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| l i i i ii ii i i i1 11 11 1i ii il 。y 17 3 8 6 5 4 广西大学学位论文原创性声明和使用授权说明 原创性声明 本人声明:所呈交的学位论文是在导师指导下完成的,研究工作所取得的成果和相 关知识产权属广西大学所有,本人保证不以其它单位为第一署名单位发表或使用本论文 的研究内容。除已注明部分外,论文中不包含其他人已经发表过的研究成果,也不包含 本人为获得其它学位而使用过的内容。对本文的研究工作提供过重要帮助的个人和集体, 均已在论文中明确说明并致谢。 论文作者签名:越氏 t9 年占月j 二日 学位论文使用授权说明 本人完全了解广西大学关于收集、保存、使用学位论文的规定,即: 按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本: 学校有权保存学位论文的印刷本和电子版,并提供目录检索与阅览服务; 学校可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文; 在不以赢利为目的的前提下,学校可以公布论文的部分或全部内容。 请选择发布时间: 、豳即时发布口解密后发布 ( 保密论文需注明,并在解密后遵守此规定) 论文作:帆翮躲1 7 裁李年日 基于b s c 的x x 银行广西分行客户经理绩效管理体系构建 摘要 近年来,随着中国金融体制改革的不断深入,中国银行业市场竞争日益激烈。为了 取得竞争优势,国内各商业银行大力推行客户经理制并取得初步成效。科学合理的客户 经理绩效管理体系对于充分调动客户经理积极性,提升银行竞争力,有效实现银行战略 目标有着巨大的现实意义。然而,目前) ( ) ( 银行广西分行客户经理绩效管理体系存在不少 问题,如:把绩效考核当成绩效管理、缺乏科学的绩效指标体系、缺乏有效的绩效指导 和反馈、绩效考核结果运用不充分等。这样的绩效管理体系不利于客户经理和银行绩效 的持续提升,亟需进行改进和重构。为此,本文从绩效管理的理论出发,以平衡计分卡 为主要工具,结合x x 银行广西分行实际情况,探讨客户经理绩效管理体系的重构问题。 本文首先阐述绩效管理的相关理论,分析该银行客户经理绩效管理体系存在的问题, 提出建立基于平衡计分卡的客户经理绩效管理体系。然后,利用现代绩效管理和平衡计 分卡的理论和方法,建立银行、部门、客户经理岗位级别的关键绩效指标体系,对绩效 管理流程进行了设计。最后,对x x 银行广西分行客户经理绩效管理体系的有效实施提出 了保障措施和建议。 关键词:客户经理;绩效管理;平衡计分卡 t h ec o n s t r u c tio no fx xb a n kg u a n g xlb r a n c h sc r m p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mb a s e do nb s c a b s t r a c t i nr e c e n ty e a r s 、析t i lt h ed e e p e n i n go ff i n a n c i a lr e f o r mi nc h i n a , t h eb a n k i n gm a r k e t c o m p e t i t i o nb e c o m e si n c r e a s i n g l yf i e r c e i no r d e rt og a i nc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ,d o m e s t i c c o m m e r c i a lb a n k sv i g o r o u s l yi m p l e m e n t e dc u s t o m e rr e l a t i o nm a n a g e r ( c r m ) s y s t e m ,a n d a c h i e v e di n i t i a lr e s u l t s s c i e n t i f i ca n dr e a s o n a b l ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mh a sg r e a t p r a c t i c a ls i g n i f i c a n c ef o rm o b i l i z i n gt h ee n t h u s i a s m ,e n h a n c i n gt h ec o m p e t i t i v e n e s so f c o m m e r c i a lb a n k sa n de f f e c t i v ea