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南京理工大学硕士论文 中国国电集团公司部门绩效管理方案设计 摘要 中国国民经济的持续高增长，给已经全面走向电力市场的发电集团带 来前所未有发展机遇的同时，五大全国性的发电企业集团间的竞争也必将 日趋激烈。对具有共同行业特点的跨区域经营的五大发电集团来说，谁能 实施科学、高效的绩效管理，谁就能率先提升管理水平，在竞争中立于不 败之地。本文作者通过对中国电力市场形势和中国国电集团自身情况的研 究，结合多年在电力行业的工作体会，依据绩效管理体系的理论基础，指 出中国国电集团现有绩效管理体系的不足一即缺乏对集团本部、各分支机 构的绩效管理，并利用绩效管理的有效工具一平衡计分卡，设计了适合中 国国电集团特点的绩效管理方案。这不仅能对中国国电集团的绩效管理体 系改进意义重大，同时对其他刚刚走向市场的发电企业集团的绩效管理具 有指导意义。 关键词：发电集团绩效管理平衡记分卡 塑室里三查兰堡主丝苎 主里旦! ! 堡里竺望塑! ! 竺塑笪：些互塞壁! ：! ： a b s t r a c t t h ei n c r e a s i n gg r o w t ho fc h i n a se c o n o m i c sb r i n g sn e wo p p o r t u n i t yt o f i v en a t i o n a lg e n e r a t e - e l e c t r i c i t yg r o u p si nc h i n a a tt h es a m et i m e ，c o m p e t i t i o n a m o n gf i v eg r o u p sh a sb e c o m ei n t e n s ei n c r e a s i n g l y a st h ef i v et r a n s r e g i o n a l g r o u p s h a v ec o m m o nc h a r a c t e r i s t i c ，t h o s ew h oi m p l e m e n ts c i e n t i f i c a n d h i g h e f f i c i e n c yp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc a np r o m o t em a n a g e m e n tl e v e l a n d w i nt h ec o m p e t i t i o n b a s e do nt h et h e o r yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dp l e n t i f u le x p e r i e n c e i np o w e ri n d u s t r y , t h ea u t h o ro ft h i sp a p e rp o i n t so u tt h ei n s u f f i c i e n c ya b o u t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo fc h i n a g u o d i a ng r o u p ( c g d ) b yr e s e a r c ho n c g da n dc h i n ap o w e rm a r k e t a st h ec g dh a s i n s u f f i c i e n c y o fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti ni t s h e a d q u a r t e ra n db r a n c h e s ，t h i sp a p e r d e s i g n s t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t p r o g r a mi n t e r m so fb a l a n c e ds c o r e c a r d ( b s c ) ，t h ep r o g r a mn o to n l yh a s s i g n i f i c a n tm e a n i n gt oc g d sp e r f o r m a n c ep r o m o t i o n ，b u ta l s oh a si n s t r u c t i v e m e a n i n gt op e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti n o t h e rg e n e r a t e e l e c t r i c i t yg r o u p si n p o w e rm a r k e t k e yw o r d s ：g e n e r a t e e l e c t r i c i t yg r o u p s ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，b a l a n c e d s c o r e c a r d 2 声明 本学位论文是我在导师的指导下取得的研究成果，尽我所知，在 本学位论文中，除了加以标注和致谢的部分外，不包含其他人已经发 表或公布过的研究成果，也不包含我为获得任何教育机构的学位或学 历而使用过的材料。与我一同工作的同事对本学位论文做出的贡献均 已在论文中作了明确的说明。 研究生签名 泖1 7 年f 月fe t 学位论文使用授权声明 南京理工大学有权保存本学位论文的电子和纸质文档，可以借阅 或上网公布本学位论文的全部或部分内容，可以向有关部门或机构送 交并授权其保存、借阅或上网公布本学位论文的全部或部分内容。