精益生产基础知识研讨培训材料.ppt

精益生产基础知识研讨培训材料,HuaweiProductionSystemTeam2010年09月,不断寻求和推行最佳实践经验，无论它们来自于何处。,杰克韦尔奇,目录,精益生产的历史与含义精益生产核心思想与主要内容精益系统架构屋价值与价值流程图供应链生产柔性与拉式系统5S、可视化管理与工作标准化精益运营RoadmapTheToyotaProductionSystem介绍（14项原则）,精益生产的历史与含义,精益生产：LeanManufacturingorLeanProduction,LeanMeans“Manufacturingwithoutwaste”.浪费（日语叫Muda）有很多种形式，如多余的材料、等待时间、闲置的设备、库存等。大部分公司浪费了70%90%的可用资源，即使是业界最Lean的企业也有30%的浪费。50年代起源于丰田公司，80年代在美国企业得到广泛应用。微利与竞争激烈的时代，精益运营是提升核心竞争力的有力武器。“精益”已远超出生产领域，精益供应链、精益服务、精益组织等概念已在企业界广泛应用。,精益生产的历史与含义,制造发展史：,手工制作,大规模生产,大规模定制,MadetocustomerspecificationsEachproductuniquePrideinworkmanshipLittleinventoryRelativelyhighcost,WhitneysinterchangeablepartsTaylorsdivisionoflaborFordsassemblylineFordslimitedvarietyWorker/managementdivision,HighvarietySmallvolumeperproductNearperfectqualityEngagedworkforce,1875,1900,1925,1950,1975,2000,历史告诉我们：客户特性化要求与变化越来越复杂，对质量、交期与成本提出了更苛刻的期望，企业正在或将要面临前所未有挑战。但同时，使客户满意是企业存在的唯一理由。,精益生产的历史与含义,精益思想的五个基本原则：,成本低、质量好、周期短、高柔性,站在客户的立场上思考价值,从订单到发货过程一切有价值的活动,没有任何事情是完美的持续改进,客户需求拉动生产模式,生产过程象河流一样通畅流动,精益生产的历史与含义,精益生产可以实现：,生产时间减少90库存减少90到达客户手中的缺陷减少50废品率降低50与工作有关的伤害降低50(来自于丰田的实践数据)Theamountofhumaneffort,time,space,tools,andinventoriescantypicallybecutinhalfveryquickly,andsteadyprogresscanbemaintainedfromthispointonwardtocutinputsinhalfagainwithinafewyears.LeanThinkingbyWomack&Jones,目录,精益生产的历史与含义精益生产核心思想与主要内容精益系统架构屋价值与价值流程图供应链生产柔性与拉式系统5S、可视化管理与工作标准化精益运营RoadmapTheToyotaProductionSystem介绍,精益生产系统架构屋丰田模式,即时生产在正确的时间生产正确数量的正确零部件花时间规划不间断流动拉式制度快速切换整合物流作业,自动化（就地品质管理）一出问题便自动停止安灯人员与机器分开防止错误就地解决品质问题解决问题的根本原因（5个“为什么”）,通过杜绝浪费以缩短生产流程，实现下列目标：最佳品质、最低成本、最短的提前期、最佳安全性、最高员工士气,绩效卓越,人员与团队挑选人力资源与决策共同目标交叉培训,减少浪费现地现物解决问题5个“为什么”注意浪费情形,持续改进,目录,精益生产的历史与含义精益生产核心思想与主要内容精益系统架构屋价值与价值流程图供应链生产柔性与拉式系统5S、可视化管理与工作标准化精益运营RoadmapTheToyotaProductionSystem介绍,价值与价值流程图价值,增值活动：客户愿意为此付费的活动；改变材料、信息、功能等的形态或特性；第一次做对的活动；,非增值活动：除此之外的所有活动和非客户期望的特性都被定义为“浪费”不能给客户带来价值、同时增加了业务运营的成本。,价值从客户的角度来定义价值,精益：意味着去除企业中对客户非增值的活动。