（工商管理专业论文）供电公司多种经营企业差异化战略实施.pdf

摘要 由于历史原因和其较为特殊的地位，供电公司多种经营企业过去长期以来实 施的只是“车间式”管理。没有政策的倾斜，没有宽松的环境，而且规模和业务 日趋扩大，企业是否还能够发展，甚至是否还能够生存，这是摆在管理者面前的 一道非常现实的问题。 笔者应用企业战略和差异化战略理论，对所在的企业进行分析。研究对象兴 电公司的主营业务和市场地位等诸多现实，都得益于或取决于与供电公司的密切 关系，这是兴电公司今天生存的基础，也是今后发展的重要条件，是区别于其他 竞争对手的最有利因素通过分析兴电公司业务的本质，理解社会需求的内涵， 确定应实施差异化战略。 内部建立起既区别于自身过去，又区别于竞争对手的，比较市场化、正规化 的组织架构和人力资源管理体制。外部实施从差异化出发并有助于保持和深化差 异化的运营模式。设立服务于主业的“辅助生产中心”，这一机构就是既来源于 差异化又服务于差异化的突出表现。充分利用独特的与供电公司的紧密联系以及 因此所形成的各种优势，实施内、外部差异化运作，以赢得市场，创造价值；同 时，通过实施各项的内、外部差异化运作，反过来加强。巩固与供电公司的关系， 深化差异化，保障公司又好又快发展，保障公司基业常青。 关键词：差异化战略；供电企业；多种经营；战略实施 a b s t r a c t f o rm e1 1 i s t o r i c a lr e a s o l l sa n dm e i rs p e c i a lr o l e ，m a l l yo f 吐1 em u l t i - b u s i l l e s s e n t e 印r i s e si np o w e rs u p p l yg r o u pm a n a g e dt h e m s e l v e st h r o u g ha “p l a n t ”w o r km o d e l i ti sr e a l l yar e a l i s t i cq u e s t i o nw h e t h e rt h o s ec o m p a i l i e sc o u l dd e v e l o pa i l de v e n s u i v ei 1 1t h ec o n d i t i o no fg r o w 证培c o m p a n ya n de n l a 玛e db u s i n e s sw i t h 叫tt h ep o h c y b i a sa n d1 e n i e n tc i l u n l s t a l l c e t h ea u t h o ra n a l y z e dt h ec o m p a n yb yt h ee n t e 叩r i s es 仃a t e g ya i l dat h e o 巧o f d i f j f e r e n t i a t i o ns t r a t e g ) ，x i n g d i a l lc o m p a n mt h er e s e a r c ho b j e c t ，w h o s em a i nb u s i n e s s a n dm a r k e ts i t ea n dm a i l yo t h e rf a c t sa r ea l lp r o f i tf r o mo rb e e n0 nt h ec l o s e r e l a t i o n s l l i pw i t hp o w e rs u p p l yc o m p a l l y i ti st h ee x i s t e mb a s 锄e mo fx i n g d i a n c o i n p a i l ya s w e l la st h ei m p o r t a n tf h t u r ed e v e l o p m e i l tc o n d i t i o n i ti sm em o s t a d v a n t a g e o u sf a c t o rt h a td i 疵r e n t i a t e s 丘。o mt h eo t h e rc o m p e t i t i o nm a t e i d e n t i f i e d d i 舵r e n c e si l lt h es 仃a t e g ys h o u l db ec a r r i e do u tb ya n a l y z i i l gm ee s s e n c eo f b u s i i l e s s o f x i l l g d i a nc o m p a n y ，u n d e r s t a l l d i l l gt h ec o n n o t a t i o no fs o c i a ln e e d s i ni i l t 锄a l ，w ee s t a b l i s hah rm a n a g e m e i l ts y s t e n la z l dam o r em a r k e t o r i e n t e d ， m o r er e g u l 撕z a t i o no 玛a 1 1 i z a t i o n a ls 仃u c t i _ l r ew h i