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兴安盟移动渠道建设战略研究 中文摘要 本文以当前移动通信市场发展趋势以及渠道的重要性为背景，通过对中国移动 整体渠道的规划原则以及各类渠道的特点进行深入分析，从而论证渠道建设的最佳 模式；并在此基础上，结合兴安盟移动目前渠道建设情况、存在的问题以及潜在的 风险，得出兴安盟移动下一步的渠道发展战略，以求在渠道上保持优势并解决问题、 规避风险。 关键词：移动、渠道建设、经营战略 o n d e v e l o p i n go fx i n ga nm o b i l ep l a c e s a b s t r a c t b a s e do nt h ec u r r e n td e v e l o p i n gt e n d e n c yo fm o b i l ec o m m u n i c a t i o nm a r k e ta n d t l f ei m p o r t a n c eo fm o b i l ep l a c e s ，t h ee s s a yd i s c u s s e st h eb e s tm o d eo ft h ed e v e l o p m e n t i nm o b i l ep l a c e sa c c o r d i n gt oa n a l y z i n gt h ew h o l ed e v e l o p m e n to fx i n ga nm o b i l e p l a c e sa n dt h ef e a t u r e so fa l lk i n d so fm o b i l ep l a c e s a n dm e a n t i m e ，c o m b i n i n gt h e c u r r e n td e v e l o p i n gc o n d i t i o n ，t h ee x i s t i n gp r o b l e m sa n dt h ef u t u r er i s k si nm o b i l e p l a c e s ，t h ee s s a yp u t sf o r w a r dt h en e x td e v e l o p i n gt a c t i c so fx i n ga l lm o b i l ep l a c e s k e yw o r d s ：m o b i l e d e v e l o p i n go fm o b i l ep l a c e s ，m o b i l ed e v e l o p i n gt a c t i c s 独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含 其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机 构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均 已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位 本人签名 ，本人承担一切相关责任。 日期：唑业 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即：研究 生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保留并向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以 公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇 编学位论文。( 保密的学位论文在解密后遵守此规定) 保密论文 文注释：本学 本人签名 导师签名：日期：里厶! 保密论 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第7 页共3 5 页 1 1 研究的背景 第一章绪论 1 1 1 移动通信市场整体发展趋势 ( 1 )多运营商竞争的时代即将到来 未来的移动通信市场将是多运营商共同角逐的局面，市场竞争将更加激烈，市 场格局更加复杂，企业面临的经营风险将大幅度提升。 ( 2 ) 市场竞争较量的是运营商的综合实力，存量市场的经营和维系成 为企业经营的关键 近几年的竞争已突显出这样的一个特点，通信市场竞争已不再是简单的资费价格 竞争；要想在市场竞争中占得主动，就必须具备网络、资费、服务、渠道等全方位的 能力。 ( 3 ) 多业务运营将是竞争的必然，数据业务成为收入和利润的增长点 数据业务的营销能力将成为决定着企业收入和利润增长的重要因素；随着市场的 发展，集团客户将成为竞争的焦点，而要想获取更多的集团客户，多业务捆绑将是重 要的手段。 ( 4 ) 用户需求多样化，差异化 随着通信业务的发展，客户对业务的需求也由简单的得到话音业务，转变为更加 多样化、差异化、个性化。随着运营商的增多，用户的选择也将加大，便捷的服务将 更能吸引客户。 1 1 2渠道建设在企业发展中所肩负的使命 竞争形势的日趋激烈，无疑对中国移动的“营销服务网( 渠道) ”提出了更高 和更为迫切的要求。 按照“服务与业务领先”战略的要求，结合当前和未来的市场形势，中国移动 的“营销服务网( 渠道) ”肩负着以下重要使命： ( 1 ) 成为有效抵御市场风险，保证企业可持续发展的战略资源； 必安盟移动渠道建设战略研究 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第8 页共3 5 页 ( 2 ) 成为高效贯彻企业经营和服务策略，保证企业执行力的实施平台； ( 3 ) 成为显性支撑客户品牌，优化客户体验，满足客户需求的通路体系。 1 1 3 渠道建设面临的问题 经过多年的建设和发展，中国移动已经初步具备了一个相对完整的营销服务网( 渠 道) 。在我国移动通信市场发展的初期，其有效支撑了中国移动的快速市场渗透和客户 规模的迅猛提升。然而，面向未来的市场竞争，中国移动的营销服务网( 渠道) 还存 在着许多问题和不足： ( 1 ) 企业对实体渠道的控制力不够： ( 2 ) 渠道推广数据业务的能力不足： ( 3 ) 渠道的执行力不足： ( 4 ) 渠道体验不符合客户期望。 1 2 主要思路及主要研究内容 1 2 1 主要思路 以当前通信市场竞争发展趋势为研究背景，通过分析中国移动推行的各类渠道 的特点，并结合目前兴安盟移动渠道建设现状，就渠道建设的模式深入探讨，从而 得出兴安盟移动下一步渠道建设的战略，同时解决目前渠道中存在的各类问题 1 2 2 主要研究内容 本文主要章节内容如下： 第一章绪论。论述了论文研究的背景。主要从移动通信行业的发展趋势、 渠道所肩负的使命及渠道普遍存在的问题等方面进行阐述，从而得出渠道建设在企 业发展中的重要位置。 第二章中国移动渠道规划及渠道模式分析。包括各类渠道的定位与功能； 中国移动整体渠道规划及理想的渠道模式。 第三章兴安盟移动渠道建设现状分析：以近几年渠道建设为基础，分析各 类渠道的建设情况、存在的问题及面临的威胁。 第四章以前几章的论证为基础，得出兴安盟移动下一步的发展战略。 兴安盟移动渠道建设战略研究 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第9 页共3 5 页 第二章中国移动渠道规划及渠道模式分析 2 1中国移动渠道形式的定位与功能 2 1 1实体渠道 实体渠道是指以实体网点形式向客户提供业务与服务的场所。根据我国国情， 在当前及未来相当长的一段时期内实体渠道将是中国移动的主渠道之一。根据网点 的定位及功能不同，实体渠道可分为普通店、品牌店( 包括动感地带品牌店和全球 通v i p 俱乐部二种细分业态) 、旗舰店、集团客户体验店、个人客户体验站及自助 服务店六种业态。各种业态的实体渠道皆采用“连锁”，即“形象统一、服务统一、 管理统一 的形式进行建设和运营。 ( 1 ) 普通店 定位：面向中国移动所有客户，提供规范、便利的销售和客户服务的实体 网点；是中国移动实体渠道最基本的形式。店内可以品牌专柜等形式向不同品牌客 户提供差异化服务。 功能：具有店面营销、销售和服务的综合职能，同时承载区域营销和客户 经理的属地化服务职能。 a 营销职能：企业和品牌形象宣传、促销宣传、新业务宣传和体验、区 域营销等； b 销售职能：客户入网、卡类销售、套餐销售、终端销售等； c 服务职能：全业务受理、大客户服务、手机维修、区域内集团客户服 务和维系等。 运营形式：分为自办( 自建自营) 、合作( 自建他营) 和特许( 他建他营) 三种形式，其中自办形式为普通店的主要运营形式，其余两种为过渡和辅助形式。 分布城市：各级城市及农村地区 覆盖要求：综合考虑行政区划、服务半径、人口和客户数量、客户习惯、 消费水平、竞争态势等因素合理布局、均匀分布，保证服务的便利性和市场的渗透 兴安盟移动架道建设战略研究 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文 第1 0 页共3 5 页 率。 