c h i e v i n gs t r a t e g i co b j e c t i v e so fb a n k s h o w e v e r , t h e r ea r e s o m ep r o b l e m si nt h ec u r r e n tc r mp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo fx xb a n kg u a n g x i b r a n c h ,s u c ha s :t a k et h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a la sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ,t h el a c ko fa s c i e n t i f i cs y s t e mo fp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ,l a c ko fe f f e c t i v e g u i d a n c ea n df e e d b a c ko n p e r f o r m a n c e ,i n a d e q u a t ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nr e s u l t so ft h eu s eo fs u c h t h i sp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mi sn o tc o n d u c i v et oc r mp e r s o n a la n db a n kp e r f o r m a n c ei m p r o v e m e n t , u r g e n tn e e df o ri m p r o v e m e n ta n dr e m o d e l i n g t h e r e f o r e ,t h i st h e s i sd i s c u s s e st h ec o n s t r u c t i o n o ft h ec r m sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi nx xb a n kg u a n g x ib r a n c h , s t a r t i n gw i t ht h e a n a l y s i so ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r i e sa n du s i n gt h eb a l a n c e ds c o r ec a r da st h e m a j o rt o o l s i nt h i st h e s i s ,t h ea u t h o rf i r s ta n a l y s e st h et h e o r yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dt h e s h o r t c o m i n g so fc r mp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi nx xb a n kg u a n g x ib r a n c h ,t h e n p r o p o s e st h ee s t a b l i s h m e n to ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mb a s e do nt h eb a l a n c e d s c o r e c a r d u s i n gt h e m o d e mt h e o r i e sa n dm e t h o d so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n d b a l a n c e ds c o r ec a r d ,t h ea u t h o re s t a b l i s ht h eb a n k ,d e p a r t m e n t ,a n di n d i v i d u a l l e v e lk p i i n d e xs y s t e m t oe s t a b l i s hm o r eo p e r a t i o n a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o g r a