c hd i s t i i l g u i s ht h e s ef b mi t sp a s ta 1 1 d c o m p e t i t o r s 1 1 1e x t e m a l ，w e 呻1 e m e n to ft h eo p e r a t i n gm o d ew 1 1 i c hl e a d st o 廿1 e d i f f e r e n c e sa n dh e l pt om a i l l t a i 芏la n dd e e p e l l 山ed i n e r e n c e s t h ed i f r e r e n c e st o c o m p e t i t o r si 1 1 c l u d ee s t a b l i s l l i n ga na u x i l i a r yp r o d u c t i o nc e n t r ef o rm 旬o rs e c t o r s 1 k sa g e i l c yi sn o to n l yc o m e 舶md i 脓e n t i a t i o nb ma l s os e ed i n b r 肌t i a t i o n t h e p u i p o s ei st ow i i lm a r k e ta n dc r e a t ev a l u e s o ，w es h o u l dm a k e 缸l lu s e o ft l l eu 1 1 i q u e a n dt h ec l o s et i e sb e t w e e nt h ep o w e rs u p p l yc o m p a l l y ，a sw e ua st h ef o m a t i o no f v 撕o u sa d v a n t a g e sb yt h a t ，a n d 证1 p l e m e n t a t i o nt h ei m e m a la n de x t e m a ld i 娲r e n c e o fm eo p e r a t i o n a tt h es 锄et i m e ，i tc a i ls 仃e n g m e na n dc o n s o l i d a t et h er e l a t i o n s h i p w 油p o w e rs u p p l yc o n l p a n ya n dd e e p e nt h ed i 腩r e i l c e sb yi i l l p l e m e n t a t i i l gt h e i n t e m a la i l de x t 锄a 1d i f i e r e n c eo ft h e0 p e r a t i o nc o i e r s e l y t h es p i r i to fi n n o v a t i o ni s n e e d e dt oe x p a n do p e r a t i o n st og u a r a n 勺e ec o m p a n y sf a s td e v e l o p m e n t ，a n de n s u r i n g t h ea c t i v 时o fc o m p a n y sf o u n d a t i o n k e yw o r d s ： d i 恐r e n t i a t i o ns t r a t e g y ；p o w e rs u p p l yc o m p a n ym u l t i - b u s i n e s s ； s t r a t e g yi m p l e m e m 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得墨盗盘堂。或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：彳词 签字日期： 秒dg 年f 月z 沙同 学位论文作者签名： 勺甄 签字日期： 秒跳年f 月z 纱同 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解丕鲞盘堂有关保留、使用学位论文的规定a 特授权墨盗盘鲎可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 寸斌 导师签名： 0 力1 i 。j b 。j 签字日期：口孵年 【月了p 日签字日期：力州乎年月力秒日 第一章绪论 1 1研究背景 第一章绪论 2 0 0 2 年以来，政府及社会公众对于电力企业体制改革的关注度与日俱增， 由于输电、配电环节的改革是否能有效推进，直接决定了电力体制改革是否能够 按照既定的原则和方向进行，甚至影响到已经取得的改革成果能否有效巩固和发 挥，而在电力辅业中，由于电力多种经营企业改革的诸多困难，对其进行简单的 分离是非常困难的。因此“主多分离”成为了电力行业改革的重要环节，某种意义 上处于“中心环节”的状态，2 0 0 5 年，中国的电力行业改革几乎未向前推进，这 也加大了在未来三到五年内，电力“主多分离”工作的紧迫性。国家电网公司人资 2 0 0 5 7 4 5 号关于加强和规范多种经营企业管理的意见中明确指出：要逐步 实现多种经营企业与主业“资产分开、人事分开、管理分开”使多种经营企业真正 成为社会化的市场竞争主体。