（管理科学与工程专业论文）大型建筑施工企业发展战略研究.pdf

西南交通大学硕士研究生毕业论文第1 页 摘要 建筑施工企业是我国国民经济发展中的重要支柱产业之一。随着市场经济 的发展和加入w t o 后的各种竞争的加剧，建筑施工企业的发展战略表现出越 来越重要的地位。 本文首先分析了我国建筑施工企业发展现状和国外多家成功企业的发展 战略。然后，基于市场定位的理论方法分析了如何从市场定位依据、市场定位 原则、市场的定位模式等方面把握大型施工建筑企业的发展战略。最后，论文 进行了大型建筑施工企业的职能战略分析。具体研究了市场发展战略、资本运 营战略、体制创新战略、人力资源战略、品牌战略、信息化战略。并根据的 具体情况提出了提高企业发展质量的具体建议。 通过上述研究，本文发现：建筑施工企业必须根据自身所处的内外部环境 对企业进行合理的定位，并依据定位情况制定企业的发展目标和发展战略。而 在制定发展战略的过程中，必须从各个不同的角度进行全方位的分析，综合应 用各种战略才能提升企业的核心竞争力。 关键词：建筑施工企业，市场定位，发展战略 西南交通大学硕士研究生毕业论文第1 l 页 a b s t r a c t c o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e sa r ea ni m p o r t a n tp i l l a ro fo u rn a t i o n a le c o n o m i c d e v e l o p m e n t ，o n eo ft h ei n d u s t r i e s w i t ht h ed e v e l o p m e n to f t h em a r k e te c o n o m y a n dt h ei n c r e a s e dc o m p e t i t i o na f t e rj o i n i n gt h ew t o ，t h ec o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e d e v e l o p m e n ts t r a t e g i e sd e m o n s t r a t ea ni n c r e a s i n g l yi m p o r t a n tp o s i t i o n t h ef i r s ta n a l y s i so ft h ec u r r e n ts i t u a t i o na n dd e v e l o p m e n to fc h i n a sf o r e i g n c o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e sm a n ys u c c e s s f u lb u s i n e s sd e v e l o p m e n ts t r a t e g y t h e n ，t h e t h e o r yo fm a r k e t - b a s e dp o s i t i o n i n gm e t h o d sb a s e do nt h ea n a l y s i so fh o wt om a r k e t p o s i t i o n i n g ，m a r k e tp o s i t i o n i n gp r i n c i p l e ，m a r k e tp o s i t i o n i n g m o d ei nt h e c o n s t r u c t i o no fl a r g ec o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s ed e v e l o p m e n ts t r a t e g y f i n a l l y , al a r g e c o n s t r u c t i o np a p e re n t e r p r i s e ss t r a t e g i ca n a l y s i sf u n c t i o n s as p e c i f i cs t u d yo f m a r k e td e v e l o p m e n ts t r a t e g i e s ，c a p i t a lo p e r a t i o ns t r a t e g i e s ，i n s t i t u t i o n a ls t r a t e g y , h u m a nr e s o u r c e ss t r a t e g y , b r a n ds t r a t e g y , i n f o r m a t i o nt e c h n o l o g ys t r a t e g y a n do n t h eb a s i so ft h e s p e c i f i cc i r c u m s t a n c e sp r e s e n t e ds p e c i f i cr e c o m m e n d a t i o n s t o e n h a n c et h eq u a l i t yo f e n t e r p r i s ed e v e l o p m e n t 。 