（工商管理专业论文）汽车零部件公司技术与发展战略研究——以K公司为例.pdf

汽车零部件企业技术与发展战略研究 -以 k 公司为例 摘 要 近年来，我国汽车工业得到了迅速发展，为汽车零部件行业提供了 巨大的发展空间，国家新汽车产业政策及“十一五”规划对全面提 升汽车零部件行业竞争力的定位， 为我国汽车零部件的发展带来了大好 机遇，我国汽车及其零部件工业正处在新一轮的发展高峰期。本文作者 作为项目经理，负责公司汽车事业部汽车链传动系统及组件的开发项 目，配合公司战略定位，历时三年多来，和汽车事业部门团队一起，以 身体力行构建和实施技术与发展新型战略模式。笔者从执行者的角度， 试图通过对个案公司战略模式演进过程分析及现阶段个案公司战略定 位分析， 一方面为推动全球化背景下汽车零部件企业技术与发展战略实 践新模式做出有益探索；另一方面，总结出一些构建与实施技术发展战 略的实践经验和值得注意的地方供大家共享和借鉴， 为我国汽车零部件 企业技术战略实施提供参考。 网络hampson, 1993)。 上海交通大学 mba 学位论文 汽车零部件公司技术与发展战略研究 18 文献来源：v.k.narayanan, managing technology and innovation for competitive advantage， prentice hall inc. 2001 pp 203 图 2-4 技术业务联系 技术市场矩阵 figure 2-4 technologyoperation links technologymarket matrix 企业战略性技术选择是技术适用性决策， 即形成适当的技术能力， 而技术能力的获取是企业 生存发展的必要基础，通过有效管理价值链、设计或开发新产品，从而在市场中实现差异化。 企业战略性技术选择是新产品开发应用技术及在价值链中应用整合与技术集成， 通过渐进性 创新和根本性创新，从而实现产品和过程技术创新，获取竞争优势及核心竞争能力。 文献来源：v.k.narayanan, managing technology and innovation for competitive advantage， prentice hall inc. 2001 pp 101 图 2-5 技术竞争优势 figure 2-5 technologycompetitive advantage 技术开发与发展应用 能力的范围 : 1.获得 2.夺取 技 术 应用于: 1.产品 2.价值链 市场 支持现有业务 改变竞争规则创造全新业务 技术 竞争的动态变化竞争优势价值创造 上海交通大学 mba 学位论文 汽车零部件公司技术与发展战略研究 19 随着竞争环境及技术环境的动态变化，在许多竞争领域，竞争的结果是由技术选择决定的。 一般地，技术变化将带来四种竞争结果：创造新的产品，改变价值链，改变价值分配，定义新的 竞争（竞争技术壁垒、产品替代与差异化和竞争规则）。企业通过识别和有效运用新鲜科技和技 术，把握技术机会进行产品与过程创新，形成技术能力，而技术能力在产品和过程的成功使企业 在产业中当前和现在获得低成本竞争优势和差别化价值竞争优势， 改变或重塑价值链， 获取新的 竞争优势，可以说企业技术与发展战略是企业竞争获利能力的基本驱动器。 2.2.2 企业技术与发展战略分类与特点 企业的技术与发展战略选择对竞争力或竞争优势产生重要影响。 技术战略的形成与构建通常 包括：战略分析-技术战略的形成-执行方法的设计-战略实施四个阶段。企业技术与发展 战略选择只有与企业整体战略相呼应，与公司资源相匹配，与公司组织协同，才能适应竞争的动 态变化，获取持续竞争优势，从而实现价值创造。 企业技术与发展战略的类型 企业技术与发展战略的形成，即企业决定投入资源进行一系列技术选择：产品、价值链中获 得、应用、市场化或放弃的技术。在一定时间内按照范围和领先这两个维度，企业的技术与发展 战略可分为了四大类型:技术领先战略，市场缝隙战略，跟随战略和技术合理化战略。 文献来源：v.k.narayanan, managing technology and innovation for competitive advantage， prentice hall inc. 2001 pp 101 图 2-6 技术战略的类型 figure 2-6 the models of technology strategy 技术领先战略指的是企业通过开发和利用技术，建立和保持在技术竞争领域的领导市场地 位，技术是企业创造并获取持续竞争优势的方法。 技术跟随技术合理化跟随 领先度 领先 全部 范围 有选择的 全线技术领先市场缝隙开发者 上海交通大学 mba 学位论文 汽车零部件公司技术与发展战略研究 20 市场缝隙战略指的是，通过抓住关键技术来获得领先。选择性开发技术，利用企业的技术力 量来开发特定技术以创造竞争优势。 跟随战略指的是在较大范围内保持技术的通用性。 企业的技术重点在于应用， 避免基础研究 所带来的风险。对于这些企业而言，技术并非其获取持续竞争优势的来源。 