对 于保密论文，按保密的有关规定和程序处理。 研究生签名：泖6 年 月目 南京理工大学硕士论文 中国国l 乜集团公司部门缋效管理方案设计 1 研究背景 1 1 电力行业概述 电力行业指服务于国民生产和居民生活的电力需求的发电、输送配电和相关电力设 备供应的产业组合。按业务范围细分，可分为电力设备和器材行业、发电行业、输电行 业。电力经营的四大环节为发电、输电、配电和售电，其对应的机构分别为发电厂、电 网公司、电网调度机构、电力供应企业。 1 2 电力行业特点 1 ) 自然垄断型 电力行业的服务对象是整个社会群体，不论城市还是农村，生产还是生活，信息 传递还是网络联系，直到家庭生活都离不开电。 2 ) 非经济性的行政垄断型 因为电力投资需要大量的财力，故中国现有电力行业绝大部分为政府投资开发。 3 ) 电力供需瞬间平衡 电力产品不能储存，需求量又是瞬息万变的。 4 ) 投资主体向多元化方向发展 自上世纪九十年代，发电侧逐步放开市场，开始了多家办电，发电企业形成了各 种所有制并存的状况。其中有国家所有制、地方政府所有制、合资企业、集体所有制等。 1 3 电力与国民经济的关系 电力是国民经济的基础，为国民经济各部门提供原动力，是国家经济发展战略中的 重点和先行产业。从世界经济发展史看，在发展时期，全社会电力消费增长率应高于同 期g d p 增长率( 其比值即为“电力生产弹性系数”) 。从我国各个时期电力生产与经济增 长的比较看，在经济持续增长的年份，电力生产的增长均超过了g d p 的增长。虽然在九 五( 1 9 9 6 、2 0 0 0 ) 期间，由于国民经济进行结构调整，我国发电量的增长率低于g d p 的 增长速率，但到2 0 0 0 年，结构调整初见成效，电力生产弹性系数又恢复到大于1 的水 平。2 0 0 0 年、2 0 0 1 年、2 0 0 2 年、2 0 0 3 年电力弹性系数分别为1 3 7 、1 1 5 、1 4 5 和1 6 9 。 南京理工大学硕士论文 中国国i 毡集团公司部门绩效管理方察世汁 1 4 我国目前的电力市场形势和发展趋势 1 4 12 0 0 3 年电力供需形势 2 0 0 3 年，虽然我国电力行业取得了良好的发展，电力生产大幅增长，电力需求快速 增加，电力投资速度逐步加大，国资、民资、外资竞相进入电力市场，特别是五大发电 集团竞相持抢占发电市场，新建新的电源点。但发电量的增长远满足不了社会用电的快 速增长。到2 0 0 3 年7 月，全国出现拉闸限电的省份从2 0 0 2 年的1 2 个扩大到1 9 个，形 成了全国范围内大面积的电荒。 1 4 2j 乜力市场发展走势分析 2 0 0 2 年来发生越来越严重的缺电形势，让电力行业和相关管理部门体会到电力建设 的滞后性。国家主管部门从2 0 0 2 年底对“十五”电力发展规划进行了修改，加大了电 力建设的步伐。将原规划中全国新开工电源项目6 0 0 0 、8 0 0 0 万千瓦调整至8 0 0 0 11 0 0 0 万千瓦。到2 0 0 5 年，电力装机要达到4 3 亿千瓦。“十五”后三年，每年要新增装机 2 5 0 0 万千瓦。 1 5 中国电力体制改革情况综述 2 0 0 2 年1 2 月2 9 日，包括国家和南方两大电网公司、五大发电集团、四家辅业集 团在人民大会堂正式挂牌成立，原国家电力公司系统所属企业分拆为l l 家大型企业集 团。标志着酝酿已久的中国电力工业体制改革进入了实质性实旄阶段。按资产划分方案 及l l 家集团的业务职能定位，发电侧的竞争形势已率先形成。“厂网分开、竞价上网”， 健全电价机制的电力体制改革进入了实施阶段。电力体制改革的总体目标是，打破垄断， 引入竞争，提高效率，降低成本，健全电价机制，优化资源配置，推进全国联网，构建 政府监管下的政企分开，公平、有序、健康的电力市场体系。电力体制改革的主要内容 如下表： 表11 电力改革主要内容 改革的核心 建立电力市场，提高电力工业运行效率，降低电价，保持一定的发展速度 在发电环节上实行“厂网分开、竞价上网” 改革的支撑点 在配电环节上实行“输配分开、选抒供电” 改革的基本方积极发展水电，优化发展火电，适当发展核电，因地制宜发展新能源，重 针 点发展电网，加快城乡电网建设与改造，推进全国联网 改革的方向 引入竞争，提高电力工业的效率，降低终端j ! = | 户的电价 此次电力体制改革是按建立符合社会主义市场经济体制要求的电力市场要求 而进行的对传统电力行业的彻底变革，因此其影响也将是深远的。随着电力体制改 革的全面展开，必将引发电行业在公平的市场环境下竞争加剧、行业重组等，其结 果必然首先导致各发电集团盈利水平分化。电力行业的重新洗牌意味着新的市场格 南京理工大学硕士论文中国因u 集团公司部门绩效管理方案吐汁 局的形成。 两家电网公司和五家发电集团公司以及四家辅业集团公司的挂牌成立只是电 力体制改革的第一步，今后电力体制改革还有很多工作，其中重中之重是各项制度 的建设。各企业都应当按照建立现代企业制度的基本要求，抓紧公司化改制工作， 建立和完善法人治理结构，切实转变经营机制，优化组织结构，精简管理层次，深 化企业内部劳动、人事和分配制度改革，建立科学的激励与约束机制，做到产权明 晰、权责明确、政企分开、管理科学。 从发电侧来说，电力体制改革将改变原有的电力行业地区壁垒和优劣不分的混 乱局面。过去“重发、轻供、不管用”的管理模式将会被彻底改变，发电企业将直 接面对市场。在抓好存量资产的生产运营管理的同时，必然会在企业发展、降本增 效、市场营销、资本运作、人力资源开发等方面进行全面竞争。 国民经济的持续高速增长，国家对未来电力发展的长远规划，给发电集团的发 展带来了前所未有的机遇。五大发电集团必将以各自的核心公司为龙头，以上市公 司为主要融资平台，重组发电资产，调整资产结构，最终将形成新的发电市场格局。 一些规模扩张能力强、具有财务实力的发电企业将有机会获得规模扩张的机会。从 长期看，电力体制改革后电力生产企业将出现分化，呈现“强者更强，弱者淘汰” 的格局。 