沟通100服营厅客户体验关键时刻研究成果.ppt

智慧型服务:赋予基础服务规范灵魂与翅膀-沟通100服营厅客户体验关键时刻研究成果,2007年8月,现状思考,1,理论指导,2,他山之石,3,4,5,6,7,问题思考,适应新定位，服务更有效,2007年是渠道年，全省实施渠道新跨越工程,沟通100服务厅功能定位转变：体验、销售、服务一体，重在销售与体验；侧重三效提升，强调高效果,如何在服务环节中抓住客户的核心需求，实现向服务厅要效益的营销目标和为客户创造愉快购物之旅两大目标。,客户在服营厅的体验由诸多环节所构成，应从客户体验各关键时刻着手突破！,研究缺失,服务环境,服务渠道,服务人员,产品性能,价格资费,促销政策,服务过程,按标准执行,服务营销7Ps模型,以前中国移动关注、研究不多。服务前台；服务接触；服务遭遇；服务体验。,与传统的4P营销理论相比，服务营销的要素除传统营销的产品、渠道、价格和促销要素外，增加了服务环境、服务人员、服务过程对客户满意度的影响。以往对服务过程环节的关注研究比较欠缺，形成研究空白。,服务效果,1,服务观念,4,服务体系,2,服务管理,3,勉强把客户搞定被动适应客户的需要,教条，给人负担宽泛、使用面广的服务规范，是一种准则,压力传递定指标、传达命令、被动执行,内向型以管理为导向的服务行为规范及管理制度,愉悦的客户体验服务与销售、体验相结合满足客户关键时刻的核心需求,路标，给人智慧导向性强，将不同核心服务规范体现在不同关键时刻,激情传递通过研究并满足客户核心需求减轻压力，变压力为动力,外向型以客户为导向，从客户需求路径进行需求研究和服务规范支撑,现状,目标,现状/目标,由教条、被动的压力式服务向智慧、激情的主动式服务转变，为客户创造愉快的购物之旅。,改善路径,3、梳理客户在广东移动沟通100服务厅体验到的一般环节，寻找问题突破点,改善路径,2、中外企业客户体验关键时刻服务管理成功案例研究，形成借鉴,6、探索目前服务标准与客户需求距离，为服务规范的完善提供参考建议,4、研究对客户感知影响较大的关键时刻，寻找问题解决的重点,5、研究客户在关键时刻的服务要求和期望，提升服务关注度和资源配置,7、根据满足客户体验关键时刻服务需求，提出资源配置和后台支撑建议,1、总结提炼客户体验关键环节相关理论，形成客户体验关键环节研究方法论,以理论研究为指南，以成功企业借鉴为启迪，以客户体验时刻及需求为起点，实现客户各关键时刻核心需求向内部规范的转化。,三大转变,倡导智慧服务,给服务灵魂与翅膀,标准化个性化人性化,三大转变,从死记硬背规范向主观能动性转变，每个人都是行动者，决策者,服务规范根据客户不同体验环节的核心需求进行模块化组合与编辑,服务规范省公司层面标准化不同体验关键时刻个性化、不同地区/厅个性化规范以客户不同关键时刻核心需求为指导模块化编辑实现人性化,通过研究成果的有效应用，力争实现服务工作的三大转变：从服务规范的死记硬背向发挥主观能动性转变；从服务规范的大而全向客户导向、岗位导向的模块化编辑转变；从服务规范的标准化向标准化、个性化、人性化转变。,观念转化,改变“服务工作仅仅是一线人员事情”的传统观念，从客户到一线到后台支撑系统思考，全面改善。,现状思考,1,理论指导,2,他山之石,3,4,5,6,7,真实瞬间的意义：不能忽视对真实瞬间的管理,服务过程聚焦：关键时刻真实瞬间,指导此项目从真实客户的服务接触出发研究问题,“真实瞬间”意味着一种机会或时机的“关键时刻”。只有在“客企接触”这一“瞬间”内企业才真正有展示自己的机会。