技术合理化战略则指的是保持选择范围技术的适用性。 对这些企业而言， 它们的技术缺陷应 当通过其它竞争优势弥补。 企业技术与发展战略的适用性： 企业技术与发展战略的各种战略类型适用于不同的战略情况， 根据企业在竞争领域中所处的 技术演化阶段和公司战略地位有所不同。 在技术渐进演化阶段， 技术领先战略适用于有着强大技术和市场地位的企业， 市场缝隙战略 适用于技术能力强但市场地位并不强大的企业。采用技术跟随战略的企业虽然缺乏技术领先地 位，但却拥有强大的市场竞争地位。如果企业既缺乏市场竞争地位，又没有强大的技术能力，那 么技术合理化战略是符合企业发展的合乎逻辑的选择。 在技术出现阶段，领先战略的适用性更广，因为技术和市场的变化很大，具有更多的获得竞 争优势的机会。 对于采取多元化经营的企业，由于企业在多个领域中竞争，技术战略更为复杂。每种业务所 执行的技术战略， 都是根据该种业务所处的竞争领域和战略地位而制定的。 不同业务的技术战略 的联系根据企业多元化类型而不同。不同业务的技术战略能够互相促进。 企业技术与发展战略选择只有与企业整体战略相呼应， 与公司资源相匹配， 与公司组织协同， 才能适应竞争的动态变化，获取持续竞争优势，从而实现价值创造。 企业技术与发展战略是一种定位: 迈克 波特认为企业可以在广泛和狭窄两个不同的范围上， 同时或者分别采用两种最佳的定 位： 差异领先和成本领先， 因而企业技术与发展战略的主要内容就是确定自己的技术战略定位和 达到该定位应采取的各种有效措施。 ? 低成本定位。 采用低成本定位的技术战略有助于实现规模经济进而取得成本优势， 要达到这个目标， 企业 必须设计出易于制造的产品。 可以说， 能否利用新的制造技术和工艺来提高劳动生产率的关键在 于产品的重新设计。 低成本定位的技术战略还可以把着眼点放在先进的工艺技术上面。 采用先进 的工艺技术可以降低成本，几乎是不争的事实。 上海交通大学 mba 学位论文 汽车零部件公司技术与发展战略研究 21 ? 高差异定位。 高差异定位技术战略要求企业的技术战略在产品设计、产品名称、价值含量、生产技术、顾 客服务、 销售渠道等某一个或几个方面创造独特性或相对优势。 高差异的产品可以给企业提供高 于同行业竞争对手的利润率，企业根据各自的优势，选择不同的差别化战略，使自己的产品始终 处于领先地位。开发新产品，在品种上独领风骚；以优质的服务，以顾客价值导向为原则，低成 本地开发着自己的产品，创造竞争中的价格差别化。 ? 先动/后动的定位。 先动技术战略定位的企业要求技术发展的速度要快， 要求所发展的技术不易模仿。 而且要不 断推出新产品以避免对手的模仿而使技术优势丧失。 先动定位要求企业具有较强的研发能力、 市 场营销能力和足够的抗风险能力以及强大的研发资本支持。 后动定位则要求企业模仿创新的速度要快。 当然， 这需要企业有强大的开发能力和柔性生产 能力。 后动定位与先动定位相比， 企业付出较低的研发成本就可能达到相应的技术水平但对研发 能力的要求往往会更高。后动定位往往与低成本战略相联系，尤其是谨慎反应的跟随者，否则就 难以盈利。 企业技术与发展战略是一种预期/愿景： 技术与发展战略愿景是企业技术创新观念的反映。 技术与发展战略作为预期或者希望是从企 业内部和企业战略管理者的内心出发， 为企业提出根本的技术经营宗旨。 为了动态地适应外部环 境和竞争变化的需要，越来越多的企业不是采用计划实现型战略，而是采用愿景驱动型战略，从 而给企业应变和调整技术创新战略以一定的空间。 企业根据市场需求信息、 自身的技术实力和实 现的可能性，获得市场需要思路和技术思路，融合成技术发展设想，然后制定技术发展目标，确 立技术发展项目。 ? 以技术定位。 以技术定位有两种基本思路：第一种思路是从已出现的科学发现、技术发明出发，进行技术 发展，寻找可能的市场。即企业首先制定技术发展战略,然后再制定经营开拓战略。其理论基础 是技术可以创造社会需要，即提高社会需要的档次，扩大社会需要的范围，或者使潜在社会需要 变成现实的需要， 所以企业必须首先对技术的发展进行预测， 把握技术的动向以及进行技术发展 的可能性，然后才是基于技术发展的经营战略。第二种思路是从已有的或潜在的市场需求出发， 开发新技术或应用已有技术， 创造新的适合需要的产品， 这种思路在企业运用得更为广泛。 另外， 也可以将上述思路整合起来，在新技术出现的时期，在预期的潜在的市场需求指导下，选择相应 的技术路线进行研究和开发。 上海交通大学 mba 学位论文 汽车零部件公司技术与发展战略研究 22 ? 以产品定位。 技术的产品定位以提供高质量的、完美的产品为宗旨，是一种以自我为中心的企业行为，容 易忽视顾客的最新需求的变化。 ? 以需求定位。 以需求定位的最终目标是最大限度地满足顾客需求， 并随着顾客需求的改变而改变。 不介意 企业的技术和产品，只要满足顾客的需求就去开发，就去生产。明确市场需求，再看满足市场需 求要求技术创新工作提供什么样的支持，再制定技术创新战略，以获得最大的市场份额。从长远 来看，这是企业比较适合采用的选择。 ? 以收益定位。 企业技术战略的收益定位是以企业最大化的收益为目标， 这样的企业不希望放弃任何可能提 高收益的机会，即便自己缺乏研发和生产能力也会通过并购、外购等方式获得。这样的企业为了 完成二次创业，加快企业的发展，扩大企业规模，选择了一条多角化的发展道路，但容易导致不 相关多元化。 2.2.3 企业竞争优势的来源及协同竞争策略 根据迈克尔波特的观点， 企业竞争优势归根结底来源于企业为顾客创造的超过其成本的价 值。竞争优势有两种基本形式：一是成本优势，即企业以低于竞争对手的价格向客户提供同等效 益。二是差异化优势，即企业以高于竞争对手的价格向客户提供独特的差异化的产品或服务，并 令客户位置充分吸引而愿意支付这部分溢价。竞争优势有很多表现形式，无论在企业内部，还是 在企业外部，竞争优势更多地体现为一种协同效应，协同使企业长期保持竞争优势。 企业协同竞争策略是指企业在战略管理的支配下，通过整合企业内部和外部各种丰富的资 源， 并对其加以合理、 有效地利用， 充分发挥其优势和作用， 实现内外部协同效应和价值链创新， 确保成本领先或差异化竞争优势，为顾客创造价值。 公司内外部资源整体协调后所产生的整体功能增强之协同效应(包括内部协同效应和外部协 同效应)，可以简单的表示为“112”， 即企业整体价值大于各部分的价值之和。正是由于 企业内外部各种资源的整合与协同，这种隐性的、不易被识别的价值增值，具有不易模仿性，为 企业带来了长期的竞争优势。 企业价值创造是通过一系列活动构成的，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构 成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企 业与企业之间存在行业价值链， 企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链， 企业内部各业 务单元之间也存在着价值链联结。 价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价 上海交通大学 mba 学位论文 汽车零部件公司技术与发展战略研究 23 值造成影响。 波特高度概括了企业的经营活动并将所有这些活动用价值链表示出来， 同时提出了 基于系统性的价值系统理论。如图 2-7 及图 2-8 所示。 文献来源：王方华等， 战略管理 ，pp 114 图 2-7 波特的基本价值链 figure 2-7 porters basic value chain 文献来源：王方华等， 战略管理 ，pp 114 图 2-8 波特的价值系统 figure 2-8 porters value system 波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链 的竞争， 而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。 在对价值链及价值系统各个环节进行配 置和协调中获得协同效应， 这种整合与协同产生整体功能增强及价值增值， 为企业带来竞争优势， 而充分发挥这种优势的公司将在市场竞争中处于不败之地。 综上所述， 竞争优势指的是企业处于这么一种状态， 即： 以自身的资源或者组织能力 （活动） 为基础， 能够提供被顾客认为是物有所值的产品或者服务， 比竞争对手更好地创造顾客所需要的 价值。 企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地且做到持续生存和稳定发展， 惟一可行的办法就 是通过整合协调内部及外部各种资源，建立持续的协同效应竞争优势。 2.2.4 企业技术 零部件发展水平低下，零部件市场潜力大，且基于成本压力及技术日臻成熟，零组件趋向 国产化取代进口零组件，发展前景转好。 威胁 w to 过渡期结束，零部件许可证及配额被取消或放宽，且进口关税降低，吸引外资发展 关键零部件，将使关键零部件进口数量增加，大量零部件涌入中国。 国际零部件巨头纷纷进入中国市场，兴办独资或合资企业，使本来就十分激烈的市场更 加白热化。 汽车生产企业对零部件无论是技术还是质量要求越来越高。 各汽车厂实行全球采购体系。 上海交通大学 mba 学位论文 汽车零部件公司技术与发展战略研究 57 表 5-10. kmc 公司外部因素评价 efe 矩阵 关键外部因素 关键外部因素 权重 评分 加权分数 机会 机会 1.中国宏观经济持续好转，国民收入持续增加，随着消费结 构的升级，汽车产品将在人们日常生活水平中发挥重要作用， 轿车逐步进入家庭。 0.11 3 0.33 2.国家“十一五”规划及对汽车零部件工业发展的重视。 0.10 2 0.20 3.汽车工业在国民经济中支柱产业的地位、国家汽车产业政 策支持，汽车工业发展前景良好。 0.11 2 0.22 4.零部件发展水平低下，零部件市场潜力大，且基于成本压 力及技术日臻成熟，零组件趋向国产化取代进口零组件，发 展前景转好。 