招标中心，并牵头协同国内三家大型国有外贸企业即中国技术进出 口总公司、中国机械进出口总公司、中国仪器进出口总公司设立了中技国际招 标公司、中机国际招标公司、中仪国际招标公司。这三家招标代理公司成立之 初便开始从事世界银行、亚洲开发银行等国际金融组织贷款和外国政府贷款项 下的国际招标和采购代理业务，是我国首批专业招标服务企业。 上世纪九十年代中期开始，随着国家对招标行业管制的逐步放宽，其他从 事外贸的国有大企业陆续成立了各自的招标公司，如五矿招标公司、远东招标 公司等，同时，各地也纷纷成立当地的招标代理公司，招标代理行业得到迅猛 7 发展。截至目前，根据中国招标投标行业协会统计，全国已有6 0 0 0 多家大大小 小的企业获准从事招标业务。 总括而言，传统招标公司先后经历了试点招标、进口设备国际招标和项目 所需产品国内招标的发展阶段，招标工作也由当初的进口审查的手段，转向了 为政府、企业和金融机构服务，为国民经济运行、企业技术进步和优化采购服 务。招标服务范围和资金来源渠道也不断拓宽，招标内容不断丰富，为改革开 放和经济建设做出了重大贡献。 2 1 2 行业发展现状 近年来，全国招标市场规模逐年增长，招标方式得到广泛应用。随着采购 外包趋势的不断发展，以及招标制度的广泛、深入运用，通过招标方式进行集 中采购的市场规模逐年放大。招标代理行业经过近2 0 多年的迅猛发展，已取得 了巨大的社会成就，对国家经济建设做出了十分重大的贡献。 在取得成绩的同时，应该看到目前招标代理行业面临着一些急需解决的问 题和应对的挑战。通过对招标代理行业的梳理与分析，目前国内招标代理行业 面对的问题与挑战主要包括： ( 1 ) 行业从业企业数量多，集中度低，且多为低水平扩张，竞争剧烈。 据不完全统计的数据表明，在全国目前共有招标代理机构高达6 0 0 0 多家， 但多为小规模企业，其中，规模小的招标代理机构从业人员只有1 0 多人，年招 标代理标的金额仅几十万元，规模大的代理机构从业人员有近2 0 0 多人，全年 招标代理金额上亿元。据对8 8 家招标代理机构提供的有效数据统计，年收入 5 0 0 0 万元以上招标代理机构仅有6 家，占全部代理机构数量的千分之一，而 完成的招标代理标的金额达5 8 3 亿元，占市场份额的2 8 4 9 。4 ( 2 ) 行业整体呈现低水平竞争态势，恶性竞争特征明显。 4 资料来源：中国招标投标行业协会 8 由于行业从业企业数量多，且多为小规模企业，竞争手段主要依靠政府关 系和低收费水平。按国家规定招标代理收费标准可上下浮动2 0 ，但是2 0 0 9 年8 8 家招标代理机构实际平均收费率约为0 4 2 ，只有国家标准的3 8 5 左 右，少数招标代理机构甚至以”零收费”方式竞争招标代理业务。5 招标代理业务 技术含量越来越小，行业回报率日趋降低，更多的是一种体力劳动，传统大型 招标代理企业的优势基本丧失。 越来越多的大项目开始借助于工程交易中心监管，发招标公告、审核招标 文件、组织开评标、评标结果公示等工作内容均由其承担，招标公司所从事的 工作技术含量渐低，更多的是一种体力劳动。从业人员中具有高级职称的人员 占企业人员的2 4 9 1 ，初级职称和无技术职称的人员占2 2 9 ，大专以下学 历的人员达2 8 7 5 ，5 年以下从业人员达2 6 ，且职业和岗位流动性较大。6 国有大型招标代理公司传统的优势和技能己不被项目单位认可具有价值，如商 务谈判经验、外贸知识、法律法规技能、复杂及大型项目招标经验及合同执行 与管理能力等。这样下去，人才流失是迟早会发生的事。 ( 3 ) 大型招标代理机构向多元化服务转型成为行业的迫切需要。 随着招标项目实施全过程系统管理要求的日益提高和招标代理业务市场的 竞争发展，单一的招标代理服务已经难以满足市场需求，促使招标代理机构开 拓其他服务内容。同时，一部分招标代理机构业务范围开始向其他领域发展， 转向工程监理、工程造价等咨询业务甚至其他高利润行业。 2 2 中技国际招标公司发展综述 2 2 1 公司发展历史 中技国际招标公司成立于1 9 8 4 年1 2 月，是中国通用技术( 集团) 控股有 限责任公司的全资子公司。