（会计学专业论文）我国并购企业供应商整合管理研究.pdf

西安建筑科技大学硕士论文 我国并购企业供应商整合管理研究 专业：会计学 研究生：李春梅 指导教师：张建儒 捅姜 随着经济全球化和中国对外开放程度不断加深，追于竞争的巨大压力，越来 越多的中国制造企业通过横向并购联合起来，实现规模经济，以提高企业参与国 际竞争的能力。但是许多企业的并购并没有达到预期的目的，忽视并购后企业的 供应商整合是引起这种后果的主要原因之一。目前供应链之间的竞争已经取代单 个企业间的竞争而成为市场中最主要的竞争形式。企业并购要达到提升核心竞争 力的目的，除加强并购企业问的整合外，还要重视企业的供应商整合，构筑紧密 联系的供应链网络，通过供应链参与国际竞争。供应商作为供应链系统的首要环 节，其重要性日益突出，加强并购企业的供应商整合管理对企业发展的重要意义 是不言而喻的。 本文着重从制造企业的角度对并购企业的供应商整合管理进行了初步的探讨 和研究。文章首先分析了国内外研究现状及本课题研究的意义，接着探讨了不同 市场竞争形式下供应商整合管理的不同特征及其意义，然后针对我国并购企业中 供应商整合管理的常见问题提出了加强供应商整合管理的方法：第一步要采用合 理的方法选择供应商。供应商选择的方法很多，总结起来可分为定量方法、定性 方法及定量和定性相结合的方法。第二步要对选定的供应商进行整合管理。在供 应商整合策略中，阐述了供应商整合的主要步骤，不同的企业可根据实际情况增 减。最后，文章着重强调了加强供应商整合管理的两个主要策略：加强供应商关 系管理及信息沟通。信息沟通是加强供应商关系管理的前提，而加强供应商关系 管理又能极大地促进供应商和制造商之间的信息沟通，二者之问是相辅相承，不 可分割的。 本文的主要创新之处在于：针对我国并购企业的实际情况，提出了利用t o c o 法对供应商进行宏观意义上的选择，淘汰供应风险大的供应商，接着运用模糊综 合评价法对供应商进行微观意义上的选择。这种供应商选择评价方法科学合理、 简便易行，特别适于我国并购企业信息资料不全、定量和定性指标都需要评价的 情况。 关键词：供应链：供应商；整合；管理；并购 s t u d yo fc o n s o l i d a t i o nm a n a g e m e n to fe n t e r p r i s e s s u p p l i e r sa f t e r m e r g e r & a c q u i s i t i o ni nc h i n a s p e c i a l t y ：a c c o u n t i n g n a n l e ：l ic h u n m e i i n s t r u c t o r ：z h a n gj i a n r u a b s t r a c r w i t ht h eg l o b a l i z a t i o no ft h ew o r l d se c o n o m ya n dt h eo p e n i n gu po fc h i n a ，m o r e a n dm o r em a n u f a c t u r ee n t e r p r i s e so fc h i n au n i t e db ym e r g e r & a c q u i s i t i o ni no r d e rt o a c h i e v es c a l ee c o n o m ya n di m p r o v et h e e n t e r p r i s e s a b i l i t y t o c o m p e t ei nt h e i n t e r n a t i o n a lm a r k e t h o w e v e r , m a n ye n t e r p r i s e sd i d n ta c h i e v et h ee x p e c t e dg o a lo ft h e m e r g e r & a c q u i s i t i o n o n eo ft h em a i n r e a s o n si st h a ta f t e rt h em e r g e r & a c q u i s i t i o n t h e e n t e r p r i s e sn e f f i e c t e dt h ec o n s o l i d a t i o nm a n a g e m e n to ft h e i rs u p p l i e r s n o w a d a y s ，t h e c o m p e t i t i o nb e t w e e ns u p p l yc h a i n sh a sr e p l a c e dt h ec o m p e t i t i o nb e t w e e ni n d i v i d u a l e n t e r p r i s e sa n dh a sb e c o m et h em o s ti m p o r t a n tc o m p e t i t i o nm o d e i no r d e rt oa c h i e v e t h eg o a lo fi m p r o v