t h r o u 曲t h i ss t u d y , t h ep a p e rf o u n dt h a t ：u n d e rc o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e sm u s t o w nt h e i ri n t e r n a la n de x t e r n a le n v i r o n m e n tf o re n t e r p r i s e sr e a s o n a b l ep o s i t i o n ，a n d b a s e do nt h ep o s i t i o n i n go fab u s i n e s sd e v e l o p m e n tg o a l sa n dd e v e l o p m e n t s t r a t e g i e s i nt h ep r o c e s so ff o r m u l a t i n gd e v e l o p m e n ts t r a t e g i e sm u s tb ef r o m d i f f e r e n tp e r s p e c t i v e s a n a l y s i s ，ac o m b i n a t i o no fs t r a t e g i e st oe n h a n c et h e i rc o r e c o m p e t i t i v e n e s s k e yw o r d s ：c o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e ，m a r k e tp o s i t i o n i n g ，d e v e l o p m e n t s t r a t e g y 西南交通大学硕士研究生毕业论文第 页 1 1 问题的提出 第1 章绪论 1 1 1 我国建筑行业总体水平和市场建设 改革开放二十年来，我国建设行业得到了迅猛发展。但行业的总体平 均水平提高不多，统一、规范、有序的市场尚未形成，主要表现在： 地区间市场发展不平衡。我国各地区经济发展不平衡造成建筑市场在 全国各地区的分布呈现出地区间发展不平衡和相对集中的趋势。以1 9 9 9 年为例，华东地区占全国建筑业总产值的3 9 7 。中南地区占1 8 9 ，华 北地区占1 5 2 ，西南地区占1 2 5 ，东北地区占8 6 ，西北地区占5 2 。 ( 数据来源：中国统计年鉴2 0 0 4 年) 人员整体素质提高不大，企业组织形式未得到实质性的提高。1 9 8 2 年我国第三次人口普查，建筑业初中以下人员所占比例为8 0 ；1 9 9 0 年 我国第四次人口普查为7 6 ，低文化程度人员仍占四分之三以上，大专学 历以上人员只有4 。建筑企业中，智力密集型的管理型企业仍然较少， 劳动密集型企业居多多数企业组织结构趋同，技术水平趋同，在行业内 形成同一层次的过渡竞争形势。 建筑市场竞争不规范。压级压价、垫资拖欠等不规范行为造成建筑企 业利润微薄，技术，设备、施工投入较少，工程质量和施工安全得不到有 效保证，不仅不利于建筑企业的健康发展，也影响了建筑行业的整体发展 水平。 市场供需严重失衡。近几年，我国建筑业从业人员始终保持在较高水 平。据1 9 9 8 年的统计数据，建筑业从业人员数达到2 7 7 8 9 万人，即全国 每1 0 0 人中有2 人从事建筑业，每1 0 0 名职工中有2 2 名职工从事建筑业。 建筑队伍总量已经严重过剩。从队伍构成来看，1 9 9 8 年底，全国建筑业企 业9 0 ，9 2 6 家，乡镇建筑企业基本上占到整个建筑企业的一半，队伍结构严 西南交通大学硕士研究生毕业论文第2 页 重失衡。目前，国家政策导向形成了建筑业是农村安排剩余劳动力的主要 渠道，几乎没有行业准入门槛，劳动力供应过剩，并由此导致不规范的竞 争局面1 9 9 9 年末，全国建筑企业近1 0 万家，从业人员近2 , 4 0 0 万人； 上海地区仅本地建筑企业就有1 ，5 1 4 家，从业人员近4 0 万人，呈现出供大 于求的“买方市场”形势，甚至出现了以让利为主要特征的竞争局面。( 资 料来源：中国统计年鉴2 0 0 4 年) 1 1 2 建筑施工企业的企业内部环境 改革开放以来，我国工程建设领域推行承包制，对基本建设管理体制 进行了一系列的探索和改革我国已逐步将竞争机制引入建设领域，推行 项目招标承包制和施工监理制，承包方、监理方均以招标方式确定。其中， 承包方以确定了工程价款等内容的标书投标承包项目建设，项目建设实行 项目经理终身负责制。其他参与建设活动的主体，包括投资方、供货方、 中介服务方都将逐步纳入建筑市场，建立统一、开放、有序，符合国际惯 例的市场体系。在这种情况下。大型建筑企业的内部环境愈发暴露其不适 应性。 ( 1 ) 体制改革落后 当今，对我国建筑施工企业来说，首先需要解决的是体制问题，也就 是要建立现代企业制度。