华为战略与执行IBM业务领导力BLM模型.ppt

战略与执行,IBM业务领导力BLM模型,BusinessLeadershipModel是一个IBM中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪,市场结果,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,具体内容,概述战略执行领导力价值观讨论,同一种语言,最基本的方法,共同的目标,自上而下实施,逻辑的力量,执行的跟踪,对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值,BLM使IBM成功的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致，从而为IBM带来了多方面的业务价值,IBM业务领先模型,领导力,BLM业务领先模型是创造快速和持续适应不断改变的业务的核心，它的运用是IBM的高层管理者需要具备的基本能力和必备能力，通过积极的实践得以发展。IBM的高管层的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的勘查与设计以及项目的执行来来推动变革。战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的,IBM业务领先模型-领导力是根本,IBM价值观：成就客户，创新为要，诚信负责作为业务的主要战略家的总经理，要确保IBM价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保IBM价值观是日常执行中的一部分。IBM价值观是我们决策与行动的基本准则。,价值观,IBM业务领先模型-价值观是基础,战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计填补一个机会差距却需要有新的业务设计。,市场结果,业绩差距与机会差距,业绩差距和机会差距的例子,找出差距-列出目前所有的问题选出关键的差距-考虑对成本，战略层面的影响决定负责人,战略目标,期望,执行,市场结果(业绩),现实,业绩差距,机会差距,差距定义,讨论1差距分析,有哪些业绩差距?有哪些机会差距？哪些差距最重要，为什么？形成差距的主要原因是什么？,差距类别：,差距描述：,负责人：,形成差距的主要原因：,练习1差距分析,市场结果,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,市场洞察力,战略意图,业务设计,创新焦点,组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险,目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围，持续价值和风险管理。,IBM业务领先模型-战略,了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么,市场结果,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,市场洞察,宏观分析竞争动向客户分析,市场洞察,市场洞察：对客户，你，和竞争对手的影响,市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响，因为我们所采用的支撑信息和假设可能是有瑕疵的或错误的。,市场定位框架,保持/投入高增长市场领先者,放弃低增长市场参与者,收获低增长市场领先者,市场吸引力,竞争定位,高,高,低,再评估/投入高增长市场参与者,讨论2-市场洞察,讨论2-市场洞察,我们的核心竞争力,战略意图,愿景战略目标近期目标,组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致体现竞争优势,市场结果,氛围与文化,关键任务,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,业绩机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,战略意图,愿景:可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，可持续的获利能力纲领意义，感情契约，现实但有挑战性战略目标:有效的，合理的，灵活的运营模式赢得现有市场的增长机会，但同时保持快速适应市场变化的能力产品，服务，市场，客户，技术及时机近期目标:业绩可衡量的指标利润，成长率，市场份额，客户满意度及新产品,战略意图,进行与市场同步的探索与试验从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化,未来业务组合创新模式资源利用,市场结果,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,创新焦点,增长,麦肯锡对美国大公司长期业绩的一项跟踪调查,这项研究对美国最大的100家公司进行了跨越2个经济周期的跟踪观察。