i n gt h ee n t e r p r i s e s c o r ec o m p e t e n c e ，i na d d i t i o nt ot h ec o n s o l i d a t i o n m a n a g e m e n to ft h ei n d i v i d u a le n t e r p r i s e s ，e m p h a s i ss h o u l db el a i do nt h ec o n s o l i d a t i o n m a n a g e m e n to ft h ee n t e r p r i s e s s u p p l i e r ss oa st os e tu pas u p p l yc h a i nn e t w o r ka n dt o p a r t i c i p a t ei nt h ei n t e r n a t i o n a lc o m p e t i t i o n a sa ni m p o r t a n tp a r to ft h es u p p l yc h a i n ，t h e s u p p l i e r so ft h ee n t e r p r i s e so fm e r g e r a c q u i s i t i o na r em o r ee m p h a s i z e da n dt h e c o n s o l i d a t i o n m a n a g e m e n to f t h e s u p p l i e r s b e c o m e sm o r e s i g n i f i c a n t f o r t h e d e v e l o p m e n to f t h ee n t e r p r i s e s t a k i n g t h em a n u f a c t u r e e n t e r p r i s e s a s e x a m p l e ，t h i s t h e s i s p r o b e s i n t ot h e c o n s o l i d a t i o nm a n a g e m e n to fs u p p l i e r so ft h ee n t e r p r i s e sa f t e rm e r g e r & a c q u i s i t i o n f i r s t ，p r e s e n t st h ed o m e s t i ca n df o r e i g nr e l e v a n tr e s e a r c h e sa n dt h ea i mo ft h i st h e s i s t h e n ，a n a l y s e st h e c h a r a c t e r i s t i c so ft h ec o n s o l i d a t i o nm a n a g e m e n to fs u p p l i e r si n d i f f e r e n tm a r k e tc o m p e t i t i o nm o d e t h e n ，a f t e ra n a l y z i n gt h ep r o b l e m st h a ta p p e a r e di n t h ec o n s o l i d a t i o nm a n a g e m e n to fs u p p l i e r so fe n t e r p r i s e sa f t e rm e r g e r a c q u i s i t i o n p u t sf o r w a r dt h em e t h o d st os t r e n g t h e nt h ec o n s o l i d a t i o nm a n a g e m e n to fs u p p l i e r s t h e f i r s t s t e pi s t oc h o o s e s u p p l i e r sw i t hp r o p e rm e t h o d s ，w h i c hc a nb ec o n c l u d e d a s q u a n t i t a t i v em e t h o d ，q u a l i t a t i v em e t h o d ，a n dt h ec o m b i n a t i o no fq u a n t i t a t i v em e t h o d a n dq u a l i t a t i v em e t h o d t h es e c o n ds t e pi st oc o n d u c tt h ec o n s o l i d a t i o nm a n a g e m e n to f t h ec h o s e ns u p p l i e r s a sf o rt h ec o n s o l i d a t i o nm a n a g e m e n ts t r a t e g y , i