浙江商源母子公司管控模式设计方案.ppt

1,浙江商源母子公司管控模式设计方案*管理咨询,2,目录,管控模式设计母子公司责权划分管控体系设计,3,管控模式设计包含两个方面的问题,管控模式分析,管控模式选择,4,管控模式分析,5,按照集分权程度的大小，母子公司管理分为财务、战略和操作三种基本模式,管理类型,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,金融型控股公司,战略型控股公司,操作型控股公司,控股公司总部类型,6,三种管理模式在发展目标、母子公司关系、管理手段等六个维度上都有着各自的特点,财务管理型战略管理型操作管理型,核心功能：母公司的核心功能是什么？,母子公司关系：母公司与子公司的关系如何？,发展目标：主要的发展目标是什么？,管理手段：主要通过何种方式进行管理？,应用方式：适用于何种形式的企业？,权责分配：权责的集中程度？,1,2,3,4,5,6,7,集团管理模式之一：财务管理型,发展目标,以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化,母子公司关系,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门,管理手段,核心功能是资产管理，将注意力放在财务指标数据的控制上。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让,应用方式,母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业,财务管理型模式分析,8,财务型管理主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排,组织结构（举例）,特征分析,公司总部主要考核下属业务单元的投资回报率和进行法律监督等-财务部通过预算体系和财务报告体系对下属业务单元进行财务监控-此外，人力资源、行政等部门则不必为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的自主权,财务,人力资源,法律,营销,信息,生产,公司总经理,投资规划部,财务部,人力资源,法律,行政,战略规划,下属公司总经理,9,财务型管理模式的特征,实施财务型管理模式需要的转变,母公司以投资公司的形式运做，追求的是投资回报率和控制投资风险下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的自主权母公司对于子公司基本上不进行业务指导，子公司的经营效益是联系母子公司的核心纽带,需要大幅强化母公司的投资决策能力、产业分析能力以及财务分析能力公司总部人员要精简化、高素质化，对资本市场的信息灵敏度相当高需要和银行等金融机构建立非常密切的关系，以争取足够的资源支持资本运作的开展,财务型管理模式的采用，需要总部投资决策水平的极大提升，同时要建立严密的财务监控体系和风险预警体系,10,财务型管理模式的优点和缺点,11,集团管理模式之二：战略管理型,发展目标,追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应,母子公司关系,以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱,管理手段,核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，通过战略协调、财务、人事控制和服务影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动,应用方式,母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业多元化企业,战略管理型模式分析,12,战略型管理模式，考核与管理重点一般集中于下属公司的董事会或总经理,组织结构（举例）,特征分析,公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能-战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属业务单元进行战略引导-财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控-此外，人力资源、法律等部门则主要为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对总经理进行考核，但考核一般不涉及下属业务单元的职能部门下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权,公司总经理,战略控制部,财务部,人力资源,法律,行政,规划与监控部门,服务部门,财务,人力资源,法律,营销,信息,生产,战略规划,下属公司总经理,13,战略型管理模式的采用需要强化下属业务单元的独立运作能力，总部的业务管理功能将同时弱化,战略型管理模式的特征,实施战略型管理模式需要的转变,下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与服务平台存在总部采用战略性指标对下属业务单元的运作结果进行考核，但考核只到下属公司总经理一级,强化公司总部战略控制部门和财务部门的建设-战略控制部门将具备战略规划和战略监控职能-财务部门将具备财务监控职能人力资源、法律等部门将弱化至服务部门，但其专业能力需要不断提高，主要任务是为下属业务单元提供专业服务,14,战略型管理模式的优点和缺点,15,集团管理模式之三：操作管理型,发展目标,追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长,母子公司关系,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理,管理手段,核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的生产、销售、质量、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长,应用方式,母公司直接从事生产经营或者生产销售管理，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期,战略管理型模式分析,16,操作型管理模式，要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心下延至下属公司的职能部室,组织结构（举例）,特征分析,公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的生产、质量、人力资源等业务管理部门将对下属业务单元的