按电力体制改革的根本要求，原国家电网公司系统分拆出的五大发电集团在各 地域中发电容量不得超过2 0 ，以促成有效竞争，因此形成五大发电集团资产、下 属企业遍布全国各地，这无形中增加了集团的管理幅度、管理难度增加。集团与各 下属企业只能是以资本为纽带的资产经营的管理关系。 南京理工大学硕：l ：论文中国国电集团公司部门绩效管理方案设汁 2 中国国电集团基本情况 2 1 集团概况 2 1 1 基本情况 中国国电集团公司是五大发电集团之一，按电力体制改革的资产划分方案， 成立之初拥有可控发电容量3 0 4 3 万千瓦，权益容量2 0 3 5 万千瓦，可控资产7 3 3 亿元、权益资产4 7 2 亿元，其下属企业分布在全国1 9 个省( 自治区、直辖市) 。 其中：全资企业6 个、内部核算单位4 1 个、控股单位5 3 个( 含国电电力发展股 份公司、湖北长源发展股份有限公司两个上市公司下属企业) 、参股单位1 9 个， 共有职工7 6 4 4 1 人( 参股企业职工不在统计范围内) 。 2 1 _ 2 现有装机情况 在五大全国性的发电集团中，中国国电集团公司装机居第三位，截止2 0 0 3 年 底，装机总容量为2 5 2 6 8 m w ，其在全国各地区的分布如下表： 表2 1 全国发电装机分布表 地区华北东北西北华中华东南方 3 2 7 1 ( 水电 3 0 5 1 ( 风电5 3 5 0 ( 水电 2 8 7 2 ( 水电 4 3 2 l 可控装 6 4 0 3 4 5 5 、风电3 2 、风电( 水电 机( m w ) 7 9 2 )2 1 3 0 ) 2 1 )4 3 8 )3 8 1 2 ) 装机比 例( ) 2 5 31 291 2 12 1 21 1417 1 其中：火电装机占8 7 6 8 、水电占1 1 7 5 ( 主要在华中、东北和南方地区) 、 风电占0 5 7 ( 主要在西北、华东和东北) 。 2 2 主要业务范围 1 ) 经营集团公司及有关企业中由国家投资形成并由集团公司拥有的全部国有资 产。 2 ) 从事电源的开发、投资、建设、经营和管理，组织电力( 热力) 生产和销售。 3 ) 从事煤炭、发电设施、新能源、交通、高新技术、环保产业、技术服务、信息 咨询等电力业务相关的投资、建设、经营和管理。 4 ) 根据国家规定，经有关部门批准，从事国内外投融资业务。 5 ) 经国务院批准，自主开展外贸流通经营、国际合作、对外工程承包和对外劳务 合作等业务。 南京理工大学硕：i ：论文 中国国f u 集团公司部门绩效管理方案设计 6 ) 经营国家批准或允许的其他业务。 2 3 发展目标和战略构想 2 3 1 近期目标 以市场为导向。以资本为纽带，深化企业改革，转换经营机制，加快结构调整， 建立现代企业制度，实现“三个确保”，即确保安全生产，确保职工队伍稳定，确 保国有资产保值增值。 2 3 2 发展战略和远期目标 以改革和创新为动力，以市场需求为导向，以安全生产为基础，以经济效益为 中心，不断提高劳动生产率和资产收益率，坚持以电源建设和运营为核心竞争力， 重视发展电力关联产业，适度开展多元化经营，积极丌拓电力市场，大力开展资本 动作，充分发挥核心企业的竞争优势和上市公司的融资功能，多方筹措发展资金， 充分利用各种资源，积极走向国际，把集团公司建设成要素组合合理、资源配置优 化、经营状况良好、综合实力较强、管理机制先迸，具有规范的法人治理结构的复 合控股型、规模效益型、集团化、市场化、国际领先的现代企业集团。 2 4 组织架构和管理职能定位 中国国电集团公司本部设1 3 个职能管理部门( 见图2 1 ：中国国电集团公司组 织机构图) ，履行集团公司的各项管理职能，本部各部门对各区域分公司及其他4 个独立子公司行使业务指导职能，并直接管理各下属电厂的各项业务。下设1 0 个 区域分公司，协助集团公司本部管理区域内各发电企业的相关业务。4 个独立子公 司在集团公司管理框架范围内，按资产权限对其下属各电厂行使管理权。 按中国国电集团的发展战略，在管理方面实行两级法人( 集团及下属各电厂) 、 分层授权、垂直管理的管理体制。从长远看，集团公司的职能定位为：发展战略中 心、投融资中心、资本运营中心、预算中心、利润中心、人力资源管理中心。 2 5 面临的竞争形势 2 5 1 宏观政策和经营环境方面 党的十六大提出了全面建设小康社会的奋斗目标和我国稳定的政治环境以及 持续的经济增长，为电力工业的发展提供了前所未有的历史机遇，也为刚刚分立的 五大发电集团提供了广阔的市场空间。但同时，由于电力企业体制的改变，发电企 业由垄断经营走向市场、参与市场竞争，其经营环境发生了根本性的变化：是发 5 南京理工大学硕：i ：论文 中国国i u 集团公司部门绩效管理方案改汁 展方面，五大发电集团及其他资本必将在全国范围内全面展开资源和项目的激烈竞 争：二是在电价方面，网厂分开后，随着电价市场机制的逐步形成，上网电价竞价 比例将逐步扩大，由此带来各发电经营商间电价、电量的竞争；三是以燃料为主的 物资供应的激烈竞争，因此威胁着各发电企业的经营成本：四是人才和技术的竞争 也必将加剧。 按国资委有关负责人的要求，国资委对其管理的国有大中型企业将实行淘汰 制，即同类型企业将仅保留经营状况较好的前三名，这就使得国字号的五大发电集 团竞争更加加剧。随着电力市场化进程的加快，企业间的竞争即是管理水平、管理 效率的竞争，所以对集团公司来说，随着经营角色的市场化，其绩效的管理方式的 改变对其经营状况的好坏无异会直到至关重要的作用。 