l l u s t r a t e st h em a i n s t e p so ft h e c o n s o l i d a t i o nm a n a g e m e n to ft h es u p p l i e r s ，w h i c hc a nb es e l e c t e db y d i f f e r e n te n t e r p r i s e sa c c o r d i n gt ot h e i ro w ns i t u a t i o n f i n a l l y , e m p h a s i z e st w om a i n 2 西安建筑科技大学硕士论文 s t r a t e g i e so fi m p r o v i n gt h ec o n s o l i d a t i o nm a n a g e m e n to ft h es u p p l i e r s ：s t r e n g t h e no f s u p p l i e rr e l a t i o n s h i pa n di n f o r m a t i o ne x c h a n g e i n f o r m a t i o ne x c h a n g ei st h ep r e m i s eo f s t r e n g t h e no fs u p p l i e rr e l a t i o n s h i pw h i l es t r e n g t h e no fs u p p l i e rr e l a t i o n s h i pc a np r o m o t e i n f o r m a t i o ne x c h a n g e t h et w os u p p l e m e n te a c ho t h e ra n dc a n n o tb es e p a r a t e d t h ec r e a t i v i t yo ft h i st h e s i sl i e si nt h a t ：a c c o r d i n gt ot h ep r a c t i c a ls i t u a t i o no ft h e e n t e r p r i s e so fm e r g e r & a c q u i s i t i o no fc h i n a p u tf o r w a r dt h em e t h o do ft o c of o rt h e c h o o s i n go fs u p p l i e si nam a c r os e n s e b yt h i sm e t h o dt h es u p p l i e r sw i t hg r e a ts u p p l y r i s kc a nb ee l i m i n a t e d t h e nu s e st h em e t h o do ff u z z yi n t e g r a t i o ne v a l u a t i o nt oc h o o s e t h es u p p l i e si nam i c r os e n s e t h i ss u p p l i e rc h o o s i n ga n de v a l u a t i n gm e t h o di ss c i e n t i f i c ， r a t i o n a l ，s i m p l e a n dc o n v e n i e n t ，a n di ss u i t a b l ef o rt h e e n t e r p r i s e so fm e r g e r & a c q u i s i t i o no fc h i n a ，w h oh a sn oi n t a c ti n f o r m a t i o nd o c u m e n t sa n dw h o s eq u a n t i t a t i v e a n dq u a l i t a t i v ei n d e xs h o u l db o t hb ee v a l u a t e d k e yw o r d s ：s u p p l yc h a i n ，s u p p l i e r s ，c o n s o l i d a t i o n ，m a n a g e m e n t ，m e r g e r a c q u i s i t i o n 3 声明 本人郑重声明我所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取 得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不 包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含本人或其他人在其它单位 已申请学位或为其它用途使用过的成果。与我一同工作的同志对本研究所做的 所有贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了致谢。