（工商管理专业论文）华环国际烟草有限公司绩效管理研究.pdf

里坚璺垒堕主堡塞华环国际烟草有甩公司绩效管理研究 摘要 在应用绩效管理有关理论和方法的基础上，本文对华环国际烟草有限公司的绩 效管理体系进行了深刻的研究，着重从绩效目标体系的建设与管理、绩效评估先进 理念的应用及评估结果的运用等方面分析了华环国际烟草有限公司的绩效管理变 革前存在的问题，同时阐释了华环国际烟草有限公司绩效管理在我指导下成功变革 的原因，并提供了有关绩效管理成功变革的证据。 关键词；华环国际烟草有限公司绩效管理 变革 e m b a 硕士论文华环国际烟草有限公司绩效管理研究 a b s t r a c t t h ep r o f o u n ds t u d yh a sb e e nd o n ei nt h i sa r t i c l eo nt h es y s t e mo fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti nh u ah u a ni n t e r n a t i o n a lt o b a c c oc o ，l t d0 1 1t h eb a s i so fa p p l y i n gt h e r e l a t i v et h e o r i e sa n dm e t h o d so f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t p r o b l e m se x i s t i n gb e f o r et h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti nh u a h u a na l ea n a l y z e ds i g n i f i c a n t l yo nt h ea s p e c t ss u c ha s t h ec o n s 仕u c t i o na n dm a n a g e m e n to ft a r g e ts y s t e m ，t h ea p p l i c a t i o no nt h ea d v a n c e d c o n c e p to fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n dt h eu t i l i z a t i o no fe v a l u a t i o nr e s u r se r e a n d m e a n w h i l e ，t h ec a u s e so ft h es u c c e s s f u lr e f o r mo np e r f o r m a n c em a n a g e m e n tu n d e rm y g u i d a n c e a l ee l a b o r a t e di nh u a h u a nc o r p o r a t i o n ，a l s o _ t h er e l a t i v ee v i d e n c e so n s u c c e s s f u lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tr e f o r ma l ep r o v i d e di nd e t a i l k e yw o r d s ：h u ah u a ni n t e r n a t i o n a lt o b a c c oc o ，l t d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t r e f o r m i i e m b a 硕士论文华环国际烟草有限公司绩效管理研究 1 绪论 1 1 选题背景 人类跨入2 1 世纪，企业所面临的市场环境正发生巨大的变化，具体体现 在以下几个方面：信息技术的发展使得顾客越来越处于主动的位置，致使企 业之间竞争日益加剧：顾客的需求差异化和个性化日益明显，商品生存周期 愈来愈短，企业必须快速有效向顾客提供更具有竞争力、更有个性的产品和 服务；跨国公司在全球迅速发展，成为世界经济一体化的强大动力。在此环 境下，为塑造企业核心竞争力，为赢得持续性竞争的优势，各企业都在抢占 人力资源开发与管理的制高点。毋庸置疑，人力资源管理已成为2 l 世纪现代 企业管理的核心，而绩效管理作为人力资源优化配置和管理的重要手段将显 得越来越重要。 当今，经济发展已跨越农业经济时代，飞跃到工业经济时代最辉煌的颠 峰，并吹响了向知识经济进军的号角。如果说农业经济、工业经济时代的主 导要素是土地和资金，那么，知识经济时代的主导要素则是人力资源和人力 资本。知识经济是人才经济，实质上是人力资本主导型的载体人力资源 己成为经济运动的第一要素。无论是知识的创新，还是高科技成果的应用， 人力资源都超过物质资本而成为价值增值的主要源泉。现代企业的管理重心 和模式已发生了深刻地质变：从对物质资本的管理为主转向对人力资本的管 理为主，从以“物”为中心的管理转向以“人”为中心的管理。这已成为现 代企业构造新的激励机制、最大限度地发挥劳动者积极性、形成具有持续发 展能力的主体管理模式。 