2 0 0 6 年4 月，国家电网公司以国家电网体改 2 0 0 6 2 8 7 号文印发了网省层面多种经营企业规范管理检查验收工作方案。进一 步明确了网省公司层面多种经营企业必须按照“资产、人事、管理三分开”的原则， 实现网省层面没有多种经营企业的目标。 1 2 问题的提出 在这种大的背景下，北京电力公司自从2 0 0 3 年“建制调整”( 由原北京供电 公司升级为网省级北京电力公司) 以来，居安思危，高度重视现代企业制度的建 立，积极学习市场化经营理念，注重提高管理人员队伍综合水平，打造企业核心 竞争力，树立品牌，企业整体水平有了较大提高。本人工作所在单位某供电公司 多种经营企业，有着电力系统的大环境，过去长期以来由于其较为特殊的地位， 实施的只是“车间式 管理，负责完成供电公司安排的电力工程施工，并不考虑 经营效益。建制调整后，整合了原同在供电公司下属的安装公司、物资公司、设 计所、代维公司等单位，形成了较完善的公司结构，从电力工程的前期洽商、方 案设计、到物资采购、施工组织等系列环节全部要进行管理。同时，由于国家对 电力等行业的监管政策，由于国家电网公司主业与多种经营分离、主营业务与辅 助业务分开的大趋势，以及供电企业改革的深化，多种经营企业独立走向市场是 第一章绪论 形势的要求。 我们必须正视当前的形势，勇敢地面对挑战，同时也要认真的审视自身的条 件，客观看待优势和不足。当前我们的企业似乎做得还可以，业务量较大，产值、 利润等指标还在稳步增长，但这很大程度上是因为在以往的政策下市场竞争的压 力不是很明显，同时我们长期以来只是按既定的制度和流程办事，是客户来找我 们，我们缺乏市场意识。如果放到市场上，投入竞争中，很可能手足无措，不知 道该怎么办。没有政策的倾斜，没有宽松的环境，我们的企业是否还能够发展， 甚至是否还能够生存，这是摆在管理者面前的一道问题，至少对公司的经营提出 了更高的要求。当前供电公司的多种经营企业正在实施着一系列改革措施，正在 逐步摸索符合市场需要、适合公司特点的发展之路。 本文拟以笔者所在的某供电公司多种经营企业( 以下简称“兴电公司”) 做 一案例分析，并结合战略的研究，探讨企业的发展问题。 1 3 研究的意义 我国在2 0 0 1 年1 2 月1 7 日加入世界贸易组织，改革开放迈开了更大的步伐， 建立并完善市场经济的大趋势势不可挡。改革开放至今的将近三十年间，我国的 各类企业从总体上都得到了前所未有的蓬勃发展，尤其是三资企业、民营企业和 私营企业的发展更引人注目。在一些企业脱颖而出的同时，也有不少的企业在激 烈的竞争中束手无策、无能为力，甚至陷入严重的困境。“战略”这一军事上的 概念正在被广泛套用到企业经营管理的各个层面，以“战略”为书名的企业经营 管理论著不胜枚举，2 0 0 5 年出版的企业战略译著蓝海战略在国内更是掀起 了一股战略新浪潮。从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企 业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为 企业战略思维、战略定位的竞争。因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和 执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。一个企业， 只有具有正确的战略，才能具备持续发展的能力，才能顺应时代发展的潮流，抓 住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀。反之，一个企业没有有效的战略， 那么，就会遭受挫折，一撅不振，甚至导致破产。 通过分析，我们认为，供电公司多种经营企业虽然存在着这样、那样的历史 和现实问题，但其相对其它竞争对手优势也很明显，在今后的改革不断深化、市 场进程不断加快的过程中，在各种经营战略中，选择实施差异化战略将是企业发 展的一条有效途径，有助于企业形成并保持优势竞争能力，又好又快发展。 2 第一章绪论 1 4 论文内容与结构 本文通过介绍兴电公司企业的历史、现状以及发展需求，首先提出问题：当 前及今后在市场和自身发展中面临的主要矛盾是企业缺乏战略。然后理论阐述： 差异化战略的作用意义和实施步骤。随后通过分析兴电公司的内外环境，我们得 出实施差异化战略是解决发展中问题的途径的结论。最后给出解决问题的办法： 在实施差异化战略的目标下，同时也为战略的实施，本文首先阐述了应在组织架 构和人力资源管理上所作的几项工作，然后又从具体运营层面给出了战略实施中 的具体措施和设想：采取提供外包服务以更好地服务客户；实施供应商管理库存， 增加效益，降低成本；做设备的材料生产厂家的代理，进一步巩固市场地位；延 伸业务和产品线，化隐患为良机等等举措。 第二章差异化战略理论 2 1 企业战略概述 第二章差异化战略理论 所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求 生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策。