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。 论文作者签名：鸯春鹄 日期：”璐- 土耐 关于论文使用授权的说明 本人完全了解西安建筑科技大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的 全部或部分内容，可以采用影e p 、缩印或者其它复制手段保存论文。 ( 保密的论文在论文解密后应遵守此规定) 论文作者签名：冬蠡抽导师签名：韶撕日期：圳，纠 注：请将此页附在论文首页。 西安建筑科技大学硕士论文 1 1 前言 1 绪论 中国加入w t o 以后，企业竞争环境发生了巨大变化，为了生存和发展，国内 许多制造企业都进行了并购，旨在追求规模经营和全能专业化的经营，迅速提高 核心竞争力。企业并购作为资产重组的重要形式之一，有利于社会资源的优化组 合，也有利于产业结构的调整。因此，并购活动已经成为我国企业提高竞争力的 主要途径之一。但是企业并购是一项复杂而且隐藏较大风险的运作，既能为并购 方开创新的起点，也可能会使其进退维谷。作为一种投资行为，并购并不能完全 意味着能为企业带来利益，盲目的并购行为只会带给企业沉重负担，甚至导致破 产。从我国企业并购的情况来看，并购的成功率并不高。引起企业并购失败的原 因是多种多样的，国内外己有大量的学者不遗余力地进行了探讨，忽视并购后的 整合被认为是造成并购失败的重要原因之一。但是广大学者所讨论的并购整合多 局限于两个并购企业之间，即纵向整合，而忽视了并购企业所在的不同供应链之 间的整合，即横向整合。 经济全球化和信息技术的飞速发展，以及顾客消费水平的不断提高，使得企 业的竞争环境己经由“卖方市场”转向了“买方市场”。顾客对产品的质量、交货 期、品种、价值和价格等的要求越来越高。在这种情况下，并购企业要不断满足 顾客需求，保持竞争优势，就必须不断地缩短产品开发周期，提高产品质量，降 低生产成本，缩短交货时间。然而，要达到这些目标，仅仅依靠单个并购企业自 身的力量是远远不够的，必须以协同的方式把企业内部和外部的物流、信息流、 资金流有效地整合起来，在协调个体利益的基础上使系统绩效达到最优。因此供 应链之间的竞争成为当前市场中最主要的竞争形式。世界著名公司如h i 、宝洁 p & g 、e r i c s s o n 、i b m 等都采用了供应链竞争模式并取得了巨大成功。据统计，采 用供应链竞争方式能够节约2 5 6 0 的库存，提高生产能力利用率约1 0 2 0 、预测准确率提高2 5 8 0 等等。根据m e r c e r 管理顾问公司的研究报告， 有近一半接受调查的公司经理将供应链管理作为公司的1 0 项大事之首。 目前供应链管理已经得到大多数企业的认同。而作为供应链首要环节的供应 商，出于其在交货、产品品质、提前期、库存水平、产品设计等方面都制约着制 造商的成败，对企业的生存发展起着至关重要的作用，所以也倍受瞩目。随着科 学技术不断进步，他们盼啦绩对制造企业的影响越来越大。所以制造企业在通过 纵向并购整合提高核心竞争力外，还应重视双方企业所在供应链之间的整合管理， 尤其是双方的供应商之间的整合管理。 西安建筑科技大学硕士论文 为了给企业的供应商管理提供切实可行的理论指导，国内外很多学者参与了 供应商管理的研究，并取得了许多可喜的成果，但是对并购企业的供应商整合管 理进行专门探讨的专著却并不多见。由于企业并购的目的是通过并购整合形成一 个具有更高竞争力的新企业，因此其供应商整合管理同一般企业应有所不同。并 购企业可以借鉴一般企业供应商管理的经验，并结合自身特点，从双方企业中选 择有助于企业长远发展的供应商，并从供应链管理的角度对其加强整合管理，形 成巩固的战略联盟，最大限度地提高企业的资源调配能力和竞争能力。目前国内 外指导并购企业供应商整合管理的文献尚不多见，本篇旨在综合国内外并购企业 供应商整合的成功经验，给时下处于并购中的中国企业提供理论和思想指导，帮 助他们找出问题症结，为中国企业真正通过并购提高竞争力服务。 1 2 国内外研究的现状 1 2 1 国内研究现状 在全球经济一体化的今天，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营 活动，形成这方面的核心能力，对广大企业提高竞争力有着十分重要的意义。例 如，世界权威的财富( f o r t u n e ) 杂志，就将供应链管理能力列为企业一种重要 的战略竞争资源。对于制造企业自身而言，为了赢得生存和发展空间，必须打破 传统的地域、行业、企业的思维限制，在市场中寻求包括供应商在内的供应链所 有成员企业的互补和共生，以获得最大生产有效性为目的。在这样的竞争态势下， 企业的运行环境变得更加复杂，这就需要企业从新的视点来重新审视自己的运行 模式，在更大的思维空间和时域空间进行资源的优化配置和生产战略决策。从这 个意义上说，加强供应商的整合管理已经成为企业并购成功的关键因素之一。 当前，我国有些制造型企业在并购后，并没有产生预期的效应，而是面临许 多困难，如企业效益不佳，库存居高不下等。并购企业往往从自身寻找问题的根 源，却往往忽略了从供应商整合管理的角度寻找问题的根源和解决问题的方法。 中国企业目前供应商管理现状如下： ( 1 ) 合作时间比较长，但大多尚未建立长期合作伙伴关系。