绩效管理是企业提高员工自身素质的一个有效途径，也是保证营销管理、 质量管理、人力资源管理等管理系统良性循环的重要手段。企业招聘的员工 是否适应工作要求，需要通过绩效考核来衡量：岗位轮换的实施需要员工的 能力与岗位匹配程度的资料；职位升迁要考察员工的能力、态度、绩效；报 酬的高低需要以员工的绩效和贡献为基础：培训要以员工的现有能力、素质、 潜力为依据。所有这一切都需要绩效管理活动为其提供翔实的资料和信息。 因此，随着人力资源开发与管理在企业中地位的提升，如何做好绩效管理已 成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。目前，许多企业都注意到了绩 效管理的重要性，并采取了各种各样的方法进行实施，但其效果并不明显， e m b a 硕士论文华环国际烟草有限公司绩效管理研究 有些竟适得其反，论文正是基于以上背景，对华环国际烟草有限公司( 以下 简称“华环公司”) 的绩效管理的成功实践进行分析总结。 1 2 本文主要工作 本文以华环公司的绩效管理的变革为着眼点，从组织结构的变革，基于 战略的绩效目标体系的设计、绩效管理过程的深入三个方面揭示出华环公司 绩效管理变革成功的原因，主要进行了以下几个方面的研究工作： ( 1 ) 应用了绩效管理的基本理论、方法及程序，探讨了绩效管理对企业 的重要意义揭示出绩效管理的常见误区。 ( 2 ) 研究了华环公司绩效管理变革前所存在的问题组织文化的不 相适宜、人力资源管理系统的不匹配、主客观原因造成绩效管理的畸形发展 等。 ( 3 ) 研究了华环公司绩效管理变革的思路及具体实践，揭示出华环公司 绩效管理成功的原因。 1 3 论文章节安排 论文共分五章： 第一章绪论 第二章绩效管理的有关理论和方法 第三章华环公司绩效管理变革前存在问题的研究 第四章华环公司绩效管理变革的研究 第五章结论 2 e m b a 硕士论文华环国际烟草有限公司绩效管理研究 2 绩效管理的有关理论和方法 2 ，1 绩效管理的内涵 腰想了解什么是绩效管理，首先我们得了解绩效与绩效评估的内涵。所 谓绩效，管理大师彼得f 德鲁克认为：“所有的组织都必须思考绩效 为何? 这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来越需要依据绩 效的新定义。”其英文“p e r f o r m a n c e ”的解释是“执行、履行、表现、成绩” ( 牛津现代高级英汉词典) ，这个界定很模糊，时至今日，对于“绩效? 的 含义，不同的入有不同的理解，目前主要存在五种理解，第一种理解认为“绩 效”= “完成了工作业务”；第二种理解认为“绩效”= “结果”或“产出”； 第三种理解认为“绩效”= “行为”，第四种理解认为“续效”= “结果+ 过程”； 第五种理解认为“绩效”= “做了什么( 实际收益) + 能做什么( 潜在收益) ”。 根据企业使用情况来看，第四种理解得到了大家较为普遍的认同与采纳，这 也符合i s o9 0 0 0 的精神。对于绩效评估，又称人事评估，绩效考评，员工考 核等等，简而言之，它是指主管或相关人员对员工的工作徽系统的评价r 就 是针对企业中的每个员工所承担的工作，应用多种科学的方法，对员工行为 的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价。而绩效管理是管理者 和员工就工作目标及如何达成目标形成共识的过程，该过程是由员工和他的 上级主管之间达成的承诺来保证完成的，承诺中包含员工完成的工作目标、 员工的工作对公司实现目标的影响、员工和主管之间如何共同努力以维持、 完善和提高员工的绩效、工作绩效如何衡量、绩效标准是什么、指明影响绩 效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。很显然，绩效评估仅是绩效管理不 可或缺的一部分。 2 2 绩效管理的意义 在当今全球经济体化的推动下，几乎所有企业都要针对本企业的内部 条件和外部环境考虑如何提高组织的竞争力来实现本组织生产率的提高，固 然技术和资金对企业的效益产生显性的、巨大的推动作用，但二者是要靠入 来运用或操作的，不同水平的人产生的效果一定是不同的。丽现在很多企业 只注重技术的引进和资金的投放，但对入力资源的管理重视不够，尤其是不 e m b a 硕士论文华环国际烟草有限公司绩效管理研究 能够实施有效的绩效管理致使项目的实施见效不大或见效甚微。正如玛 丽凯阿什所言：“一家公司的好坏只取决于公司的人才”。而人才能量的 释放程度就要看绩效管理了。大体而言，绩效管理意义主要有以下三个方面： ( 1 ) 通过提高组织的生产率和管理控制力最终实现组织整体业绩的提 升，绩效管理作为企业战略落地的载体，为每一个员工制定有效的绩效目标， 实现企业战略、职位与人三位一体，使得管理控制的能力得到加强。从绩效 管理的内容来看。绩效表现主要从工作成果，工作行为和工作态度三方面来 衡量，任何一方面都对组织的生产力和竞争力水平产生影响。目前，中西方 许多企业已经清醒地认识到这一点，纷纷加强了员工的绩效管理。通过绩效 管理，使每个员工创造力和潜能发挥出来，企业战略目标的层层分解又使得 每个员工有明确的工作方向。