面积要求：原则上营业面积不超过2 0 0 平米。城市级别由高至低其平均 面积应初步减小。 ( 2 ) 动感地带品牌店 ( i ) 定位：面向时尚年轻客户群，增强动感地带客户品牌归属感的综合服 务与体验场所；是中国移动实体渠道的辅助业态之一。 ( 2 ) 功能：具有店面营销、销售和服务的综合职能。 a 营销职能：品牌形象文化的宣传和体验，新业务宣传和体验，促销宣传 等； b 销售职能：客户入网、卡类销售、套餐销售、终端销售等； c 服务职能：全业务受理，客户休闲和娱乐，手机维修等。 运营形式：以自办形式为主。 ( 4 ) 分布城市：一、二级城市。 ( 5 ) 覆盖要求：主要坐落于目标客户群集中的高校区、时尚商业区等地点， 主要目的是突现品牌的差异性。 ( 6 ) 面积要求：原则上营业面积不超过1 5 0 平米。 ( 3 ) 全球通v i p 俱乐部 ( 1 ) 定位：体现全球通品牌文化，增强全球通v i p 客户归属感和尊贵感的沟 通及体验社区。其可以为实体形式，也可以为非实体形式。 ( 2 ) 职能：主要承载营销和服务职能。 a 营销职能：品牌形象文化的宣传和体验，新业务宣传和体验，促销宣传 等； b 服务职能：全业务受理，客户休闲和娱乐，手机维修，俱乐部活动，跨 行业服务等 ( 3 ) 运营形式：灵活。 ( 4 ) 分布城市：一、二、三级城市。 ( 5 ) 覆盖要求：既可独立设置，也可与普通店结合设置。 兴奠盟移动渠道建设战略研究 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第1 1 页共3 5 页 ( 4 ) 旗舰店 ( 1 )定位：面向全国客户，全面体现中国移动企业形象、业务服务品质、 业务发展方向的大型综合展示和体验中心。 ( 2 ) 功能：具有店面营销、销售和服务的综合职能，但主要承载营销职能。 其营销职能主要包括企业品牌形象及文化的宣传和体验，新业务宣传和体验，个 人企业商务解决方案展示和体验，未来技术业务终端展示等。 ( 3 ) 运营形式：自办形式。 ( 4 ) 分布城市：一级城市。 ( 5 ) 覆盖要求：每个一级城市建设1 个，要求坐落于人流( 包括本地和外 地来访人流) 集中的地区： ( 6 面积要求：原则上营业面积不超过1 5 0 0 平米。 ( 5 ) 集团客户体验店 ( 1 ) 定位：面向集团客户，通过实物演示平台，增强集团客户对企业行业 解决方案感知的展示和体验中心。 ( 2 ) 功能：具有店面营销、销售和服务的综合职能，但主要承载营销职能。 其营销职能主要指企业行业商务解决方案的展示和试用。 ( 3 ) 运营形式：自办形式。 ( 4 ) 分布城市：二级城市。 ( 5 ) 覆盖要求：非繁华地区，但要求交通方便( 因一般为带客上门) 。 ( 6 ) 面积要求：原则上营业面积不超过5 0 0 平米。 ( 6 ) 个人客户体验站 ( 1 定位：面向个人客户，通过与终端渠道合作，以展示和试用等手段， 增强客户对数据业务认知、促进数据业务营销的场所。 ( 2 ) 功能：具有店面数据业务营销、销售和服务的职能。 a 营销职能：品牌形象宣传，数据业务展示和体验，数据业务促销等； b 销售职能：数据业务销售、卡类销售、数据业务套餐销售等； c 服务职能：数据业务受理。 兴。奠盟移动渠道建设战略研究 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文 第1 2 页共3 5 页 ( 3 ) 运营形式：灵活。 ( 4 分布城市：一、二级城市 ( 5 ) 覆盖要求：主要坐落于终端电器大卖场、大型商场内部。 ( 6 ) 面积要求：一般为2 0 一3 0 平米。 ( 7 ) 自助服务店 ( 1 )定位：面向个人客户，专门提供2 4 7 自助式服务的场所和设施。在简 单服务方面对其它渠道做有益的补充和分流。 ( 2 ) 职能：主要提供自助式业务查询、信息查询、业务办理、详单打印、 购买标准卡、手机充电等服务。 ( 3 ) 运营形式：自办形式。 ( 4 分布城市：一、二级城市 ( 5 ) 覆盖要求：主要分布于住宅小区、学校、娱乐场所、机场、商场等人 流全天集中的地点，满足客户的应急服务需求。可比邻营业厅设置，也可单独设置。 ( 6 面积要求：一般为1 0 一2 0 平米。 2 1 2直销渠道 直销渠道是指以面对面、“一对一”的方式向特定客户群直接提供服务的人员 队伍。根据定位和工作重点的不同，直销渠道主要包括客户经理和销售经理两大类， 同时也可设产品经理等职位对其进行后台产品、技术支撑。 ( 1 ) 客户经理 ( 1 )定位：以面对面、“一对一方式向个人大客户提供差异化、个性化服 务的团队，是与集团客户保持业务联系的客户代表。 ( 2 )职能：针对集团客户和个人大客户的服务、交叉向上销售及客户维系。 客户经理不再有个人或集团客户经理之分，而是采用“属地化服务制”，即将 客户经理派驻自办营业厅，基于自办营业厅的区域划分，负责该区域内的所有集团 客户和个人大客户的服务维系工作及一般性的销售工作。 ( 2 ) 销售经理 兴安盟移动渠道建设战略研究 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文 第1 3 页共3 5 页 ( 1 )定位：以面对面、“一对一”方式重点负责集团客户发展的集团客户 部门的销售经理。 ( 2 ) 职能：新增集团客户的发展及流失集团客户的重获。 2 1 3电子渠道 电子渠道是指以i t 的方式向客户提供非面对面服务的手段和设施。中国移动 的电子渠道主要分为呼叫中心和互联网站两类，还包括短信营业厅等其它形式。 ( 1 )呼叫中心 ( 1 )定位：面向全体客户，以电话热线( i v r 和人工) 方式向客户提供2 4 x 7 便捷服务的设施。中国移动的呼叫中心当前主要包括1 8 6 0 1 8 6 1 和1 2 5 8 0 。在 当前及未来相当长的一段时期内呼叫中心将是中国移动的主渠道之一。 ( 2 ) 职能：具有营销、销售和服务的综合职能。面向不同的客户品牌和细 分客户群，向客户提供分级的差异化服务；今后，还将向集团客户和个人v l p 客户 提供专门的热线号码。 a 营销职能：信息查询、业务咨询、业务促销宣传、主动营销等； b 销售职能：套餐销售； c 服务职能：业务受理、客户投诉、客户关怀、客户挽留等。 ( 2 ) 互联网站 ( 1 ) 定位：面向全体客户，以w e b 方式向客户提供2 4 7 便捷服务的设 施。 ( 2 ) 职能：具有营销、销售和服务的综合职能。面向不同的客户品牌和细 分客户群，向客户提供分级的差异化服务。 a 营销职能：信息查询、业务咨询、业务促销宣传、主动营销等； b 销售职能：套餐销售； c 服务职能：业务受理、客户投诉、客户关怀等。 2 1 4普通代理渠道 普通代理渠道是指面向全体客户代理中国移动部分业务和服务的社会渠道。依 兴安盟移动渠道建设战略研究 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第1 4 页共3 5 页 据代理业务不同，普通代理渠道可分为销售代理、服务代理以及综合业务代理。根 据合作紧密程度不同，普通代理渠道可分为排他型与非排他型两类。按照合作目的 不同，普通代理渠道可分为满足便捷化服务需要的便利型代理，以及利用其他行业 品牌等资源强化我公司的产品渗透或品牌凝聚力的资源型代理。 普通代理渠道的发展方向是成为扁平化的销售型渠道。 2 1 5 增值合作渠道 增值合作渠道是指面向特定客户群代理中国移动特定业务和服务的社会合作 伙伴。增值合作渠道主要分为增值合作商和虚拟运营商两类。 增值合作商是指具备一定的行业专注性与服务能力，使用中国移动通信的品 牌，向特定的细分市场提供专业性更强、更便捷服务的集成商。技术、服务实力较 强并且具备一定客户基础的系统集成商是中国移动未来发展合作对象的重点。 虚拟运营商通过租用基础电信运营商的网络资源，利用自有品牌向特定细分 市场提供差异化电信解决方案。其在一定程度上会影响基础电信运营商的业务发 展，直接影响基础电信运营商的业务收入。在目前所处的发展阶段，中国移动不宜 主动发展虚拟运营商，但应保持密切关注。 2 2 中国移动渠道建设规划 2 2 1实体渠道建设规划 1 自有化为主原则 按照中国移动的整体渠道战略和整合目标，新建的实体渠道原则上绝大部分应为 自建自营渠道；对现有的各种合作或加盟渠道，其网点符合中国移动营销服务网点布 局要求的，应分阶段按一定比例逐步转化为自有渠道，最终实现以自有渠道为主的实 体渠道体系。 2 城市分级原则 考虑不同城市的客户需求、竞争态势、合作伙伴实力及经济发展水平不同等因 素，将各城市按市场成熟度由高到低划分为一级、二级、三级城市和四级郊县地区 ( 各省城市级别划分详见附件) ，各级城市应采用不同的渠道策略和渠道组合，以满 兴安盟移动渠道建设战略研究 北京邮电人学工商管理硕士专业学位论文第1 5 页共3 5 页 足各地客户的差异化需求。 ( 1 ) 一级城市( 北京、上海、广州、深圳) 一级城市的实体渠道业态呈现多样化特点，包括了普通店、旗舰店( 内含集团 客户体验区) 、品牌店、自助服务厅、体验站( 仅包括个人客户体验站，不包括集 团客户体验) 等多种形式，以满足客户的差异化需求。 