,第一个周期增长业绩矩阵,“增长引擎”业务组合增长市场份额增加并购,前人栽树，后人乘凉,很少是增长的驱动因素,比想象的更重要,业务组合-三个成长的地平线,产品,服务和市场创新应用于聚焦客户和进入市场领域,发展和发行创新产品和服务进入新市场，寻找新客户推行新的渠道和交付路径,运营创新创新以改善核心职能领域的效能和效率,发展的最佳成本结构优化流程以改进生产力核心职能再造（改组）以提高效率,业务模式创新创新用于重建和企业扩展,发展业务运营的新方式建立伙伴关系快速响应市场提升业务灵活性,关注成本,关注成长,企业创新-三种典型的模式,创新领域,产品创新,服务创新,业务流程创新,业务模式创新,文化和管理创新,政策和社区创新,讨论3-战略意图与创新,IBM战略,愿景：战略目标：近期目标：,讨论3-战略意图与创新,创新焦点思考：,应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革探索可替代的业务设计,客户选择价值主张价值获得活动范围持续价值风险管理,市场结果,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,业务设计,业务设计:客户选择,选择客户的标准，如何确定优先级：谁是你的客户，谁不是在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？快速增长市场,业务设计:价值主张,客户需求我们提供的产品和服务是否以客户的最终需求为导向独特性客户是否真正认可我们的产品和服务有影响力是否能帮助客户实现增值和收益,业务设计:价值获得,如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？有其他的盈利模式吗？,业务设计:活动范围,经营活动中的角色和范围哪些外包、外购？与合作伙伴的协作,客户需求的转移趋势价值链中的地位我们如何保护利润快速响应，有效控制成本，专利。,业务设计:价值持续增值,不确定性潜在风险，市场，对手，技术全面视角-外部，内部,业务设计:业务风险管理,14,基于独特背景、差异化以及价值主张的业务设计,注重“成本”的购买者,“低成本”策略,活动范围,价值主张,客户选择,例如:眼镜行业,注重“品质”的购买者,“高品质、时尚和健康”的选择,注重“时尚”的购买者,“高质量、追逐时尚”的代言,公司外部,公司内部,零售,设计,生产,中国低成本生产中心,遍布世界的沃尔玛连锁卖场,公司外部,公司内部,零售,设计,生产,在韩国获得生产许可，在中国进行生产,日本,公司外部,公司内部,零售,设计,生产,意大利世界时尚和精尖行业人才的窗口,品牌,品牌,服务,遍布全球的SunglassHuts和Lenscrafters品牌眼镜店,公司致力于哪些业务活动？（What）如何联结公司的各业务活动？（How）如何选择最合适业务活动的地点？（Where）,战略制定的落脚点是业务设计,业务设计是迈向执行的关键,讨论4：业务设计,Current,现有业务设计,期望业务设计,活动范围,价值增值,价值获取,价值主张,选择客户,谁是你的客户？,怎样实现竞争优势（差异）？,怎样获利？有其他赢利模式吗？,经营活动中的角色和范围,怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色,风险管理,有哪些潜在的风险？怎样管理的？,练习4-业务设计,业务设计,客户选择：主要产品是满足哪类客户群体的？哪类客户群体不在服务范围内？怎么样协调现有市场和新兴市场群体？价值主张：客户价值主张的特殊性在哪？企业怎样能赢得竞争性差异？价值获得：企业怎样赚钱？是传统的产品销售，服务协议，许可证，使用费？还是知识产权销售？在你的商业领域主要通过什么来获得利润？主要竞争对手有哪些？企业扮演什么角色？你为企业开发了其它盈利模式了吗？活动范围：你取得了多大的增值？你对共同获利的合作伙伴的依赖性有多大？比如渠道合作伙伴和供应商。你还开发了多少其它的盈利模式？对于每个其它的盈利模式，合作伙伴有多大兴趣？他们的满意度有多大，对风险的认识有多少？持续价值增值：企业如何最好地确保为客户长期提供持续的价值增值？企业是否很好地定位于引领开放标准的实施？企业价值捕捉的定位是否有效？企业能从干扰或先发制人的业务行动中如何获益以增强竞争优势？风险管理：如何保证对造就成败的不确定因素的识别、理解与管理？背后的根本原因是否被理解？管理的风险是独立的还是系统的？我们如何通过更好的风险管理增加成功的可能性同时降低失败的可能性？我们如何利用公司的其他业务部单元或职能部门更好地进行风险管理？,练习4.1-当前的业务设计,练习4.2-期望的业务设计,正式组织,关键任务依赖关系,氛围与文化,人才,满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们,IBM业务领先模型执行,执行关键任务,支持业务设计、尤其是价值主张的实现主要是指持续性的战略举措（ongoingactivity)，包括业务增长举措和能力建设举措，可以从以下几个方面思考：客户管理；产品营销；产品开发；交付；平台；服务；风险管理和能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内是执行的其它部分的基础年度性的、可按季度跟踪衡量并识别出这些关键任务之间的相互依赖关系，譬如资源、设施等。,市场结果,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,45,内部的互相依赖关系供应商（与交易相关的同盟者）外包合作伙伴顾客与渠道兴趣社区/团体影响者,对于每一方来讲，什么是他们的兴趣和动机？