表22 重组后五大发电公司资产情况单位：( 万千瓦) 名称华能集团大唐集团华电集团国电集团中电投集团 规可控容量 3 7 9 7 1 l3 2 2 5 0 03 1 0 9 1 23 0 4 3 3 92 9 8 8 8 7 权益容量 1 9 3 82 62 0 9 67 72 0 9 1 5 32 0 3 4 5 l2 1 9 6 2 5 模占比例5 1 0 5 6 5 0 2 6 7 2 7 6 68 5 7 3 4 8 东北 5 7 1 5 02 2 7 8 55 7 3 1 03 3 7 3 34 1 2 6 9 地 华北 9 8 9 8 09 8 3 5 28 4 8 6 44 5 9 4 93 6 7 1 7 分 华东8 0 6 2 34 0 97 9 5 5 1 9 26 7 6 4 99 6 0 ，6 2 布 华中6 1 2 7 87 4 9 3 54 0 7 0 67 9 9 5 67 0 6 0 4 区 西北 1 2 0 0 02 5 1 5 02 7 4 4 03 8 83 05 2 2 6 8 南方6 9 68 0 6 0 3 0 04 5 3 9 03 8 2 2 21 9 6 8 地区最大著8 6 9 8 07 5 7 6 75 7 4 2 44 l7 3 49 4 0 9 4 注：权益容量= 合资企业容量+ 控股企业股权比例+ 参股窬量 2 5 2 与主要竞争对手的差距 按国家计委关于国家电力公司发电资产重组划分方案的批复( 计基础 2 0 0 2 2 7 0 4 号) 文，重组后五大发电集团公司的发电资产情况如下表( 表2 2 ) ： 从规模来说，国电集团总装机在五大中排第四：从地区分布看，国电在六大区 域电源点分布最为平均，而在华北、华东两个用电热点地区市场份额排名仅分别为 第四、第三。 2 5 3 国电集团的优劣势分析 2 5 3 1 优势 最为平均的区域电源点分布降低了公司对区域经济变化风险的敏感度。 相对多的内部核算电厂( 从权益容量占可控容量的比例看) 使公司拥有一定低 成本优势，虽然目前国家对内部核算电厂采用零利润电价政策，但随着电力体制改 革的不断深入、竞价上网政策的完善，其在未来的市场竞争中具有较大的潜力。 国内电力需求的持续高增长，提供了较大的发展空间，而国电拥有两个a 股公 南京理工大学硕士论文中国国电集团公司部门锁效管理方案啦计 司，使得其在筹措发展资金方面具有较大的灵活性。 在五大集团中，国电拥有最高份额的风电资源( 约占全国风电容量的一半) ， 在国家对环保越来越重视并采取严厉的经济制裁手段的形势下，在燃料费用日益提 高的情况下，无疑提升了国电的市场竞争力。 国电在集团层面组建了物资公司、燃料公司，使其对物资、燃料集中采购成为 可能，有效的降低和控制了成本。 2 5 3 2 劣势 组织机构错综复杂，多种经济成份并存，加之电源点分郁较散，不利于统一管 理和形成合力，集团控制力较低。 国电电源点最大份额在电力需求增长较缓、燃煤成本较高、电价水平一般和水 电较多的华中地区，使其盈利能力受到影响。 在用电需求持续高增长、电价较高的华北、华东地区电源份额排名靠后，降低 了其综合竞争能力。 囤爨暴吲旧式围球世皿皿导。_n匝 士罄联椒剐扯接替鼯旧q匠蛛曾匝匝导 杈嵇爿醛扑kh副谣怔 南京理工大学硕：j ：论文 中国国电集团公司部门绩效管理方案杖汁 2 6 国电集团绩效考核体系现状及存在问题 2 6 1 体系现状介绍 同国内绝大多数国有企业( 集团) 一样，中国国电集团公司自成立伊始，就通 过签订责任状对企业领导班子实行资产经营、安全生产、党风廉政及精神文明建设 考核三项责任制考核( 详见附件一：中国国电集团公司目标责任制考核管理暂行办 法) 。而各发电企业内部对部门及员工普遍实行年度考评、月度考核相结合的二级 考核体系，为数极少的发电企业开始以完善职工个人档案为基础的人力资源管理工 作。 集团对各企业考核一年一次，年终根据各企业完成的目标责任情况对企业领导 班子实施奖励，但关键指标的制定较粗放、不够明确。 各发电企业内部内部两级考核体系的具体运作模式为：电厂根据对部门工作考 核确定部门考核奖励，再由部门实施内部二次考核和分配。经过若干年的实践和不 断改进，应该说己相当完备。 2 6 2 问题分析 从历史观点看，现有考核管理体系对发电企业管理起到了促进作用，在特定的 历史时期对维护电厂的生产稳定、设备稳定和职工队伍稳定上发挥了重要作用。这 一措施虽在初始阶段能对企业经营直到一定的促进作用，但与先进的绩效管理理念 相比较其差距还是明显的，从宏观层面讲，主要有以下问题： 目标设定、业绩反馈和奖惩管理较为薄弱，具体表现在：目标设定的挑战性欠 缺，对于未能完成目标的后果控制并不明确。 在协调杠杆上，人力资源管控往往被企业视作行政事务性工作，而未能上升到 应有的战略意义的高度；运营的关键业绩指标同企业价值创造驱动因素联系不紧。 集团考评对仅局限电厂，对总部各职能部门未涉及，使管理范围缺乏完整性。 责任制考核中行政性指标较多，经营管理指标仍建立在财务评估的基础上，对 于学习、成长及客户服务等无明确的考评依据与方法。 对运营指标考核较重视，但缺乏对差异的分析及过程的控制，以及对策略及流 程成效的反馈机制。 从责任状中亦可以看出：对考核结果只有奖励办法，对未达标的电厂缺乏制约， 激励的作用被弱化。 部门及电厂的日常工作尚未能反映集团的总体策略目标。 总体看，国电集团成立伊始，就制定了完善的近期目标和长远发展战略。为促 使目标和战略的有效实现，在分析研究自身优劣势的基础上，针对下属企业分散度 9 南京理工大学硕士论文中国国电集团公司部门缋效管理方案| 盐计 高、资产构成复杂等情况，开始了以责任制为核心的业绩管理模式，集团对发电企 业通过1 1 标责任状进行管理，电厂内部开展了相对完备的考核考评工作。但从以一l 分析同样可以看出，其目前施行的业绩管理还存在很多问题，随着电力市场化进程 的加快，暴露的问题就更加明显，加之其对本部各部门的考评缺位以及指标分解不 够科学等，如不加以改进，引进先进的绩效管理思想，将会严重制约企业的发展。 南京理工大学硕士论文 中国国电集团公司部门绩效管理方案破汁 3 绩效管理体系介绍 3 1 绩效管理的内涵及对企业实现目标的意义 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种 管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成 绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标 的一种管理活动。 