m ,t h ea u t h o r d e s i g n st h en e wp r o c e s s e so fp r o g r a mi m p l e m e n t a t i o n a tl a s t ,t h ea u t h o rp u t sf o r w a r ds p e c i f i c p r o t e c t i o nm e a s u r e sa n dp r o p o s a l sf o rt h ee f f e c t i v ei m p l e m e n t a t i o no fp e r f o r m a n c ep r o g r a m k e y w o r d s :c u s t o m e rr e l a t i o n s h i pm a n a g e r ;p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ;t h e b a l a n c e ds c o r ec a r d 目录 摘要i a b s t r a c t i i 第一章导论 1 1 选题背景1 1 2 研究的意义1 1 3 研究思路和研究框架0 0 00 2 第二章相关理论和方法 2 1 绩效管理概述0 00o0 0 00o0 4 2 1 1 绩效的概念4 2 1 2 绩效管理的概念5 2 1 3 绩效管理的地们和作用6 2 1 4 绩效管理流程6 2 1 5 绩效管理与绩效考核的联系和区别8 2 2 平衡计分卡概述8 2 2 1 平衡计分卡的产生和发展8 2 2 2 平衡计分卡的基本构架9 2 2 3 平衡计分卡的特点9 0 00 o 1 0 2 2 4 平衡计分卡在绩效管理中的作用o oji od ooo q0o 1 1 2 2 5 基于平衡计分卡的绩效管理系统1 2 2 3 商业银行客户经理制概述0 oo ooqo0 1 2 2 3 1 客户经理1 2 2 3 2 客户经理制1 3 2 3 3 客户经理制的产生与发展历程1 4 2 3 4 客户经理的绩效管理1 4 第三章) 【) 【银行广西分行客户经理绩效管理的现状分析 3 1x x 银行广西分行概况“1 6 3 2x x 银行广西分行组织结构及客户经理队伍结构”1 6 i 3 2 1x x 银行广西分行组织结构1 6 3 2 2x x 银行广西分行客户经理队伍结构1 7 3 3 】【) 【银行广西分行客户经理绩效管理的现状1 8 3 3 1 客户经理绩效管理的组织实施1 8 3 3 2 客户经理绩效管理的指标体系”1 9 3 3 3 客户经理绩效考核的方式和程序”2 0 3 3 4 客户经理绩效考核结果的运用2 1 3 4x x 银行广西分行客户经理绩效管理存在的问题及分析2 l 3 4 1 绩效管理理念存在偏差,对绩效管理重要性认识不足2 1 3 4 2 绩效计划缺失,考核目标不明确“2 1 3 4 3 绩效考核指标不科学,考核导向性不强2 l 3 4 4 绩效考核周期过长,影响绩效管理效果“2 2 3 4 5 绩效反馈没有得到应有重视,绩效改进效果不佳2 2 3 4 6 绩效考核结果运用不够充分一2 3 第四章基于b s c 的客户经理绩效管理体系的构建 4 1 客户经理绩效管理体系构建的指导思想、原则和思路2 4 4 1 1 客户经理绩效管理体系构建的指导思想2 4 4 1 1 客户经理绩效管理体系构建的原则”2 4 4 1 - 1 客户经理绩效管理体系构建的思路”2 5 4 2 基于平衡计分卡的绩效指标体系建立“2 6 4 2 1 建立绩效指标体系的原则和过程2 6 4 2 2 明确发展战略目标2 6 4 2 3 建立分行级平衡计分卡o d o i oo fo ooqad 2 7 4 。2 4 建立部门级平衡计分卡”2 8 4 2 5 建立客户经理岗位平衡计分卡2 9 4 2 6 建立客户经理行为能力指标体系”3 l 4 2 7 绩效指标权重、标准和目标值的确定3 2 4 3 客户经理绩效管理流程的重构3 3 4 3 1 绩效计划3 3 4 3 2 绩效实施3 4 i v 4 3 3 绩效考核3 6 4 3 4 绩效反馈:一:3 9 4 3 5 绩效考核结果运用4 2 4 4 新旧客户经理绩效管理体系对比4 5 第五章新客户经理绩效管理体系的实施和保障 5 1 新客户经理绩效管理体系的实施4 7 5 1 1 新客户经理绩效管理的职责分工4 7 5 1 2 新客户经理绩效管理体系实施步骤4 8 5 2 实施新客户经理绩效管理体系的保障4 9 5 2 1 实施新客户经理绩效管理体系的障碍4 9 5 2 2 实施新客户经理绩效管理体系的保障措施4 9 第六章结论5 0 参考文献5 2 致谢 5 4 攻读学位期间发表论文目录5 5 v 广西大学工商管理硕士掌位论文基于b s c 的银行广西分行客户经理绩效雀;理体系构建 第一章导论 1 1 选题背景 随着经济金融全球一体化进程加速和中国社会经济不断发展,国内金融体制改革持 续走向深入,国内银行业取得全面迅速发展,各家商业银行之间的市场竞争日趋激烈。 