企业可以利用“真实瞬间”充分展示自己的优质服务,树立自己良好的形象,“真实瞬间”：客企间的每个“相互作用或服务接触”，即“客企接触”,每一次“客企接触”就是一个“真实瞬间”,真实瞬间,“真实瞬间”既是成功点,也是失败点。一旦“真实瞬间”出了质量问题,在这一瞬间内往往存在着无法挽回的后果。如果真的要补救,也只能在下一个“瞬间”。而后果是,企业可能付出了很大的代价却未必能收到好的功效,对服务过程的聚焦首先是将客户体验的过程分解为不同的关键时刻（真实瞬间），从每一个节点满足客户的需求。,所谓服务剧本，是指对服务表现各构成步骤的详细描述。它从顾客角度出发，以时间为顺序。一个服务组织，如果能从顾客角度出发，对典型的服务发生过程所包含的事件予以描述那么，它就能学会如何保证其服务表现在顾客看来是成功的。对顾客期望和服务剧本的每个事件或步骤予以研究，能帮助服务组织成功地设计其服务表现，以保证顾客需求的满足。演员、观众、场景和表演舞台的前后台支撑都构成服务剧本的要素。此划分即可形象描述服务过程，保障情景描述全面性和各要素的协调搭配。,关键时刻的要素构成聚焦：服务剧本,服务剧本理论形象地描述了关键时刻的各类活动的参与角色及辅助工具,关键时刻要素构成聚焦：服务产出,不可见组织与系统，是指那些在顾客的视线之外为服务的产出做贡献的要素。可见要素包括无生命环境(服务发生的有形设施)、接触员工(为提供服务而与顾客发生直接交互作用的职员)、顾客A(接受服务的顾客)与顾客B(在场的其他顾客)。顾客所得到的服务利益包，由其与接触员工和无生命环境的交互作用来培育，如接触员工的彬彬有礼与业务水平、环境的舒适程度与格调等，都会影响到顾客的服务体验。而顾客与接触员工和无生命环境的交互作用，又需要幕后行为的支持与受到其他在场顾客的显著影响。准确描述了服务员工、环境、顾客互动以及组织的幕后支撑之间的相互关系，是分析客户体验关键时刻相关管理规范建设的指南针。,服务产出理论进一步阐述了服务剧本中前后台要素之间的关系及后台支撑的重要性。,关键时刻客户需求转换为行动准则的工具：服务蓝图技术,前台行为,客户行为,厅内后台行为,支持过程,一旦有一条垂直线穿过互动分界线，即表明顾客与组织间直接发生接触或一个服务接触产生。看蓝图时，从分析多少服务在可视线以上发生、多少在以下发生入手，可以很轻松地得出顾客是否被提供了很多可视服务。最典型的方法是在每一个接触点上方都列出服务的有形展示，以防止遗漏关注要素。如环境布置、办公设备、记录单据等。,QFD质量功能展开是一套开发服务结构的方法，把顾客需求转化为企业在每一阶段企业合适的需求系统，涉及产品设计/开发、宣传、营销、服务全过程。,服务接触,关系矩阵,顾客需求,阶段1：服务包规划,服务过程要素,关系矩阵,服务接触,阶段2：服务传递开发,服务质量参数,关系矩阵,服务过程要素,阶段3：服务过程控制,客户自我体验与互动环节会产生哪些服务接触点？重要性？,这些服务接触点会涉及哪些要素？各要素在各接触点的重要性？,为保障客户需求，服务过程要素的服务标准？重点服务要素？,关键时刻客户需求转换为行动准则的工具：质量屋技术,小结,对照7PS服务营销理论模型，找到了服务研究的突破点为服务过程；关键时刻理论明确了服务过程研究的基本单元；服务剧本理论和服务产出理论为各关键时刻的要素分析提供了方向；以服务蓝图技术全景展现客户体验关键时刻、客户需求及客户需求向前后台规范的转换，构成关键时刻研究的全景图，使企业内部各职能部门和岗位找到满足客户需求的工作要点；质量屋技术为这些工作要点的规范化设计提供了一套可行的落地实施方法。