它具有全局性以企业的全 局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；纲领性规定着企 业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；长远性为谋求企业的长远 发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景；竞争性为谋求不断扩大市场 占有率，同竞争对手争高低；应变性根据企业外部环境和内部条件的变化， 适时加以调整，以适应变化后的情况。企业战略是企业发展和拓业必须遵循的原 则和方针。它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具 体情况来制定。关于战略的定义，引用管理大师彼得德鲁克( p e t e rf d r u c k e r ) 先生的话：“战略就是为了使组织长久保持竞争优势的位置。战略是需要做出选 择的，选择进入哪一个行业，提供什么样的产品和服务，如何配置公司的资源等 等。战略的主要目标是通过给顾客提供价值来为股东及其他利益相关者创造价 值”，关于战略的本质，他说到：“选择一个独特的竞争地位，迫使公司在做什么 和不做什么之间做出决定这是战略的本质”。哈佛商学院的战略大师迈克尔- 波特( m i c h a e lp o n e r ) 教授也有类似的表述：“战略就是形成一套独具的运营活 动，去创建一个价值独特的定位。他写道，“一直以来，定位是战略的核心。” 每一个企业都需要一个共同的战略，一个共同的远景，一个共同的理念，一 个共同的目标，以凝聚整个组织去共同努力。可以说制定、实施和执行战略管理 的任务是公司管理的核心与灵魂所在。没有战略，公司就丧失了其开展业务的规 范，失去了借以获取竞争优势的途径，也就失去了培养顾客忠诚度并取得杰出的 公司绩效的蓝图。没有一个经过精心策划制定的战略，无疑会使公司的行动缺乏 一致性，竞争行为平庸无奇，并使得最终的业务绩效黯淡无光。 战略应该既是前瞻性的( 预谋战略) ，又是反应式的( 适应性战略) 。对于已 经分析出的优势和弱势，已经预见到的机会和挑战，应采取积极的姿态，确定战 略定位。在前文战略概述中我们提到，迈克尔波特在什么是战略中说，“一 直以来，定位是战略的核心 。如何进行科学合理的定位呢，这关系着公司当前 和今后能否又好又快发展，能否保持原有的优势，加强弱势，抓住发展机会，最 4 第二章差异化战略理论 大限度的削弱威胁，关系着一个公司能否基业常青。引用德鲁克大师的经典问题 “我们的事业是什么? 我们的事业将是什么? 我们的事业应该是什么? ”，这正 是我们首先要认真思考的问题：战略定位通常不是显而易见的，找到它需要创造 性和洞察力。一年前在一次论坛上，沃尔沃( v o l v o ) 卡车公司大中华区总裁 吴瑜璋先生谈到他公司的定位时说过的话令我记忆犹新，颇有启发。他说公司沃 尔沃卡车公司事业的战略定位最初是汽车制造业，关注面窄，发展空间也小；后 来经过分析和思考，将定位调整为运输业，考虑问题更广了，对市场的参与程度 提高了，企业发展空间也大了；最后又经过分析和判断，战略定位调整为物流业， 视野更加宽阔了，企业的发展空间又得到大大增加。 商场如战场，这正是没有形成有效战略的缘故，战略可以让我们目标明确、 可以让我们策略得当，可以让我们取舍有致，可以使我们百战不殆。 2 2 差异化战略 迈克尔波特认为，一个企业能够长时间维持优于平均水平的经营业绩，它 所依赖的根本基础就是持久性竞争优势。差异化战略是企业竞争战略的一种，它 可以通过提供多种选择来满足消费者的偏好，为企业带来竞争优势。 差异化战略，就是企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用其产品或服务 独特的某一部分直至全部不同于其它企业的产品或服务的优势，作为指导企业持 ，续稳定发展的方向。企业生产经营过程中的所有环节，都有一个差异化现象存在。 差异化战略是一种以企业内部条件为重心的企业战略，它强调要依赖于公司现有 的资源水平，向顾客提供在行业范围内独具特色的产品或服务，这种特色可以给 产品带来额外的加价。如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所 增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将取得竞争优势。 2 2 1差异化战略的作用意义 1 差异化战略含义 差异化战略，就是要企业提供差异化的产品或服务，实际上，服务业也是一 种产品。所谓差异的化产品，是指同一产业内不同企业的同类产品因质量、性能、 式样、销售服务、信息提供和消费者偏好等方面存在的差异，而导致的产品间替 代关系不完全性的状况，或者说是特定企业的产品具有独特的可以与同行业其他 企业产品相区别的特点。同一产业内不同卖者之间产品可替代程度的大小，经常 第二章差异化战略理论 取决于买方的偏好程度。通常把得到特定消费者强烈偏好的产品称为差异化产 品，而把不具有这种的消费者偏好的产品称为非差异化产品。 一个企业制造差异化产品的目的，就是要引起消费者对本企业产品的特殊偏 好，从而在市场竞争中占据有利地位。因此产品差异化既是一种市场营销行为， 又是一种强有力的非价格竞争手段。非价格竞争既是一种综合性的竞争策略，又 是产品差异化的一个重要方面。价格虽然是一种强有力的市场竞争手段，但是长 期运用价格竞争会导致竞争的无序和市场环境的恶化，最终使竞争者陷入困境。 