以市场为导向,以客户为中心,是商业银行价值观的革命,己成为商业银行经营行为的 准则。为了增强市场竞争力,2 0 世纪7 0 年代以来,西方国家商业银行开始建立并实施客 户经理制,通过客户经理为目标市场、目标客户提供专业化、个性化的金融服务,取得 了良好的效果。我国商业银行从2 0 世纪9 0 年代开始陆续建立并实施客户经理制,经过 十多年的探索和实践,各家银行普遍认识到,建立强大的客户经理队伍是满足客户需求、 增加银行盈利、提高市场竞争力的必然选择。 商业银行客户经理是指在商业银行中直接与目标客户联系并营销金融产品和服务的 专职人员。金融竞争一方面体现为客户和产品的竞争,银行利润归根结底来源于客户特 别是优质客户,客户经理为客户提供专业服务,深入发掘和提升客户价值;产品销售是 银行盈利之道,客户经理不仅开展市场营销,向客户销售金融产品,而且能够为产品开 发提供信息,是产品创新的重要力量。金融竞争另一方面体现为人才竞争,人才是商业 银行最宝贵的资源,客户经理在商业银行中的巨大作用和突出地位决定了他们将是竞争 对手最想获得的核心人才,优秀客户经理的离职和流失,将会对银行经营和人力资源管 理造成较大影响。 绩效管理是人力资源管理的核心内容。科学规范的绩效管理能够有效提高员工绩效 水平,推进企业战略实施,从而促进员工个人发展与企业战略目标的共同实现。为了实 现战略目标,商业银行必然要对客户经理的绩效进行有效管理。然而,目前我国商业银 行客户经理的绩效管理体系建设还比较落后,在绩效管理与银行战略的契合度、绩效指 标设置科学性、绩效流程规范性等多个方面存在缺陷和不足,难以真正调动客户经理的 积极性和主动性,也影响了银行战略目标的实现。因此,如何建立一个科学、规范的客 户经理绩效管理体系是各家商业银行普遍关心和重视的问题。 1 2 研究的意义 国内对于商业银行绩效管理体系的研究已经全面展开,在实践中也取得了较好的效 广西大掌工商管理硕士学位论文基于b s c 的x 银行广西分彳j 擎户经理绩效管理体系构建 果。但是这些研究一般都是针对商业银行的组织绩效管理,或是全体员工绩效管理,直 接针对客户经理这个专业群体绩效管理的却较为少见,基于平衡计分卡思想和方法的客 户经理绩效管理体系研究更是少有提及。因此,本文对x x 银行广西分行客户经理绩效管 理体系的构建进行研究具有非常现实的意义,具体表现在: 第一,本研究能够帮助x x 银行广西分行构建全新的基于平衡计分卡的客户经理绩效 管理体系,加强客户经理绩效管理,充分调动客户经理工作积极性,打造高绩效的客户 经理团队,加强客户经理队伍建设,从而进一步提高该行市场竞争力,最终促进该行发 展战略目标的实现。 第二,本研究能为) 【) 【银行广西分行完善现有客户经理管理机制,以及建立其他类型 员工群体的绩效管理体系提供较好的借鉴。 第三,本研究对于其他商业银行解决客户经理绩效管理存在的问题,改善客户经理 绩效管理也有参考价值。 1 3 研究思路和研究框架 论文采用案例研究和定性分析的方法,首先从宏观入手,结合x x 银行广西分行的实 际情况提出研究的问题,接着,简要介绍绩效管理研究的理论基础,并较为详细地阐述 了x x 银行广西分行客户经理绩效管理体系改进设计中,准备采用的平衡计分卡理论方法; 然后,在详细介绍x x 银行广西分行客户经理绩效管理体系的现状后,分析其存在的问题 和缺陷,探讨应用平衡计分卡为主要工具,对该银行客户经理绩效管理体系进行改进设 计,并进一步分析在实施新的客户经理绩效管理体系时所需要的保障措施。在上述分析 基础上,最后对全文进行归纳总结,并得出相关结论。 论文的基本框架如图1 一l 所示。 2 广西大学工商管理硕士掌位论文 基于b s c 的银行广西分行客户经理绩效管理体系构建 | 绩效管理的相关理论和方法 土 x 银行广西分行客户经理绩 效管理现状及分析 1r i 新客户经理绩耋管理体系的构 1r i 新绩效管理体系的实施和保证 1r 结论 图1 1 研究框架图 3 广西大掌工商管理硕士掌位论文 基于b s c 的银行广西分行客户经理绩效管理体系构建 第二章相关理论和方法 有效的绩效管理体系对于企业建立科学的人力资源管理系统,提升员工绩效,实现 企业战略目标,具有十分重要的意义。在开展进一步研究以前,本章对绩效管理、平衡 计分卡和商业银行客户经理制的相关概念和理论进行阐述。 2 1 绩效管理概述 2 1 1 绩效的概念 绩效( p e r f o r m a n c e ) 是现代经营管理活动中最常见的概念之一,并且随着管理实践 的不断深入,人们对绩效概念的认识也在不断变化。