一级城市实体渠道的建设原则为：以普通店为主体，以旗舰店为标志，以品牌 店为辅助，以体验站和自助厅为补充的星型网状实体渠道体系。二级城市 二级城市的实体渠道业态也呈现多样化特点，包括了普通店、品牌店、自助服 务厅、体验站( 包括个人客户体验站和集团客户体验站) 等多种形式，以满足客户 的差异化需求。 二级城市实体渠道的建设原则为：以普通店为主体，以品牌店为辅助，以体验 站和自助厅为补充的星型网状实体渠道体系。 三级城市和四级郊县地区仅建设普通店，重点是提高渠道的渗透率和便利 性，确保市场上的渠道领先地位。 ( 4 ) 农村地区 除特别落后的地区外，应按照“一乡( 镇) 一店”的原则建设普通店，同 时在行政村一级按照“一村一人”的方式发展委代办直销队伍，确保对主要乡镇 的覆盖，在农村市场的渠道做到领先地位。 乡( 镇) 自建营业厅的房屋由移动公司选址、租赁( 或自有) 、装修，由移动公 司购建各种必需的设备，办理各种开业手续；由移动公司招聘营业人员，或由该乡镇 原有代办商转型而来，对乡镇自建营业厅进行经营管理。 3 不同级别城市实体渠道的布点数量标准 4 渠道与品牌匹配原则 ( 1 ) 普通营业厅面向全体客户，全球通v i p 俱乐部定位于高端商务客户群， 动感地带品牌店定位于年轻时尚客户群。 ( 2 ) 普通营业厅统一归到“中国移动通信”企业品牌下，两类品牌店则分别 归到“全球通”和“动感地带”客户品牌下。在渠道规划中，不能再出现其它渠 兴。奠盥移动桨i 笪蚀设战略研究 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第1 6 页共3 5 页 道品牌。 5 合理布局、重点覆盖原则 ( 1 ) 综合考虑行政区划、服务半径、人口和客户数量、客户习惯、消费水平、 竞争态势等因素对实体网点进行合理、均匀布局，提高网点的便利性和市场渗透率。 ( 2 ) 黄金路段、住宅小区、传统的通信服务区、重要的商业区、大卖场大商 场、学校、竞争对手覆盖区域等重点地区首先覆盖。 6 销售扩展原则 进一步完善和增强营业厅的销售职能，合理引入相关服务提供商，一方面可以 增加营业厅的人气，提高营运收入；另一方面，通过为客户提供“一站式”通信服 务及相关拓展服务，从而为客户提供更高的价值，增强渠道对客户的粘性。 ( 1 ) 短期内的重点是逐步实现中国移动营业厅的手机终端销售能力。主要通 过“引商入柜 等方式，重点销售中国移动定制终端、与业务套餐捆绑的终端、优 质品牌终端等；在条件成熟的地区，在合理控制风险的前提下，也可逐步尝试自主 销售手机终端。这一方面可以通过终端销售带人气、带业务、带收入；另一方面， 也有助于加强中国移动对整个终端价值链的掌控。 ( 2 ) 具体实施中，可积极探索通过自办手机大卖场的方式来控制手机销售 渠道。 自办手机大卖场的定位 作为普通营业厅当中的一种特殊形式，在面向存量市场的同时主要面向增量市 场。其数量较少，单点规模大，一般在商业地段、传统电信一条街等地区设置，向 习惯于到手机大卖场购买手机入网的用户提供便捷的“一站式”营销及服务，控制 新增用户市场。适用于一、二、三级城市。面向增量市场强劲时期和地域的市场需 求。 自办手机大卖场的职能 具有普通营业厅的综合营销、销售和服务职能，加大手机终端销售职能，销售 多种品牌和型号的手机及其它终端。 兴安鞠移动渠道建设战略研窥+ 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第1 7 页共3 5 页 处理好一般营业厅和手机大卖场这种特殊营业厅的关系 a 要按照实体营业厅的规划原则，如客户覆盖原则、客户经理属地化原则、 行政区域原则、竞争对手覆盖原则等，把手机大卖场的网点布局纳入整体规划之中； b 要及时掌握手机大卖场手机销售方面的信息，要把用户欢迎的机型作为普 通营业厅的主流销售机型( 包括移动定制手机机型) ，增加对客户的吸引力，从而 主导手机及终端的销售市场，从渠道上控制终端价值链。 对自办大卖场管理的基本要求 在条件成熟、合理控制经营风险的前提下，移动公司可积极尝试自办手机 大卖场，将大卖场的终端销售区( 转) 租给各手机渠道； 一手机代理商进驻必须服从移动公司的统一管理，不能出现手机代理商的名 称，不能以代理商的名义销售手机及其他终端。