制造商与其供应的合 作时间比较长，贸易伙伴之间已经建立了长期的贸易伙伴关系，况明供应商和制 造商的关系已比较稳定，有利于在企业阃实施e c r 、q r 等供应链管理理念。但是 我国企业在管理过程中为提高管理效率所采取众多措施，多是在企业内部或企业 的部门内进行，并没有从加强供应商管理的角度去考虑。多数企业没有与其供应 商建立起风险共担，利益共享的供应链合作伙伴关系。例如中国物品编码中心对 2 3 4 家中国生产企业的调查中，仅有7 2 家认为他们能与贸易伙伴相瓦信任，互相 合作，占总数的3 0 8 ；仅有8 家食业邀请相关的贸易伙伴参加新产品开发。 西安建筑科技大学硕士论文 ( 2 ) 供应商对企业绩效的重要影响尚未引起足够的重视。小少管理者认为与供应 商合作会泄漏商业秘密并被把握经营命脉，因而往往“各扫门前雪”；有的企业缺 乏长远目光，不惜牺牲供应商的利益以获得本企业的短期利益；有些企业与供应 商之间建立了一定关系，但不注重关系的维护，当有外来因素影响时，就很轻易 地将这种关系放弃；而且大多数企业只重视与下游企业顾客搞好关系，而忽视与 上游供应商建立良好的关系，也就是说中国制造企业下游关系比上游关系密切。 例如大多数企业在开发新产品时，往往倾向于向顾客征求意见，而很少考虑向供 应商咨询意见；在与供应链上下游企业沟通时，与顾客的沟通比与供应商的沟通 多。 ( 3 ) 信息化程度低。多数制造企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存 管理，但由于数据采集问题并没有解决，从而影响到库存管理的自动化。网络技 术在企业的应用已相当普遍，但这种应用相当肤浅，多数企业仅限于用e m a i l 发 送电子邮件的形式传送业务相关信息，制造企业与其供应商并没有实现真正意义 的电子数据交换。同时由于供应商管理的支撑技术在企业之间远没有普及，v m i ， c m i 等供应商管理的运作方式并未被企业采用，仍需要在企业问推广普及供应商 管理的支撑技术。 目前中国理论界对供应商管理理论的研究还处于单纯引入阶段，并未形成符 合中国实际的供应商管理理论，并购企业的供应商整合管理并没有成熟的理论可 资借鉴，同时由于我国企业界对供应商管理的认识和实践还处于初级阶段，因此 制造企业还不能从与其供应商的充分合作中获得提升核心竞争力的好处。所以对 供应商整合管理的研究将对我国参与并购的制造企业实施先进制造模式、提升国 际竞争力意义重大。 1 2 2 国外研究现状 早期针对供应链管理的研究主要停留在如何解决供应链管理的效率问题上， 随着企业战略管理问题的兴起，学者们开始把供应链管理看作一种战略性的管理 体系，偏重于研究所有节点企业的战略合作关系，偏向于长期计划的研究，而不 再局限于短期的、基于某些业务活动的经济关系研究。因此，供应商制造商 之间的战略合作关系研究得到重视。其中包括： ( 1 ) 供应链合作关系概念的研究。e l l r a m ( 1 9 9 1 ) 、s t u a r t ( 1 9 9 3 ) 、g r a h a m ( 1 9 9 4 ) 、l a n d e r o s ( 1 9 9 5 ) 、h e n d r i c k ( 1 9 9 5 ) 等都提出了各自对供应链合作关系的定义，并都强 调了承诺和效力( p r o m i s ea n de f f e c t i v e n e s s ) 在优化关系中的重要性。 ( 2 ) 供应商联盟( $ u p p i i ea i ii a n c e s ) 问题。m a n h y s s e n s ( 1 9 9 3 ) 、v a nd e nb u l t e ( 1 9 9 4 ) 和m a n o o c h e h d ( 1 9 9 4 ) 等人研究并总结出通过供应商联盟能实现双赢( w i n w i n ) 、 西安建筑科技大学硕士论文 整体供应链的高效率等优势，e l a ns t u a r t ( 1 9 9 7 ) , l j 研究了供应商联盟的优势及其实 施失败的影响因素。 ( 3 ) 供应链战略合作关系的制约因素研究。d w y e r ( 1 9 8 7 1 、e l l r a m ( 1 9 9 1 ) 、 l a n d e r o s ( 1 9 9 5 ) 等指出并阐述了在通过供应链实现真正的双赢优势的过程中的各种 制约因素。 上述研究都强调了战略管理的重要性，强调相互之间的协作关系，强调企业 与供应商关系及评价选择供应商的重要性。但是都没有涉及并购企业的供应商整 合管理策略。由于对并购的制造企业来说，每个企业在合并前已经有自己的供应 链条和供应商，企业合并后，新企业要从双方众多供应商中选择适合新企业发展 要求的供应商并加以整合管理，因此并购企业的供应商整合管理较一般企业的供 应商整合管理更复杂，更富有挑战性。 1 3 本课题研究的意义 最近几年，供应商整合管理作为一种重要的竞争优势来源，已经引起业界和 学术界的广泛关注。它使企业能够打破企业边界，将视角延伸到整个供应链上， 从而获得竞争优势。国外许多著名企业已把供应商整合管理作为其发展的基本战 略，并且取得了具大成功。但在中国，由于市场经济仍处于不断发展和完善过程 中，大多数企业生产规模、发展水平、企业领导人素质等普遍偏低，对供应商管 理的理解还停留在字面和概念层次上，并没有真正付诸实施，更不用说从供应链 角度加强供应商的整合管理，建立一体化的供应商管理网络。