,现状思考,1,理论指导,2,他山之石,3,4,5,6,7,典型企业选择理由,成功的服务型企业案例很多，他们在各自的领域都具有独到的特色值得我们学习和借鉴。,麦当劳、宜家和星巴克分别在人-人互动、自助体验和人与环境的互动三方面为客户体验关键时刻不同模块提供成功借鉴，是较为成功的典型代表企业。,服务过程由人-人互动、人-机互动、人-环境互动三大模块构成。,成功企业经验借鉴并不是对我公司既有规范标准的否定，而是进一步优化和完善。,参照企业,麦当劳快速准确的供餐服务宜家体验自助式购物星巴克的环境体验营销,三个典型企业代表了在不同方面的经验借鉴,业务办理过程：麦当劳服务规范简洁、描述准确如，“大声地向顾客打招呼问好”、清晰明了，容易记忆；标准化程度高，便于操作和统一感知的形成；关注客户体验关键细节。如，根据食品品质和食用顺序进行摆放，商品标志朝向顾客，推荐新品不超过一种等。系统培训等十分到位的支撑。,服务功能与对应的成功企业,自助式购物：宜家细致入微的关注如，入口处的导购图、笔、尺子、纸；目录营销增强体验感知；商品交叉组合展示效果明显；自助体验过程中COWORKER对客户的随时关注随叫随到；物品标签提供尽可能多的信息供顾客选择，但又简单明了。支撑：扁平的组织结构和充分的授权。,环境体验：星巴克营造家的和谐氛围；符合严格标准的产品和员工；视觉的温馨，听觉的随心所欲，嗅觉的咖啡香味等等在传递一种文化；专业的知识及良好的互动。,灵活的套餐定价定价原则,高度标准化的产品,清洁的环境和巧妙的店堂布置,市场营销及信息配合品牌形象宣传,良好的员工队伍和系统的培训计划,麦当劳服务支撑要素,麦当劳服务过程关键环节处理,麦当劳要求每一位服务人员都必须在正确的时机以正确的用语招呼问候顾客，而且必须精神抖擞，面带微笑，大声的向顾客打招呼问好。因此麦当劳在工作手册中明确规定了打招呼的问候用语：“欢迎光临”、“请到这里来”、“早上好”、“晚上好”等充满温情的语句。当顾客一进店就听到服务人员热情、真诚的问候，会立即对麦当劳产生好感。,麦当劳服务过程关键环节处理,顾客准备点餐，服务员须保持一套惯常的礼貌用语，诸如“您要点什么？”、“请问您需要些什么？”等。若顾客询问新推出的产品或促销活动，服务人员必须以适当的速度、亲切的语气，简单而清晰的为顾客解说，以增加顾客购买的兴趣。顾客点餐完毕，服务人员必须复诵一遍顾客所点购的食品与数量，若发现错误须立即更正。另外服务人员应该抓住机会想顾客推销食品，但建议的食品不要超过一项，以免引起顾客反感，例如“今天天气这么热，您需要增加一个甜筒吗？”顾客全部点购完毕，服务人员必须清晰的告诉顾客：“您所点的食物总共*元”，以便顾客在服务人员拿取食品时掏出钱来准备付帐。,麦当劳服务过程关键环节处理,服务人员应先对顾客说“请稍等”，然后默记顾客所点的食品内容与数量。服务人员为顾客取餐时必须小跑，缩短顾客等候时间。服务人员对拿取食品的先后顺序与放置在餐盘上的方式必须特别留意，因为这关系到食品的品质及食用的时间。为此，麦当劳制定了标准化的食品准备顺序：奶昔冷饮热饮汉堡派薯条圣代。而且服务人员在摆放商品时要注意标志朝向顾客，薯条靠在包上。,麦当劳服务过程关键环节处理,当服务人员从顾客手中接收支付的金额以及找回零钱时，必须大声将各项金额复诵清楚。例如：“谢谢您，总共45元，收您50元，找回您5元。”当找回的零钱较多时，服务人员应将零钱放在托盘内，以方便顾客拿取。