其核心是建立现代产权制度，即产权的清晰性， 产权结构的多元化。产权的可流性和交易性，只有建立了现代企业制度才 能发挥我国施工企业的优势。虽然经过了多年的改革，但由于我国建筑企 业的资产形成复杂，所有权模糊，再加上许多建筑企业多年经营不善、负 债累累等不确定因素较多，企业的产权制度改革进展缓慢。“九五”期间， 我国建筑施工企业经过改制的企业仅占具有资质等级企业总数的2 8 ，而 一些改制企业也仅仅是增大规模，或是更换名称，企业的经济效益和竞争 力却没有提高。企业不改制或改制未到位，就谈不上生存与发展。 ( 2 ) 专业性不强 企业的核心竞争力，是经营工作的坚强后盾。培育核心竞争力，目前， 我国大多数国有大型施工企业是大而不强。无所不做，无所不能。不同层 次、不同类型建筑企业的特征不明显。 西南交通大学硕士研究生毕业论文第3 页 ( 3 ) 缺乏企业管理理念 管理科学不仅是企业改革的推进器，也是企业发展壮大、不断取得进 步的催化剂。目前，我国建筑施工企业的企业管理与现代企业制度要求的 “管理科学”仍有较大差距，主要表现在：企业忽视发展战略的研究，没 有明确的发展目标，不能适应未来多变的经营环境和严峻的竞争挑战：没 有本企业文化独特的经营理念，没有良好的外部企业形象：企业决策盲目 随意，缺乏科学论证、民主参与；企业经营思想落后，基础管理薄弱，没 有完善系统的项目管理、成本管理制度。 ( 4 ) 人才激励机制不健全，企业整合力差 随着知识经济时代的到来，人力资源已经取代物质资源，成为新经济 时代的第一资源市场竞争的实质是企业人才占有的竞争。人才竞争的关 键是要看企业能否吸引人才，留住人才。面对经济全球化、知识化的大背 景，目前在国内企业中，对人力资源开发与管理还没有摆到重要的工作日 程当中去，还没有把人力资源这个最重要、最活跃的生产要素作为企业最 宝贵的财富来对待。企业整体合力差，企业职工的道德素质和技术素质有 待提高。我国建筑企业的从业人员数量为世界各国之最，但整体素质较低， 且缺乏高素质的人才在全国3 5 5 2 万建筑大军中，有2 6 9 1 7 万人为农村 劳动力。这部分人员大多来自经济与文化相对落后的地区，文化程度较低， 因不具备最基本的建筑知识和操作技能，缺乏必备的安全生产常识，使得 工程质量事故、安全事故增多，给企业及社会造成较大的负面影响及经济 损失 ( 5 ) 技术落后，管理更落后 “技术落后，管理更落后”这一直是困惑施工企业参与国际建筑市场 竞争的根本问题。没有自己的核心技术和科学管理手段，不能做到人无我 有，人有我新。所以大力推广应用现代化管理方法，并由单一应用向综合 配套应用转变，势在必行。应用现代化管理方法，旨在提高企业整体管理 水平，提高企业经济效益扩大建筑市场占有率，不仅要有核心施工机械 装备，而且还应竭力提高企业装备水平，不断更新，使施工机具设备处于 高、精、尖的领先水平。 西南交通大学硕士研究生毕业论文第4 页 1 2 研究意义 ( 1 ) 企业战略决定企业走势 改革开放2 0 年来，中国市场经济的雏形基本形成，国有企业正在向 着规范的现代企业迈进，十六大进一步明确提出要加快和推进国有企业改 革，这是保证社会主义市场经济不断完善的必由之路改，就是为了跑得 更快，但是至于是通过“换鞋”还是其他方式，就要看企业的定位如何。 因为，企业不论改成什么样子，其共同的目的是不变的，即发展是硬道理。 然而企业发展是要分层次实现的，首要的是战略决策，这是企业的最高决 策，也是企业决胜的先决条件。正如一位管理大师曾经作过这样一个形象 的比喻：“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归”。诚然，在市场经济 条件下，企业的快速发展不仅需要良好的现代化管理，更需要准确把握市 场的脉搏，及时作出具有前瞻性、创造性和科学性的战略决策，从市场、 技术、管理和文化层面不断提升企业的核心竞争力，这样才能使企业把握 新机遇，占领制高点，开创新市场。所以说，改革是要在企业的总体战略 目标下进行。这样才能达到预期的目的。 不管企业的年龄和规模有多大，不管采用什么管理模式，也不管对企 业怎样进行变革，首先要对建立和运作企业的基础假设即战略进行审视和 界定。根据市场的变化，企业要不断地在产业链上发现、调整利润区，对 企业进行重新的定位。因为它决定了一个组织的运作方式，它包含了公司 的价值观念、经营哲学、市场范围、顾客、竞争者等等。它是指导公司如 何赚取利润的灯塔。企业只有依据它确定公司的经营边界，即做什么又不 做什么，从而确定公司的经营战略，建立组织机构和管理信息平台。如果 企业不做好这些事情，别的就无从谈起。因此，企业总体战略对于企业发 展是相当重要的，尤其是正在变革中的企业。 ( 2 ) 战略定位决定成功之路 建筑行业是一个传统的行业，有其固有的特点。既是低门槛、低投资 行业，又是低利润、高风险的行业：既是职工多、负担重的行业，也是人 力资本作用突出的行业；既是国家的支柱产业，也是国有资本必须淡出的 竞争性行业；既是劳动密集型行业，也是管理密集型行业，更将是资金密 西南交通大学硕士研究生毕业论文第5 页 集型行业。同时，建筑施工企业大多是高负债企业。净资产甚少。在某种 程度上说，这些特点甚至可以被称之为是制约其发展的弱点。所以。