现代企业为诱发顾客的特殊偏好，获得或扩大差别优势，往往积极主动地实施非 价格竞争策略，也就是在产品设计、产品质量、产品品牌、产品包装、产品创新、 产品广告、销售服务、销售渠道等诸多方面下功夫。因此，产品差异化改变了市 场竞争手段，使非价格竞争更为激烈。 2 差异化战略作用 明白了差异化战略的含义，我们可以肯定差异化战略是增强企业竞争优势的 有效手段。产品差异化对市场价格、市场竞争、市场集中度、市场进人壁垒、市 场绩效均有不同程度的影响。差异化的产品或服务能够满足某些消费群体的特殊 需要，这种差异化是其他竞争对手所不能提供的，可以与竞争对手相抗衡；产品 或服务差异化也将降低顾客对价格的敏感性，不大可能转而购买其他的产品和服 务，从而使企业避开价格竞争。具体可以从以下几个方面来看： ( 1 ) 差异化本身可以给企业产品带来较高的溢价。这种溢价应当补偿因差 异化所增加的成本，并且可以给企业带来较高的利润。产品的差异化程度越大， 所具有的特性或功能就越难以替代和模仿，顾客越愿意为这种差异化支付较高的 费用，企业获得的差异化优势也就越大。 ( 2 ) 由于差异化产品和服务是竞争对手不能以同样的价格提供的，因而明 显地削弱了顾客的讨价还价能力。 ( 3 ) 采用差异化战略的企业在应对替代品竞争时将比其竞争对手处于更有 利的地位。因为购买差异化产品的顾客不愿意接受替代品。 ( 4 ) 产品差异化会形成一定的壁垒，在产品差异化越明显的行业，因产品差 别化所形成的进入壁垒就越高。 3 差异化战略意义 ( 1 ) 建立起顾客对企业的忠诚； ( 2 ) 形成强有力的产业进入障碍； ( 3 ) 增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高 了企业的边际收益； 6 第二章差异化战略理论 ( 4 ) 削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏 与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差 异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业； ( 5 ) 由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在 性能上与之竞争。 2 2 2 差异化战略的建立步骤 经济全球化和区域经济一体化的今天，消费者面临太多信息，作为经营者如 果不想办法做到差异化定位，就必须努力将运营效益做到比别人都好，价格定比 别人都低的价钱，因此，企业建立可持续的差异化定位，并持续提高运营效益， 将是保证基业常青的最佳选择。 其中的关键之处在于能否形成自己的差异化定位，在某一方面为客户接受和 认可的市场占据主导地位。为了防止成为被消费者忽略的没有差异化的绝大部 分中的一员，我们确信企业一定要务实地从本质上选好自己的定位，一般来说， 差异化战略应按照以下七个步骤来进行。 1 分析业内环境 企业不得不参与竞争，记得某次跟朋友吃饭，上了一个菜，接了一个电话的 工夫，菜基本没了。菜就像市场，这就是竞争。周围的竞争者们都有着各自的概 念定位，要清楚前十名的竞争者存在于消费者心智中的大概位置，以及他们的优 势和弱势。 2 掌握运行规则 企业必须掌握所处细分市场的规则、规律以及潜规则。医生把诊断技术、技 巧与头脑和教育结合起来，运用经验和直觉，从病人整体和症状着眼，开药方对 症下药，实际就是游戏规律本质的解析与再验证。 3 洞察发展趋势 分析某细分市场的消费需求趋势，把握方向才能找到致胜的空间。1 9 9 7 年5 月，当时最伟大的国际象棋大师卡斯帕洛夫输给了由i b m 公司的科学家设计的 计算机“深蓝”。研究小组就是将所有模式及演变方向一一输入程序，其本质是 模式和方向演变的胜利。这一案例为我们打开了一扇通往未来的窗户，那就是掌 握行业游戏性质基础上，要洞察行业发展方向。 4 发现独特定位 一个企业基于自身资源基础上，分析行业环境和游戏的性质之后，抓住游戏 发展方向，要寻找一个适合自己的概念定位，使自己与竞争者区别开来。宝洁的 第二章差异化战略理论 营销能力向来被业界推崇，得益于宝洁清晰的品牌区隔：海飞丝是去屑专家，潘 婷专长是营养保健，飘柔使头发光滑柔顺，沙宣彰显专业美发效果，而伊卡璐蕴 含草本精华。宝洁只要发现一个新的市场空间，就会找到一个产品去满足需求， 并且这个产品一定要跟现有产品区隔开来，不会自相残杀，也不会把肥肉让给竞 争者。 5 寻找关键支撑 有了定位概念以后，经营者还要找到关联和支持点，让它真实可信并且有文 化渊源。企业热衷于请明星代言实其中一种形式，还包括请专家等等，为的就是 让消费者信服。任何一个定位概念，都必须有理有据，定位不是空中楼阁，消费 者需要你证实给他看，你必须能支撑起自己的概念。 6 创造品牌价值 如香皂中的舒肤佳，碳酸饮料中的可口可乐。当人们提到某类需求，心里首 先唤起的品牌，就是品类代表，这是每个品牌的诞生定位和发展目标。 7 持续宣传应用 并不是说有了产品细分定位，就守株待兔，等着顾客上门。最终，企业要靠 价值宣传才能将概念植入消费者心理，并在应用中建立起自己的定位，持续占据 消费者心理空间。 波特曾经强调“竞争战略就是做到与众不同”，我想这对竞争激烈的市场更 加有意义。在顾客心理建立定位必须做到差异性，秘诀在于创造差异性的战略定 位，建立一种可持续的差异化战略定位，并持续提高运营效益，开创不同的第一。 