0.12 4 0.48 威胁 威胁 1. w to 过渡期结束，零部件许可证及配额被取消或放宽，且 进口平均关税降低，吸引外资发展关键零部件，将使关键零 部件进口数量增加，大量零部件涌入中国。 0.14 3 0.42 2.国际零部件巨头纷纷跟进主机厂进入中国，兴办独资或合 资企业，使本来就十分激烈的市场更加白热化。 0.13 2 0.26 3.汽车企业对零部件无论是技术还是质量要求越来越高。 0.15 4 0.60 4.各汽车厂实行全球采购体系 0.14 3 0.42 总计 总计 2.93 注释:(i)评分表示公司战略是否对各因素做出有效反映: 4=反映很好，3=反映超过平均水平，2=反映为平均水平，1=反映很差; (2)加权分数为 2.93 高于平均值 2.50 2.932.50 从以上分析可以看出，kmc 公司的机会大于威胁，因此，必须要充分利用好机会，尽量避 免威胁带来的影响或减轻威胁造成的影响。 从以上分析可以看出，kmc 公司的机会大于威胁，因此，必须要充分利用好机会，尽量避 免威胁带来的影响或减轻威胁造成的影响。 5.2.3 kmc 公司内部战略环境分析 5.2.3.15.2.3.1 企业发展战略内部环境影响因素概述 企业的内部环境是指企业的微观环境:它是指对企业与企业产、供、销、人、财、物、信息、 时间等直接发生关系的客观环境， 这是决定企业生存和发展的基本环境。 微观环境中主要包括企 上海交通大学 mba 学位论文 汽车零部件公司技术与发展战略研究 58 业产品和劳务的购买者，企业生产要素的供应者，与本企业争夺销售市场和资源的竞争对手，与 本企业具有利益共同性或优劣势互补性的同盟者四个方面。 5.2.3.25.2.3.2 企业发展战略内部环境影响因素对战略制定的影响 微观环境直接决定着企业的生存与发展，因此，对企业组织结构产生直接影响，清晰地掌握 企业的微观环境非常必要。微观环境分析主要包括购买者分析、供应者分析、竞争对手分析和同 盟者分析。这四个方面的分析取决于企业内部的调研能力。 买者分析主要研究购买者类型、实际需要、支付能力、行为偏好等信息。 供应者分析主要研究供应企业类型、生产经营状况、产品质量、价格水平、供应者所在行业 的竞争状况、行业发展趋势以及潜在供应者等信息。 竞争者分析主要研究竞争企业的产品种类、经营战略、目标、市场分布以及强势弱势的对比 分析。 目前，随着环境的变化，虚拟企业、战略联盟应用已非常广泛，因此，对同盟者分析是十分 重要的。主要研究同盟企业的发展规划、经营思想、经营战略、生产能力、同盟者可靠性研究、 同盟者和竞争对手的关系等。 对上述内容的分析，可以采用简单明了的表格分析法。以竞争者分析为例，可设计如下表格 进行分析: 表 5-11. 竞争者分析工具 竞争者 产品种类 经营战略 目标 市场分布强势 弱势 . 竞争者 1 竞争者 2 5.2.3.3 kmc5.2.3.3 kmc 公司企业内部情况分析 企业基本情况分析 kmc 公司是一个全球化的链传动组件专业化制造公司，主要从事汽车、摩托车、自行车、工 业设备及机械传动用链条及其相关组件产品的研发、设计、制造与销售及服务。现有 9 座工厂， 在美国及欧洲设有发货仓库，土地面积共 422,449m 2，全球员工总数共 3800 余人。为加强产品之 研发能力分别于台湾及深圳有设立研发中心， 并于深圳有设立生技中心， 以设计生产所需之工装 模具设备研发中心负责集团公司新产品开发及技朮改善。产品主销欧洲、南美洲、东南亚、美 国及日本等。目前，公司是全世界产量最大的链传动组件供应商。公司愿景是： “串联你我，传 动世界” 。公司目标是“至 2010 年成为全球最大传动相关产品领导者” 。桂盟技研有限厂是由桂 盟企业集团公司辖下的生产高质量汽车零部件的生产企业， 公司引进国外先进的高速精密冲压成 上海交通大学 mba 学位论文 汽车零部件公司技术与发展战略研究 59 型、精密无心研磨、盐浴等温淬火、高温渗金属、自动精密组装及预拉跑合装配等汽车零部件生 产设备、检验设备、精密仪器，并引进全球化集团 sachs 的先进生产技术。主要生产经营高技术 含量的轿车汽车零部件。 占地面积 6000 平方米， 目前拥有员工 210 名。 2004 年通过 iso/ts16949 质量体系认证。 组织架构 公司组织架构以五大事业部、五大支持中心、九大工厂及相关行销网络全球布局（见图 5-2） 。 图 5-2 kmc 公司组织架构图图 5-2 kmc 公司组织架构图 figure 5-2 kmc corporation structure 产品种类及销售状况 产品种类共有自行车链条、机车发动机及传动链条、工业链条及汽车发动机链条，年产能为 210,000,000 条，为全世界产量最大链条制造厂。2004 年之营业额为 100,000,000 us$。 表 5-12 各产品类别占公司营收比重 、表 5-13 各地区营收占公司营收比重及表 5-14 过 去五年之营业额。 