绩效管理的贯彻，还有助于建立以人为本的企 业文化，为员工的发展提供空间和舞台，使员工的归属感和主人翁意识得到 加强，从而强化了团结奋发的组织文化。通过绩效管理，组织结构向柔性化、 扁平化方面发展，全方位的沟通又有利于提高管理效率和防范风险，组织的 战略目标的实现建立在每个员工绩效目标达成的基础之上。李艾科卡使濒 临倒闭的克莱斯勒起死回生，缔造了不朽的辉煌，他采用检查制度及注重和 保持下属的进取精神扭转了乾坤。李艾科卡曾说：“在下级洋洋自得时可多 加批评；当他意气消沉时万勿过于苛刻。下级有时会对自己的失败心灰意乱， 这时如果再去继续挫伤他的自尊心，那无疑把他改进的积极性给打掉了。”在 他非凡的战略眼光和高屋建瓴的用人宝典的指引下，克莱斯勒由1 9 7 9 年初亏 损1 1 亿美元，积欠多种债务4 8 亿美元到1 9 8 0 年扭亏为盈，1 9 8 2 年盈利1 1 7 亿美元，1 9 8 4 年赢利2 4 亿美元，骄人业绩令人垂诞，艾科卡本人因此也成 了美国人心目中的英雄。 ( 2 ) 为人事决策提供了有力的证据。现在有的企业用人都是通过拍脑 袋决策的，缺乏计划性和科学性；有的企业把绩效管理作为门面工程，实质 上仅仅制定一些计划。确定一些标准，煞有介事的炒作一番，雷声大，雨点 小具体操作是里外两张皮，归其原因主要是这些企业没有将绩效管理与人 力资源的开发有机地结合起来。通过绩效管理，谁干的好，谁干的不好，谁 有发展潜力都可以展现在管理者面前，从而使得管理者在任免、调任、加薪、 培训等人事决策过程中能进行系统科学的分析。例如，有一家卷烟厂高薪聘 请了一位烟草工程方面的硕士高材生担任该公司的生产部长，结果发现内部 管理无序，人心涣散，经常出现停工待料，经过调查该经理对配方技术比较 内行，但对生产的管理经验相当缺乏，该公司人力资源部立即决定将其调到 公司的技术中心工作，不久这位硕士如鱼得水，开发了有竞争力的产品，取 e m b a 硕士论文华环国际烟草有限公司绩效管理研究 得了优异的成绩。 ( 3 ) 有助于加强对员工的管理，提高管理效率。绩效管理的主要目的 是帮助员工谋求发展，管理者管理的重点就是员工的绩效，员工的绩效不好， 组织豹目标就很难实现。通过绩效管理，强化了员工的工作要求，员工的责 任心和主人翁意识有所增强，清楚自己应该怎样做才能更符合期望，同时可 以发掘员工的潜能，以至于增强员工的归属感；通过绩效管理，还可以实现 员工与上级更好的沟通，使得员工的绩效朝着组织期望的方向发展，促使员 工明确工作中的成绩和不足，从而在以后的工作中发挥长处，努力改善不足， 使整体工作绩效进步提高。在绩效管理当中，员工不再是被动的提高者， 他们的参与性和协作性得到增强，使得员工个人的职业生涯规划与组织的战 略目标能有机的结合起来。 2 3 绩效管理过程 绩效管理也像质量管理一样，是一个完整的系统，这个系统包括四个要 件：绩效计划、绩效辅导、绩效捡查与评价、绩效反馈。这几个要件构成了 一个管理循环，如图2 1 所示。 绩效计划绩效检查与评价 绩效反馈 图2 1 结效管理循环 针对以上循环，可以将绩效管理过程划分为四个阶段：绩效计划的制定、 绩效辅导的实施、绩效的评价与反馈、绩效结果的运用。 ( 1 ) 绩效计划的制定。绩效计划是绩效管理过程的起点，是后三者的依 据，是绩效管理的首要要件，制定绩效计划的主要依据是企业的目标体系、 岗位说明书和个人职业生涯规划。计划的内容是由管理者和下属一起研讨确 定的，丽确定计划期内下属应该傲什么、傲到什么程度、为什么要做、何时 做完，以及其他的具体内容如下属的权限范围等。 ( 2 ) 绩效辅导的实施。在这一阶段，管理者与下属就绩效计划进行定期 e m b a 硕士论文华环国际烟草有限公司绩散管理研究 或不定期的回顾与检查，根据绩效计划，审查工作进度，找出为达到期望的 绩效所需要改进的方面，帮助员工达到绩效目标的要求，在此过程中，管理 者还可根据工作的实际情况修正绩效计划，提高绩效计划的可操作性和激励 效果。 ( 3 ) 绩效评价与反馈。本阶段是指管理者评价员工的工作成果并面对面 地进行反馈的过程，这一阶段有时与绩效辅导阶段交织在一起，在绩效辅导 过程中也存在不定期的、非正式的检查与反馈，这种检查和反馈可作为关键 文件记录于管理者的工作日记中，但期末的检查与反馈是管理者依据期初制 定的绩效计划或期中调整的计划，综合收集评估周期内的信息，运用合适的 评估方法公正、客观地评价员工，评估的形式可采用面对面的或背对背的， 但评估的结果要向员工进行反馈，并指出员工的优点和不足，以确定员工下 一阶段的绩效计划。 ( 4 ) 绩效结果的应用。如何使绩效管理真正地发挥效益? 这是绩效管理 的最终目的，也是绩效管理的核心所在，对员工进行辅导、评价，若不将绩 效结果与其它管理系统结合起来应用就必然会出现“两张皮”现象，绩效管 理需要财务管理、营销管理、生产管理、质量管理、薪酬管理、人力资源开 发与管理等过程提供绩效信息，同时它又把绩效结果传递到相应的过程。绩 效结果的应用有两个目的，一是完善其它系统如目标管理系统、质量管理系 统；二是激励，正激励或负激励，表现形式有：加薪、晋升、调任、提拔、 培训、降职、免职、淘汰等。正如罗伯特巴克沃所说：“绩效考评同公司的 战略计划、预算、员工发展、员工工资奖励制度、质量提高计划等都是相关 的。