针对目前我国并购 企业供应商整合管理中存在的问题，本文从供应链管理的角度对并购企业的供应 商整合管理进行了深入的探讨。其科研意义表述如下： ( 1 ) 提高并购企业对供应商整合管理的认识水平。传统的供应商整合管理更强调 企业之间如何节约或转嫁成本，而并购企业供应商整合管理更强调如何选择合适 的供应商，如何促进制造商与其供应商之间密切合作，提高双方资源的利用率， 以便在最短的时间内尽最大限度满足顾客需求，即提高顾客满意度和对顾客需求 反应的灵敏度。 ( 2 ) 提高并购企业供应商管理水平。本课题对供应商整合管理的研究，能帮助并 购企业客观合理地选择、评价供应商，减少我国并购企业在选择供应商时的随意 性；通过对选定供应商的整合，形成不同层次的供应商网络，能够最大限度地回 避供应风险，提高对市场需求的反映速度；通过促进并购企业与其供应商之间的 信息沟通，以及与供应商进行合理的利益分摊，能够减少供应商与制造商之间的 摩擦，使整个供应链系统良性发展，同时通过本课题的研究，能促使企业与其供 应商建立巩固的战略联盟，使并购企业从源头上占据优势地位，在竞争中立于不 西安建筑科技大学硕士论文 败之地。 2 供应商管理的基本特征及重要作用 随着经济环境和竞争环境的变化，越来越多的企业采用作为“横向一体化” 的典型代表供应链管理模式参与市场竞争。管理学大师德鲁克说过：“2 1 世纪 不再是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”因此并购企业加强 供应商整合管理，就能从源头上管理好整个供应链，在竞争中立于不败之地。 2 1 与供应商管理有关的名词涵义 ( 1 ) 供应商：是指为企业生产和科研单位研发提供原料、设备及其它资源的企业， 供应商既可以是生产企业，也可以是流通企业，本文主要研究的是制造业企业的 的供应商。制造业企业要保证正常的生产，就必须有一批可靠的供应商为其提供 必需的物资供应。 ( 2 ) 供应商管理：是指并购企业的供应管理部门以经济效益为目的对合并后企业 需用物资的供应厂商进行选择、考核、评比不断优化的动态过程。供应商管理是 核心企业在进行供应链管理过程中不可忽视的关键部分。其目的，就是要建立一 个稳定可靠的供应商管理队伍，与供应商建立良好的合作关系，为最终客户提供 高质量的快捷服务保障。好的供应商是高质量的保证，卓越的供应商是组织的一 项重要资产，将为购买其产品和服务的企业带来丰厚的回报。 ( 3 ) 供应商整合：整合是一个系统内元素之间关系的一种协调、综合、和统一状 态，供应商整合就是要把各个供应商的经营活动协调、综合、统一起来形成一个 有机的整体。 ( 4 ) 供应链管理：供应链管理的定义很多，其中h a n d f i e l d 和n i c h o l s 给出的定 义得到了广泛认可：“供应链包含产品从原材料阶段到到达最终客户的过程中与产 品流动和转换相关的所有活动，以及相关的信息流。物资和信息都是沿着供应链 自上而下地流动。供应链管理通过更加完善的供应链关系将这些活动整合起来， 从而获得持续的竞争优势。 ( 5 ) 供应链的合作伙伴关系：供应链的合作伙伴关系( s u p p l yc h a i np a r t n e r s h i p ) 是指在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证 实现某个特定的目标或利益。供应链合作伙伴关系与简单物流关系的企业合作不 同。简单物流关系的企业合作是一种处于作业层和技术层的合作。而供应链合作 伙伴关系具有以下特征：信息共享( 透明性) 、服务支持( 协作性) 、并行工程( 同 步性) 、群体决策( 智能性) 、柔性与敏捷性。 堕塞基篁型壑查堂丝尘丝塞 2 2 供应商管理的基本特征 2 2 1 传统供应商管理的基本特征 在我国传统的供应链条中，供应链上、下游企业之间缺乏交流与合作。供应 商与其制造商之间各自为政，缺乏信息( 尤其是财务信息) 沟通，供应商和制造 商对各自的生产、成本和收益信息严格保密。企业与其供应商之间的关系是松散 的、随意的，没有建立特定的关系；没有长期固定的供应商，与大量的、分散的 供应商保持着联系：以价格和质量作为供应商的选择标准，尤其是出于价格方面 的考虑，鼓励并积极推动供应商之间的竞争。这种管理方式有利于保证公司稳定 的货源供应，还可以从供应商的相互竞争中获得更多的利益。但是这种经营方式 增加了供应渠道中的不确定性，使得各个企业面临的经营风险更大，对供应链各 方都带来不利影响。 2 2 2 基于供应链管理的供应商管理的基本特征 在供应链管理中，供应商、制造商、分销商、零售商和用户组成环环相扣的 供应链条，链上各个企业相互联系，相互依赖，形成不可分割的有机整体。供应 商是供应链的首要环节，是供应链虚拟组织的一个重要组成部分，因此在供应链 中供应商和制造商的关系完全不同于以往：二者密切合作，共同致力于提高整条 供应链的竞争优势，最大程度满足顾客需求。在整条供应链中，物流、资金流、 信息流贯穿始终。制造商仅与有限数量的供应商保持紧密联系并进行有限合作。 在供应商的选择上更加侧重于质量。在企业战略上倾向于精干和整合供应商，建 立相对稳定的战略利益同盟，逐渐减少供应商的数量，集中选择更有优势、更有 实力的供应商作为合作伙伴。 