,价值与价值流程图浪费,精益要消除的七种典型浪费：,Defects缺陷Overproduction过量生产Inventory库存Overprocessing流程过度处理（或不正确处理）Motion多余动作Transportation搬运Waiting等待,以上浪费存在于每一个流程中；精益意味着去除浪费。,价值与价值流程图浪费,精益要消除的七种典型浪费：,Defects缺陷Overproduction过量生产Inventory库存Overprocessing流程过度处理（或不正确处理）Motion多余动作Transportation搬运Waiting等待,缺陷返修实际是一种浪费，交付给客户更易造成不满。,客户不满消耗资源阻碍流程顺畅,价值与价值流程图浪费,精益要消除的七种典型浪费：,Defects缺陷Overproduction过量生产Inventory库存Overprocessing流程过度处理（或不正确处理）Motion多余动作Transportation搬运Waiting等待,不要生产客户不需要的东西每位员工都知道吗？,占用营运资本占用生产场地隐藏问题,价值与价值流程图浪费,精益要消除的七种典型浪费：,Defects缺陷Overproduction过量生产Inventory库存Overprocessing流程过度处理（或不正确处理）Motion多余动作Transportation搬运Waiting等待,通常浪费会滋生新的浪费！,占用营运资本占用有价值的土地折价/废弃的风险,价值与价值流程图浪费,精益要消除的七种典型浪费：,Defects缺陷Overproduction过量生产Inventory库存Overprocessing流程过度处理（或不正确处理）Motion多余动作Transportation搬运Waiting等待,流程节点越多意味着内部耗损就越多。,造成延误为产生更多缺陷提供机会不能增加价值,如：信息手工输入、文件传递等,价值与价值流程图浪费,精益要消除的七种典型浪费：,Defects缺陷Overproduction过量生产Inventory库存Overprocessing流程过度处理（或不正确处理）Motion多余动作Transportation搬运Waiting等待,把工人看成外科医生，从现场“手术台”上消除浪费。,人机工程学生产效率浪费的周期时间,价值与价值流程图浪费,精益要消除的七种典型浪费：,Defects缺陷Overproduction过量生产Inventory库存Overprocessing流程过度处理（或不正确处理）Motion多余动作Transportation搬运Waiting等待,自动化连接整个过程最小化搬运时间,需要搬运设备增加缺陷机会必要的降至最小,价值与价值流程图浪费,精益要消除的七种典型浪费：,Defects缺陷Overproduction过量生产Inventory库存Overprocessing流程过度处理（不正确处理）Motion多余动作Transportation搬运Waiting等待,过程的等待意味着客户在等待。,增加提前期增加在制品减慢对客户响应速度,价值与价值流程图价值流程图,精益思维的基础：聚焦分析每一个产品族和它的价值流，而不是仅仅关心整个组织、所有工艺过程、整个工厂等；识别增值与不增值的过程或活动；增强增值流程能力、消除浪费来优化价值流。,精益思维的五个简单原则：Value：站在最终客户的立场定义价值；ValueStream：为每一个产品族识别价值流；Flow：使产品顺畅地流动起来；Pull：让客户拉动；Perfection：通过持续管理达到完美。,始终坚持以上五个原则，避免仅仅关注到孤立的技术上。,价值与价值流程图现状的价值流程图（光网络）,1020%的增值时间，8090%的浪费。,价值与价值流程图将来的价值流程图（光网络）,增值时间的比例大幅提高。,目录,精益生产的历史与含义精益生产核心思想与主要内容精益系统架构屋价值与价值流程图供应链生产柔性与拉式系统5S、可视化管理与工作标准化精益运营RoadmapTheToyotaProductionSystem介绍,供应链生产柔性与拉式系统均衡化生产,过滤函数,客户需求,均衡化生产,思考问题：如何按照客户需求准备资源？如何按照客户需求安排生产？如何满足客户交期要求？供应链全球化运作，如何应对？,只有做到均衡化生产才能使河水持续、顺畅地流起来。但是，如何如到？,函数如何设置？,供应链生产柔性与拉式系统一种思路,客户需求,更加均衡化,每日需求量在起伏波动,超市,单件流式生产下游工序能够持续流动,触发器能够帮助我们为下游工序设置生产步调。