我认 为，建筑企业在改制进程中更要注重企业战略的规划，如何转好型、定好 位，事关重大，如果定位不准、方向不对的话，不改是死，改后也是死， 只是时间的问题。然而，在目前改制进程中的国内建筑企业的战略规划呈 现出以下几种误区，只有跨过这些误区陷阱，改制才能达到真正的目的。 其一，盲目扩张型。一些企业经过多年发展，成功地发展到一定阶段， 当展现在企业面前的是一片崭新天地和众多机会的时候，企业急于扩张的 心情导致大踏步地进入多个领域，甚至是自己毫不熟悉的非关联领域。殊 不知，善搞生产的不一定就善于搞投资，反之亦然。同时，盲目扩张必然 会使竞争骤然加剧，使你不得不运用超出预计的资金才能维持你的优势地 位，而且还可能因你的分散投资，使你在任何一个领域都形不成真正的战 略优势，你必须面对众多的竞争对手，顾此失彼，穷于应付。珠海巨人集 团和石家庄环宇电视等在这方面的教训可谓深刻。也就是说，企业规模只 有与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应对 于中国的建筑企业更是如此。我们的行为相对传统而且单一，所以我们的 首要任务是把主业“做强”、“做精”，而不是分散精力去“做多”，或盲目 扩张，只有紧紧抓住我们的主业，发挥我们的优势，才能争取实现效益的 最大化。因此，就企业战略而言，重要的不是“贪大”，而是“图强”。 其二，“东施效颦型。有些建筑企业虽然也考虑制定战略，但其战略 不是建立在对企业外部机会和威胁、内部优势和弱点的科学分析与论证 基础之上，而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。看到别的行业、企业的 战略获得成功，便盲目效仿。尤其是在企业进入新的产业领域或者进入更 高发展层次的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟紧大势，人云亦云”， 致使许多同行业企业的发展战略高度雷同。 其三，保守等待型。这一种可以说在国内建筑业，尤其是存活年久的 国有大型建筑企业中普遍存在的现象企业经营几十年来，就像自己的孩 子一样，经营者对企业有了感情，甚至达到了永不言弃、誓与企业共存亡 的地步。但是，环境毕竟变了，市场交了。在变化的社会形势中，一味保 持奉行多年不变的企业战略，只会慢慢地消耗企业的生命力。使企业彻底 西南交通大学硕士研究生毕业论文 第6 页 失去复苏的机会。作为大型的国有建筑企业，大多数的企业经营者都是和 企业的每一步发展密不可分的，但发展的历史就是物竞天择的过程，就要 有壮士断臂的气魄和勇气，无谓的感情用事只会让辛勤养育的“孩子”营 养不良或过早“夭折”。 ( 3 ) 明确定位方能把握未来 国有建筑企业因其特殊的行业性质，在转轨过程中，不可避免地会遇 到这样那样的问题，但最关键的是企业不能在战略上出现失误，因为一旦 方向错误，方法再好也是在做无用功。所以，在转型中的国有建筑企业， 不论规模大小，都要以企业发展为出发点，需要一个明确的战略定位。当 然，这个定位的出台，不是一蹴而就的事，它需要在全面分析企业发展优 劣势的基础上，为企业制订出近期和中长期发展战略，使企业明确自己的 经营宗旨，愿景、使命、形象定位、品牌建设等，明确在未来一定时期内 的每一年度应该实现什么，需要什么，做什么，以及如何做，谁来做。 1 3 研究框架与方法 本文从我国大型建筑企业的现状和问题出发，总结国内优秀企业、参 考国外同类企业的发展经验，明确面对的问题，在环境分析、主导战略及 主要分战略的研究框架下，详细讨论了大型建筑企业的发展战略问题，并 具体建立了一些可行的战略原则，以期为正在转型的此类企业提供参考。 本文的研究框架包括环境分析、主导战略、各分战略三个主要部分。 在企业环境分析中，主要从建筑行业状况和企业内部环境两个方面来认清 大型建筑企业发展战略的立足点和局限。通过市场定位方法，模型分析， 确定企业发展主导战略。再以主导战略为基础，针对主要薄弱环节，在企 业的职能层面上分析建立具体战略，包括市场发展战略、项目管理战略、 资本运营战略、体制创新战略、人力资源战略、企业文化战略、品牌战略、 信息化战略。 西南交通大学硕士研究生毕业论文第7 页 第2 章大型建筑施工企业发展分析 2 1我国大型建筑施工企业现状 建国以来，特别是改革开放以来，中国建筑业发生了巨大的变化。如 表1 1 所示，随着国民经济的快速增长，固定资产投资率逐年提高，建筑 业增加值平稳上升，扣除价格因素，2 0 0 2 年的增加值是1 9 7 8 年的9 倍多， 年均增长1 2 左右。建筑业增加值占国内生产总值的比重从5 0 年代的3 增加到2 0 0 2 年的6 6 8 。建筑业的发展带动和促进了国民经济其他部门 的发展。在各年的投入产出表中，建筑业的影响力系数始终大于l ：建筑 业吸纳了大量的劳动力，2 0 0 2 年全行业从业人员数量为3 8 9 3 万人，比解 放之初的2 0 万人增加了1 9 5 倍，比1 9 7 8 年的8 5 4 万人增加了4 6 倍，2 0 0 2 年全行业从业人员的数量占到全社会从业人员数量的5 2 8 ：建筑业利税 总额增加明显，1 9 9 2 年2 0 0 2 年年均增长速度为3 0 ，建筑业的发展，为 我国国民经济发展发挥了重要作用。