他们之间的协同情况如何？在不损害消费者利益的前提下，什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关系,考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系,46,检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系,信任同盟灵活性权责澄清,你们之间的承诺是值得依赖的吗？双方是否拥有共同的目标承诺是否能够依据需求的变化而调整？各方的权责明晰吗？各方对某一问题是否达成了一致的理解?,练习5：关键任务,48,各关键任务展开阐述-关键任务#：XX,关键任务的描述：,任务描述,衡量目标达成的重要里程碑,里程碑,相互依赖关系,与内外部合作伙伴的依赖关系,措施,完成关键任务的主要措施,支持关键业务的执行,包括建立相应的组织架构，管理体系和流程，资源和权力如何在组织中分配-授权，行权与问责，决策流程，协作机制，信息和知识管理关键岗位的设置和能力要求管理和考核标准，包括管理幅度和管理跨度管理与考评奖励与激励系统职业规划人员和活动的物理位置,执行正式组织,执行人才,思想能力承诺,关键岗位和人才布局有什么要求-才需求详细定义人才和能力的差距及挑战欠缺哪些能力获得内部获取，及时培养，外部获取激励与保留,文化-社会管制系统，规范组织氛围-对工作环境的感知,市场结果,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,执行文化与组织氛围,市场结果,关键任务相互依赖关系,正式组织,人才,氛围与文化,业绩机会,执行,差距,业务设计,市场洞察,创新焦点,战略意图,战略,领导力,28%,素质风格,70%,价值观,领导是否展示出了风格上的多样性提供清楚的方向？树立高的期望值？减少官僚作风？让个人和集体为他们的行为负责？指导个人达到良好的表现？,IBM业务领先模型领导力的角色,组织氛围维度,文化变革的杠杆,参与-鼓励人们做出的选择，鼓励参与，发展社会关系，用团体共识和反馈来实现承诺领导者，领导团队行为言行明确并始终如一信息支持-信息是否能够支持对的决策和对的行为奖励什么行为/结果会得到奖励，奖励是否可以真正起到激励作用？,文化与组织氛围,责任(人们可以决定如何完成他们的工作的感觉).灵活性(鼓励新想法和新方法)团队承诺(互相帮助，额外努力，相互信任，团队自豪感）,明确性(理解愿景和方向并为之努力).团队承诺(互相帮助，额外努力，相互信任，团队自豪感）,明确性(理解愿景和方向并为之努力).奖励(对高绩效的认可）,明确性(理解愿景和方向并为之努力).标准(员工感觉到重点放在改善业绩上并尽最大努力，包括设定挑战性目标）,根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展,人才,文化氛围,关键任务相互依赖关系,正式组织,我们有完成任务所需的技能吗？我们有对这个业务设计必要的训练吗？我们有这种能力还是需要找外面的资源？,价值支持业务方向吗?我们需要培养哪种文化?,基于业务设计，我们是否清楚地知道要完成哪些关键任务？有哪些事情是我们需要很好地执行以便提供给业务设计？,组织结构支持关键活动的实施吗？我们需要重新设计组织结构以完成关键任务吗？评估体系与战略相一致吗？,战略&业务设计,分析一致性：我们的一致性如何?,讨论6：基于战略目标和新的业务设计，讨论为达成目标和支撑新的业务设计所需的组织能力,讨论6-组织能力,影响力,高,高,可行性,放弃,收获,低,机会,命中,解决方案的优先级排序矩阵,影响:改变明显解决80%的问题将简化并提升效果可行性:边界范围内决策者可控范围现实的解决这些问题技术上可行一定时间内合理的回报,你的建议!,你的行动!,深层原因分析,目标：识别处理差距产生的根本原因并治本不要只是治标,步骤：,弄清差距：我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？直觉调查(头脑风暴)：我们为什么有差距？差距为什么会存在？弱点在哪里？挑战根本原因的每一种假设：为什么？为什么？为什么？将答案分别归类到BLM的不同部分中去(核对假设的事实和数据，看是否涵盖了所有部分)检查模型的一致性，识别每一部分中最重要的问题建立行动计划来淡化最重要的根本原因,通常情况下，差距是由坏的战略造成，或者由于四部分中的一个或多个不协调造成，或是由于执行领导间不协调而造成的。,分析根本原因：为什么？,问题,为什么,因为,为什么,因为,为什么,根本原因,根本原因,“在过去的两年中，公司没有能抓住在新兴市场中的价值x万美元的收入机会”,“我们不太清楚市场的走向”,“我们没有做市场调查所需的技能和能力”,“我们的组织机构中没有任何专门为市场调查而准备的资源”,(机会差距),(市场洞察力),(正式组织/人才),讨论7主要障碍及根因分析,输出：找出最重要的，阻碍你缩小差距的能力的障碍。,讨论8-解决方案及行动计划,市场结果,氛围与文化,关键任务相互依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,战略与执行的力量,组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致远见卓识、英明决策、坚定执行、短期、长期、挑战性,宏观经济,政治,社会,