kmc group hqs 歐洲分公司 keu 美國分公司 kus asean 分公司 kan 台灣桂盟 ktwm 香港分公司 khko 桂盟技研 ktrm 越南桂盟 kvnm 上海超匯 kshm 天津桂盟 ktjm 深圳桂盟 kszm 企劃中心 kadc 中國分公司 kcn 研發中心 krdc 行銷中心 kmtc 印尼辦事處 kjko 華北營業部 ktjo 華東營業部 ksho 華南營業部 kszo 泰國辦事處 kbko 河內辦事處 khno 胡志明辦事處 ksgo bgf/t bu ab bu ats bu mts bu 太倉桂盟 ktcm 深圳超匯 kamc pt bu 生技中心 kptc 成都桂盟 kcdm 企劃中心 kadc 上海交通大学 mba 学位论文 汽车零部件公司技术与发展战略研究 60 表 5-12 各产品类别占公司营收比重 产品种类 自行车链条 摩托车传动链条 发动机链条 工业链条 营收占全公司 营收比重 70% 18% 5% 7% 表 5-13 各地区营收占公司营收比重 地区别 中国 台湾 亚洲 欧洲 美洲 非洲 营收占全公司 营收比重 39% 10% 9% 15% 26% 1% 表 5-14 过去五年之营业额 年度 2000 2001 2002 2003 2004 营业额 百万 us$ 82.244 83.131 86.297 93.469 100.275 汽车事业部之汽车发动机链条之产品及客户 近年来，汽车发动机的正时传动、机油泵传动、平衡轴传动等越来越广泛地采用了链传动系 统，其尺寸紧凑，高可靠性、高耐磨性的显着特征是齿轮传动和带传动所不具备的，显示了其广 阔的应用前景。汽车发动机链条（以下简称“汽车链”）按照用途可分为：正时链、机油泵链、 高压泵链、共轭泵链、平衡轴链、变速箱驱动链等；按照结构型式可分为：滚子链、套筒链、齿 形链；按照排数可分为：单排链、双排链、多排链；按照啮合机制齿形链又可分为：内啮合、外 啮合、内外复合啮合齿形链、变节距的 hy-vo 链等。 目前，gm、ford、chrysler、benz、bmw、audi、vw、opel、porsche、citroen、peugeot、 renault、jaguar、rover、alfa romeo、fiat、iveco、volvo、saab、skoda、lada、toyota、 mazda、honda、mitsubishi、nissan、suzuki、hyundai、kia、daewoo、ssangyong 等国际上的 各大汽车公司的许多轿车产品均采用链传动作为其发动机正时传动系统和机油泵传动系统， 其中 benz 有 75 个型号的发动机、 bmw 有 45 个型号的发动机、 ford 有 15 个型号的发动机、 chrysler、 rover、renault、saab、nissan、toyota 等也均有 10 个以上型号的发动机采用了链传动系统。 上海交通大学 mba 学位论文 汽车零部件公司技术与发展战略研究 61 应当指出， 各大汽车公司近年来生产的发动机采用正时链传动系统的更是居多。 同时国内生产的 汽车发动机也越来越多地应用了汽车链产品。 正是由于 kmc 把握到此变化，自 92 年开始设计制造摩托车发动机正时链条，桂盟随后不久 即开始设计制造汽车发动机链条。目前已开发了诸如 25h 系列(节距 6.35)、05 系列(节距 8.0)、 06 系列(节距 9.525)等滚子链及节距 6.35mm 及 8.0mm 内接触及外接触式齿形链等一系列使用于 发动机正时系驱动统或油泵驱动系统之驱动链条等。 2003 年建厂初期，主要是做汽车发动机用传动链条，与保定长城、沈阳新光配套。经过几 年的努力，目前，产品类型已扩展为发动机链传动正时系统，包括正时链条、曲轴链轮、凸轮轴 链轮、导向杆、张紧杆及张紧器等几个方面，和主机厂配套也由沈阳新光、保定长城发展为临海 豪发、沈阳双福、秦皇岛津丰发、绵阳新晨、北京福田、哈尔滨东安、沈阳金杯、浙江吉利、浙 江吉奥、上海比亚迪等。公司目前正和国内一汽大众、广西玉柴、安徽奇瑞、昌河铃木、力帆轰 达、富士重工（日） 、昆明云内、一汽轿车、重庆长安、桃园华擎（台） 、北京现代等其它主机厂 洽谈，市场接单能力明显增强。同时，其中部分主机厂属系统化设计开发之正时链条转动系统。 目前，公司产品结构见表 5-15 表 5-15 kmc 公司汽车事业部产品结构 原 kmc 公司生产发动机零部件 现 kmc 公司生产之汽车零部件 gwmc491-06bp-2 正时链条 syxg491-06bp-2 正时链条 gwmc491-06bp-2 正时链条 syxg491-06bp-2 正时链条 syxg4g22d4 正时传动系统:链条、张紧器、张紧杆、 长导向杆、短导向杆 lhjl376qe-25hp 正时链条 sysf491qe-06bp-2 正时链条 jhf491qe-06bp-2正时链条 myxc491qe-06bp-2正时链条 myxc4g24-06e 正时链条 myxc495-06e 正时链条 myxc495-05f平衡轴链条 bjft491-06bp-2正时链条 hbda 468-05h 正时链条 