长期以来，中国通用技术集团作为中央直接管理的 国有重要骨干企业，以引进重大技术装备、促进民族产业发展为己任，为国家 5 资料来源：中国招标投标行业协会 6 资料来源：中国招标投标行业协会 9 经济建设和对外经贸交流做出了非常大的贡献。通用集团承揽了大量的基础设 施建设、交通建设和技术引进项目，遍布国民经济各个行业和全国各省区市。 通用技术集团实施的一系列的项目设备招标与采购，极大地带动了国民经济技 术水平和产业结构的提升，成为拉动国民经济的巨大动力，同时也在城市基础 设施建设领域积聚了雄厚的业务资源和运作经验。 中技国际招标公司自成立之初，便开始从事世界银行、亚洲开发银行等国 际金融组织贷款和外国政府贷款项下项目的国际招标和采购代理业务，是我国 最早利用贷款引进国外先进技术和成套设备的重要窗口。公司业务范围涉及电 力、公路、铁路、民航、环保、城市基础设施建设等领域，拥有国家行政主管 部门核发的工程招标、机电产品国际招标、中央投资招标、政府采购代理四类 最高级别( 甲级) 招标代理经营资格。中技国际招标公司成立至今已承办国际 国内招标采购业务4 0 0 0 多项，项目总金额逾千亿美元，同时，公司在我国招投 标制度、工程监理制、标准招标文件的编制、单价合同管理等制度、规则和文 件的引入和完善方面做了大量的工作。 2 0 1 0 年，中技国际招标公司实现营业收入3 0 亿元，较2 0 0 9 年翻一番，利 润总额上亿元，实现稳步增长，公司员工总数为3 6 3 人，堪称招标行业领军企 业。 2 2 2 公司招标代理业务概述 中技国际招标公司的采购代理业务概括地说，就是公司依据采购人即客户 的要求，从事招标代理业务并具体实施采购流程。具体的业务模式主要表现为 如下几项工作( 如下图) ： 1 0 价值链 项目争取 ?招标准备 ： 招标- 谈判与签约 j 合同执行 | 司主管部委= e 要 部门建立长期良 好的工作关系 同业主当地政府 及主管部门建立 良好的关系 銎警耋墨星袭妻发布招标公告 蓁挥囊方面的法笈崔嚣朵芰蕃 臻鎏器+ 仆日艟螽豢写箅杂丌 璺粤些圭菸同编诨髹磊釜签示 裂篙臻辜篡备儡筵釜磊囊“1 、 兽窘芝老篓薯攀茇杀举蒜结粜 目招标的分包工：“”1 4 ：= 霉磊一瓣静 因素 熟练掌握法律法。至銎、二罢卫盒伯 政府关系 嚣标专业知识 墨葬囊蒜篝零晶 招标专业知识爻耳：”4 ” ( 1 ) 项目争取 + 。h “。 j ：后续管理与跟踪； ：，j ，。一一一j ! 。，i ，一。j ”一一一一r ”。一 协调贷款机构，t 跟中标j 商进行 商务与技术谈判 正式签订合同 准备合同执行所 必要的商务手续 落实资金到帐；监督到货与安装+ 根据合同要求开跟踪产品质保 立信f j 证处珲合同违约与 监督到货 ：索赔 代办海关手续其他服务 协助货物到达后l 的查验 1。j 外贸知识与技能：妄冒薯暑 ! j 项日管理 项目管理 ：“5 “ i ； 图2 1 招标代理业务价值链及驱动因素示意图 项目争取是传统招标公司业务中最为重要的环节，它相当于一般企业的销 售环节，是招标公司的所有工作的源头。获取项目能力的好坏直接影响招标公 司一年甚至若干年业务量的大小和利润的多少。 ( 2 ) 招标准备 招标公司在获得招标代理业务后，需要与业主共同讨论并着手开始准备正 式招标前的各项工作，主要包括复杂项目的分包工作、标书制作及标书报送有 关主管部门审批等。 ( 3 ) 招标实施 在招标准备工作完成之后，招标公司与业主共同按照有关法律要求的程序 进行正式的招标活动，包括发布招标公告、售卖标书、接受澄清质疑并解答、 在法定的时间举行公开的开标仪式。开标后，组织评标委员会对投标单位的标 书进行审查与评标，确定中标单位，并对中标结果进行公示，同时处理可能产 生的质疑等。 ( 4 ) 谈判与签约 中标结果通过公示后，招标公司即组织项目单位进行合同谈判与签约，并 代表项目单位签署商务合同。近年来，对于人民币自有资金的招标采购，招标 公司已不再需要签署商务合同，而由项目单位自行与中标商签署采购合同，因 此，招标公司的业务就转变为纯粹的招标代理形式，招标结束，其代理任务也 就全部结束了。 ( 5 ) 合同执行 对于需由招标公司签署商务合同的( 利用国外金融机构贷款和双边政府贷 款的项目基本如此) ，招标公司需要负责合同的执行工作，包括代开信用证、 对外支付货款、监督到货及合同的索赔等工作。对于进口货物，有时按照业主 的要求，招标公司还负责货物的海关通关工作及报验、报检工作。较早时期， 招标公司还负责货物的国内运输工作等。 ( 6 ) 后续管理与跟踪 对于大型复杂项目，招标公司还负责项目的后续工作及产品质量跟踪，这 在早期的代理招标与采购中格外如此。如在国外金融机构贷款的项目中，招标 公司需要承担货物的质保期内的跟踪工作，这一期限通常为到货后1 8 个月。如 果产品出现质量问题，或合同出现纠纷，招标公司还需要出面协助业主以退、 换货、索赔等方式予以解决。 2 3 转型的必要性和意义 2 3 1 招标代理业务价值链分析 传统的招标采购代理公司基本是依据上述业务模式与六大业务过程开展业 务。通过业务过程的细化并对各个业务步骤所关联的核心驱动因素进行分析， 有以下发现： ( 1 ) 项目争取阶段，凭借同项目主管部门及当地政府的长期良好关系获取 项目。故该阶段的核心驱动因素为政府关系，而尽量多地获取项目是招标公司 发展的根本。 1 2 ( 2 ) 招标准备阶段，为日后招标采购工作做出充分的准备，其核心驱动因 素为熟练掌握法律法规及招标专业知识。 ( 3 ) 招标阶段，是整个项目操作过程的关键，其核心驱动因素为熟练掌握 与招标相关的法律法规，确保招标程序的合法性。这一阶段对人员业务能力要 求非常高。 ( 4 ) 谈判与签约阶段，是对招标阶段工作的落实，其核心驱动因素为行业 专业知识与技能。 ( 5 ) 合同执行阶段，是最终落实到货与资金的阶段，其核心驱动因素为合 同管理与项目管理。这一阶段工作庞杂，不仅对人员的合同管理能力与项目管 理能力要求高，还要求具备采购集成能力与供应商管理能力，可能还需要招标 公司的资金实力。 ( 6 ) 后续管理与跟踪阶段，是整个项目的最后阶段，其核心驱动因素为项 目管理。 在传统招标采购业务中，不论是项目争取还是项目执行，贯穿始终的是与 政府的关系。这不仅关系着招标公司生存所依赖的项目获取，还关系着整个项 目能否顺利实施。大至项目所适用的国家法律法规，小至项目所在地的地方政 府部门或项目单位的特殊的管理规定，整个项目还面临着政府政策变化及管理 的风险。可见在传统招标业务模式价值曲线中，同部委主管部门的关系及同地 方政府的关系这两项核心竞争因素处于最高价值区间。 在项目招标采购过程中，需要同项目单位保持良好的信任与合作的关系。 而此种关系的建立与保持需要招标公司人员具备很强的招标业务能力。由此双 方才能建立互信、互补、合作的关系，才能进一步促进项目的推进与实施。因 此在传统招标业务模式价值曲线中，同项目单位的关系与招标业务能力处于价 值区间的中游水平。 在整个项目实施阶段的具体操作层面上，有几种核心竞争因素是必不可少 的，如合同管理能力、项目管理能力、行业专业知识与技能、采购集成能力与 供应商管理能力、资金实力等。这些因素是传统招标公司通过多年的发展与积 1 3 淀所具有的能力，而近年来出现的中小型招标公司是不具备的。但是与传统招 标业务模式的价值曲线相比，这些核心竞争因素已经处于最低价值区间。 高 低 一一 同 部 委 丰 管 部 门 关 系 同 地 方 政 府 关 系 同 最 终 川 户 关 系 外 贸 专 长 及 涉 外 业 务 经 验 招 标 业 务 能 力 行 业 专 业 知 识 与 技 能 政 策 法 律 水 平 图2 2 招标业务模式价值曲线图 2 3 2 招标代理业务s w o t 分析 2 3 2 1 优势： 合 同 管 理 能 力 采 购 或 采 购 集 成 能 力 供 应 两 管 理 能 力 或 网 络 招标业务 招标业务 ( 1 ) 公司属于大型国有央企集团，公司实力强大，是“国家队 中的重量 级专业招标代理公司。 ( 2 ) 公司是国家首批从事专业招标代理的企业，从业历史长，招标代理的 经验丰富，特别是承担过许多国家级的重大复杂项目的招标代理，拥有非常丰 富的大型项目招标代理经验，也积累了丰富的国际招标代理经验。 ( 3 ) 作为“国家队”的主要成员，公司拥有一支技术过硬、素质优秀的专 业招标人才队伍。 系。 ( 4 ) 作为央企单位，公司与国家主管部委和地方政府保持了良好的工作关 1 4 2 3 2 2 劣势： ( 1 ) 公司化治理水平有待进一步提高。 ( 2 ) 机制尚不够灵活，不能完全适应市场竞争的要求。 ( 3 ) 作为国有公司，企业的经营成本较高，同时由于市场竞争的加剧，招 标代理收费水平逐年下降，企业盈利空间受到进一步侵蚀。 ( 4 ) 随着市场的不断完善，公司原有的一些优势逐步减弱，新的核心竞争 力还有待进一步培育与加强。虽然近几年公司已经着手开始转型创新的工作， 但尚未形成具有竞争力的独特优势。 ( 5 ) 招标手段已较落后，虽然公司已经开始着手建设电子招标平台，但限 于种种原因，公司的电子招标平台尚处于起步阶段，未形成系统优势。 2 3 2 3 挑战： ( 1 ) 行业准入门槛较低，企业进入容易，市场竞争加剧。 ( 2 ) 市场竞争对手多采取低价手段，限于公司经营成本无法有效降低，企 业盈利能力受到挑战。 ( 3 ) 部分项目单位看到招标采购的市场规模，近年来纷纷成立企业内部的 招标机构，开展项目单位自行招标，形成“肥水不流外人田”，对公司扩大经 营规模造成巨大障碍。 ( 4 ) 受地方保护主义思想的影响，某些地方的当地政府暗中排斥央企招标 代理公司进入本地市场。 2 3 2 4 机会： ( 1 ) 随着采购外包理念得到更多人士的认可，我国采购外包市场将继续高 速增长，为公司进步扩大招标代理业务提供了市场保证。 ( 2 ) 随着中国城市化进程的发展，公司所服务的市政基础设施建设行业今 后将继续保持繁荣。 1 5 2 3 3 转型创新的必要性 根据以上s w o t 分析，中技国际招标公司需要从战略上进行转型，主要基于 以下三点： 2 3 3 1 应对行业竞争加剧的客观要求 由于招标代理业务经过多年发展，积累了大量的经验，通过实践已经摸索 出了一整套行之有效的办法与流程，工作内容也已经基本程式化，因此使得其 主要环节，如编写招标文件、刊登招标公告、接收投标文件、组织开标评标、 发中标通知书、协助签订合同等，极易于被仿效、复制，不仅行业进入门槛较 低，且进入后很快可以学会。在全国六千多家招标公司中，虽然有央企所属的 大型公司如中技国际招标公司等中字头企业，但也有大量的地方和民营招标公 司，有的地方小公司甚至只有几个人。各种形式的地方保护与行业保护也给大 型国有招标公司进一步扩大业务开展带来很大的阻力。 招标代理公司的业务盈利主要来自于代理服务手续费的收入，手续费的收 取标准主要依照国家相关规定。而在实际业务中，行业多数企业采取低价竞争 项目代理权，竟相下浮手续费，有的甚至低于招标的实际成本，导致招标业务 的实际盈利水平整体下滑。 在争取招标代理委托的项目开发环节，招标公司往往信息滞后，常常是在工 程项目单位的规划以及可行性研究报告等得到行政主管部门批复立项后才获得 项目建设信息，再与项目单位联系，同时通过大量工作获得当地主管政府部门 的认可以争取项目招标代理委托机会。在该阶段，招标公司几乎完全处于被动 的地位，与此同时，为获取项目的招标代理委托，招标公司竞相压低代理手续 费几乎是唯一的竞争手段，招标公司的作用和地位日趋弱化。而在工程项目的 评标环节，招标代理公司不被允许进入评标现场，仅仅提供简单的会务与场外 联络工作，招标代理服务已出现被边缘化的风险。 2 3 3 2 迎合市场需求变化的实际要求 随着我国投资体制改革的深化，投资项目业主负责制逐步建立和发展，各地 方的项目单位和进行投资的政府部门对传统招标代理服务保持需求的同时，对 1 6 项目建设其它环节包括资金筹划、合同管理、项目管理等综合性系统服务产生 实际需求，以满足城市基础设施管理水平整体提高的要求。而项目建设资金的 不足常常是制约工程建设、地方经济发展的主要瓶颈。为此，招标公司如果能 够提供从投融资到项目管理的系统化解决方案，将能够全面满足工程项目单位 和地方政府部门的现实需求，同时，稳定公司招标业务在行业的龙头地位。 2 3 3