绩效管理体系是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控 与绩效相关的数据。它能增强企业的决策能力，并通过系列综合平衡的测量指标 来帮助企业实现策略目标和经营计划。具体体现在： i ) 能把企业的经营目标转化为详尽的、可测量的标准 2 ) 能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接 3 ) 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 4 ) 能为有根据的决策提供支持信息 5 ) 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 6 ) 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 7 ) 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 8 ) 能评估流程改进的有效性 9 ) 能鼓励团队和协作精神 l o ) 能代表一个企业怎样评价它的部门业绩 1 1 ) 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具 1 2 ) 使管理人员和员工了解各自的工作怎样为实现公司的目标作出贡献 3 2 优秀企业的绩效管理特点 对世界5 0 0 强企业及其他优秀企业大量研究的资料显示：这些全球最优秀的公 司，他们的绩效管理都具有相同的五个要素，即：明确一致且令人鼓舞的战略；进 取性强又可衡量的目标：与目标相适应的高效组织结构；透明而有效的绩效沟通和 绩效评价；迅速而广泛的绩效成绩应用。 这五个基本要素对任何一个优秀企业的绩效管理来讲，都是不可或缺的，缺少 其中任何一个要素，都不是真正意义上的完整绩效管理。 3 2 1 明确一致且令人鼓舞的战略 正确和清晰的思路就像航灯一样，能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高 l l 南京理工大学硕士论文 中国国电集团公司部门绩效管理方案设计 远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动 和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有致努力的方向和归属感。 3 2 2 进取性强又可衡量的目标 大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的基本目标( 生命线目标) ， 一套是要经过努力刊能达到的挑战性目标( 期望目标) 。目标制订得太高和太低都 没什么意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追 求。 目标的制订要符合s m a r t 原则： s ( s p e c i f i c ) 一一目标是否具体? m ( m e a s u r a b l e ) 一一目标是否可以衡量? a ( a t t a i n a b l e ) 一一目标能否达到? r ( r e l e v a n t ) 一目标与工作是否紧密有关? t ( t i m e b a s e d ) 一目标有无明确的时间要求? 3 2 3 与目标相适应的高效组织结构 为有效达成组织的目标，需要建立一个与目标相协调一致的组织结构。不同的 战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲，不同的组织结构对该战略的满足度 是不同的，对战略目标实现过程的影响也不同。比如，职能式的组织结构就很难满 足多元化和国际化发展的战略目标，而矩阵式的组织结构就比较容易配合该战略目 标的实现。因此当企业的战略目标确定后，应建立一个与战略和目标协调一致的组 织结构。 3 2 4 透明而有效的绩效沟通和绩效评价 绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在与改善及增强考核者 与被考核者之间的关系；分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，帮助被考核者 善用强项与弱点；明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成 工作；反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为日后 工作表现的标准。 基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人 员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际 工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈 给员工的一种工作制度。 南京理工大学硕士论文 中国国电集团公司部门绌效管理方案设计 3 2 5 迅速而广泛的绩效成绩应用 目前，大多数企业进行企业管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配。而实际上， 对绩效成绩应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调 整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。 3 3 平衡计分卡 平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。