在众多西方学者的研究中,伯纳丁 ( b e m a r d i n ) 把绩效定义为:“在特定的时间内,由特定的工作职能或活动所创造的产出 记录工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和( 或平均值) 。【l 】但 这些以产出或结果的输出来界定个体绩效有其片面性。墨菲( m u r p h y ) 认为绩效是“一 套与组织或个人体现工作组织单位的目标相关的行为。 这个界定强调了作为绩效的行为 与工作的相关性。 2 1 坎贝尔( c a m p b e l l ) 则进一步将行为绩效与结果绩效区分开来,并强 调作为行为的绩效是员工个体可控的,“绩效不是行动的后果或结果,它本身就是行 动绩效包括在个体控制之下的,与目标相关的动作,无论这些动作是认知的、驱动 的、精神运动的,还是人际间的。”【3 】伯曼( b o r m a n ) 则认为,组织成员的个人行为与群 体活动或组织过程的耦合关系是错综复杂的,群体或组织绩效不仅来自于每个员工的任 务绩效( t a s kp e r f o r m a n c e ) ,即与员工在职责范围内完成特定任务的行为有关的工作绩 效,而且来自于每个员工的周边绩效( c o n t e x t u a lp e r f o r m a n c e ) ,这种绩效与员工的组 织公民行为( o r g a n i z a t i o n a lc i t i z e n s h i pb e h a v i o r ) 有关【4 】。张德针对国内情况指出, 传统上我国很多企事业单位中经常用“德”能”勤 “绩 四个方面来进行工作业绩的 考核,有一定的误解。“德”“能”更多的是个人的品质特征,与工作绩效有关,但它们 却并不一定是工作绩效的构成方面;“勤”是一种工作行为特征,但并不必然地反映工作 的结果,而且“勤”的行为并不一定与工作结果直接相关;只有“绩”才是我们所说的 绩效。【5 】 概括而言,目前对绩效的界定主要有三种观点:一种观点认为,绩效应定义为工作 的结果,一种观点认为,绩效是工作的行为,再一种观点则强调员工潜能与绩效的关系, 关注员工素质和未来发展。事实上,绩效是一个多维度概念,上述定义均有可取之处, 4 广西大学工商管理硕士学位论文基- s v - b s c 的银行广西分行客户经理鲤日文管理体系构建 观察的角度不同,面对的对象不同,所处的时期不同,其定义也不尽相同。 本文研究商业银行客户经理这一特定群体的绩效管理体系,在此,将商业银行客户 经理绩效定义为:经过评价的工作行为和工作结果,以及由此反映出的未来工作潜力。 按照这个概念,绩效首先应包括工作行为以及由此带来的工作结果;其次,绩效必须是 可评价且评价过的;最后,绩效应能反映客户经理在未来所具备的基本工作能力。 2 1 2 绩效管理的概念 绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 是一整套系统的管理活动,运用先进管理思 想和科学管理方法,将组织和员工融入到整个系统中来,提高员工绩效,开发员工潜能, 从而促进组织经营战略目标与个人发展目标共同实现。 西方学者于2 0 世纪7 0 年代后期提出了现代“绩效管理 ( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 的概念。8 0 年代后期和9 0 年代早期,绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理 过程。而系统地将绩效管理视为管理组织绩效的一种体系的则是罗杰斯( r o g e r s ) 和布雷德 拉普( b r e d r u p ) 。罗杰斯以在地方政府中施行绩效管理为例,认为绩效管理存在三个过程: 制定共同的政策、资源目标以及相应的方针;建立一整套计划、预算、目标和绩效标准; 对各项工作进行定期的、系统的检查。 6 1 布雷德拉普则认为绩效管理是由以下三个过程 组成的:计划、改善和考察。其中绩效计划主要是指制定组织的愿景和战略以及对绩效 进行定义等活动;改善则是从过程的角度进行分析,包括商业过程再造、持续性过程改 进、基准化和全面质量管理等活动;考察则包括绩效的衡量和评估。【7 】 d i a n al d e a d r i c k 认为绩效管理应该分为绩效评估前阶段、绩效评估阶段、绩效评估 后阶段三个部分。其中绩效评估前阶段主要是标定工作职责、工作功能及对工作结果绩 效贡献的权值确定等。在绩效评估阶段主要是需要评估者估计出被评估者对整体组织绩 效基于工作功能的贡献。在绩效评估后阶段,主要是依据评估阶段的评估结果对评估人 进行激励,包括经济补偿、员工改善计划、工作重新设计等。【s 】 国内学者对于企业绩效评估的研究基本上沿袭了西方绩效评估的理论框架,将主要 着力点放在对于国外理论的引进和吸收上。胡君辰、宋源认为,绩效管理是管理者对员 工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估,同时和员工就所要实现的 目标互相沟通、达成共识的一种正式的系统化行为。