2 2 3 未来供应商管理发展的基本特征 随着供应链管理模式的不断发展和完善，制造商正致力于完成以下的改革和 创新：建立正式和完善的供应商认证体系：加强与供应商的同步化双向沟通，建 立一体化的供应链体系：制订共同的行为规范，建立评估和评估反馈系统；在各 个方面与供应商进行战略性的合作与配合：了解供应商的成本构成，并对关键供 应商的账户进行管理。 综上所述，现代供应商管理较之传统的供应商管理发生了巨大变化。二者之 间的比较如表2 1 。 西安建筑科技大学硕士论文 表2 1传统的供应商管理与现代供应商管理比较 传统的供应商管理现代供应商管理 多数 供应商数目 少数 短期、买卖关系 供应商关系 长期台作伙伴关系 仅限于采购部与供庶商销售部之间企业与供应商的沟通双方多个部r j 沟通 仅限于订货收货信息信息交流多项信息共享 尽可能低的价格价格谈判互惠的价格，双赢 凭采购员经验供应商选择完善的程序 无供应商对企业的支持提出建议 无企业对供应商的支持技术支持 2 3 供应商管理的重要作用 在整条供应链中，供应商是物流的始发点，是资金流的开始，同时又是信息 流的终点。也就是说，任何一个需求信息都要最终分解成采购信息，而需求的满 足程度则要最终追溯到供应商对定单的实现程度。因此，在当今的经济活动中， 制造企业与其供应商的关系应突破交易的层面，把供应商作为企业资源的一部分 进行管理，以实现供应链整体的成本最低，收益最大。成功地与供应商进行协作 是对制造企业能力的一种支持，并使二者由于优势互补产生“l + l 2 ”的效果， 从而提高二者的竞争力。加强供应商管理的重要作用具体体现在以下几个方面： ( 1 ) 加强供应商管理可以极大地降低并购企业的生产成本。在整个供应链网络中， 供应商绩效对制造企业甚至整条供应链的绩效都产生着重要的影响。有研究表明， 在发达国家，原材料采购成本一般占产品单位成本的4 0 6 0 ，大型汽车制造业 的外购成本占销售额的5 0 以上，而且3 0 的质量问题和8 0 的产品交货期问题 是由供应商引起的。加强供应商的管理，可以极大地降低制造企业的生产成本和 交易风险：通过加强供应商的管理，保持经常性的沟通，可避免交易中的盲目性， 使搜寻交易对象的信息费用大为降低；能有效地节约交易中的监督执行成本，并 减少机会主义成本；有利于提高双方对不确定性环境的应变能力，降低由此带来 的交易风险。双方即使在合作过程中产生某种冲突，也会为了维持长期的合约关 系，通过协商加以解决，从而避免因无休止的讨价还价甚至诉诸法律而导致的诉 讼费用；同时生产企业与外部供应商之间的合作竞争关系，又有利于激发供应商 更好地提高供货绩效。 例如：美国的克莱斯勒和本罔等公司的经历表明，供应商管理对于一个有效 西安建筑科技大学硕士论文 果和有效率的供应链是至关紧要的。供应商应该被直接或间接地纳入制造商的计 划内以削减市场进入时问和与原料有关的成本。克莱斯勒在其“v i p e r ”型车的开 发过程使用了日本式的与供应商合作的方法，其结果说明了这一点。“v i p e r ”型 车从开始开发到首次批量生产用了三年时间，而不是通常所需的五年，预算大约 是7 亿美元仅用了5 亿美元。其缩短开发生产时间，减少开支的方法之一就是克 莱斯勒将大多数生产任务交由供应商完成，他们将开发和工程工作的大部分和 9 0 的部件都外包给了供应商。 ( 2 ) 有助于增强制造企业的市场反应能力。随着市场竞争的日益加剧，要求制造 企业能灵敏地对市场需求做出快速反应，以更好地满足顾客日益多样化和个性化 的消需求。所以制造企业必须转换经营管理模式：由传统的“面向生产经营”的 转变为“面向市场和顾客生产”，注重产品的研究开发、质量控制和服务等环节， 把包括供应商在内的经营过程的所有参与者纳入l 条供应链中。并购企业加强供 应商整合管理，实现企业和供应商一体化，可使供应商急制造企业之所急，供制 造企业之所需，实现柔性制造，及时把消费需求转变成实际产品，迅速占领市场， 从而使生产企业在当前的超竞争环境中立于不败之地。 ( 3 ) 加强供应商整合管理，可以极大地提高并购企业核心竞争力。制造企业在竞 争中的优势，尤其是能长期保持的优势，是制造企业在价值链某些特定战略环节 的优势。但任何一个制造企业都不可能拥有价值链上所有环节的优势，也不可能 在所有价值链环节上都处于劣势。制造企业为取得竞争优势，必须权衡价值链的 每一环节，保留和控制自己处于优势的环节，对劣势环节，则可通过业务外包、 策略联盟等形式，虚拟出去，出让给最好的专业供应公司去做。这将更有利于制 造企业竞争优势的保持和经营目标的实现。 目前在我国的许多制造企业中，非核心业务消耗了企业的大量资源，而其投 资回报率却很低，有些甚至给企业增长带来负效益。因此越来越多的制造企业趋 向于走专业化道路，而把非核心业务外包给外部供应商，这样制造企业就能更好 地集中优势资源做好主业，而利用企业外部资源来弥补其它方面的不足，从而大 大提高竞争能力。 3 我国并购企业供应商管理的常见问题 3 1 制造商与供应商的矛盾分析 由于企业存在的目的就是为了发展和获利，企业与企业之间的利益冲突一般 是在所难免的，特别是在非供应链管理环境卜- ，企业与企业之间往往是竞争大于 合作，供应商与制造商之1 4 j 的利益冲突和矛盾是随处可见的。