hbda 471-05h 正时链条 gely4g18 正时系统:齿形链、凸轮轴链轮、曲轴链轮 zjgw491-06bp-2 正时链条 bydc473qa 正时系统:齿形链、凸轮轴链轮、曲轴链轮 bydc473qb 正时系统:齿形链、凸轮轴链轮、曲轴链轮 gwmcq01 正时系统: 正时链条、凸轮轴链轮、曲轴链轮、 张紧器、导向杆、张紧杆 上海交通大学 mba 学位论文 汽车零部件公司技术与发展战略研究 62 其主要的产品如图 5-3、图 5-4、图 5-5 所示： 原有汽车零部件产品：正时链条（套筒滚子链、套筒链、齿形链） 图 5-3 正时链条 figure 5-3 timing chains 现有汽车零部件产品： 正时链传动系统（含链条、链轮、张紧器、张紧杆、导向杆及组件） 图 5-4：正时链传动系统组件 figure 5-4 timing chain transmission system components 图 5-5：正时链传动系统 figure 5-5 timing chain transmission system 上海交通大学 mba 学位论文 汽车零部件公司技术与发展战略研究 63 公司企业文化建设状况 公司企业文化建设状况 kmc 建立至今，经过长时间的积累和各位员工的努力，形成了本公司独特的企业文化。 公司经营理念：追求卓越，自强不息 公司品质政策： 品质目标：客户满意的产品 品质承诺：百分之百的保证 品质政策：品质至上，创新求实、立足至上、精益求精。 公司企业文化内涵： (6) 质量系统 质量管理是生产管理体系中重要的一环， 为了提供客户质量稳定的产品， 每一座桂盟的工厂 均通过 iso9001 质量管理系统认证， 且深圳桂盟技研厂通过 iso/ts16949 质量管理系统认证。 关 于产品可追溯性按 ts16949 之要求，每批产品都可按批号进行追溯，并保存相关质量记录。 5.2.3.4 kmc5.2.3.4 kmc 公司内部环境 ifeife 矩阵分析 对 kmc 公司内部环境进行分析，如表 5-16 所示。 表 5.16 kmc 公司内部环境 ife 矩阵 关键内部因素 权重评分 加权分数关键内部因素 权重评分 加权分数 优势 优势 公司国际化布局，有规范化制度化管理体制及质量管理体 系,在中国有一定地缘优势。 0.103 0.30 0.103 0.30 专业化生产传动链条多年，有较完好的链条生产制造技术， 具链条自主设计能力。 0.103 0.30 0.103 0.30 多产品组合，稳定和成长性较好的市场，国内居领先地位, 产量为世界第一之制造厂,公司财务收入稳健。 0.124 0.48 0.124 0.48 具中小企业经营灵活性，经营者有较好的战略思维。长期 经营已累积形成企业文化。 0.123 0.36 0.123 0.36 新: 改善，超越，学习，成长，创新，远见。 速：积极，效率，自动自发，快速反应， 实：实在，诚信，勤俭，严律，毅力，品质，细心，追根究底，修身，守法。 群：团队，协调，服务，以身作则，礼貌，担当，理智，共识，亲和，授权， 育才，关怀，公正，客观。 上海交通大学 mba 学位论文 汽车零部件公司技术与发展战略研究 64 劣势 劣势 市场前景看好，发动机传动系统将更趋于改用链传动，因 属后于产业而发展，经验不足，尚未建立品牌知名度。 0.122 0.24 0.122 0.24 国际竞争者进入产业较早，技术研发能力很强势，是跨国 汽车公司原有配套商，对国内主机厂有示范效应，介入困难。 0.132 0.26 0.132 0.26 国际竞争者组成结构复杂,部分已先期在国内设立工程技 术服务中心或其它零件制造基地。对国际竞争对手了解不多。 0.131 0.13 0.131 0.13 新品发动机开发周期越来越短，国际竞争者均以系统化集 成开发设计，具单独以链条提供有相关互换匹配技术壁垒。 国际发动机主机厂趋向于模块化配套，公司汽车传动系统技 术开发和产品研制能力尚有不足。 0.09 1 0.09 0.09 1 0.09 集团具一定成本优势，但汽车零部件事业不具相关规模经 济成本优势。 0.091 0.09 0.091 0.09 总计 1.0 2.25 总计 1.0 2.25 评分值涵义: (1) 1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势。 (2) kmc 公司内部加权分数为 2.25 2.50 结论:kmc 公司内部优势较弱，更多的是劣势。 建议:要尽量的避免其劣势，充分发挥仅有的优势，同时，还要创造出优势，以避免由于劣势所 带来的影响。 结论:kmc 公司内部优势较弱，更多的是劣势。 建议:要尽量的避免其劣势，充分发挥仅有的优势，同时，还要创造出优势，以避免由于劣势所 带来的影响。 5.3 kmc 公司成长历程与 kmc 公司战略模式演进 kmc 公司是一个全球化的链传动组件专业化制造公司，主要从事汽车、摩托车、自行车、工 业设备及机械传动用链条及其相关组件产品的研发、设计、制造与销售及服务。