用其创始人 的话来说，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化 为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时 段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。 平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业 的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。 3 3 1 平衡计分卡所包含的要素 平衡计分卡包含了以下多种要素：维度。维度是观察组织和分析战略的视点， 每个维度均包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分。平衡计分 卡的维度具体包括：财务、客户、内部流程、学习与成长等四个维度；战略目标。 每个战略目标都包括一个或多个绩效指标：绩效指标。该指标是衡量公司战略目 标实现结果的定量或定性的尺度；目标值。是对期望达到的绩效目标的具体定量 要求：行动方案。和项目类似，它由一系列相关的任务或行动组成，目的是达到 每个指标的期望目标值：任务。任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。 平衡计分卡作为一种全新的绩效评价体系，既有财务衡量指标，也包括对客户 维度、内部流程及组织的创新与成长进行测评的业务指标。前者用来说明已采取的 行动所产生的结果，而后者则是对财务业绩的驱动系统的考察。如前所述，它主要 着眼于以下四个维度： 1 ) 财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们? ”这一类问题。表明我们的努力 是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发 点和归宿。财务指标通常包括利润、收入、资产回报率和经济增加值( e v a ) 等。 2 ) 客户维度。这一维度回答的是“客户如何看待我们”的问题。客户是企业之本， 是现代企业的利润来源，客户感受理应成为企业的关注焦点。通过顾客的眼睛来看 我们公司，从时间( 交货周期) 、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客 的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映，它是b s c 的平衡点。 常见指标包括：按时交货率、新产品销售所占百分比、重要客户的购买份额、客户 满意度指数、客户排名顺序、客户忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等指 南京理工大学硕士论文中国国1 u 集团公司部f - j 绩效管理方案啦计 标。 3 ) 内部运作流程维度。内部业务维度着跟于企业的核心竞争力，回答的是“我们 的优势是什么”的问题。事实上，无论是按时向客户交货还是为客户创利，都是以 企业的内部业务为依托的。因此，企业应当颤选出那些对客户满意度有最大影i 】向的 业务程序( 包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素) ，明确自身的核心竞争 能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。 4 ) 学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能继续提高并创造价值? ”这一类问 题。只有持续不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业刊能 打入新市场，增加红利和股东价值。根据经营环境和利润增长点的差异，企业可以 确定不同的产品创新、程序创新和生产水平提高指标，如员工士气、员工满意度、 平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等，它是b s c 的基点。 财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的因果关系为：员工的素质决定 产品质量、销售渠道等；产品服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和 忠诚度及产品n 务质量等决定财务状况和市场份额。 平衡计分卡始终把战略和远景放在其变化和管理过程中的核心地位。通过清楚 地定义战略，始终如一地进行组织沟通，并将其与变化驱动因素联系起来，构建“以 战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因 素互动互联，浑然一体。利用平衡计分卡，我们就可以测量自己的公司如何为当前 以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，它清楚地表明了卓越 而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。从人力资源管理的角度来看，平衡计分卡系 统反映了人、财、事、物的完美统。 3 3 2 平衡计分卡的特点 1 ) 平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在对企业总体 发展战略达成共识的基础上，通过完美的设计，将其b s c 四个维度的目标、指标， 以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是 将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。 2 ) 平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。平衡计分卡将战略分成四个不同维 度的运作目标，并依此四个维度分别设计适量的绩效衡量指标。