所销手机及终端必须经移动公司同 意并以货号编码方式管理： _ 移动公司与手机代理商签订质量保证协议，由手机代理商负责对所销手机 及终端的质量三包； 加强对手机代理商及其一线营销人员的监管和考核，统一品牌界面、客服 界面、人员培训、信息管理、质量承诺、手机维修、收银管理等，保证良好、统一 的客户体验； 一制定规范的选拔和退出机制，保证进驻手机代理商的实力和品质； 一合理设置租金标准，增强卖场吸引力的同时保证企业收益； _ 利用灵活的返利或补贴政策、品牌及营销资源共享、客户资源共享等手段提 高对手机代理商的吸引力； 一原则上进驻的手机代理商只负责手机销售，客户入网及各项业务办理等仍 由卖场中的自办营业区负责；移动公司对卖场内的手机代理商不得支付业务代办费 和佣金。 一随着中国移动终端定制工作的逐步深入，将逐步加大对自办卖场中定制终 端及业务捆绑终端销售比例的要求和考核。 ( 3 ) 长期内，可按照客户需求、业务关联度、营业厅单位面积收入三个纬度进一 兴奠盟移动渠道建设战略研究 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第1 8 页共3 5 页 步选择和引入其它服务提供商进入营业厅，如与彩信关联度较高的数码打印业务 等，以拓展营业厅的销售和服务职能。 7 推行区域营销制和属地化的客户经理制原则 ( 1 ) 营业厅的区域营销 根据每个自办及合作营业厅的服务能力、地理位置、客户流量等，分配一定的 负责区域，在此区域内的所有中国移动客户和业务归该营业厅负责。除了传统的等 客上门的服务，每个营业厅还负责本区域市场、客户的主动开发、经营和管理。 实行区域营销后，各公司应将k p i 考核指标将被分解落实到每个自办及合作营 业厅，考核内容也由营业厅本身的绩效扩展为营业厅本身与其负责区域的综合绩 效，其既包括销售和业务办理，也包括客户维系和客户满意度等服务类指标。 ( 2 ) 客户经理的属地化服务 。 在每个自办及合作营业厅配置一定数量的客户经理，客户经理及其职责归属所 在的营业厅管理；客户经理负责所辖区域内集团客户及全球通v i p 客户的简单销 售、客户服务及客户维系。集团客户的销售及整体解决方案仍由集团客服部门直接 负责。 ( 3 ) 渠道间的协作关系 a 营业厅和客户经理作为呼叫中心及网站的延伸，负责从呼叫中心和网站分 配过来的本辖区内大客户的个性化服务； b 客户经理发现市场机会需要协助时，要上报营业厅经理和集团客户部门， 并可要求集团客户部门的产品经理、技术经理等协助。 2 2 2电子渠道规划 客户的自助服务意识逐步增强，对渠道方便性的需求也日渐提高。电子渠道具 有低成本、覆盖广、方便、快捷、主动性强等优势，标准化的服务项目可由营业厅 逐步转向电子渠道，这既可以分解营业厅的服务压力，也可以降低服务成本和提高 服务效率。电子渠道是渠道发展的趋势之一，应与实体渠道互为补充，成为未来渠 道的主体。扩展电子渠道的职能和应用范围： a 改变呼叫中心以业务咨询、查询、投诉处理等呼入服务为主的现状，增强 兴安盟移动渠道建设战略研究 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第1 9 页共3 5 页 其主动营销和主动服务的功能：充分发挥呼叫中心外呼的六大功能客户挽留、 客户回访、客户关怀、客户调查、服务营销和信息发布。 b 突破网站以往以宣传功能为主的定位，完成全国网站功能、流程和界面的 整合，大力拓展网站的业务受理、网上交费、客户投诉等服务营销功能。 c 加强对电子渠道的宣传推广，提高客户对电子渠道的认知，引导客户的使 用习惯。 2 3中国移动理想渠道模式 2 3 1不同渠道营销模式的特点 ( 1 ) 以服务为核心渠道的成功因素 a 目标： 提高客户满意度，保持客户在网率。 b 渠道与厂商的战略联盟关系： 确保中国移动实现对营销渠道及手机销售渠道的掌控，为渠道的发展提供有力保 障，最终实现与厂商的双赢。 c 提供差异化服务： 当前整体市场营销中，面临着对客户进行细分，再细分的基础上提供差异化 服务；渠道的成功标志之一是对客户提供了差异化服务，如动感地带体验店的作 用、全球通v i p 俱乐部的作用等。 d 渠道成员能够实现流程接点的规模经济： 在整体渠道分布上，存在的各类的渠道形式，如普通店、各类品牌店、代销渠道、 电子渠道等；在具体营销中，各类渠道是并存的局面，而成功的渠道模式是各类 渠道都能获得有效经营，并使流程中的各个环节实现规模经济。 e 代销渠道的扁平化管理： 对代销渠道的管理，目标就是实现扁平化管理；只有实现了扁平化的管理，才能保 证信息的交流通畅，实现对代销渠道的有效管理。 f 渠道忠诚度： 逐步实现自有渠道为主的渠道发展方式；另外，特许经营店及合作渠道的忠诚度都 兴安盟移动渠道建设战略研究 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第2 0 页共3 5 页 相对较高，是中国移动渠道发展的主流，对代销渠道，应通过有效管理，建立有 效合作模式，通过互利合作提高忠诚度。 