经过二十多年的 苦心经营， 目前已发展成为全世界产量最大之链传动组件供应商之一。 全球 800 多家 oem 轮业企 业使用 kmc 传动相关产品， 产品行销全球一百多个国家和地区， 目前包括全球各区工厂总产能约 2 亿条，有足够的产能来应付多变与快速的市场需求，年营业额约近 10 亿。（据商业周刊 596 期报导，kmc 是全球最大传动相关产品领导者。台湾企业三十八个世界第一之一 ) 。 （据商业周刊 596 期报导，kmc 是全球最大传动相关产品领导者。台湾企业三十八个世界第一之一 ) 。 上海交通大学 mba 学位论文 汽车零部件公司技术与发展战略研究 65 5.3.1 kmc5.3.1 kmc 公司战略模式演进过程 kmc 公司从 1977 年到 2006 年间， 其成长历程主要可分为创立期、 成长期和成熟期三个阶段， 企业在动态过程当中，随着市场与产品扩张、技术进步或研发重心移转以及管理技术进步，公司 战略模式亦随公司不同成长阶段进行相应调整。见图 5-6：kmc 战略演进过程所示。 图 5-6 kmc 战略演进过程 figure 5-6 kmc strategy evolution 学者 miles & snow1978在组织战略、结构与流程一文中指出，企业战略选择模式可分为 四种型态：反应者(reactor)战略、防御者(defender) 战略、分析者(analyzer) 战 略与前瞻者(prospector) 战略，不同的战略模式引导企业到不同的发展轨道上。以下将 分别说明研究个案公司每个时期的企业战略演变过程。 防御者战略 kmc 从 1977 年到 1990 年间，主要的战略型态为防御者战略，就三大构成面来看，市场与产 品战略方面着重于锁定一部份市场，并将其经营成为一组稳定的市场与顾客；技术战略则致力于 1977-1990 防御者战略 1977-1990 防御者战略 1991-2000 分析者战略 1991-2000 分析者战略 2000-2006 前瞻者战略 2000-2006 前瞻者战略 管 理 技 术 管 理 技 术 技 术 技 术 产 品 与 市 场 产 品 与 市 场 小众市场 小众市场 积极维护 积极维护 市场渗透策略 市场渗透策略 既有市场与新市场 既有市场与新市场 行销面监督机制 行销面监督机制 市场渗透与新产品开发 市场渗透与新产品开发 扩大、开发新市场 扩大、开发新市场 环境与事件监督机制 环境与事件监督机制 创造产业的变化 创造产业的变化 单一核心技术 单一核心技术 成本效率导向 成本效率导向 持续改善 持续改善 多样核心技术 多样核心技术 应用研发团队 应用研发团队 适当程度的技术效率 适当程度的技术效率 弹性、根本式多项技术 弹性、根本式多项技术 创新技术 创新技术 技术融合 技术融合 组织特色 组织特色 核心决策-财务或产品 决策成员在位时间长 内部升迁为多 功能性组织 高度正式化 中央集权式 简单的协调机制奖 过去表现组织绩效 组织特色 组织特色 核心决策-市场与应用 功能与产品矩阵组织 适度正式化 适度中央集权式 复杂的协调机制 效率与效果绩效衡量 营销与应用研发奖励 营销与研发奖励系统 组织特色 组织特色 核心决策-市场与研发 决策团体多元、透明 人才空降或内部升迁 产品组织结构 分权控制 复杂协调机制 竞争者重要性组织系统 生产与财务奖励 有限的环境评估 有限的环境评估 成本导向决策 成本导向决策 大量产业的环境评估大量产业的环境评估 整体环境评估 整体环境评估 上海交通大学 mba 学位论文 汽车零部件公司技术与发展战略研究 66 以最大效率，生产及配送产品或服务；管理战略则以严密控制组织以确保效率。 分析者战略 19911999 年的战略模式逐渐转变为分析者战略，市场与产品战略开始着重于同步发展新 产品及市场的同时，仍然强调保有原有市场及产品稳定成长；技术战略侧重于在稳定的市场中取 得效率的同时，变动的市场中，也能具有弹性；管理战略则不同于过去以控制为重点，改以区隔、 调整组织结构及流程，使其可以在既稳定又多元的环境中营运。 前瞻者战略 20002006 年主要的战略模式为前瞻者战略，市场与产品战略方面着重于企业如何预测并 接触到新的产品与市场机会；技术战略重点在于避免长期对单一基础技术的依赖；管理战略在于 加速整合多样与多元的营运活动。 通过分析 kmc 公司成长历程中产品和市场扩张、 技术进步和研发重心转移及管理技术的战略 特色，发现公司管理者采取的战略模式在不经意地由防御者战略、分析者战略、前瞻者战略依序 逐步转变。kmc 的战略演进过程，三个阶段皆吻合不同战略类型的特色。 5.3.2 kmc5.3.2 kmc 公司战略行动转变之探讨 kmc 公司在企业成长过程中，战略模式亦随之改变。进一步从资源基础的角度切入，发现战 略模式之所以改变，是因为企业在各阶段的资源累积、 领导者愿景、 领导者决策依据 与组织权力集中程度四大变量的改变。