因此，它不但为企 业提供了有效运作所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰，更 重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利 于企业进行全面系统的监控，促进企业战略与远景的目标达成。 3 ) 平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。为了 战略的落实执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工 进行沟通，使企业所有员工都能够评论和理解战略与远景规划，并及时地给予有价 1 4 南京理工大学硕：i 二论文中国国电集团公司部门缋效管理方案设计 值的反馈。平衡计分卡透过四个不同的维度，将比较抽象、难以表达的公司战略用 简单明了的语言表达出来，使每个人“由旁观者变成了主人”，使各个部门和各个 岗位的目标同企业的战略目标达成一致，共同为企业战略目标的实现而努力。 4 ) 平衡计分卡也是一个理念十分先进的一种“游戏规则”，即一种规范化的管理制 度。平衡计分卡在战略执行的过程中，需要在运作目标、工作计划、绩效指标等方 面建立一套完整的统计记录表格，并要求实施平衡计分卡的企业，从本单位的实际 出发，根据内外部环境和生产经营条件，构建起适合企业自身特点的平衡计分卡管 理制度，因而使各个企业的平衡计分卡，无论在形式上还是在内容上都存在着很大 的差别。 平衡计分卡适用领域比较广泛，包括生产制造业、服务业、上市公司、改制企 业等，目前国外很多企业，特别是跨国公司( 包括在中国的分支机构) 都采用了这一 管理系统，当然采用平衡计分卡的不只是公司，一些非盈利性组织，如医院、政府 部门，甚至警察局也采用平衡计分卡系统。 3 3 3 平衡计分卡中所包含的平衡 平衡计分卡以平衡为诉求，寻求如下指标之间的平衡： 1 ) 财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务 指标( 客户、内部流程、学习与成长) 的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也 只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性，而平衡计分卡是从四个 维度金面的考察企业。这四个维度是财务、客户、内部业务流程和学习与创新，它 体现了财务指标( 财务) 与非财务指标( 客户、内部业务流程和学习成长) 之间的平 衡。 2 ) 企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡主要是一种战略管理工具，如 果以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出。由 此可以看出，平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐 步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业 近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战 略规划可操作性差的缺点。 3 ) 结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以 可衡量的指标为目标绩效管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。 4 ) 企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体， 员工和内部业务流程是内部群体，b s c 认识到在有效实施战略的过程中平衡这些群 体问时而发生矛盾的重要性。 5 ) 领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个 方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上 、 1 5 南京理工大学硕士论文 中国国i 乜集团公司部门绩效管理方案设计 一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。平衡计分卡对于领先指标( 客户、 内部流程、学习与成长) 的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果， 从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。 总之，平衡计分卡所包含的上述五种平衡关系，无论是从战略的层面上，还是 从战术层面上进行考察分析，都会发现：平衡计分卡集中体现了企业作为一个独立 经营的经济实体，它在运行过程中所涉及到人力、物力和财力三大要素之间的交互 作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金流、物流与人力资源流之间如何在一定 的环境条件下实现有效配置的客观规律性。 南京理工大学硕：l 论文 中国国1 乜集团公司部门绩效管理方案| 殳计 4 中国国电集团公司部门绩效管理体系方案设计 4 1 绩效管理体系整体设计思路 如何建立高效的绩效管理体系，国内外管理专家一直在研究，也有不少成功的 范例。如世界著名的管理咨询公司麦肯锡在此方面做过专门研究。麦肯锡对国际优 秀的业绩管理体系的系统研究表明，完善的业绩管理体系包括计划、执行、评估和 改进四个环节，并具有严格、透明、一致和注重价值的特点。此外，要成功地建立 这样一套业绩管理体系，最关键的三个要点是： 首先，企业高层管理的高度重视和业绩管理理念在企业中的全面渗透。电力企 业应将建立业绩管理体系与深化企业改革紧密联系起来，公司的领导团队必须对深 化改革的必要性和紧迫性达成共识，并全力以赴成为业绩管理的主要推动力量。