第三章供电公司多种经营企业分析z 第三章供电公司多种经营企业分析 3 1历史沿革 电力多种经营的发展与电力系统的历次改革有很大的关系，最初是从电力主 业人员的分流安置、相关配套任务的完成等目的出发，兴办了一批集体多种经营 企业，后来出于提高电力主业职工福利待遇的目的，通过电力主业职工集资组建 了一批产权上独立的民营多种经营企业。 由于过去几年电力行业的快速发展，特别是电网改造投资力度的逐年加大， 使得电力上下游产品和相关企业获得了长足的发展，一大批民营企业发展依靠电 力相关产业链起家，建立起自己的企业帝国。电力多种经营企业凭借和电力主业 的密切关系，在业务方面同样得到了急速的发展。客观的分析，电力多种经营企 业包括电力民营多种经营企业虽然在法律意义上是一个独立的法人企业，但实际 上在人员，公司治理、资产管理等方面依然无法与主业真正分开，尤其是利用电 力主业垄断特点进行的关联交易的业务运作最为突出。从这个意义上讲，电力多 种经营企业往往发展速度很快，有些规模已经很大，但其真正意义上的市场竞争 能力是不足的。 进入2 0 0 6 年以来，随着国家电监会组织架构和监督管理力度的进一步加大， 政府监管下的电力行业管理稳步建立，国务院电力体制改革领导小组将电力多种 经营改革的权限回归国家电网公司，为电力多种经营改革的进一步推进，营造了 良好的外部环境，同时也提供了不可复制的重大历史机遇。但是随着社会对于电 力多种经营企业与主业的关联交易关注度的提升，对于反电力企业垄断的要求和 电力企业职工高薪的反对意见日益增多，同时由于电力多种经营企业客观上与主 业的关联交易会极大的引起社会不公和非议。但如果采取象其他行业进行主辅分 离的资产、业务、人员彻底剥离的做法，其难度非常大。因为，这样的做法涉及 的不仅仅是多种经营企业内部的职工，更是对应电力主业职工的利益。改革的一 些措施不当，有可能造成整个电力职工群体的抵触和反对，从而可能会影响到整 个电力主业的正常运营和相关电力投资项目的正常开展。 3 2 企业现状 笔者所在的某供电公司多种经营企业兴电公司，成立于1 9 8 4 年，当时职工 9 第三章供电公司多种经营企业分析z 1 7 人，年产值4 5 万元。到2 0 0 6 年拥有职工2 7 8 人，具有专业技术职称人员8 1 人，其中：工程技术人员6 4 人，工程师以上职称技术人员3 1 人，三级项目经理 6 人。本科学历有5 人、大专学历有2 7 人、中专学历5 9 人，年产值达到2 2 亿 元，注册资金2 0 0 0 万元。公司拥有大、小工程用车5 0 余辆，其中包括带电作业 车、施工工程车、1 6 吨起重车、路灯高车等及较为完备的工程设施。已形成集 1 1 0 千伏送电电缆工程和同等电压等级的变电站工程以及运行、电气设备设计安 装和器材销售、工程技术咨询和开发、代维服务于一体的综合实体，并取得了国 家承装( 修、试) 电力设施许可证三级资质。除上述作为主营业务的电力系统相 关工作之外，兴电公司还拥有一家计算机技术开发中心、一家汽车修理公司。 3 3问题描述 企业经过多年的发展，逐步增强了自己的实力，在主导产业的探索上有所突 破，但是在发展过程中仍然存在一些问题： 3 3 1业务依托主业明显 由于近年来经济发展、奥运建设等原因，对电网投资数额较大、增幅明显， 由于与主业( 即供电公司) 的业务联系以及人员的利益关系均很密切，兴电公司 获得了较大量的电力工程施工和服务的业务，相关的电力物资设备的销售也相应 增加，市场整体情况较好。但同时我们也看到，兴电公司营业收入中9 0 以上是 来源于供电公司的电力安装工程及相关业务。 3 3 2 计划与市场机制并行 从内部管理来看，既有行政计划部分，又有市场机制部分。行政计划主要体 现在供电公司的行政干预，这样在较大部分的管理和业务上自主独立性就受到制 约；市场机制部分主要体现在企业自主开发市场，和非主营业务方面，有较完备 的管理、激励手段，但业务的绝对数额较小，给公司带来的影响也较小。 3 3 3 发展战略亟待明确 参考国内其他电力行业的多种经营企业，多种经营业务几乎一致地起步于电 1 0 第三章供电公司多种经营企业分析z 力相关的产业，如兴电公司的设计中心、代维中心等，随后涉及到市场上其他行 业，如兴电公司的计算机公司和汽修公司。随着行业领域越来越宽泛、彼此的关 联度越来越小，多种经营的业务发展战略如何定位，多种经营的核心业务是什么， 如果不慎重审视多种经营的未来发展道路，并对此进行前瞻性的思考和规划将给 多种经营企业的未来持续发展带来很大的风险。 3 4 企业差异化战略分析 战略制定这项工作的完成，不能仅仅依靠管理者的个人观点、良好的直觉和 创造性思维。对有关公司要制定和实施的战略所作的判断，必须直接来自于对公 司外部环境和内部形式的实事求是的分析。其中有两个最重要的方面：第一，宏 观、行业及竞争环境；第二，公司所拥有的竞争能力、资源、内部优势和劣势以 及市场地位。 3 4 1差异化战略实施基础 我们认为差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。早 在2 0 世纪6 0 年代初，美国著名管理学家钱德勒在战略与结构：工业企业史的 考证一书中便提出了“企业经营战略应当适应环境、而组织结构又必须适应企 业战略”的主要思想。战略与环境相适应得到了后来学者的普遍认同，它强调了 战略决策所依据的环境是一种客观存在，理性的分析技术是基于环境的变量，战 略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威 胁，获得组织与环境的协同与适应。 