以下对 kmc 公司在成长历程之三个不同期间四大变量 的改变过程，说明如下： 表 5-17 : kmc 个案三个阶段的四个变量 企业生命周期阶段 创立期 成长期 成熟期 资源 缺乏 少数 完整 领导者目标或愿景 无 部分 有 领导者决策依据 直觉 理性分析 理性分析 变 数 组织权力集中程度 集权 适度集权 分权 创立期初，资源缺乏，高度集权，kmc 领导者既没有清楚的目标愿景，亦没有过去的经验做 为决策依据，只能凭借直觉做决策，领导者或组织都无法预知该行动未来演变，必须行动为先， 做了之后，才知该决策的对错与行动的结果，比如：到大陆设厂、逆势扩厂等。这个时期的行动 类型可称为行而后知 。 上海交通大学 mba 学位论文 汽车零部件公司技术与发展战略研究 67 成长期后期，企业已累积部分的资源，领导者本身亦开始对企业未来的经营方向有较为具 体的愿景，虽然地区的日常营运管理下授各区自行管理，但重要的决策仍掌握在领导者手中，领 导者的决策依据转为理性分析，根据过去的专业训练、知识或经验的累积下适当的决策，领导者 对于行动可能产生的影响，有一定程度的了解，但是，这个阶段的知 ，仅止于领导者， 组织仍只是执行领导者的决策，因此该阶段的行动类型可称为领导者的知而后行 。 进入成熟期后，企业资源渐趋完整，kmc 领导者传达清楚的领导者愿景全世界最大的传 动产品厂商传达给五大事业部的经理人，分权的组织型态授权部属落实领导者愿景，领导者决 策依据仍为理性分析， 而组织开始有一套理性的决策系统， 包括每年四次的营销大会决定来年的 营销战略、五大事业部各自经营等。这个阶段的知已不仅是领导者，还包括整个组织，因此 该阶段的行动类型为组织的知而后行。 图5-7 行动类型与四大变量间的关系 figure 5-7 strategy decision relative chart 5.3.3 kmc5.3.3 kmc 公司战略决策过程分析 竞争优势是企业生存与发展的基础。企业应以企业愿景、目标为基础，根据企业的主、客 观条件，拟定战略，并采取行动执行战略以获取长期竞争优势。企业以既有资源为战略出发点， 包括有形资产以及无形组织能力，分析企业的竞争优劣势后，制订战略，采取行动落实战略，补 足资源缺口，成为未来的资源，成为一个行动、资源与战略制订的循环。在企业成长过程中，随 着资源累积、领导者愿景从无到有、行动类型的转变，决策过程会呈现动态转变。以下将就三个 不同阶段说明中小企业各时期的决策过程与转变。 创立时期 企业创立时期，缺乏有效的资源组合与领导者愿景，所以情境诱发行动，行动响应当时内、 领导决策依据 行而后知 完整 直觉 资源 缺乏 有 领导者的知而后行 无 领导者目标愿景 组织的知而后行 理性分析 分权 组织权力集中程度集权 上海交通大学 mba 学位论文 汽车零部件公司技术与发展战略研究 68 外部环境的需求，累积资源，创立后期，行动过程中逐渐累积资源。以逆势扩厂说明 kmc 创立期主要的决策过程： 1984 年，全球自行车市场大萧条，不论是成车厂或零件厂纷纷减产或歇业。不同于其它厂 商，kmc 经营者认为自行车具有省能源、空间小、低污染的特性，遂决定逆势扩厂，谁也不知道 会不会成功， 当时财务资源吃紧， 必须以负债的方式集资， 自有资金不到一半， 如果 kmc 做不好， 只有倒闭一途，谁也不知道会不会成功。两年内自行车产业景气反弹，逆势扩厂让 kmc 坐大，成 为台湾市场链条生产的龙头，并成为 shimano 合作对象的重要考虑。 成长时期 企业进入成长期，过去所累积下来的资源与能力，逐渐可以支持企业以拥有的资源为基础， 分析情境因素，选择最适的战略行动。成长后期时，资源的完整性可以逐渐形成领导者愿景。 以下以积极经营汽车、机车与工业链条市场说明 kmc 成长期的主要决策过程： kmc 到大陆四年间快速增产以及美国市场经营，累积生产能力、营销能力、美国、大陆与台 湾市场管理能力等重要资源。将近 50%的占有率的中价市场自行车链条市场，促使高阶经理人深 耕其它市场的必要性。经营美国市场的期间，kmc 逐渐对汽车链条市场有所了解。吴盈进总经理 说： 一样的设备、一样的材料、一样的制程，只是不一样的客户、市场，应该可以发展汽车、 机车与工业炼条。 其实 1980 年代 kmc 就生产汽、机车与工业链条，但直到 1992 年，随着大陆经营渐趋稳定， 台湾生产规模降低，大陆生产稳定，汽、机车与工业链条才由过去被动的接单生产转变为主动的 开拓市场，以确保企业继续成长以及未来营收增加。 就外部环境而言，汽车传动器发展是有利于链条厂商的。最早传动器是链条，皮带的开发取 代笨重的链条。然而，经过技术上的改革，链条可以放引擎里面使用，不需另辟空间，增加车体 重量。随着市场对于交通工具环保、轻巧的要求越来越高，均透露汽车链条的发展潜力。根据中 国官方估计 2010 年的时候，汽车市场将达年 210 万台，汽车链条的需求前景看好。相较汽车， 机车在大陆发展更快，1990 年代初期，中国机车市场快速发展，kmc 从日系高价的厂商与中国的 低质量厂商中间，切入中价的利基市场，维持领先的地位。 kmc 以大陆经营能力与链条生产能力为基础，在自行车链条市场渐趋稳定时，选择积极经营 汽车、机车与工