2 0 0 3 2 0 0 4 年，我国民经济继续保持 持续健康平稳发展，基础设施、工业项目、公用设施和房地产投资继续增 长，建筑产业规模进一步快速扩大。整个建筑行业产权改革、结构调整、 企业重组进展显著，产业竞争力逐步增强 表2 - 1 改革开放以来建筑业发展基本情况 固定资产建筑业增加值建筑业建筑业从业人数占 年份投资率占g d p 的比重从业人数全社会从业人数的比重 ( )( )( 万人)( ) 1 9 8 l1 9 7 64 2 61 0 5 82 4 2 1 9 8 22 3 2 4 4 1 7 1 1 7 32 5 9 1 9 8 32 4 1 04 5 61 3 1 42 8 3 1 9 8 42 5 5 64 4 2 1 6 9 23 5 1 1 9 8 52 8 3 74 6 6 2 0 3 54 0 8 1 9 8 63 0 5 95 1 5 2 2 3 64 3 6 1 9 8 7 3 1 7 05 5 72 3 8 4 4 5 2 1 9 8 83 1 8 45 4 32 4 9 l 4 5 8 1 9 8 9 2 6 0 84 7 02 4 0 74 3 5 西南交通大学硕士研究生毕业论文第8 页 1 9 9 12 5 8 84 7 02 4 8 23 8 3 1 9 9 23 0 3 35 3 l2 6 6 04 0 6 1 9 9 3 3 7 7 4 6 6 0 3 0 5 04 6 0 1 9 9 43 6 1 56 4 l 3 1 8 8 4 7 4 1 9 9 53 4 2 36 5 33 3 2 24 8 9 1 9 9 6 3 3 8 46 6 73 4 0 84 9 5 1 9 9 73 3 4 9 6 4 63 4 4 94 9 6 1 9 9 83 5 7 86 6 33 3 2 74 7 6 1 9 9 92 4 5 86 6 73 4 1 24 7 8 2 0 0 03 7 5 96 5 8 3 5 5 24 9 3 2 0 0 l3 9 8 26 5 5 3 6 6 95 0 2 2 0 0 24 0 6 l 6 6 83 8 9 35 2 8 同时，建筑业市场也进一步开放，体制改革和机制转换进入攻坚阶段， 企业正面临着新的战略调整时期。 尽管我国大型建筑施工企业成立的时间相对其它行业较早，已经积累 了相当的资源，但与工业发达国家相比，目前我国大型建筑企业在市场定 位、战略管理等方面的差距还非常大，自身发展也存在不少问题，主要表 现在： ( 1 ) 效率和效益低下中国建筑业从未脱离过低收益产业行列。在传 统的计划经济体制下，中国建筑业一直是微利行业，这种情况使得具有雄 厚技术力量的中国建筑业的发展受到了极大的影响，扩大了与国外同行业 的差距。从八十年代以来，特别是进入社会主义市场经济新体制以来，中 国建筑业已经进行了多项改革，但不仅没有脱离低收益产业的行列，而且 经济收益还继续不断地滑坡。直至近两年才有所好转。建筑业的收益水平 较低的状况，不仅仅影响到它的产业地位，更重要的是会影响它本身的成 长发展。这种状况如果不能尽快地改变，中国建筑业企业将不可能具备进 入2 l 世纪所需的竞争能力。1 9 9 7 年我国建筑业较发达的北京市国有施工 企业年人均劳动生产率为6 5 万元人民币，而在8 0 年代美国已达6 8 万美 元，德国为6 7 万美元，日本为4 5 万美元，法国为3 4 万美元，而我们 与他们相差4 8 倍。以房屋建筑为例，1 9 9 5 年大型国有施工企业人均竣 工面积为2 6 5 m 2 ，一般年份大致在3 0 4 0 m 2 日本1 9 9 1 年以建筑为主的 施工企业，全国人均竣工面积7 5 m 2 ，韩国则达到8 0 m 2 ，为我国2 3 倍 西南交通大学硕士研究生毕业论文第9 页 ( 见图2 一1 ) 。效率不同必然产生不同的效益，用建筑增值率比较，1 9 8 8 年我国全民所有制企业为2 6 ，美国为3 4 1 ，法国为5 4 ，德国为5 0 ( 如图2 2 ) ( 2 ) 技术构成低。我国建筑业在新材料、新技术、新设备的应用方 面与发达国家相比也落后一截0 1 9 9 2 年底，我国国有建筑施工企业技术装 备率为3 6 1 8 元人，而德国在1 9 8 8 年就已达到了1 1 2 3 6 美元人，相等于 我国的2 0 多倍。西方国家建筑机械设备使用年限一般为5 年，我国为1 5 年。工业发达国家企业人员素质的构成明显高于我国，特别是集团型承包 柏 知 吒6 0 5 0 o 幻 加 l o o z ? z = 爿 中一日奉帽罔 图2 - 1 人均竣工面积比较 图2 - 2 建筑增值率比较 公司智力密集的程度更为显著日本竹中工务店仅建筑、土木工程、机械 西南交通大学硕士研究生毕业论文第10 页 工程、电子工程方面的专业技术人员就占从业人员的6 2 5 。而我国最大的 集团型承包公司的工程技术和管理人员仅占1 5 。难以承担高端业务。 ( 3 ) 经营构成单一从上世纪8 0 年代开始，工业发达国家的建筑 企业步入一个新的阶段，企业组织形式向集团化发展，经营范围和跨行业 发展，经营区域向国际化发展。相比而言，我国多数国有大型建筑企业经 营构成单一，几千几万人大部分只吃建筑饭，弊端很多。 ( 4 ) 企业的隶属条块分割、政企不分使之难以在行业之间、地区 之间、企业之间优化结构、配置资产。