,供应链生产柔性与拉式系统通向均衡化生产,目的：为供应链寻找一种方法或者工具，使生产过程均衡化。,均衡化生产的关键要素：按照计划销售量将产品单元分层；结合实际订单与客户预测订单，合理安排实际生产计划与顺序；针对Item的节奏时间（TAKTtime）来设计生产计划与顺序；设法消除不同产品生产效率的波动，才能达成按节奏生产；如果没有订单，就针对需求量最大的80%产品设置成品超市；低需求量的产品，没有订单不安排生产计划；为低需求量的产品设置原材料超市；交付订单的顺序：FG、WIP、及安排生产（将订单放到生产计划中）。,均衡化是精益生产的基础工作。,供应链生产柔性与拉式系统TaktTimeProduction,TAKTTime:TheHeartbeatoftheBusiness,TAKTTime仅仅只是一种数学算法，但它是精益生产系统的基础。,举例：可利用的生产时间：60min/hr6.5hr/shift2shift/days5days/week=3900min/wk客户需求频率：客户每周需求90pcs,供应链生产柔性与拉式系统工作平衡,举例：,Kaizen改善,工作平衡化，需要从每个工位、每条线逐步展开。是精益生产的基础工作。,TAKTTime,TAKTTime,供应链生产柔性与拉式系统单件流生产,单件流生产：过程中缺陷一旦发生时就能够发现。使缺陷无处藏身。,不要制造缺陷不要让缺陷流下去不要接受缺陷,三件需要时刻记住的事：,牢记：缺陷是最严重的一种浪费。,供应链生产柔性与拉式系统单件流生产,你还有多少个未完成？缺陷在流程的那里发生？问题的根本原因是什么？,每个人的手中只有一个；缺陷一旦发生便能发现；立即可知根本原因并解决；,在流程中构建质量流程客户化,供应链生产柔性与拉式系统单件流生产,案例：,供应链生产柔性与拉式系统单件流生产,单件流生产模式的基础：按节奏时间（TAKTTime）安排生产计划与顺序合理的单元设计与布局（CellDesign&Layout）设备的全面预防性维护（TPM）设备的快速切换（C/OTime）均衡化生产与工位平衡（LineBalancing）合理的现场物料布局与使用（PointofUse）不要将现场不需要的物料放在现场现场5S与工作标准化多技能员工,供应链生产柔性与拉式系统拉式生产模式,拉式生产模式基础（PullSystem）：由前工序（接近客户端）的物料或部件的消耗来拉动后工序填充；流程前工序设立自己的超市Supermarket；采购间隔期来源于TAKTTime；采购批量按照标准数量来执行。,供应链生产柔性与拉式系统拉式生产案例,供应链生产柔性与拉式系统Kanban,看板系统基础介绍（KanbanSystem）：看板是信息流，不是物流；看板系统的中的“Cards”相当于钱，可以从超市买东西；是一种工具，通常被用在拉式系统中。,供应链生产柔性与拉式系统Kanban,建立看板系统的前提：前工序拥用稳定的产品质量与生产效率；要做到均衡化生产；适用于节拍式生产模式（TAKTProduction）和拉式生产模式（PullSystem）；团队成员要有充分的教育。,不满足以上四个条件，看板系统将会瘫痪。,目录,精益生产的历史与含义精益生产核心思想与主要内容精益系统架构屋价值与价值流程图供应链生产柔性与拉式系统5S、可视化管理与工作标准化精益运营RoadmapTheToyotaProductionSystem介绍,现场管理5S,Sort(Seri)整理Straighten(Seiton)整顿Shine(Seiso)整洁Standardize(Seiketsu)标准化Sustain(Shitsuke)维持,5S是华为生产系统的基石。,5S意味着：建立标准以检测异常创建和保持一个有组织的、干净的和安全的工作区域训练有素的员工活动纪律,现场管理5S,整理（Sort）将极少使用到的项目标示红色标签并从工作区域移开,维持（Sustain）管理者定期核查以维持纪律,标准化（Standardize）制定规范以完成前3个S,整顿（Straighten）为每一个零部件或工具规划固定的放置地点,整洁（Shine）保持洁净,可视化管理,Supermarket是贮存原材料、半成品、成品的库存区域，它用以下特性：使库存信息可视化；为支持均衡化生产所需要多少量的库存；使FIFO可实施；控制物料或部件的入与出。,能够在Supermarket中迅速寻找到想要得到的东西。,可视化管理案例,Supermarket能够使库存管理可视化。