,麦当劳服务过程关键环节处理,服务人员将顾客点购的食品全部拿齐后，用双手将托盘轻轻抬起送到顾客面前，并礼貌的向顾客说明，例如“让您久等了，请看一些是否都齐了？”、“请小心拿好”等。,麦当劳服务过程关键环节处理,当顾客拿好食品离开柜台时，服务人员应真诚的说：“谢谢惠顾”、“欢迎再度光临”、“谢谢光临”、“祝您愉快”等祝颂之语，使顾客对麦当劳留下较好的印象，以至今后可能再来。,麦当劳服务过程关键环节处理,宜家,服务流程的标准化,标准产品定制化,鲜明独特的客户预期管理,目录营销和情感消费,扁平的组织结构和充分的授权,宜家服务支撑要素,宜家服务蓝图,宜家体贴入微的自助服务,宜家自助服务关键环节人与物的互动过程,宜家很少有孤零零的商品展示，商品的交叉展示，既是宜家卖场的展示风格，又是宜家家居的经营风格。在宜家家居的烹饪用品区，一张餐桌会同几把竹椅交叉展示，餐桌上摆放着高脚玻璃杯、咖啡壶、闪闪发亮的刀叉、精美的瓷盘，以及鲜花和果蔬。床上用品区的被子、床单、枕头和抱枕总是在各式大床上展示它们的效果；而展示卧床的地方，当然也少不了床上用品的铺陈。,负责任的商家应该尽量向消费者提供关于产品、价格、功能等方面的全部真实信息，丰富而透明，以使顾客在充分掌握这些信息的前提下，作出完全自主的购物选择。宜家产品目录册将宜家的所有产品有机地结合在一起，以独特的创意展现了这些产品的品质、功能，给人提供了无限的想象空间。为了让顾客了解相关的知识，宜家每件物品上的标签相当详细，简单明了，提供尽量多的相关信息给顾客以帮助顾客作出决策。,产品说明,产品展示,人与物的互动过程,星巴克体验四大元素,产品体验,顾客体验,情景体验,服务体验,为了保证服务的高质量，所有在星巴克咖啡店的雇员都是经过严格而系统的训练，对于咖啡知识及制作咖啡饮料的方法，都有一致的标准。星巴克使顾客除了能品尝绝对纯正的星巴克咖啡之外，同时也可与雇员们产生良好的互动。,星巴克通过情境尽力去营造一种温馨的家的和谐氛围。在环境布置上，星巴克给自己的定位是：第三空间。无论是其起居室风格的装修，还是仔细挑选的装饰物和灯具，都是顾客熟悉的、感到舒服的声音，都烘托出一种“星巴克特有的情景体验”。,星巴克把典型美式文化逐步分解成可以体验的元素：视觉的温馨，听觉的随心所欲，嗅觉的咖啡香味等等。星巴克人认为：他们的产品不单是咖啡，咖啡只是一种载体。而正是通过咖啡这种载体，星巴克把一种独特的格调传送给顾客。,星巴克所使用的咖啡豆都是来自世界主要的咖啡豆产地的极品。无论是原料豆及其运输、烘焙、配制、配料的添加、水的滤除，还是员工把咖啡端给顾客的那一刻，一切都必须符合最严格的标准，都要恰到好处。,星巴克体验四大元素,产品体验,顾客体验,情景体验,服务体验,小结,人-人互动：麦当劳服务规范有十分明确的指引，简单而不乏准确，细腻而不烦琐，可执行性强。如，要求服务人员“精神抖擞，面带微笑，大声地”向顾客说“你好；欢迎光临”；又如，对食物摆放顺序的规定。强调服务的同时对适度营销做出了界定，如，向顾客推荐的新品每次不超过1种。自助体验：宜家动线管理的典范。通过区域布局，“强迫”客户经过几乎所有的场景，从而有更多机会选购产品；体验式营销，人-物互动的典范。如，入口的导购图，供客户使用的纸、铅笔，产品说明书等；现场的COWORKER只在客户需要时出现；交叉销售的典范。无论店内产品摆放还是产品说明书，关联产品的有效组合都做得十分到位。人-环境互动：星巴克文化、家等和谐氛围在营销过程中的传递。专业、可信赖的雇员服务。,研究过程,现状思考,1,理论指导,2,他山之石,3,4,5,6,7,过程概述,3月：省公司发文委托试点。