绩效考评同其他过程的联系越多，那么它产生的收益就越大。” 2 4 绩效考核的方法 绩效考孩作为绩效管理的一部分，是绩效管理的试金石。一套科学合理 的绩效考核体系是成功的人才管理的关键，正如海尔集团的“赛马机制”、g e 的3 6 0 度评估等。绩效考核方法可以分为四类，即事实记录法、相对考核法、 绝对考核法、量表测评法，归纳如表2 1 ： e m b a 硕士论文 华环国际烟草有限公司绩效管理研究 表2 1绩效考核方法归类一览表 类别适用范围 关键事件法 能力、绩效、态度记录法主要用于观察、记录考 事实记录法 指导记录法核的事实依据 沟通记录法 强制分布法 人物标杆法主要用于上级主管考核 相对考核法 排序比较法与调整 两两比较法 图示尺度法 目标管理法 记号尺度法 绝对考核法要素定义法主要用于初评 等级统一法 加减分评价法 普洛夫对照评价法 问卷测评法 行为锚定评价法 主要用于潜力评价和适 量表测评法 情景模拟法当性评价 素质测评法 由于方法很多，在这里只列举几种常用的方法加以说明。 2 4 1 关键事件法 关键事件法是由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立的，就是通过观察， 记录有关工作成败的4 “关键”性事实，依此对员工进行考核评价，关键事件 法要求管理者将每一位员工在工作活动中所表现出来的最有利和最不利的工 作行为记录下来，在考核时考评者运用这些记录和其他资料对员工的绩效进 行考核。这种方法是其他评价方法的有效补充，它为解释绩效评价结果提供 了一些确切的事实证据，并且这种方法贯穿于整个考核周期，而不是仅仅集 中在最后几个月，这种动态的记录方法还可以使管理者获得一份员工是通过 何种途径消除不良绩效的具体实例，关键事件法给予员工与工作相联系的极 e m b a 硕士论文华环国际烟草有限公司续效管理研究 其有用的反馈，可以减少近期效应，但它也存在弱点，一是管理者可能漏记 关键事件，这样会影响考核的公正性，二是该方法在对员工进行比较或做出 与之相关的薪资调整决策时，可能不会有太大的用处。 2 4 2 强制正态分布法 强制正态分布法就是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确 定好各等级在总数中所占的比例。然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制 列入其中的一定等级。这种方法适用于工作绩效难以通过数量来衡量的工作， 如优t o ，良2 0 ，中4 0 ，差2 0 。 这种方法的优点在于：有利于管理控制，尤其在引入员工淘汰制的公司 中，它能明确筛选出淘汰对象，正因为如此，这种方法对员工具有强制激励 和鞭策功能；它还能避免考核过程中考核标准过分宽松或过分严格的情况发 生及考核结果具有倾向性现象，它的缺点在于：如果一个部门的员工的确都 很优秀，运用强制正态分布法划分等级可能会带来多方面的弊端。 2 4 3 目标管理法 美国学者m e k o r t k i e 对目标管理所作的定义：目标管理是一种管理过程， 在这一过程中通过主管和下属共同参与追求双方同意的目标、目的，从而使 组织的目标得到确定和满足。这些目标是详细的、可测量的，并受时间控制， 而且结合于一个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测 评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的，从这个定义可 以看出，目标管理包括两个重要内容：一是必须与每一位员工共同制定一套 便于衡量的目标，二是定期与员工讨论目标完成情况，它包括以下几个步骤： ( 1 ) 建立目标体系，根据一定时期内组织的目标确定部门目标，然后层 层分解至员工，管理者与员工进行充分的沟通直至形成共同认可的目标体系。 ( 2 ) 执行目标，目标确定后，管理者和下属应针对且标确定实现目标的 必要步骤，以及如何评估每一个步骤。 ( 3 ) 工作绩效评价，对目标达成情况进行审查，管理者与员工一起研究 为什么能完成或不能完成，组织将这些情况记录下来并作为正式绩效考核的 依据。 ( 4 ) 提供反馈，部门主管定期召开绩效评价会议，与下属起根据其 能力和发展水平对其目标灵活地加以调整或要求其工作行为加以校正，这种 方法优点在于容易将员工的个人目标与组织目标联系起来，使员工有了明确 e m b a 硕士论文 华环国际烟草有限公司绩效管理研究 的工作方向，使员工与管理人员之间沟通更便利。其缺点在于它需要耗费更 多的时间和精力。容易诱发员工只注重短期目标而忽视长期目标。 2 4 4 量裘测评法 这是一种最简单和运用最普通的工作绩效评价方法之一，对每项评估要 素设立评价等级、尺度评分标准，考核者进行考核评价，最后把各项得分加 权得分累计得出每个人的绩效评分，必要时还可增设评语栏。 2 5 绩效管理的误区 在企业的实际运作过程中，绩效管理还存在一些认识上和操作上的误区： ( 1 ) 绩效管理就是进行绩效评估 这是当前部分企业最常见的误解。事实上绩效评估即绩效考核仅是绩效 管理的一部分，而不是它的全部。离开了绩效评估的绩效管理不能称为真正 意义的绩效管理，将很难对员工的行为和结果进行有效的控制，同样只讲绩 效评估而不迸彳亍绩效管理，评估就形同虚设，达不到真正的效榘。