企业的资产和组织的固定化和封闭 状态，也限制了企业组织的合理化调整 ( 5 ) 企业没有明确的市场定位在国有大型建筑企业内部，无论大 小、不考虑自身条件，都以综合性承包企业为自己的发展目标。导致在同 一层次上残酷争夺市场，甚至是自相残杀，市场秩序混乱，竞相压价，垫 资、让利，使得整个大型企业乃至全行业处境艰难，没有能力积累发展后 劲。 ( 6 ) 战略管理缺位，导致经营与管理错位。许多企业把战略管理简 单地当成是目标管理。将合同、市场占有率、产值、利税指标等一些具体 经营目标当成战略，从而导致盲目扩张。甚至以牺牲效益为代价去追求产 值，导致与管理的明显错位。近几年来，一些企业热衷于盲目跟风，炒作 新概念，甚至将概念作为战略来推行一些企业在概念炒作中渐渐的偏离 了自己真正的战略方向。 ( 7 ) 盲目过快发展，导致内部管理失控。一些企业在2 0 世纪8 0 年 代，特别是9 0 年代都经历了一个“超常规”的发展过程。虽然目前速度 慢了下来，但规模已经大了几倍，各种问题也就暴露出来。如项目管理跟 不上，人员素质不高。特别是高素质的人员缺乏、成本管理、质量管理、 安全管理、财务管理均漏洞百出。使得项目干一个亏损一个，企业陷入了 规模越大、发展越慢的怪圈。 ( 8 ) 资金管理的不规范，导致经济效益的长期低迷。长期以来，中 央施工企业净资产中的非经营性资产的比例很高，变现能力不强。相当一 部分企业，特别是生产任务不足的企业，随时都可能出现资金周转不动， 企业无法经营的局面。愈演愈烈的拖欠、垫资、压价、让利之风，加剧了 西南交通大学硕士研究生毕业论文第11 页 企业资金不足的困难。据调查显示，2 0 0 1 年底，有2 4 8 5 9 家建筑业企业存 在被拖欠工程款的情况，占全部建筑业企业的5 4 2 ，拖欠款影响深度( 期 末被拖欠工程款与报告期建筑业企业总产值的的比值反映) 大于5 0 的建 筑业企业3 8 5 0 个，占全部建筑业企业的8 4 。在这种情况下，企业只得 举债经营，大量依靠银行贷款维持施工生产。有的企业由于资金紧张，造 成大量拖欠职工、民工工资。尽管2 0 0 4 年以来，中央政府严令解决拖欠 工程款和民工工资问题，但是，拖欠施工单位工程款的问题依然严重。有 的建筑企业负债率高达9 0 以上，还贷压力很大；维持企业生产运作又缺 乏资金加上造血功能较低，资金回笼越来越慢，使企业的生存空间越来 越小，经济效益长期低下 ( 9 ) 成本控制的虚拟化，导致企业的名义收入增加，实际效益减少。 目前大多数国有建筑企业的成本管理分成三大类型：一是成本管理的集约 化，项目经理对制造成本负责，实行成本的过程预控。这种成本管理的效 果比较好。二是成本管理的粗放化，项目经理部以经济承包基数为基准， 实际上是以竣工结算为制造成本的根据。成本管理的实效不好。三是介于 二者之间的成本管理模式这种模式的特点主要是有成本控制计划，但运 作时以经济承包为主，结果以竣工核算为准，换一句话说是“事后算帐”， 形成了成本控制的“虚拟化”。 ( 1 0 )企业文化管理理念的缺乏或不健全，导致企业可持续发展的 良性循环难以实现。企业管理的核心是文化管理。随着国有建筑企业改革 的进步深入，作为现代企业制度重要内涵的企业文化建设对于企业的生 存发展，越来越具有至关重要的作用。然而近几年来，大多数国有建筑企 业在公司化的改革进程中，却并未真正建立起现代化企业的文化管理架构 体系，一些企业虽已认识到了这一点，但也仅停留在浅层化、表象化和单 一化的企业文化管理层面。企业管理理念的落后，文化理念的缺乏，严重 阻碍了企业的创造性和可持续发展，使企业难以进入自我发展的良性循环 之中。 西南交通大学硕士研究生毕业论文第12 页 2 2 国外大型建筑企业发展经验 2 2 1 万喜公司发展经验 万喜公司是法国的工程承包公司，成立于1 8 9 9 年，其主营业务包括 特许经营、电力电信工程、公路工程和其他土木工程承包四大部分，按2 0 0 1 年工程合同总额排名，为世界第一大工程承包商( 参见美国工程新闻记 录) 。 万喜公司的前身是s g e 公司，由工程师和e c o l ep o l y t e c h n i q u e 的研 究生a l e x a n d r eg i r o s 、l o u i sl o u e h e u r 创立，是一家民用工程公司。得益 于电力和铁路建设市场的飞速发展，s g e 公司迅速获得了成功，在1 9 1 0 年成为本领域第二大公司。1 9 8 8 年被v i v e n d i 公司控股，但仍保留着原公 司名称和标识。所有这些交易从根本上改变了s g e 公司的本来面貌，使 其成为拥有众多子公司的控股公司。 2 0 世纪9 0 年代，s g e 通过频繁的并购加强了它在欧洲的地位，1 9 9 7 年，它用家庭污水处理、自来水业务换取了v i v e n d i 公司的电子工程业务， 这样，s g e 得以重组它的四项主营业务：特许经营、电力电信工程、公路 工程和其他土木工程承包。 2 0 0 0 年，v i v e n d i 公司退出，s g e 公司成为独立的公司，更名为万喜， 下半年，它收购了g t m 建筑公司，成为世界顶级工程承包公司。万喜公 司在建筑领域的纵向一体化和横向多元化方面都有非常突出的表现。 