省公司于2007年3月初以粤移市场通2007133号文关于委托东莞公司组织开展课题研究的通知委托东莞移动试点；4月：东莞公司联合咨询公司共同组建了项目工作团队，迅速组织实施了项目真实客户现场观察、访谈以及现场模拟真实客户、理论研究、典型企业经验借鉴等工作；4月23日：省公司组织10个地市公司在江门就初步研究思路和成果进行讨论，对相关环节进行完善；5月-6月：项目工作团队在江门研讨会的基础上，初步完善成果。组织内部一线和管理层访谈，确定问题要因及关键时刻的进益书修订；在此基础上，对客户关键时刻的核心需求进行定量研究，并根据内部研讨，确定客户各关键时刻核心需求转化为内部的服务规范要求以及后台支撑的总体框架要求；6月29日：省公司组织10个地市在东莞举行项目成果阶段性讨论会，深入碰撞，深度听取反馈意见和建议，对成果做了进一步的丰富和完善。7月-8月：东莞公司组织区域分公司试点实施项目成果；省公司组织项目团队进一步优化和完善项目成果。,层级目标,满足客户需求的后台支撑,满足客户服务需求的服务规范,所有环节服务需求,客户对所有环节的重视度评价,抓住客户需求核心，服务工作减负,以东莞为试点，寻找东莞客户关注的关键时刻，挖掘核心需求：以点带面，寻找适用于全省沟通100服营厅服务过程中的关键时刻、核心需求和行为指导，,研究思路、内容及方法,服务厅客户体验关键时刻研究的一个重要环节就是通过真实客户的感受来确定服务关键点；真实客户感受包括咨询顾问以真实客户身份体验、客户访谈、服务厅一线服务人员服务真实客户的经验积累访谈三大方面；定量研究最终对确定关键时刻提供量化依据；一线人员访谈作为客户体验关键时刻确定的佐证和验证，同时探讨客户核心需求向规范转换；管理层访谈确定支撑要素。,研究历程,理论研究，形成方法论,成功企业借鉴,现场模拟客户体验，梳理环节,客户深访，探索需求，问题发现,梳理初步关键时刻，内部印证,部分地市江门头脑风暴，完善研究体系,东莞内部访谈，发现问题原因，形成内部支撑建议,客户定量调研，寻找关键时刻需求点及基准值,服务蓝图生成,部分地市东莞阶段研讨，完善蓝图及应用工具,完善形成成果,全省推广,2007年4月,2007年4月,2007年4月23日,2007年5月-6月,6月29日,2007年7-8月,主要发现方法说明,1、现场观察、模拟客户体验、客户定性访谈确定初步的关键时刻及需求；2、江门研讨会对关键时刻做进一步完善；3、东莞内部访谈对关键时刻进行进一步修订，并根据客户访谈和内部访谈确定关键时刻客户关注点，确定定量研究问卷；4、对过去三个月内去过服务厅的客户分全球通、神州行、动感地带三大品牌进行定量调查；5、按照三大品牌客户到厅比例对定量研究结果进行加权，确定总体客户需求水平；6、得出客户对各关键时刻各需求要素的重视程度；7、确定关键时刻的核心需求。,主要发现1：进厅瞬间感受、环境、体验、办理业务以及咨询等是客户重视度比较高的环节。,环节划分是站在客户角度进行划分的。平均值8.55，平均值之上指标认为重视程度相对较高。,人流,客流,业务流,主要发现2：,人流转换成客流：准确获得服营厅的信息是吸引客户进入店面的首要环节；较好的传播途径：10086及短信查询。,主要发现3：,远距离的标志和门前的标识、良好的门前秩序及厅前的宣传易于客户识别服务厅，另一方面易将人流变为客流。,主要发现4：,进厅及厅内环境：主动询问需求、人员精神面貌及厅内秩序、布局是提升客户服务感知的重要因素。