绩效评估 只注熏过去的工作结果，而绩效管理则注重未来工作的结果，即绩效目标的 实现，虽然绩效评估是绩效管理不可缺少的部分，但它不能替代绩效管理。 绩效管理的循环包括绩效计划、绩效辅导、绩效捡查与考核、绩效反馈与面 谈，有效的绩效管理从建立以人为本的企业文化开始，结合员工个人的发展 意愿及公司的总体目标确定个人工作计划、目标，然后才是绩效考核，而且 这种考核是经常性的、制度性的，考核结果作为激励和发展的依据，从这里 既可以看出绩效管理与绩效考核的联系，也可以看出绩效管理重在未来绩效 的提升，而绩效考核熏在评价过去的绩效。这是两者本质的区别，同时绩效 管理的内容包含结果与过程，而绩效考核的内容只是对结果的考核，是秋后 算帐。 ( 2 ) 有了目标管理、质量管理、要绩效管理干嘛? 无论目标管理、质量管理或者其它的管理。若不与绩效管理挂钩，这些 管理都会流于形式，员工的参与程度就会降低，甚至可能形同虚设。绩效管 理为目标管理、质量管理等提供了有力的保障，在员工职业生涯规划的促动 下，个人目标与组织目标之间冲突就会消失绩效管理通过员工积极地、全 过程、全方位地参与，使得目标管理、质量管理等真正落到实处。 ( 3 ) 绩效管理不过是制定计划，确定标准 有些企业拿绩效管理来粉饰门面，实质上仅仅制定了一些计划，确定了 9 e m b a 硕士论文华环国际烟草有限公司绩效管理研究 一些标准，并煞有介事炒作一番，吹得天花乱坠，造成这种状况的原因有两 个。其一，目前关于管理的新名词新提法让人应接不暇，其中不乏陈规旧律， 改头换面重登舞台的，让人觉得这些提法都不过是沽名钓誉，但也不得不赶 赶趟儿，以示先进，所以拿一招半式装点装点。其二，不懂绩效管理豹内涵， 实施起来避重就轻，里外两张皮，缺乏深入有效地贯彻。 ( 4 ) 实现绩效目标就得对员工严加控制 这种做法的根源在于管理者把员工看成是“工具人”而不是“自我实现 人”，之所以有这种做法，是因为在过去，由于经济条件的限制，人们不得不 靠出卖苦力养家糊口，这样一来，管理者一句警告一点吓唬都会使员工变得 胆战心惊。当今社会，人才就是企业的核心竞争力，如果管理者仍抱着我给 了你饭碗，你就得乖乖地给我干活的思想，就会导致人才另谋高就，冗员滞 留其中，试想，你籍对你的技术骨干或业务骨干颐指气便、舞大棒，那么结 果会怎样呢? 他们可能会先炒了你的鱿鱼。 ( 5 ) 加薪晋升时考核一下就行了 这种做法只重短期，是一种纯“反应式”的管理方式，不强调事前的计 划、事中的管理、事后的反馈，使得管理者完全处于被动状态，这种做法有 百害而无利，第一，由于没有计划，没有明确的绩效目标，员工就没有目 标的激励和约束，就会出现消磨时光；第二，日常不对员工进行绩效辅导， 工作表现记录少，在考核时凭记忆就会有失公允，难免偏颇。 ( 6 ) 绩效管理只是管理者的事 这种做法源于单向控制式的管理方式，当前有种呼声，“要领导翥，不要 管理者”，这就是绩效管理所提供的互助式、开放式管理方式的体现。绩效管 理主张员工主动积极地参与，群策群力，全方位沟通，消除误解，使得员工 与管理者相互支持，相互促进。 2 。6 绩效管理几大误差 ( 1 ) 晕轮效应误差，就是指评估人绩效评估时，把绩效中的某一方面甚 至与工作绩效无关的某一方面看得过重，而影响了全面的绩效评估。 ( 2 ) 近因效应误差指评估某阶段的工作绩效对往往只是注重被评估入 近期的表现和成绩，以近期印象代替其在整个评估期的绩效表现情况。因而 造成评估误差。 ( 3 ) 酋因效应误差又叫优先效应误差，是指评估人常依据最初获得的有 关被评估人的信息来评估他的工作表现，之后与最初判断相符合的信息就很 e m b a 硕士论文华环国际烟草有限公司绩效管理研究 容易被接纳，而相反的信息往往忽略不计了，正是因为最初收集的信息给予 特别的关注，所以称为优先效应。 ( 4 ) 感性效应误差，指评估人可能根据其对被评估人的感性好坏程度自 觉或不自觉地对被评估人的绩效评估偏高或偏低。 ( 5 ) 口音与效应误差，指领导或权威人士通过语言、行为或某种事物在 提示别人，使评估人接受或照办的心理反应。 ( 6 ) 偏见误差，指由于评估人员对被评估者的某种偏见而影响对其工作 绩效的全面客观地评估所造成的误差。 ( 7 ) 趋中误差是指在评估中出现一种趋势，不是走极端，而是要寻求安 全，即尽管被评估者的工作表现有所差异，但评估的最终结果都是一样的。 e m b a 硕士论文华环国际烟草有限公司绩效管理研究 3 华环公司绩效管理变革前存在问题的研究 3 1 公司简介 华环公司成立于1 9 9 4 年，是由蚌埠烟叶复烤厂、上海烟草( 集团) 公司 和香港环球发展有限公司合资兴建的打叶复烤企业。公司于1 9 9 4 年9 月破土 动工，1 9 9 5 年1 1 月9 0 0 0 k g h 打叶复烤生产线试运行一次成功，1 9 9 6 年正 式运营。华环公司位于安徽省凤阳县门台镇外资工业园区，全套设备从美国 引进，工艺、设备优化配置，且拥有外方专利技术。公司实行董事会领导下 的总经理负责制。公司现有正式职工3 1 0 人，季节性临时工5 0 0 人。华环公 司的战略目标是以“质量、服务、速度”的精神培育华环品牌，以国际标准 化实旌管理，以华环打叶复烤为基础，谋划国内国际大集团的加盟与合作， 开发新产品，组创企业大集团，使华环逐步迈向“卓越”。