上世纪8 0 年代初期，迈克尔波特在其经典著作竞争战略中提出了行 业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为行业现有的竞争状况；供应商的 议价能力；客户的议价能力；替代产品或服务的威胁；新进入者的威胁这五大 竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。因此，企业战略的核心应在五种竞争作用 力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。 面对上述五种竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对低成本、差 异化和聚焦。其中差异化战略就是在满足顾客需求的全过程的某些环节中形成与 竞争对手的差别，形成竞争上的优势。差异化实质上就是追求垄断性要素的一种 方式。它可以赢得顾客的忠诚，并在面对替代品威胁时，所处地位比其他竞争对 手更为有利。 第三章供电公司多种经营企业分析z 3 4 2 差异化战略应用分析 1 外部环境 所有组织都是在一种宏观环境中运作的，包括总体经济环境、人口组成、社 会价值观和生活方式、政府的法律法规与管制、技术因素以及公司所在的直接行 业环境和竞争环境。宏观环境因素包括处于公司边界之外的所有重要因素这 里说的重要指的是这些因素的重要性足以对公司最终做出的有关其商业模式和 战略方面的决策产生影响。尽管宏观环境中的许多因素都是公司无法左右和影响 的，但管理者仍然有义务监控这些因素，并且在必要的时候对公司战略做出调整。 然而，一般情况下，宏观环境所包含的各项因素中，对公司战略影响最大的因素 主要是公司直接位于其中的行业和竞争环境。 在宏观环境上，国家经济建设迅猛发展，基础设施建设投入巨大，电力作为 工农业生产、人民生活的重要基础要素，其发展和建设近年来也获得了长足发展， 而且由于其特殊基础地位，电力建设还应该具有一定的超前性才能保障其他行业 的高速增长，因此在若干年内，电力市场将快速发展，整个外部市场环境是良好 的和发展的。但在法律和制度上的约束、监管、限制有增加的趋势，这一点对像 兴电公司一样的供电公司多种经营企业比较不利，但又是难以左右和影响的。 我们不能否认，虽然市场经济已经多年发展日趋成熟，但电力企业在一定范 围和一定程度上还存在独家经营( 垄断) 的情况，又因为兴电公司与属地供电公 司天然的联系，其全部营业收入的9 0 以上是在此二者之间发生的，承接供电公 司的电网建设、改造等电力工程可以说其主营业务，在这一方面尚不存在既有竞 争者。但在面向社会( 供电公司以外) 的电力工程市场上，竞争形势就比较激烈 了。首先，市场环境方面，按照政策法规的要求，用户( 非供电公司) 工程要执 行“三不指定 原则，即不得指定设备采购厂家、不得指定方案设计单位、不得 指定工程施工企业。所以竞争的环境是客观存在的，甚至是受政策保护的。其次， 竞争对手方面，在市场化运作的今天，其他电力施工企业在竞争中受到的约束较 小，表现的灵活性较强，在争夺市场和客户方面甚至可以“不择手段”，这是迄 今为止我们所不能操作的，同时，在“正面战场”上，经过多年的发展，也确实 成长起来了多家与兴电公司资质相当的社会施工企业。第三，客户方面，德鲁克 先生告诉企业管理者要经常自问“客户的认知价值是什么? ”，在电力工程方面， 客户关心设备质量、施工技术、工程造价、工期，兴电公司对前两项把握十足， 由于多种原因，对比社会施工企业后两项略显不足。这方面的竞争压力较大。 1 2 第三章供电公司多种经营企业分析z 2 内部资源 同时，谈起差异化，我们还必须用战略的眼光看自己。我们是什么样企业? 行业里的角色是什么? 向消费者提供什么样的利益? 这些最基本的问题，是寻找 差异化前必须要明确的。 前边我们从战略的角度对公司的外部环境进行了研究，同样，公司的内部形 势分析也是一项基础工作，其资源能力、相对成本地位以及相对于其竞争对手的 竞争优势都是非常重要的因素，深刻地把握公司资源能力和缺陷、公司所面临的 市场机会以及危及公司未来利益的外部威胁有着至关重要的意义，否则，将不可 能制定出能够充分利用公司所拥有的资源、目的在于捕捉市场上最有力的机会， 并将其所面临的威胁控制在最小限度的战略。 兴电公司应该说是财物资源强大，有充足的财物资源来发展业务，电力工程 也属于资金密集型产业项目，动辄百万甚至千万的项目较为常见，又有供电公司 作为后盾，因此在财物资源方面的优势比较明显；兴电公司在对客户方面，虽然 “灵活性”可能做得不够，但是对待每次工作都能够认真负责地完成，而且不会 发生不履行合同、以次充好等情况，客户关系良好；在对待供应商方面，兴电公 司基本上可以被看作所谓的“国营”的买卖，不会发生有意拖欠货款之类的情况， 打交道放心，信誉很好，有一定的品牌知名度和较高的公司声誉；不用过多解释， 兴电公司被公认为本地区电力施工市场的领导者，有诸如政府、大机关企业、房 地产公司等忠实的客户群，有稳定的渠道，业务量也在本地区独占鳌头；兴电公 司因采购和销售量较大，能够利用规模经济，可以相对降低购买和销售的单价， 实现共赢；由于供电公司对属地电力建设和维护市场的相对独占地位，兴电公司 在地域内相关工业务方面也基本上处于垄断位置，具有很好的地域覆盖能力。 