g 渠道文化建设： 将中国移动的自身企业文化中体现企业价值、表现企业员工自豪感等有利于渠道建 设的部分内容在合作、代销渠道中宣扬，使渠道有一种以和中国移动合作为荣的 意识。另外，自有渠道及其他渠道也应逐步建立渠道文化，使之直接在服务客户 中将企业的各种理念传递给客户，这也是渠道成功模式的标志之一。 h 渠道价值由自然价值过渡到技能价值： 从长远来看，渠道不能坐等用户上门，因为未来的竞争将更加激烈，用户的选择余 地更多，只有提高了技能价值才能实现渠道的有效经营。 ( 2 ) 各类渠道的优缺点 a 自有营业厅： 优点：集中管理，分散销售，易于控制。缺点：大资本运作，成本高。 b 特许经营： 优点：排他性，渠道忠诚度高；简单，标准，专业。缺点：对管理水平要求高，需 要完整的管理流程和标准，手册。 c 合作营业厅： 优点：排他性；较低的成本达到较高的市场占有。缺点：如果渠道离网会带来较大 客户流失；服务质量不易控制。 d 签约代理： 优点：低成本实现大规模市场覆盖。缺点：非排他性；利益驱动，渠道忠诚度低； 服务质量相对较低。 e 非签约代理： 优点：投入少，市场覆盖大。缺点：非排他性； 单纯利益驱动；可随时有离网； 服务质量低。 f 大客户部： 优点：实现差异化服务；创造品牌。缺点：投入成本高；要求较高的人员素质。 g 电子商务网站+ 电子营业厅： 兴安盟移动渠道建设战略研究 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第2 l 页共3 5 页 优点：方便，快捷；2 4 小时服务；成本低；年轻人易接受。缺点：不能直接面对 用户交互性差：客户接受程度有限。 h 客服中心： 优点：4 小时服务；随时掌握客户反馈。缺点：不能直接面对用户；对复杂问题响 应速度慢。 2 3 2渠道发展战略重点 移动业务生命周期决定了渠道发展战略重点是： 1 ，保持领先的渠道覆盖规模； 2 ，对既有客户实施差异化的服务。 销 售 增 长 率 一- ； t ： ， ；一。 ：o ： ； i； ： ： ；j ； ： ； ：-一 j 介绍期 成长期成熟期；衰退期 ： 图1 ：中国移动语音和数据业务的生命周期 时阀 期 图中橙色线条及文字代表语音业务，蓝色文字及线条代表数据业务，中间粗 的蓝色直线代表目前所处的时期，即语音业务处于成熟期的开始阶段，而数据业务 处于介绍期。在当前的时期，对新增客户及既有客户的策略及衡量标准分别为： a 对于既有客户，建立客户满意、以自营厅、特许经营与合作营业厅为主体 的客户关系管理系统，实施数据库营销；衡量指标：高端客户离网率。 兴安盟移动渠道建设战略研究 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文 第2 2 页共3 5 页 b 对于新客户，建立以目前代理为主体的、以扩大渠道覆盖率为目标的密集渠道； 衡量指标：用户占有率。 2 3 3理想渠道模式 理想的渠道模式一混合型渠道覆盖方式 对个人消费者及集团客户可采取不同的混合方式： 1 个人消费者： a 标准化服务模式： 自营厅( 销售+ 服务) 电子营业厅( 销售+ 服务) 特许经营( 销售+ 服务) 合作厅( 销售+ 服务) 其他代理商( 销售) 电子商务( 销售+ 服务) 1 8 6 0 服务中心( 销售+ 服务) b 大规模定制产品模式： 自营厅( 销售+ 服务) 特许经营( 销售+ 服务 合作厅( 销售+ 服务) 2 公司、集团客户： a 标准化服务模式： 大客户部( 销售+ 服务) 自营厅( 销售+ 服务) 特许经营( 销售+ 服务) 合作厅( 销售+ 服务) b 独特的解决方案： 大客户部( 销售+ 服务) 自营厅( 销售+ 服务) 兴安盟移动渠道矬设战略研究 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第2 3 页共3 5 页 第三章兴安盟移动的渠道建设现状分析 服务用户 笔数月笔数日受理时间( 分) 钟台席数工作小时日数( 人) 缴费 1 0 8 1 03 6 0321 2 业务受理 投诉咨询 1 1 9 64 0 9 0 03 0 5 2 51 1 2 1 2 8 2 5 0 3 1 渠道建设进展及成果 近两年，兴安盟移动在中国移动集团公司整体渠道规划原则的指导下，以及内蒙 古移动公司的大力支持下，渠道建设取得显著效果；市区由多年来只依靠一两个刚刚 分营时的传统自有营业厅，而大部分靠代销渠道的局面，发展到目前市区自有营业厅 遍布主要街道，合作营业厅、特许专营店等规模逐渐壮大，代销渠道力量逐渐削弱的 有利局面。