公司通过强化绩 效管理、质量管理等塑造企业形象、打造企业品牌，并于2 0 0 2 年4 月进行了 绩效管理变革。通过变革，公司的组织结构中介于分管领导和科室之间的部 级管理层次被取消，大大提高了信息的处理速度。现有组织结构图如图3 1 所示： e m b a 硕士论文 华环国际烟草有限公司绩效管理研究 办 公 室 董事会 总经理 管理者代表 分管 领导 人 力 资 源 科 行 政 基 建 科 业 务 分管烟叶 副总经理 外 销 储 还 科l 科i 科 工 艺 科 质 量 管 理 中 心 质 量 检 测 科 分鬣善务 1 工孝副总经理i 一“ 财 务 科 信 息 由 心 生 产 科 设 各 技 术 科 物 资 供 应 科 动 力 车 间 消 防 安 全 科 分 级 空 间 打 叶 车 间 图3 1华环国际烟草有限公司组织机构 华环公司作为烟草的初加工行业，市场竞争的压力日趋加大，所面i 临的 竞争优劣势简述如下： 3 1 1 竞争优势 ( 1 ) 烟草专卖制度的保护； ( 2 ) 领导班子的远见卓识与顾客导向的经营策略： ( 3 ) 具有低成本优势； ( 4 )有一支不断发展创新的团队，能看到未来的战略远景 ( 5 ) 重视高学历人才的培养； ( 6 ) 质量意识较强烈； ( 7 )在国内外具有良好的声誉。 3 1 2 劣势 ( 1 ) 组织分工太细，管理幅度太小，沟通协调费时费力； ( 2 ) 核心竞争能力尚未形成； e m b a 硕士论文华环国际烟草有限公司绩效管理研究 ( 3 ) 绩效管理体系有待进一步完善，薪资的分配还存在大锅饭的现象， 激励措施尚不足： ( 4 ) 人员素质不整齐，员工潜力未充分挖掘，求新求变尚不够强烈； ( 5 ) 离退休人员的安置造成公司财务的负担； ( 6 ) 部门职能与岗位职责有待于进一步整合，员工可待精简： ( 7 ) 打叶复烤企业布局不合理且生产能力过剩，市场的争夺相当激烈： ( 8 ) 现有的仓库条件成了加工业务发展的“瓶颈”； ( 9 ) 本省的烟叶资源不丰富，而国家政策又要求“就地就近加工”； ( 1 0 ) 世界卫生组织( w h o ) 的烟草控制框架合约的制约，反烟宣 传和控烟活动将对烟草行业造成不利的影响和冲击。 3 2 员工的绩效评估 3 2 1 绩效评估的目标 根据省局( 公司) 绩效评估工作部署，华环公司在全公司范围内全面推 进绩效管理，以建立评价科学、监督有力、激励有效的绩效评估制度，完善 责权利相一致、动力和压力相平衡、激励和约束相结合的内部机制，并通过 绩效评估，为公司员工的提薪、奖金、晋级、能力开发、教育培训提供依据， 以提高公司全体员工的积极性、主动性、创造性、促进其潜能的最大发挥， 实现企业和个人的共同成长。 3 2 2 绩效评估的原则 ( 1 ) 公开原则( 公开评估目标和方法；公开评估过程：公开评估结果) ； ( 2 ) 客观公正原则： ( 3 ) 多层次、多渠道、全方位评价的原则： ( 4 ) 绩效评估经常化、制度化原则。 3 2 3 评估对象、内容和时间 ( 1 ) 评估对象：公司在岗员工( 营销人员和质量控制人员另行考核) ； ( 2 ) 评估内容：职责履行情况和目标完成情况，以工作绩效为基准，着 重评估员工履行岗位职责的工作业绩、工作能力和工作态度： ( 3 ) 评估时间：绩效评估原则上每年二次，半年预评，年终总评。 e m b a 硕士论文 华环国际烟草有限公司绩效管理研究 3 2 4 绩效评估的规则和程序 ( 1 ) 绩效评估以上级评估为主，同时根据测评项目的不同，部分项目 可由同级或下级评估，并根据“谁最了解谁评估”的原则，逐步扩大评估人 的范围。 ( 2 ) 部门绩效评估的方法和程序 根据目标管理，理清公司策略要项： 各选择3 5 项策略要项及部门职责： 按策略要项及部门职责拟定各部门的工作计划，确定绩效指标，并与 公司相关领导面谈取得一致： 依部门职责及策略要项，选出3 5 项为本年度最欲达成的工作，并与 上级领导讨论，以达成对部门工作项目、目标及绩效指标的共识： 编制月报表、季报表、半年报表，标明月度、季度、半年度工作进度 及目标达成率： 部门自评； 公司相关领导与部门主管讨论，就部门工作计划完成率、目标达成率 和工作进度达成一致，并确定部门工作绩效； 公司经理办公会确定部门绩效等级系数； 进行绩效面谈。 ( 3 )个人绩效评估方法和程序 以岗位说明书明确员工个人主要工作职责、任务和目标( 按重要程度 填写3 5 项职责) ； 根据目标管理制订年度工作计划、工作项目，确定交办事项( 按重要 程度列举3 5 项) ： 直接领导将评估表发给员工个人，共同讨论目标制订应权衡的重点， 确定工作项目的绩效标准、绩效指针： 员工个人列出评估期间应完成的重要事项( 尽量量化) ，并就职责履行 情况、计划完成情况进行自评； 员工个人进行工作态度与工作能力自评； 上级领导评估( 少数项目可辅之以同级、下级评估) ； 绩效面谈：直接领导与员工个人讨论该年度各项绩效成果及工作能力、 工作态度等相关评估。确认评估期间的表现及未来应改善或加强的地方，填 入总括性评估及总体性评等，讨论完毕后签名确认； 签署年度绩效评估结论：一般员工的评估结论由分管领导决定，中层 e m b a 硕士论文华环国际烟草有限公司绩效管理研究 干部的评估结论由总经理或经理办公会议决定，分管领导的评估结论由总经 理提出初评意见报上级党组决定； 将评估表交公司人力资源科统计、分析、归档。 