要 在公司上下大力宣讲和充分沟通，让每一个员工都意识到电力行业改革的必然趋势 以及电力市场开放所带来的竞争的严酷性，要突破公用事业公司长期以来对于政府 扶持的依赖思想，建立忧患意识，并结合员工的切身利益，在企业中形成凝聚力， 通过介绍优秀业绩管理体系可为企业带来的巨大效益，使员工在业绩管理理念上发 生根本的改变并将之融入企业文化中。 其次，由于电厂层面绩效管理制度已非常完善，故本方案设计将部门绩效方案 设计作用重点。集团总体、各部、电厂三个层面的绩效是不可分离的，电厂绩效是 最基础的绩效，部门绩效是第二层面的绩效，是由各电厂绩效构成，没有好的基础 绩效，就不会有好的部门绩效，依次类推，没有好的部门绩效，就不会有好的企业 绩效，部门绩效和企业绩效是出基层绩效驱动形成的。 再次，优秀的业绩管理体系需要与企业日常运作流程密切结合。优秀的业绩管 理体系归根结底就是在企业中建立一个有效的层层管理的体系，并将责任逐级落实 到人的过程，它是一项系统工程，需要各个业务单元的积极参与和各相关职能部门 的大力配合，只有将业绩管理体系与其他的管理流程和业务流程( 如：资本分配流 程、预算流程等等) 紧密结合起来刁能达到层层管理的目的。 最后，科学合理的关键业绩指标体系是实施业绩管理的根本。制定关键业绩指 标体系过程的本身就是帮助企业上下系统地建立对企业运营的共同理解的过程。关 键业绩指标必须界定清晰，易于衡量，具有正确的导向性、很强的可比性和可控性。 南京理工大学硕：仁论文 中国国i 乜集团公司部门绩效管理方案畿计 4 2 绩效管理体系设计原则 4 2 1 围绕策略目标 绩效管理体系的设计必须紧紧围绕集团的策略目标，确保各部门的绩效评估标 准与公司总的目标协调一致，从而形成有效合力，促成最终目标的实现。包括： 重点突出绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合 绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩 效目标。 建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造 财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也 必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加 价值。 掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标问的因果 关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标。 4 2 2 整合绩效管理的各个方面 绩效管理体系的设计必须能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化面及信 息技术面。 在策略面：企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以 期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系，达到改进策略规划和提高绩效管理的 效率。 在流程面：建立自策略目标由上而下续效目标设定的流程( c a s c a d i n gg o a l s e t t i n g ) ；保证绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系，使绩效成果透明 化，增加企业对绩效的掌握度和后续的改善行动能力；整合资源分配流程，如预算 计划、人力规划，使绩效目标有足够的财务、人力资源来完成目标；完备奖励机制， 并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效；强化组织间沟通，增加企业上下对绩效 目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效。 在组织文化面：强化与绩效管理有关的重要技能；清晰定义绩效管理的重要单 位及其角色；创造企业以绩效为导向的新文化与行为。 在信息技术面：信息技术必须能有效地储存、分析、分发绩效数据，使绩效结 果更即时化与透明化。 4 2 3 兼顾过程性指标 用平衡计分卡方法进行绩效考核，除了注重财务指标( 结果性指标) 外，还必 南京理工大学硕：l ：论文 中国国 乜集团公司部门绩效管理方案改计 须兼顾支持财务指标的那些过程性指标，即客户关系、内部运营效率、学习和成长 的能力。且这些指标必须定义清晰、可操作。 财务指标：财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的 财务目标和盈利、成长及企业价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的 传统指标， 但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利，企业应利用其对外 部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效 率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映。在国电集团方面，这些 指标主要包括：净资产回报率、资产利润率、总资产周转率、资产负债率、流动比 率等。 客户关系：企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核 心顾客的关键方面。平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的 目标和要点。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和