,可视化管理安灯系统,案例：,绿灯,黄灯,红灯,没有发现缺陷,一小时内发现12个缺陷,一小时内发现3个缺陷,正常运行,工程师立即参与、寻找根因并采取措施,立即停线，QA/PE/TE必须发现根因并采取措施后再重新生产,工作标准化,什么是工作标准化？工作标准化：使用过程要求的正确的工具，按照已获得的物流与信息流，在正确的时间、恰当的顺序下，以高效的方法结合人的行为与机器的活动，使过程增值的方法。,工作标准化的基本要素：节拍时间TKATTime工作顺序标准的WIP,工作标准化目标,为什么要实施工作标准化？为了使生产过程的规则显现化。建立符合生产安全、质量、数量与成本的标准工作方法KAIZEN改善的工具。为将来的改善建立基线,如果没有标准化，就没有改善的依据。,工作标准化的元素节拍时间,TAKTTime:TheHeartbeatoftheBusiness,举例：可利用的生产时间：60min/hr6.5hr/shift2shift/days5days/week=3900min/wk客户需求频率：客户每周需求90pcs,工作标准化的元素工作顺序,工作顺序操作者放置部件、组装部件、放入机器等操作步骤的顺序。,TheSameThing,TheSameWay,EveryTime.,工作标准化的元素标准WIP,标准WIP为使操作者能够持续进行作业，而设置的最小的WIP数量。装配在机器上的部件传送带上的部件需要冷却的部件,WIP为1个，是标准WIP的目标。,工作标准化与改善,消除浪费依据标准操作，执行Kaizen改善，平衡A、B、C、D的工作量。查找从一个工站到另一个工站之间移动的浪费查看有多少个部件放置在操作台上、以及操作台的位置等；操作偏差寻找任何不合理的姿势与移动；,手的移动查看有多少个部件在等待，以及开始按扭的位置等；改进决定过程的净增值时间是否可以缩短；解决不平衡问题。,目录,精益生产的历史与含义精益生产核心思想与主要内容精益系统架构屋价值与价值流程图供应链生产柔性与拉式系统5S、可视化管理与工作标准化精益运营RoadmapTheToyotaProductionSystem介绍,精益运营Roadmap,Phase1,Phase2,Phase3,Phase4,Phase5,计划,应用,展开,集成,推广,1-3个月,3-6个月,6-12个月,3-6个月,长期持续,精益评估,现场诊断,定义目标、指标及里程碑,HPS文化基础,HPS组织,项目章程,现状分析,差距分析,合作伙伴,可视化跟踪计划,意识宣传与主计划,培训计划,沟通计划,管理层研讨,启动,准备聚焦,工作区域,5S应用,制定5S标准并展开,工作标准化,标准工作表,库存设置,单件流,标准工作顺序,快速切换,标准C/O程序,TPM应用,现场可视化,现场防错法应用,分析结果,经验,5S推广,增加安全,第二阶段活动在工厂内展开,更新实施计划，扩大范围,在其它区域内重复应用,单件流深入,多机器处理,TPM推广,周期优化,实施自动化Jidoka,应用均衡化生产,分析结果,应用看板系统,调查系统集成问题,与ERP集成,分析结果,第三阶段活动在工厂内展开,价值链上构造精益企业模型,全员培训,内部集成,HPS架构,分析结果,并行工程应用,与工程结合,推动供应商实施精益生产,与SCM结合,分析结果,QFD应用,与客户结合,分析结果,经验总结并更新Lean的推广策略,第四阶段活动在工厂内展开,打开思维局限,为将来推广产生新理念,新的精益方法与技术的研究与试验,人机工程,信息技术,工厂管理,分析结果,成果固化,持续保持,庆祝胜利,精益工具箱,LeanEnterpriseAssessmentLeanManagementSystemKaizenPullSystems5S&VisualControlKanbanSystemStandardWorkContinuousFlowValueStreamMappingQuickChangeOver(SMED)BestPracticeScorecardCellDesignLeanMaterialManagementConstraintManagement,LeanThinkingTotalProductiveMaintenanceErrorProofingWasteAnalysisCustomer/SupplierRelationsMaterialReplenishmentPointofUseProcessFlowImprovementStockingStrategyLineBalancingSIPOCMappingLeanDeploymentLeanSupplyChainDevelopmentChangeManagement,目录,精益生产的历史与含义精益生产核心思想与主要内容精益系统架构屋价值与价值流程图供应链生产柔性与拉式系统5S、可视化管理与工作标准化精益运营RoadmapTheToyotaProductionSystem介绍,学习丰田模式的14项原则丰田模式的文化基础,丰田模式并非只是工具与方法，更重要的是一种文化。