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属业务单元可以作为成本中心或虚拟利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划,公司总经理,质量,营销,财务,人力资源,生产,战略,质量,销售,综合,财务,人事,业务部门,行政控制与服务部门,生产,下属公司总经理,17,操作型管理模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系,操作型管理模式的特征,实施操作型管理模式需要的转变,总部具有较强的业务管理能力，其职能部门功能相对比较完善下属业务单元权限将弱化至操作执行层面总部各职能部门对下属业务单元的职能部门具有直接的管理和考核权力,大幅提升总部业务管理能力-生产调度、物资采购-项目策划、项目协调-销售指导、营销策划-财务中心强化下属业务单元执行权限，核心职能权限上收建立总部职能部门对下属业务单元对应职能部门的管理、考核关系,18,操作型管理模式的优点和缺点,19,操作管理型、战略管理型和财务管理型三种不同的管理模式综合对比,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,发展目标,投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化,公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育,各业务单元经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理,母子公司关系,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门,通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理,核心功能,资产管理,资产管理战略协调,资产管理经营管理,管理手段,财务控制法律企业并购,财务控制战略规划与计划控制人力资源,财务控制生产、质量人力资源,营销/销售新业务开发,应用方式,多种不相关产业的投资运作,相关型或单一产业领域内的发展,单一产业领域内的运作,20,管控模式选择,21,针对三类基本管控模式的优缺点并结合浙江商源实际情况，我们又设计出两个中间类型的管控模式,集团与子公司管控模式的两个派生模式,财务管理型,战略管理型,操作管理型,22,我们建议，对商源控股下属的品牌类子公司和渠道类子公司采取战略操作型管控模式，而对下属资本运作类子公司采取财务战略型管控模式，并明确了总部和下属公司各自的定位,建议商源控股采取的管控模式,商源控股,子公司2,子公司3,品牌类子公司,子公司1,子公司1,子公司2,渠道类子公司,久加久超市,典当行,担保公司,资本运作类子公司,投资公司,战略操作型,财务战略型,战略管理中心投资管理中心决策协调中心资产管理中心,经营管理中心利润收益中心,进行战略探索获取投资收益资产保值增值,23,目录,管控模式设计母子公司责权划分管控体系设计,24,母子公司责权划分应遵循以下四项原则,母子公司责权划分四原则,原则三、提高管理效率责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高,原则四、控制风险因素责权划分要利于防范风险，保障收益，实现集团利益最大化,原则一、遵循管理模式母子公司之间的责权划分需要根据管理模式的选择，并根据核心功能进行分配,原则二、实现权责匹配责权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现,25,战略操作型和财务战略型模式具有不同的集分权程度，按照集团总部与下属子公司的定位，有着不同的权限划分,商源控股总部与下属子公司关键权限分类表,26,采用战略操作型管控模式的集团总部与控股子公司的权限划分,商源控股总部与下属控股子公司关键权限划分表,27,采用战略操作型管控模式的集团总部与控股子公司的权限划分（续一）,商源控股总部与下属控股子公司关键权限划分表,28,采用战略操作型管控模式的集团总部与控股子公司的权限划分（续二）,商源控股总部与下属控股子公司关键权限划分表,29,采用战略操作型管控模式的集团总部与控股子公司的权限划分（续三）,商源控股总部与下属控股子公司关键权限划分表,30,采用财务战略型管控模式的集团总部与控股子公司的权限划分,商源控股总部与下属控股子公司关键权限划分表,31,采用财务战略型管控模式的集团总部与控股子公司的权限划分（续）,商源控股总部与下属控股子公司关键权限划分表,32,“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”是集团公司成功运作的基本经验,集权有道,分权有序,授权有章,用权有度,在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。首先应将与业务经营活动有关的权力下放到业务经营单位。,对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。,关键权力集中在总部和关键领导人手中，以加强战略规划实施的推动力量、对公司经营活动进行总体控制和统筹安排公司的核心资源。,对于权利的使用要有制衡机制加以约束，既要防止权力过度集中，又要杜绝放权后权利的滥用和失控。,33,总而言之，商源控股的管控模式应该是一个以战略为导向，以管理控制系统为核心，以组织结构为框架，以流程和制度为基础的动态系统,目标,计划,监控,考核,激励,部门定位,部门职责,配套机制,岗位设置,流程,管理控制系统,组织结构,部门设置,制度,商源控股管控模式,企业战略,34,目录,管控模式设计母子公司责权划分管控体系设计,35,商源控股的管控体系应该是一个由战略管控体系、财务管控体系以及人力资源管控体系组成的“集成的管控体系”,商源控股管控体系,战略管控体系,财务管控体系,人力资源管控体系,36,商源控股管控体系由流程和制度做支撑,战略管控：战略规划管理流程年度经营计划制定流程,资本运作立项流程专项计划立项管理流程特殊销售合同处理流程新产品开发流程,财务管控：年度财务预算编制流程月度预算修订流程专项计划预算工作流程资金审批流程内部审计流程预算管理制度,目标管理,人力资源管控：人员招聘流程员工培训流程员工绩效考核流程薪酬绩效管理办法,37,商源控股战略管控体系构成,制度,战略规划管理制度会议管理制度会议决策制度绩效考核管理办法经营责任制度经营计划管理制度,流程,战略规划管理流程年度综合经营计划管理流程资本运作立项流程专项计划立项管理流程特殊销售合同处理流程新产品开发流程营销政策制定流程公司广告宣传管理流程绩效考核实施流程,38,商源控股财务管控体系构成,制度,财务管理制度资金管理制度投资管理制度审计管理制度预算管理制度