,主要发现5：,客流转换成业务流：流动咨询人员随时关注厅内流动客户，准确把握他们的实际需求非常重要。,主要发现6：,客流转换成业务流：客户需要准确了解产品和服务的信息，体验环节的营销机会可能会更大。,主要发现7：,客流转换成业务流：自助服务区首先要保证设备能正常使用。同时可以通过重要信息的张贴、提示、告知，潜移默化地提升客户办理其他业务（尤其是我们主推高价值业务）的欲望。,主要发现8：,购机环节核心是预知存货、介绍功能及办理条件、专业性建议及售后承诺，如果在此时主动告知售后网点分布和注意事项，有助提前获得客户的理解。同时在此时恰当推荐，有助提升业务销售。,主要发现9：,平均能够容忍的等候时长约为16分钟,排队等候过程是业务流转换为高价值业务流的时机之一，关键是降低客户心理的等待时间，以有效、趣味的方式让客户乐意接受我们的推荐。,主要发现10：,任何阶段推荐销售味都不要太浓，就象保险虽然对人们很重要，但人们却很反感保险推销员一样。,业务办理沟通阶段的核心是以礼貌的态度准确把握客户的需求并解答疑难。,主要发现11：,人工办理等候过程中，客户相对放松，这时需重点关注服务态度，可抓住机会适当推荐业务，但应把握分寸，不宜过分。,主要发现12：,准确性和服务过程中的态度是客户对业务办理结果的重要评价指标。在这个环节，客户对时长的关注相对较少，进一步说明可在此服务过程中适当推荐业务。,主要发现13：,离厅时客户最关注车辆保管无损，感谢性的送客也较重要。,研究过程,现状思考,1,理论指导,2,他山之石,3,4,5,6,7,服务厅客户体验关键时刻及核心需求,服务蓝图全景图,）,前台行为,客户行为,厅内后台行为,公司行为,关键时刻,行动指引,客户需求,应用工具,后台支撑,内部联动,品类管理：品牌区隔、卖场布置动线管理：流动岗位设置与走动、区域设置的8种可能现场管理：动态营业时间、人员排班、排队分流、产品陈列、数据业务体验,资源E化零库存,产品梳理业务梳理流程梳理,统一权限管理培训,一致的考核激励服营厅的统一支撑培训,人流,客流,业务流,举例：精神抖擞，面带微笑，大声的向顾客打招呼问好或者眼神的示意。打招呼的问候用语：“欢迎光临”、“请到这里来”、“早上好”、“晚上好”等充满温情的语句。,服务蓝图全景图-说明,一项调查表明：电信用户流失的原因中：死亡者占1%;搬迁者占3%；其他原因占5%；竞争者争取走的占9%；产品令人不满意的占24%;公司职员表现出漠视态度的占58%;,必须重视一线员工对客户的服务；服务人员是公司品牌的一线看管人。,有满意的员工才有满意的客户；一线员工是公司的内部客户。,服务不仅仅是一线员工的事情；事实证明大量的后台不合理行为导致了前台的服务失败。,必须为一线提供良好的服务支撑保障；服务蓝图正是把客户需求转化为内部规范供一线执行后台为保障一线执行提供满意支撑的写照。,一套基准值：服务蓝图(关键时刻/真实瞬间)点击文本框查看链接,分发店面小卡片/电子地图上挂/站牌信息,户外醒目标识/大幅广告,橱窗配置/营业时间/整洁/秩序/重点推荐突出,整洁有序/精神饱满/有清晰的导购图,问候/主动询问需求/身份识别/明确指,礼貌/准确/简要推荐,无故障/引导使用/重要信息通告,库存预知/专业推荐/售后条款,核对/离席关怀/宣传/满意度调查,平息/隔离/有理有节,快速准确/定时关注/微型资料架/多说一句话,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,关注洞察/主动询问/优惠对比,专业辅导/卖点推