3 2 5 个人等级评定及比例、分配系数 ( 1 )绩效评估分为五个等级：优秀、称职、基本称职、待改进、不称 职。各等级具体标准为：优秀，9 5 分以上，即工作表现相当杰出，绩效远超 过职责要求；称职，8 5 9 4 分，即工作表现优秀，经常超过预期的工作职责； 基本称职，7 0 8 4 分，即工作表现良好，经常达到并偶尔超过预期的工作职 责：待改进，5 5 6 9 分，即工作表现偶尔低于预期的工作职责，仍有待努力： 不称职，5 4 分以下，即工作表现经常低于预期的工作职责，必须限期改善。 ( 2 ) 个人等级评定比例。等级分配为优秀5 ，称职2 0 ，基本称职6 2 ， 待改进2 ，不称职1 。对于部门人员较少，难以确定正态分布的，可在上 一个管理层范围内确定，依此类推。 ( 3 ) 个人绩效等级分配系数为优秀1 1 0 ，称职l 。0 5 ，基本称职1 o o ， 待改进0 9 5 ，不称职o 9 0 。 ( 4 ) 个人绩效等级评定程序 一般员工等级评定：部门主管和各部主管根据初评、复评结果提蹬初 评人选，由分管领导复核确定各等级人员。 中层干部等级评定：分管领导根据初评、复评结果提出初评人选，由总 经理或经理办公会议确定各等级人员；其等级比例同一般员工。 分管领导等级评定：总经理根据绩效评估结果，提出初评等级人选， 报上级党组核准。 总经理绩效等级评定：上级分管领导根据绩效评估结果，提出初评意 见，报上级党组研究决定。 3 2 6 部门绩效等级及分配系数 部门绩效等级及分配系数由经理办公会确定划分为三个等级。 ( 1 )2 0 0 2 年部门等级分配为优2 0 ，良2 0 ，一般6 0 ；2 0 0 3 年起 部门等级分配为优1 5 ，良3 0 。一般4 3 ，待改迸8 ，较差4 ； ( 2 ) 2 0 0 2 年部门绩效等级分配系数为优1 1 0 ，良1 0 5 ， 一般1 o o ； 2 0 0 3 年起部门绩效等级分配系数为优1 1 0 ，良1 0 5 ， 一般1 o o ，待改进 0 9 5 ，较差0 9 0 。 e m b a 硕士论文华环国际烟草有甩公司绩散管理研究 3 2 。7 评估与收入分配、工作岗位等挂钩 ( 1 ) 将员工年终奖金与年度个人评估等级及所在部门评估等级挂钩，其 标准； 个人分配系数= 个人绩效等级分配系数部门绩效等级分配系数 ( 2 ) 员工绩效工资与个人绩效等级分配系数挂钩； ( 3 ) 个人绩效评估表存入个人绩效档案，作为职务晋升、工资增减、 人员配置、能力开发和教育培训等入事决策的参考依据。 3 3 公司目标管理 3 3 1 目标管理基本原列 ( 1 ) 实行统一领导与分级管理相结合的原则。目标管理必须按照省局统 一部署有序开展，以规范其内容、时间、程序和标准，公司依据省局( 公司) 行业工作目标，结合公司工作豹实际钊定一级目标。各部门应按照公司一级 目标，结合自身实际，拟订、分鳃本级工作目标，并负责组织实施和检查考 核。 ( 2 ) 目标管理与绩效评估相结合的原则。g 标管理与绩效评估是密不可 分的，目标管理是绩效评估的基础，它为绩效评估提供客观公正的依据；而 绩效评估是目标管理能否真正贯彻落实并发挥实效的关键所在，它使组织和 个人了解自身的努力成果，并由此得到奖惩，获得激励，同时年终绩效评估 的过程也是确定下一年度目标的过程。因此，必须坚持在续效管理的框架下 实施目标管理。 ( 3 ) 自我控制与监督检查相结合的原则。目标管理以人为主体，以目标 实现为宗旨，注重员工参与管理，共同制定经营管理目标，鼓励员工创造性 地开展工作，并进行成果控制、自我评估。同时也要加强监督检查，公司目 标管理办公室负责对各部门二级目标完成情况进行定期检查，各部门负责对 员工个人的三级目标进展情况进行督查考核，以便及时发现问题，纠正偏差。 ( 4 ) 静态与动态管理相结合的原则。各级目标于每年年初制定，目标一 经确立不能随意更改。由于不可抗拒因素造成目标无法完成时，一般予第二 季度末对目标进行调整，原则上下半年不再调整目标。 3 3 。2 目标豹内容要求 目标管理的“目标”，必须符合以下要求： ( 1 ) 部门的二级目标、员工的三级目标应与部门和员工的职责紧密相关， e m b a 硕士论文华环国际烟草有限公司绩效管理研究 并与公司一级目标上下贯通。互相结合，不相互冲突或重叠。 ( 2 ) 部门的目标项目应控制在5 7 项，员工的目标项目应控制在3 5 项， 要选择对本部门、本岗位有关键性影响的重点项目以及对改善目前工作有帮 助的作为目标。二级、三级目标要依照目标的重要性、复杂系数给予适当的 权重。 ( 3 ) 目标应明确，要有针对性，要有详细的定义，不能模糊。 ( 4 ) 目标要尽量作定量化的记载。对可数量化的目标，应将成果明确地 用数据表达出来( 如比率、数量、时间、全额等) ，并明确时间，至少分配至 每一季度：对无法量化的目标，应附以详尽的执行计划与工作标准。 ( 5 ) 目标应具有挑战性，是经过努力才可以达成的。不能体现绩效和努 力程度的则不能称之为目标。 ( 6 ) 当某一目标需要两人或两部门以上共同达成时，须注明第一责任人 ( 责任部门) 、第二责任人( 责任部门) 。