在纵向发展战略方面，万喜公司几乎具有向业主提供从项目可行性咨 询、工程设计、融资、项目施工管理、后期经营等一揽子服务能力( 其发 展模式见图2 3 ) 。由于公司在公路施工技术和材料生产方面的技术优势， 万喜公司在后向一体化方面，成为欧洲最大的公路材料生产商。 西南交通大学硕士研究生毕业论文第1 3 页 回举 五硎匿 一铀售 l i 物业蕾瑷 图2 - 3 万喜公司纵向发展战略模式 在横向发展战略方面，万喜公司在企业市场规模的扩展、企业规模的 扩大、多元化经营和技术创新四方面都有不俗的表现( 其发展模式见图 2 - 4 ) 。公司的资本优势大量的自有资本积累，为企业进入有良好投资 回报率的特许经营业务、横向扩展奠定了基础 图2 - 4 万喜公司横向发展战略模式 经营管理方面：分散化的四大业务建筑业务部依然是万喜四大业务部 门中最大的一个；其次是欧维亚道路业务部( e u r o v i a ) ，大约创造3 0 的 营业额，主要包括高速公路的承包、维修和采石：万喜能源业务大约创造 2 0 的营业额，包括信息技术、电力、照明和建筑设备的设计、安装和维 篓焉 = ； 西南交通大学硕士研究生毕业论文第1 4 页 护；万喜特许业务是私人融资和服务部，只提供1 1 的收入，是最小的业 务部，但却产生了超过一半的营业利润。 表一万喜经营指标构成 收人( 1 0 亿 营业利润 部门毛利率 美元) ( 百万美元) 能源3 4 1 3 2 3 8 8 建筑 8 22 ”2 8 9 道路5 81 8 63 2 i 特许 2 16 3 53 0 2 4 其它 0 14 54 5 0 合计1 9 6 1 1 9 4 56 0 9 万喜集团由于不断并购，加上公司一贯分散经营的策略，依旧保持业 务部门无计划叠加，包括数以百计的地方分部，各自保持独立的身份。 s o g e a 和g t m 在巴黎并肩竞争，但共享万喜的标志。 万喜能源的分散化更为厉害，接近5 0 0 个业务单位，平均合同额1 5 0 0 0 美元。万喜认为分散对于处理好与当地业主的关系是必须的。因此，每个 业务单位有一个业务经理和会计经理，并尽可能实行自治。爱铭公司的首 席执行官彼特梅森指出，万喜是典型的法国式业务模型，在英国不一定成 功。 审慎的国际化进程 万喜综合性的建筑业务在美国发展缓慢，他们没有效仿豪赫蒂夫和其 他一些公司通过购并进入美国市场。万喜认为，法国公司不能给美国带来 任何东西，美国人古老的殖民情结决定了他们的思维方式完全不同。虽然 如此，万喜已经涉足美国，处于东南部的两个高速公路承包商贡献了4 2 5 亿美元的收入，奥兰多的哈伯德建筑公司主要集中在佛罗里达，而夏洛特 的布里兹建筑公司则在卡罗来纳经营。然而，万喜公司近年来越来越审慎 的减少地理扩张，主要是退出东南亚，甘愿紧盯本国市场和东欧大市场。 在法国之外，万喜建筑业务8 5 的营业额由英国、比利时、德国、波 西南交通大学硕士研究生毕业论文第15 页 兰、捷克和匈牙利的分支机构完成万喜在西非的法语国家和瓜德洛普等 一些法属地区的业务也很活跃。万喜建筑在巴黎的重大项目部直接投标并 管理着一些工程，而不是由分支机构完成。他们管理的工程通常大而复杂， 比如瑞士阿尔卑斯山隧道和英国海峡隧道轨道工程( 见表二、三) 表二3 5 喜集团收入地区构成 法国 5 9 德国9 英国 8 欧洲其它国家 1 3 北夔 6 其他地区5 表三万喜建筑_ q k 务部收入 地区t a 成 法国5 2 英国 1 2 比利时6 德国 6 欧洲其它国家 1 1 北羹 2 非洲6 其他地区5 当然，万喜建筑也出现过一些亏损项目。但万喜建筑公司的首席执行 官莱丁斯基宣称，无论经济趋势如何，现在在世界任何地方都没有亏损项 目，所有的机构都不再为产生现金流维持固定的管理费而投标，更关注利 润。 建造业务和特许业务各领风骚 由于精心选择项目，万喜建筑利润得以提高，集团的业绩这几年迅速 改善，公司审慎的扩张策略在标准普尔公司的预期中得到反映。虽然如此， 承包利润还是微薄，万喜建筑业务去年营业额达到8 0 亿美元，毛利率只 有3 。在特许业务面前完全是个侏儒，特许业务营业额2 l 亿美元，但利 润率是建筑业务的l o 多倍。 万喜特许业务包括隧道、大桥和高速公路等业务，最大的资产是 西南交通大学硕士研究生毕业论文第16 页 c o f i r o u t e 项目2 1 3 的股权，这是法国唯一的收费公路运营商。另外，两个 股东是布依格和e i f f a g e 公司。c o f i r o u t e 拥有分散在巴黎西南部的9 0 0 公 里的公路网和a 8 6 隧道。瞄准收费公路，将它作为重要的增长点，万喜最 近支付了l o 亿美元，获得国家控制的高速公路d us u dd el a1 7 的股权。 连接c o f i r o u t e s 的a s f 的网络提升了万喜的兴趣，公司希望拥有1 3 0 0 公 里的收费公路。 道路、停车场和机场等营运项目是一项资本密集型业务，利润水平当 然很高。特许业务部正协同建筑业务部一起瞄准全球范围内的基础设施融 资项目，但融投资不是为了建造，特许营运项目本身必须是可行的，万喜 建筑方面部门的参与仅仅是利用他们建筑方面的知识、技术和竞争优势， 增强竞标能力。 