【9 】 王化成就中国企业如何借鉴西方绩效评估方法来创建国内企业的评价模式提出自己 的见解。f l o 】李建丽等就e v a 与b s c 两种绩效管理工具的融合使用进行探讨。b 1 1 也有学 者对企业要素对绩效评估的影响和评估指标体系构成等方面进行了研究。王忠探讨了我 5 广西大学工商管理硕士掌位论文基于e ;s c 的银行广西分行客户经理绩效管理体系构建 国企业绩效评估的指标体系构成。【1 2 】张健卫、刘玉新则认为绩效管理的灵魂与核心是绩 效沟通技术。f 1 3 】 一 “ 就商业银行而言,绩效管理就是将银行一定时期的战略目标分解落实到各个分支机 构、部门和员工个人,在促进各项具体工作目标实现的同时提升商业银行整体绩效水平 的过程。绩效管理是一个动态的、持续的、互动的沟通交流过程,在该过程中,员工和 直接主管之间达成协议,明确工作职责、未来工作目标、工作绩效衡量方法等内容,并 就如何改善绩效、排除障碍等问题做出明确的要求和规定。 2 1 3 绩效管理的地位和作用 企业人力资源管理是一个有机系统,一般由人力资源规划、工作分析、人员招聘甄 选、绩效管理、薪酬福利、培训与开发等模块构成。绩效管理以提升员工和组织绩效为 任务,以实现企业战略为最终目的,能够与人力资源管理系统各模块进行有效对接和动 态联系,在以战略为导向的现代入力资源管理中,必然会占据最为核心的地位,发挥突 出作用。图2 - 1 直观地表现出绩效管理的地位及与人力资源管理系统其他模块的关系。 图2 - 1绩效管理在人力资源管理系统中的地位 2 1 4 绩效管理流程 绩效管理的过程是一个封闭的循环,确保了绩效管理系统的可控性,同时绩效管理 系统也是动态的过程,而不是静态的,它不像人们上楼梯那样沿着台阶往上走,而是上 去几步又可能返回到起点这样一种处于不断变化中的动态过程【1 4 】。一般而言,绩效管理 主要分为五个相互联系的步骤,即绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效考 核结果运用,其模型如图2 2 所示。 6 广西大学工商管理硕士掌位论文基于b s c 的x 银行广西分行客户经理绩效管理体系构建 图2 - 2 绩效管理流程 ( 1 ) 绩效计划 绩效计划是整个绩效管理过程的起点。在这一环节,企业战略分解为具体目标和指 标,落实到具体的部门和岗位。绩效计划是一个双向沟通的过程,管理者要与员工根据 岗位工作任务和目标进行讨论,使员工明白在计划周期内应该做什么工作、怎样去完成、 何时完成和做到何程度等等。绩效计划同时也是整个过程的终点,还需要通过将上一期 的绩效结果与新一期的绩效计划进行分析比较,从而了解员工绩效是否真正提升。 ( 2 ) 绩效实施 计划制定后就进入实施阶段,绩效沟通与辅导是实施的主要内容。在这一阶段,员 工按照绩效计划开展工作,管理者在这个过程中需要进行持续的绩效沟通,引导和帮助 员工加深对目标的理解,纠正目标执行可能出现的偏差,解决遇到的实际问题。员工个 人也应该主动与管理者进行充分的沟通,以保证管理者掌握全面有效的信息,从而取得 管理者有效的支持和帮助。有效的绩效沟通和辅导,将有助于绩效计划能够按照预定目 标顺利实施。 ( 3 ) 绩效考核 每个绩效周期结束后,管理者要根据绩效计划中签订的绩效合约对员工绩效目标的 完成情况进行考核评价。考核评价的依据是绩效合约中确定的绩效目标和绩效标准,以 及绩效实施过程中收集到的关于员工个人绩效表现的数据和事实。管理者结合实际情况, 按照既定的衡量标准,选择适当的考核方法进行考核,从而评价员工绩效表现情况,并 确定绩效考核等级。 ( 4 ) 绩效反馈 绩效管理的目的并不仅仅是给员工打出一个绩效考核分数,管理者还需要根据员工 7 广西大掌工商管理硕士学位论文基于b s c 的xx 银行广西分行客户经理绩效管理体系构建 绩效目标完成情况和在完成绩效目标过程中的行为表现,与员工进行充分沟通交流,共 同分析存在的问题,解决员工提出的困难,从而明确绩效改进方向。绩效反馈最主要的 方式是绩效面谈。 ( 5 ) 绩效考核结果运用 绩效考核结果的运用是绩效管理周期最后一个关键环节。管理者应当根据员工考核 结果,充分运用绩效改进、薪酬分配、职业发展、培训开发等方式,促进员工能力素质 提高,形成员工个人绩效持续改进和组织绩效持续提升的良性循环。 2 1 5 绩效管理与绩效考核的联系和区别 受传统习惯影响,不少企业管理者对于绩效管理的认识仍然停留在年终考核评分层 面上,没有从企业战略高度来认识绩效管理,他们将绩效管理仅仅当作评价和约束员工 的考核工具,导致了片面追求考核结果,忽视绩效管理过程等问题出现。 实际上,绩效考核是指按照一定的标准和方法,检查和评定员工对所承担职责的履 行程度,是促进和确认员工成绩,奖优罚劣,从而提高工作效率和经营效益的一种人力 资源管理方法。