荐/多说一句话,时间预知/关怀/业务预处理/分流/演示/体验,礼貌/真诚解答/专业建议,感谢致意关怀,重要性,路径,人流,客流,业务流,链接一：寻找,落地执行手册链接二：到达,链接三：厅前,链接四：进厅,链接五：环境,链接六：徘徊,链接七：客户主动咨询,链接八：数据业务体验,链接九：自助服务,链接十：购机,链接十一：排队等候,链接十二：业务办理沟通,链接十三：业务办理等待,链接十四：业务办理结果,链接十五：争议,链接十六：离开,工具箱-寻找关键时刻的5步法,渠道策略服务策略项目要求KPI指标新增客户数据业务手机销售集团拓展。客户满意度考核：省、市、区域客户投诉业务考试：周、月、季。,现场观察经验推断数据分析一对一访谈掌握核心需求,清点家底人员设备物品区域设置导购图引导牌产品目录店长推荐客户动线设计人员排班岗位分工产品陈列物品摆放,给本厅最需要解决的问题进行轻重缓急的排序给本厅最需要提升的事情进行排列结合本厅的实际情况确定关键时刻,晨会中操练，任务落实到人反复应用不断熟悉提升优化,信息漏斗式过滤、思考阶段,实施维护阶段,洞察、把握,俯视、调配,寻找、融合,操练、执行,吸收、消化,行动,注意的因素,阶段,公司整体支撑,后台管理工具,资源E化零库存统一权限管理培训,现场管理工具,产品梳理业务梳理服务核心流程梳理产品、服务、渠道与业务的匹配,工具箱-优秀成果和实用工具的汇集与分享逐步完善,品类管理：品牌区隔、卖场布置动线管理：流动岗位设置与走动、区域设置的8种可能现场管理：动态营业时间、人员排班、排队分流、产品陈列、数据业务体验式营销、集团产品的有型化演示与推广,我们不能改变整个世界，但我们可以从我做起。,研究过程,现状思考,1,理论指导,2,他山之石,3,4,服务蓝图,5,6,7,蓝图上墙，强化指导,统一安排，分区试点,动员培训，落地推进,培训,交流,宣传资料,排队关怀,逐步推进，初见成效城区分公司,人流,客流,业务流,进厅,办理沟通,客户参与数据业务体验数比之前多了3倍，手机销售量也比之前增加15销售量！,逐步推进，初见成效东区分公司,工业区派发服务厅名片，地址咨询电话减少30%；温馨提示进行业务预处理；清理陈旧宣传标识，海报、胸牌等更新；营销政策或方案的内容由营销分析组整理、发布以及负责对服务厅的电话咨询解答；BOSS系统操作、系统故障或用户投诉问题由服务质量组负责归口管理以及对服务厅的电话咨询解答。,逐步推进，初见成效西区分公司,服务厅的满意度成绩预期保持在90以上；客户参与数据业务体验数比之前多了2倍以上，手机销售量也比之前增加12销售量！,逐步推进，初见成效南区分公司,通过数据业务指标考核导向，对大厅人员另外考核。保证了进厅、徘徊、数据业务体验、排队等候等关键点的提升，也提升了客户满意度。现场监督检查表，服务人员互评表，数据业务指标考核表、咨询投诉记录表、密码重置登记表及模版、短信满意度通报表。,逐步推进，初见成效北区分公司,举措内容：成立专门的工作小组负责对应的短板提升；夏日送清凉活动的开展成效：责任到人，工作热情高；发掘客户的需求和感知关键点，主题关怀，有效地提升了客户满意度，近期的短信满意度调查，最高满意度的服营厅达到了98，最低的也有90。操作工具内容：运用PDCA和OGSM管理工具，进行现场管理、动态营业时间、人员排班、排队分流、产品陈列、数据业务体验等项目管理。成效：提高服营厅的工作效率，缓和客流，减少客户的等待时间，改变客户排队的心情，提升客户的满意度感知。,逐步推进，初见成效中区分公司,服营厅服务蓝图落地