,解决问题（持续改进与学习）,员工与事业伙伴（尊重他们、激励他们、使他们成长）,流程（杜绝浪费）,理念（着眼于长期的思维）,学习丰田模式的14项原则长期理念原则,原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。,长期理念需要耐心,丰田名言：最重要的成功要素是耐心，着眼于长期而非短期成果，投资于人员、产品与工厂，以及绝不松懈地坚持品质。,学习丰田模式的14项原则案例,丰田公司的使命与福特公司的使命,相较之下，尽管丰田已在纽约证交所挂牌上市，但丰田的使命陈述中并未提到股东；它甚至未提及产品品质，尽管我们都知道丰田内部热衷于品质。丰田公司的目的并不是制造能够畅销、为股东赚钱的高品质产品，这只是实现该公司使命的必要条件而已。,学习丰田模式的14项原则案例,所以，丰田公司真正的使命有三部分：对运营所在地国家（外部利害关系人）的经济或成长作出贡献；对员工（内部利害关系人）的稳定与福祉作出贡献；对丰田公司的整体成长作出贡献。,这里传递的信息是：丰田公司必须促进社会的成长，否则它就无法对内部或外部利害关系人作出贡献，这就是为何它必须制造优良产品的理由。丰田激励全体员工对公司做出贡献，在丰田名留青史；它真诚地希望同仁能学习与成长，能投资于长期技术，创造持久的顾客满意度，使顾客一再上门，终生成为丰田的顾客。,学习丰田模式的14项原则流程类原则,原则2：建立无间断操作流程以使问题浮现原则3：实施拉式生产制度以避免生产过剩原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化）原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化（自动化）原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础原则7：运用视觉管理使问题远处隐藏原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程,正确的流程方能产生优异成果,学习丰田模式的14项原则案例,丰田公司的管理层认为：他们若能建立正确的流程，就能生产出好的产品。任何公司若想展开精益之旅，一个很好的起点是在其核心制造流程与服务流程中可应用之处建立无间断的流程。无间断操作流程是精益生产的核心要点：缩短从原材料到产出最终成品（或服务）的时间消耗，有助于促成最佳品质、最低成本，及最短的送货时间。,无间断流程实施：,一个流,拉式生产,看板制度,在能够实施“一个流”之处实施之,在必须采取拉式制度处采用之；汽车加油,若想设计精益系统，就应该天天奉行此原则。,推式生产,不得已之处，要实施预先排定生产日程的推式制度；高级需求,看板其实是你应该尽力设法去除的东西,学习丰田模式的14项原则问题探讨,客户需求,均衡化生产,超市,接单生产，同时只维持材料存货，是理论上最精益的方法，应该比较划算。但是，这种论点并未考虑到“均衡化生产”的重要性。所以，维持少量最终产品存货也许看似浪费，但容忍这种小浪费却可以避免使你的整个生产流程及供应链造成更大的浪费，因为在维持少量的最终产品存货作为缓冲的情况下，你及你的供货商便可以做到均衡化生产。问题：华为现在的模式？可以应用这个理念吗？,学习丰田模式的14项原则员工与事业伙伴类原则,原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工；原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队；原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。,发展员工与事业伙伴，为组织创造价值,学习丰田模式的14项原则一位丰田领导的观点,丰田生产方式=通过把人员投向目标，以经营管理制度，达成高品质、低成本、最短前置期等目标。,人员,管理,技术,长期资产机器折旧人员增值,学习到的技能失去的价值持续成长,理念,技术稳定准时生产自动化持续