绩效考核是绩效管理的重要组成部分,但是两者并不能等同。绩效管理 与绩效考核的联系和区别如表2 - 1 所示。 表2 - i绩效管理与绩效考核的联系和区别 绩效管理 绩效考核 完整的系统和过程 绩效管理系统和过程中的一个环节 具有前瞻性,帮助规划未来 回顾过去的阶段成果,不具有前瞻性 区别 注重事先的承诺、事中的沟通和事后的反馈仅注重事后的评价 目标全面,侧重于改进绩效 目标片面,侧重于判断和评价绩效 具有完善的计划、监督和控制的方法 只是分析评价绩效信息的一种手段 绩效考核是绩效管理一个不可缺少的组成部分,两者相互依存、密切联系。绩效考 联系 核可以为绩效管理提供评价依据和数据支撑,从而提高绩效管理整体水平:绩效管理各 环节的协同运转则有助于提高绩效考核结果的准确性和实效性。 2 2 平衡计分卡概述 2 2 1 平衡计分卡的产生和发展 2 0 世纪9 0 年代以前,绝大多数企业都采用单一的财务考核体系对企业进行评价。但 是随着社会经济的发展,在知识化、信息化的全球竞争环境中,单一财务考核系统在绩 效考核中逐渐暴露出弱点,如:单一财务指标仅能衡量过去的经营活动结果,无法评估 未来的绩效表现;使企业所有者过分注重短期财务结果;不重视如服务和品质等非财务 指标考核使企业竞争力下降,等等。为了解决上述问题,一套新的、科学的企业业绩评 8 广西大学工商管理硕士学位论文基于b s c 的xx 银行广西分彳j 喀户经理绩效管理体系构建 价方法平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ,b s c ) 应运而生。1 9 9 2 年,哈佛商学院 的罗伯特s 卡普兰教授和复兴全球战略集团总裁大卫p 诺顿在哈佛商业评论上发一 表了平衡计分卡一驱动绩效指标,平衡计分卡开始得到企业界的关注。n 田 1 9 9 3 年,卡普兰和诺顿在哈佛商业评论发表了第二篇关于平衡计分卡的重要论 文在实践中运用平衡计分卡,提出运用平衡计分卡来传递组织战略,将绩效管 理的重点从现有流程的绩效改进提升到具有战略意义的流程再造和价值驱动方面来。n 町 此后,平衡计分卡开始得到全球企业界的广泛接受与认同。 1 9 9 6 年,关于平衡计分卡的第一本专著平衡计分卡:化战略为行动出版,标志 着平衡计分卡理论的成熟,平衡计分卡也由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。2 0 0 1 年,两位作者出版第二本专著战略中心型组织:实施平衡计分卡的组织如何在新 的竞争环境中立于不败,将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了总结和分 析,指出企业可以通过平衡计分卡使企业的核心流程聚焦于企业战略实践。这标志着平 衡计分卡开始成为组织管理的重要工具。n 刀按照卡普兰和诺顿估计,财富1 0 0 0 强等 公司有5 0 以上都引进和运用了基于平衡计分卡的战略绩效管理系统。n 明 2 2 2 平衡计分卡的基本构架 平衡计分卡作为一种战略绩效管理工具,主要从四个逻辑相关的角度来衡量企业( 如 图2 - 3 所示) : 图2 - 3 平衡计分卡基本构架图 ( 1 ) 财务角度 虽然片面偏重财务指标的企业绩效考核体系存在种种缺陷,但不能就此否定或者废 除财务指标。长远来看,利润始终是企业所追求的最终目标。平衡计分卡能够通过财务 绩效衡量,显示企业的战略及其实施是否正在发挥改善最终经营结果的作用。这一角度 9 广西大学工商管理硕士掌位论文 基于b s c 的xx 银行 - - 西分稍喀户经理绩效管理体系构建 典型的财务评价指标有利润、营业收入、资产回报率和经济增加值( e v a ) 等。 ( 2 ) 客户角度 一- 一 如何向客户提供所需要的产品和服务,从而满足其需要,是企业能否获得可持续发 展的关键。为了使平衡计分卡真正发挥作用,企业应该明确质量、性能、服务、成本等 方面应达到的目标,并以此设置具体的测评指标。这一角度主要评价指标有:市场份额、 客户保持率、新客户获得率、客户满意度等。 ( 3 ) 内部流程角度 为了满足客户需求,使股东满意,企业还应该从内部运营角度思考:组织、流程、 管理机制是否满足要求,存在哪些优势和不足? 内部流程角度的考核指标定位在创新、 经营和售后服务上,主要包括:新产品销售额在总销售额中所占比例、新产品开发效率、 流程改造能力、售后服务解决问题时间等。 ( 4 ) 学习与成长角度 从长远来看,企业唯有不断学习与创新,才能实现发展。要促进企业学习和成长, 必须加强对员工的培训,改善企业内部的信息传导机制,激发员工积极性。这一角度的 评价指标通常包括:员工满意度、员工保持率、员工培训比率等。 