3 5 差异化战略的确立 运用前述的分析，我们可以比较客观地认识外部环境和企业自身特点，从而 为确定公司战略提供依据。 3 5 1分析结论 通过对兴电公司企业分析，其结论是无论兴电公司的主营业务，还是其市场 地位等诸多现实，都得益于或取决于与供电公司的密切关系，这是兴电公司生存 的基础，我们还可以肯定地说，这一关系也是兴电公司今后发展的重要条件。 第三章供电公司多种经营企业分析z 因为这是区别于其他竞争对手的最有利因素：其他竞争对手也会面临着同样 的外部环境等等压力，他们的竞争优势是市场意识较强、营销等手段比较灵活， 但是这是我们也可以学习掌握的；而我们和供电公司的血肉联系是他们不能具备 的。低成本和聚焦战略应该是行业的共同选择，而差异化战略则是我们更有效利 用优势的最佳选择。 在可以预见的今后一段时期内，如果没有重大的政策调整，电力工程市场的 形势不会有大的改变，兴电公司和供电公司的关系也不会有根本变化，甚至随着 改革的深化( 比如股份制改造的实施) ，这种联系可能会更加牢固。虽然从根本 上讲，这种联系是一种利益共同体的关系，但是在政策法规层面上，对这种关系 的保护甚至维持是没有的，作为电力企业多种经营公司的兴电公司应该提高认 识，依靠但不能依赖，要越来越多地转变思路，变从属关系为业务服务关系，增 强自身的市场竞争能力，运用市场的手段巩固与电力公司的关系。 3 5 2 确定战略定位 差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。定位的差异化 是企业实施差异化战略的核心，其决定着企业体系的构建，业务活动的整个过程 都要围绕着定位开展。 基于以上的分析我们可以看出，当前电力建设蓬勃发展，兴电公司总的经营 前景是良好的；但市场竞争也日益激烈，尤其是在争夺社会用户工程方面，兴电 公司面临的压力越来越大。兴电公司发展最大的优势就是与供电公司有着天然的 联系，这保证了其相对稳定的营业收入，保证了其相对于其他竞争对手的优势地 位，保证了其在面对供货商时的强势地位。 在什么是战略一文中迈克尔波特提到：战略定位通常出自三个不同的 基点，他们并不互相排斥，而是经常重叠。首先，战略定位可以基于提供某行业 的某个子类产品或服务，称为基于品类的定位；其次，战略定位第二个基点是满 足某类特定客户群的大部分或者所有需求，称为基于需求的定位；第三，战略定 位第三个基点是依据不同的接触途径细分客户，称为基于接触途径的定位。定位 的目的与结果，是实现在某个领域的主导权，从而在市场中成为顾客心中的首选。 基于产品品类来看，兴电公司经营的业务主要就是电力工程建设；基于客户需求 来看，兴电公司主要是满足供电公司和其他社会客户的用电需求；基于接触途径， 兴电公司对上游直接面对生产厂家，对下游直接面对供电公司和社会客户。 通过分析兴电公司业务的本质，理解社会需求的内涵，依据其与供电公司密 1 4 第三章供电公司多种经营企业分析z 切联系这一区别于其他竞争对手的最显著条件，从差异化战略定位的基点分析， 我们将企业战略定位为“电网与用电客户的服务商”，而满足客户，是每一个 企业的使命和目的，为此我们确定以“服务社会电力需求”为使命，发挥应有的 积极作用，承担社会责任。既继续地为供电公司做好服务，又有效的实施差异化 战略，积极地参与市场竞争，增强市场观念和服务意识，为客户创造价值，努力 做大做强企业。同时这样的战略定位也是我们的竞争对手很难模仿甚至超越的， 是我们在竞争中确立独特地位、采取与众不同措施的立足点和着眼点。 第四章差异化战略的实施 第四章差异化战略的实施 卓越的战略和卓越的战略职能执行是卓越管理的最值得信赖的信号。 企业的差异化战略选定后，就涉及到战略的实施过程，总体上我们从内部和 外部两方面实施差异化战略。 4 1内部建设的差异化 曾经在一次中央电视台的节目中，联想创立者柳传志说：“我原来说管理三 要素是建班子，定战略，带队伍，现在我认为定战略应该排在第一位”。这句话 一方面进一步肯定了我们前边对企业战略定位选择重大意义的论述，另一方面也 明确地指出建班子、带队伍的重要性。战略确定了，要通过组织和个人去实施， 建班子、带队伍就是讲的企业组织架构和人力资源管理建设的问题。战略通常是 由组织高层制定的，但是战略的实施却要触及公司的所有层面。具体来说，这主 要包括如下几个方面内容：制定计划、组织结构、领导、激励和奖惩。组织架构 应当支持制定的差异化战略，同时要开发适当的激励和奖惩系统鼓励推动战略的 员工行为。 4 1 1 组织架构设置 根据差异化战略，要求我们进行必要的机构重组；从企业自身发展和市场化 要求出发，我们也有必要从组织架构和人力资源管理上区别于大多数仍是“草台 班子”形式的竞争对手，保持和保障业务的差异化，也为适应改革的要求和市场 竞争的需要做好准备。 差异化战略是通过差异化的组织来实施的，为保证战略的顺利实施，首先要 完善机构设置，合理改组和设置企业机构，形成适应发展需要有别于竞争对手的 差异化企业架构。大量研究表明，组织结构和战略之间关系十分复杂。组织结构 要服从战略，这是组织工作不可变更的最重要的原则。一般说来，组织结构和战 略的关系可以归纳为以下几点： 第一，战略规范着组织结构的形式； 第二，只有当组织结构与战略相适应时，才能成功地实现组织的目标； 1 6 第四章差异化战略的实施 第三，组织结构影响着战略的实施； 第四，一个组织如果在结构上没有重大改变，则很少能改变实质； 第五，科学的组织工作能够支持组织战略的顺利实施，