第一责任人( 责任部门) 负全责， 第二责任人( 责任部门) 负5 0 责任。 3 3 3 工作步骤 ( 1 ) 制定并分解目标。第一，公司一级目标于每年元月底前确定，并上 报省局目标管理办公室汇总、公布；第二，各部门的二级目标、三级目标分 别于2 月1 0 日、2 月2 5 日前制定完成，报公司目标管理办公室备案。各部 门的个人目标由部门负责管理。 ( 2 ) 修订目标。公司一级目标的修订报总经理批准，并上报省局目标管 理办公室备案：二级目标的修订报分管领导和部主任批准，同时报公司目标 管理办公室备案：三级目标由各部门负责人自行修订 ( 3 ) 检查考核。实行定期自查，各部门要建立内部检查考核制度，每 季度对部门目标、个人目标完成情况进行自查：目标管理办公室每季度末对 部门目标完成情况进行复查、汇总，并将该季度公司一级目标完成情况的自 查结果于次月5 日前上报省局目标管理办公室备案。对各部门半年及年终的 目标检查考核结合绩效评估进行。 ( 4 ) 教育培训。目标管理办公室要搜集整理学习教育资料，并负责目标 管理的咨询和讲评工作。半年、年终对目标管理执行情况各进行一次讲评。 3 3 4 组织领导 公司目标管理工作由目标管理领导小组统一领导，下设目标管理办公室， 负责目标管理日常工作。 e m b a 硕士论文华环国际烟草有限公司绩效管理研究 3 4 营销人员的绩效评估 财会部月中对月初制定的资金回笼计划、加工计划、销售计划进行分析， 针对各片区的情况进行督促管理，月末迸行考核奖惩。 ( 1 ) 代加工资金回笼的考核 上海、江苏、浙江、厦门片代加工资金在开票结算后第2 个月内回笼 的不奖不罚；计划外回笼的按回笼金额的0 0 5 奖励；资金回笼超过2 个月 的按应回笼金额的0 0 5 罚款。 其他片区客户的代加工资金，在开票结算后第3 个月内回笼的，不奖 不罚：计划外回笼的按回笼金额的0 0 5 奖励；资金回笼超过3 个月的，按 应回笼金额的0 0 5 罚款。 ( 2 ) 陈烟销售的资金回笼考核 凡发生陈烟销售的片区，贷款在烟叶发完后3 个月内回笼的，不奖不 罚；资金回笼超过3 个月的按应回笼金额的0 0 5 罚款。 公司在对陈烟销售过程中，就货款回笼时间有特别要求的，按特别要 求执行。 ( 3 ) 新烟销售的资金回笼考核 凡发生新烟销售的片区，货款在烟叶发完后2 个月内回笼的，不奖不 罚：资金回笼超过2 个月的，按应回笼金额的0 0 5 罚款。 公司在对新烟销售过程中，就货款回笼时间有特别要求的，按特别要 求执行。 3 5 质量控制人员的考核 每周对甲、乙、丙三班各岗位的质量情况进行统计、通报，月末进行考 核奖惩。 ( 1 ) 考核质量指标权重分配见表3 5 1 ( 2 ) 考核等级确定方法 人力资源科将各班1 3 项质量指标达标率分别乘以考核指标权重后相 加，按得分高低，确认三班排序。 若考核得分相同，将叶片含水率、大于1 2 ”叶片率、叶中含梗率三 项质量指标达标率分别乘以考核指标权重，按得分高低，再次确认班次排序。 第一名至少有8 项质量指标( 含叶片含水率、大于1 2 一叶片率、叶 中含梗率三项指标) 达到或者超过公司质量指标合格率标准。 ( 3 ) 考核分配系数 9 e m b a 硕士论文华环国际烟草有限公司绩效管理研究 三班考核分配系数为第一名1 0 2 ，第二名l ，o o ，第三名o ，9 8 。 连续三个月考核为第一名或者第三名的班次，在第四个月将该班获得 的工资系数上浮或者下调1 个百分点。 1 3 项考核指标中，凡一项指标未达到公司质量指标合格率标准的，考 核分配系数下调o 5 个百分点，依次类推。 当三个班次1 3 项质量指标全部达到或者超过公司质量指标合格率标 准时，第一、第二名考核分配系数上浮2 个百分点，第三名不奖不罚。 ( 4 ) 考核程序和方法 每月1 0 目前，质量检测科向人力资源科和财务科报送上月三班1 3 项 质量指标评比表。 人力资源科会同财务科根据质量指标评比表确定三班人员工资系数， 车间主任工资系数按三班工资系数之和的平均数计。 人力资源科负责测算被考核人员考核工资。即：被考核人员的考核工 资= ( 岗位工资+ 效浮工资+ 月度奖金) 考核分配系数 表3 5 1 质量指标权重分配表 质量指标名称权重质量指标名称权重 时片含水率 1 5 时片箱芯温度 6 大子1 2 ”叶片率1 5 装箱密度偏差率5 叶中含梗率1 5 烟梗含水率5 大于1 4 ”叶片率 6 一类杂物 6 小于1 8 叶片率5 带叶长梗5 粗梗率5 解把率6 回透率 6 3 6 绩效管理中存在的问蹶分析 3 6 1 绩效管理与组织文化管理关联性不强 所谓“组织文化”，意指组织内大多数成员的共同信念、价值观、行为模 式，以及思维方式和工作态度。为探析华环公司的组织文化，我进行了组织 文化的调查，调查将组织文化区分为l l 项主要文化构面，即： 文化构面一：顾客俑i 场导向 文化构面二：创新能力 e m b a 硕士论文 华环国际烟草有限公司绩效管理研究 文化构面三：适应性 文化构面四：企业家精神，远见卓识 文化构面五：容忍性 文化构面六：反应自由度 文化构面七：不断学习 文化构面八：正向领导 文化构面九：团队合作 文化构面十：沟通 文化构成十一：减低官僚作风 ( 1 ) 通过发放调查问卷，然后对评分