平衡计分卡的四个角度实际上是具有逻辑因果关系的:企业的目标是创造利润( 财 务角度) ,实现利润目标取决于客户购买量和满意度( 客户角度) ,为了提高客户购买量 和满意度企业必须持续改善内部运营质量和效率( 内部流程角度) ,而了实现有效的内部 运营取决于员工持续不断的学习和成长( 学习与成长角度) 。 2 2 3 平衡计分卡的特点 平衡计分卡的特点主要体现在以下几个方面的“平衡 当中: ( 1 ) 财务与非财务的平衡 平衡计分卡从财务、客户、内部运营和学习与发展等四个角度来实施绩效管理,从 财务和非财务的角度思考企业战略目标和绩效指标,弥补了传统绩效考核系统以财务指 标为主的缺陷,在财务指标与非财务指标之间建立了平衡。 ( 2 ) 长期与短期的平衡 平衡计分卡以企业战略为出发点,将企业长期目标逐步分解为短期目标。长期战略 目标与短期绩效目标兼顾,使企业能够了解掌握当前和未来的发展,实现了长期与短期 的平衡。 ( 3 ) 结果与动因的平衡 l o 广西大掌工商管理硕士掌位论文基于b s c 的银行广西分行客户经理绩效管理体系构建 平衡计分卡所的四个角度具有逻辑因果关系,因此能将结果指标与动因指标联系起 来,建立起结果性指标与动因性指标之间的平衡,这有利于企业通过因果分析找到战略 执行中出现的问题并制定实施有针对性的解决措施。 ( 4 ) 内部与外部的平衡 平衡计分卡能够兼顾外部群体( 股东和客户) 与内部群体( 员工) ,通过设置外部 评价指标和内部评价指标,能够有效平衡内外部群体之间的关系。 ( 5 ) 领先指标与滞后指标的平衡 在指标体系中,财务指标属于滞后指标,它只能反映企业上一个经营周期发生的情 况,但不能告诉企业如何应对这些情况。客户、内部运营、学习与成长指标则属于领先 指标,它们能反映企业经营过程的情况,平衡计分卡强化领先指标的考评,能使企业更 关注于过程,而不仅仅是事后的结果。 2 2 4 平衡计分卡在绩效管理中的作用 在绩效管理中,平衡计分卡能够为企业提供全新的绩效管理系统框架和管理工具, 具有以下几个作用: ( 1 ) 平衡计分卡能够有效链接企业战略与绩效管理 平衡计分卡的出发点和落脚点就是企业的战略目标,它能促使企业在对自身使命 和愿景进行深入分析的基础上设定明确的战略目标。在实施过程中,平衡计分卡能够促 使企业将行动计划与指标密切联系,并进行相应的资源配置。 ( 2 ) 平衡计分卡能够强化绩效改进效果 绩效改进是促成企业战略目标的必经途径,平衡计分卡是绩效改进的重要工具,可 以运用它来对企业层面的绩效计划实施情况进行实时监控和实时沟通,从而纠正偏离绩 效计划的行为,分析绩效不佳的原因,从而制定有效的绩效改进计划和措施。 ( 3 ) 平衡计分卡能够改善绩效考核和反馈效果 平衡计分卡能够帮助企业规范合理地制定关键绩效指标和目标值,并能够对目标值 完成情况进行衡量,它所包含的平衡思想有助于正确、全面、长期的评价组织和员工绩 效,形成正确的绩效考核导向,并能有效的向被考核者进行反馈和传导。 ( 4 ) 平衡计分卡能够加强对员工的激励约束 平衡计分卡强化了目标管理,关注员工学习与发展,通过与物质、精神和发展等一 系列激励约束措施的综合运用,使员工的贡献与回报能够直接体现,从而能够鼓励员工 创造性地完成目标,实现个人与企业的共同成长。 广西大学工商管理硕士掌位论文 基于b s c 的银行广西分行喀户经理绩效管理体系构建 2 2 5 基于平衡计分卡的绩效管理系统 :、,平衡计分卡通过财务、客户、内部运营、学习和成长四个角度指标闻的因果关联来 描绘企业战略管理轨迹,从而保证绩效管理各个流程的有效运转,最终促进企业战略目 标实现。在实践中,绩效管理系统因行业、企业、人员等情况不一而有所区别,但是平 衡计分卡的原理和构架决定了其在构建绩效管理系统时有一定的方法可循。 ( 1 ) 基于平衡计分卡的绩效管理系统的要素 从平衡计分卡基本构架可知,其要素一般包括: 角度。即财务、顾客、内部运营和学习发展四个角度。 目标。目标是从企业战略重点分解和细化出来的关键性目标。 指标。指标是由关键性目标推导出来的,每个战略目标可设置一个或多个指标。 指标值。指标值是对期望达到的绩效目标的度量,是评价指标实现与否的尺度。 行动方案。行动方案是支持平衡计分卡目标和指标值实现的具体项目计划,可分 为若干特定行动。 ( 2 ) 基于平衡计分卡的绩效管理系统的实施流程 在实践中,构建基于平衡计分卡的绩效管理系统一般可以遵循以下流程( 如图2 - 4 所示) :前期准备一构建平衡计分卡一设计支持系统一反馈和修正。 战略分析 构建企业平衡计分卡 构建部门平衡计分卡 构建岗位平衡计分卡 图2 4 基于平衡计分卡的绩效管理系统的实施流程 2 3 商业银行客户经理制概述 2 3 1 客户经理 商业银行客户经理( c u s t o m e rr e l a t i o n s h i pm a n a g e r ,c r m ) 是指在商业银行中直 接与目标客户联

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