其它特许业务包括位于1 2 个国家的7 7 5 ，0 0 0 个车位，还持有法国国家 体育馆运营合同2 3 的份额，在墨西哥、比利时、柬埔寨和北京等机场有 一定的权益，在世界1 3 0 个机场提供货物处理和相关服务。 多元化的能源业务 特许业务和建筑业务互相依托万喜能源的业务从大街上的照明维护 到汽车工厂的安装，目前，最大的项目是装备一座位于波尔多的新的精密 核武器研究设施，大约5 5 0 0 万美元，布依格是结构承包商。 较宽泛的业务基础，减少了蜂窝电话基础设施市场给万喜能源造成的 损失，主要收入来源于e p c 业务，2 0 0 2 年稳定在3 4 亿美元，但营业利润 率上升到4 。 万喜的特许业务虽然很强大，但承包业务也是重要的组成部分，建筑 和特许业务仍旧是万喜的半壁江山。 2 2 2 德国的霍赤蒂夫( h o c h t ie fa g ) 霍赤蒂夫( h o c h t i e f a g ) 作为历史悠久的德国最大的建筑集团长期以 来一直具有明确的企业定位：致力于与合作伙伴一起为明天而“建设一 它所有业务的发展紧紧围绕广义意义的“建设”：不仅仅局限于由建筑物、 桥梁、草坪等组成的环境，还包括采掘自然资源、管理机场并使其营运更 有效率、物业管理、设计与规划解决方案；“建设”同时也是一个项目开 西南交通大学硕士研究生毕业论文第17 页 发、政府特许、与公私合作的过程。它重点在某些行业中寻找具有发展潜 力的“建设”机会，并确保自身有能力提供一整套的相关服务：建筑规划、 物流管理、信贷、保险等。围绕自身业务将纵向一体化做到极致。此外， 公司的一个重要成功经验是进行专门的“创新管理”，企业内有专门的组 织负责内部创新思想的交流与转化，使企业不断增强其核心竞争力。 2 2 3 布依格集团 布依格集团采用的是多元化战略，业务间的差别较大。就每个事业部 而言，以纵向一体化为主。布依格建工覆盖建筑工程领域的所有业务，包 括需求分析、财务和技术工程、外包业务、设计、建筑工程、维护等等。 布依格i m m o b i l i e r 和c o l a s 同样包括了本领域上下游所有业务。与客户、 供应商、当地权威机构的全面合作是项目成功的保证，大力开拓国际市场 是未来成功的关键。由于建筑工程领域的危险性大、对环境污染量高、技 术含量高，因此技术创新、环境保护和商业道德规则的遵守也是获取竞争 优势的关键。 2 2 4 斯堪斯卡土木工程和建筑承包公司 斯堪斯卡土木工程和建筑承包公司有选择地考虑业务领域，执行同心 多元化战略。财务上的赢利率是公司强调的重点。公司以成长型行业的优 秀公司为客户，提供建筑工程的全程服务，客户只需要自身业务即可。国 际化也是公司关注的重点，目前正在大力推行国际化成为全球性公司。同 布依格一样，技术创新、环境保护和商业道德规则的遵守也是公司反复强 调的内容。 2 2 5 宝维士联盛( 8 0 v isl e n dl e a s e ) 公司 宝维士联盛( b o v i sl e n dl e a s e ) 公司是世界上最大的建筑设计、设备 采购、施工总包公司之一，其总部设在悉尼，在伦敦和纽约均有分支机构。 目前b o v i s l e n d l e a s e 公司已开始进军中国市场，天津c t s ( 西迪斯) 等 知名项目工程便是由其承揽总包。公司专注于房地产业务，为客户的地产 西南交通大学硕士研究生毕业论文第18 页 开发提供项目管理、工程承包、设备采购、开发管理、融资以及咨询等一 体化房地产服务。 此外，美国的柏克德公司、日本的鹿岛公司等国际著名的建筑企业， 在依靠电子商务和技术创新实现业务分布国际化、经营多元化和服务纵向 一体化，把握人类社会文明发展趋向，高度重视环境、安全与职业健康、 社会责任、分险管理和可持续发展，把“以人为本”理念贯彻到经营管理 的方方面面 从以上这些案例，可以看出，国外大型建筑企业的共同特点是： 1 ) 立足自身优势，逐步发展以纵向专业一体化为主的多元化业务， 为客户提供全方位优质服务，形成核心能力； 2 ) 充分利用完善的金融市场和自身积累进行资本运作； 3 ) 关注市场，以优秀的客户、项目和利润率为重点，及时调整投资 方向； 4 ) 重视技术创新、环境保护、安全与健康、商业道德、信息化及风 险管理； 5 ) 重视以人为本、员工与企业共同成长的可持续发展。 西南交通大学硕士研究生毕业论文 第19 页 第3 章大型建筑施工企业发展主导战略确定 市场定位方法 3 1 市场定位的涵义 市场定位( m a r k e tp o s i t i o n i n g ) 是2 0 世纪7 0 年代美国学者阿尔赖 斯提出的一个重要的营销学概念。所谓市场定位，就是企业根据目标市场 上同类行业或同类产品的竞争状况，针对公众对该产品某种特征和属性的 重视程度，为本企业塑造强有力的与众不同的鲜明个性，并将其形象生动 地传递给公众，以求得公众的认同。市场定位的实质就是使本企业与其他 企业严格的区分开来，使公众明显感觉和认识到这种差别，从而在公众心 目中占用特殊的位置和印象。市场定位的显著特点就是鲜明个性、独特形 象、专业优势，深受公众的认同和偏爱。 3 1 1 市场定位有利于建立企业及产品的市场特色 建筑市场情况非常特别，加入w t o 后，中国市场国际化，国际市场 中国化，