制造商与其供应商 西安建筑科技大学硕士论文 的关系基本上是对立的，非合作的短期买卖关系，而且双方合作短期合作的目的 也更多地是出于自身利润最大化的考虑，而很少从整个供应链最优出发考虑问题。 制造商与供应商矛盾如表3 1 所示。 表3 1制造商和供应商矛盾分析表 制造商供应商 成本与利润要求降低成本获取更高利润 库存方面降低库存水平降低库存水平 订货批量方面获取数量折扣找到尽量多的买主 供货周期的要求严格而精确的供货周期灵活的供货周期 质量方面的要求严格的质量标准区间宽松的质量标准区间 对服务的要求 免费的附加服务 对附加服务收费 对付款的要求先购买后付款预付款或货到付款 由上表我们可以看出，传统的制造商与供应商之间的矛盾是广泛的，由此带 来的负面影响也是巨大的。在制造商和供应商的力量对比中，如果制造商处于优 势地位，制造商就可能凭借自身实力和地位，无限地向供应商加压，而忽视供应 商的利益，最终只会导致供应商降低产品或服务的质量，不关心提前期，或者采 取一种非合作的策略。对于制造商来说，这种策略虽然降低了购买价格；但无助 于激励供应商提供增值服务、改进技术等获得竞争优势的方法。反之，如果供应 商居于支配地位。供应商就会通过其技术和仔细设计的营销战略将客户实际上“锁 定”于本企业的供应范围内。这在商业信息技术产业中很常见，信息技术供应商 使客户在硬件、软件和服务方面完全依赖于它们。客户向单一的供应商购买它们 需要的硬件和软件，往往会发现供应商对此要价颇高。通常，性能保证只有在产 品和服务都向同一个供应商购买的情况下才有效。一般而言客户几乎没有退路， 它只能接受供应商施加给自己的条件。在这种情况下，一旦有新的经营项目，新 的需求，制造商就会另觅供应商，以挣脱原来套在身上的“枷锁”。因此，在非供 应链竞争环境下，无论是供应商还是制造商处于优势地位，双方的合作都只能是 短期的，非战略性的，制造商和供应商关系也只能是短期合同关系。 3 2 我国并购企业供应商管理中存在的问题 ( 1 ) 缺乏严格全面的供应商选择、评价标准。我国企业在并购以后，在选择供应 商时，存在以下一些问题：在选择供应商的时候，没有具体的选择标准，完全凭 决策者的主观臆断或私人交情，或者即使有某此选择标准，但也不全面。目前并 购企业在制定供应商选择标准时，多集中在企业产品质量、价格、柔性、交货准 西安建筑科技大学硕士论文 时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对被 选择的供应企业做出全面、具体、客观的评价。 ( 2 ) 交易成本过高。我国并购企业在选择供应商时，往往将选择价格最低的供应 商作为首要考虑因素，质量、交货期等次之，因此制造商经常同时与几个生产同 种产品的供应商进行报价、询价、还价等来回谈判，以尽最大可能将价格风险转 嫁给供应商。同时由于二者之间的信息沟通不畅，缺乏协调与沟通，所阻互相扯 皮的事情比较多，大量的时间浪费在日常小事上，降低了对需求的反应速度，增 加了许多合作中的不确定性风险和成本。 ( 3 ) 企业之间信息沟通不畅，缺乏台理的利益分配标准。由于并购企业与其供应 商之间多是临时合作关系，缺乏交流与信任，为了保持各自的竞争优势，彼此都 不愿与对方共享本企业的信息，增加了企业的经营风险和决策风险。对于双方合 作成果，也缺乏合理的分配标准，这使双方之间的合作只能建立在追求自身利益 最大化的短期合作基础上，供应链竞争的优势得不到发挥，增加了生产成本、库 存成本，减缓了双方技术进步的步伐。 冯锡培尔指出，成功的工业革新常常是从供应商和制造商的相互深入作用中 得出的。制造企业积极地寻求这种相互作用，能够对产品的持续革新和改进做出 积极贡献，这将导致公司在其最终用户市场取得更为强大的竞争地位。对于并购 企业来说，供应商管理不仅直接决定着企业的并购的绩效，也关系着企业竞争的 成败。因此，并购企业必须加强供应商的管理并致力于与供应商建立长期合作伙 伴关系，发挥整体竞争优势。 并购企业供应商选择与整合 4 1 并购企业供应商选择 4 1 1 供应商选择对企业并购的重要影响及供应商选择原则 ( 1 ) 供应商选择对企业并购的重要影响。一个完备和顺畅的供应商体系是并购企 业及时准确完成采购任务的前提。随着供应链理论的发展，制造商与其供应商之 间不再是传统的一般往来关系，而是成为长期的、信息共享的、风险与报酬共担 的利益休戚相关的伙伴关系。作为供应链中的结盟企业，供应商选择关系着并购 企业的采购成本，而采购成本在制造企业总成本中占有相当大的比重。例如在美 国，以高新技术为主体的大型制造服务公司的产品和服务的供给成本高达8 0 ， 而大型汽车生产商的零配件采购成本与企业销售总额的比例也高达5 0 。因此， 并购企业供应商的选择将从根本上影响企业并购的绩效。但是时至今只，很多中 国并购企业的供应商选择流程依然是零散的，本能反应式的缺乏系统性和整体 1 0 西安建筑科技大学硕士论文 性，因而很难在企业并购后发挥出应有的效率。许多前车之鉴告诉我们，错误的 供应商认证、供应商选择或缺少有效的供应商管理机制，都会使企业损失严重甚 至破产。因此供应商选择是企业并购的一个重要决策，应在并购前做好供应商选 择的各项准备工作。 由于并购企业供应商数量、种类繁多，因此并购企业的供应商选择较一般企 业要复杂。并购企业应遵循客观可行的原则，合理制定供应商选择的程序，从并 购前双方众多供应商中选