旗县也由当初和网通合用一个营业厅，发展到每个旗县的县政府所在地设 立一个移动主自有营业厅，其他乡镇设立合作营业厅，逐步完成“一乡一店，一村一 人”的完整的营销渠道结构。 3 1 1 自有、合作渠道建设情况 整体建设情况：截止到2 0 0 7 年3 月底兴安盟建设自办营业厅1 8 家、合作营业厅 8 7 家。 1 自有、合作渠道整体建设效果 自有及合作渠道的建设取得显著效果，以2 0 0 6 年为例，自有、合作营业厅的建设 成果为：新建5 个自有营业厅、3 3 个合作营业厅、1 个全球通v i p 俱乐部、2 个个人用 户体验站。 ( 1 ) 市区新建自有、合作营业厅的规划原则： 以市区乌兰街营业厅为例： 乌兰街营业厅目前为1 2 名营业员，1 0 名营业员上下午倒班，一名引导员，一名 班长。所以实际工作人员为5 个台席；目前的营业厅工作量处于f 常饱和状态，营业 兴。奠盟移动渠道建设战略研究 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第2 4 页共3 5 页 服务用户 笔数月笔数日受理时间( 分) 钟台席数工作小时日数( 人) 缴费 1 0 8 1 03 6 0321 2 业务受理 1 1 9 64 0521 2 投诉咨询 9 0 03 0511 2 8 2 5 0 员可以合理的处理每笔业务。所以以此营业厅的相关数据推算在市内辖区所在地的每 个用户产生业务量情况，如下表所示：表2 ：乌兰街日常业务受理情况统计表 即8 2 5 0 位用户产生的缴费、业务受理及投诉咨询的总量为1 2 9 0 6 笔月，人均产 生业务量为1 2 9 0 6 笔8 2 5 0 人= 1 5 6 笔户。 由于每个受理台席不可能严格的区分业务功能，有交叉办理业务和受理咨询的情 况；所以，假定每个受理台席的正常受理量为总业务量平均分摊，那样每个台席的受 理业务量为1 6 5 0 户( 8 2 5 0 户5 台席) 产生。 根据其a r p u ( 5 6 元) 推算收入，1 6 5 0 户* 5 6 元1 2 个月= 1 1 0 8 8 万元年。 由上述推断得出结论，在市内辖区所在地用户数为1 6 5 0 户，收入在1 1 0 8 8 万年的地 区可以设立一个自办或合作营业厅。 ( 2 ) 旗县新建自有、合作营业厅的规划原n - 以扎赉特旗神山街营业厅为例： 扎赉特旗神山街营业厅目前为3 名营业员，两名营业员上下午倒班，一名正常班， 所以实际工作人员为两人；目前的营业厅工作量处于正常饱和状态，营业员可以合理 的处理每笔业务。所以以此营业厅的相关数据推算在旗县乡镇的每个用户产生业务量 情况，如下表所示： 表3 ：扎赉特旗神山街营业厅日常业务受理情况统计表 缴费 业务受理 投诉咨询 2 1 7 67 23 11 2 5 7 41 95l1 2 2 7 5951 21 7 5 0 即1 7 5 0 用户产生的缴费、业务受理及投诉咨询的总量为3 0 2 5 笔，人均产生业务 量为3 0 2 5 笔1 7 5 0 人= 1 7 2 笔户，由于乡镇自办的每个受理台席不可能严格的区分业 兴安盟移动渠道建设战略研究 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文 第2 5 页共3 5 页 务功能，有交叉办理业务的情况，所以，假定每个受理台席的正常受理业务数为8 7 5 户用户产生，根据其a r p u ( 5 0 元) 推算收入，8 7 5 户* 5 0 元1 2 个月= 5 2 5 万元。 由上述推断得出结论，在旗县乡镇、农村用户数为8 7 5 户，收入在5 2 5 万年的 地区可以设立一个业务受理台席的自办营业厅。 2 自有、合作渠道与联通对比 截止2 0 0 7 年3 月，兴安盟移动自有渠道共有1 8 家，且分布合理，联通自有营业 厅共有1 1 家，在市区自有渠道的数量及分布上，兴安盟移动占有明显优势。 移动共有合作营业厅8 7 家，联通在发展渠道上的策略是以合作渠道为主，共有 7 2 家，与兴安盟移动不相上下。 3 1 2 代销渠道发展 兴安盟移动在代销渠道发展上，严格审核代销渠道的资格，从全局考虑，控制代 销渠道的规模及分布，确保各类渠道的平衡发展。截止2 0 0 6 年，主要签约代销渠道共 计3 8 4 家。 在对代销渠道的管理上主要推行扁平化管理。兴安盟移动早起对于代销渠道的管 理，只限于专人进行日常的资格审查、号码配备及政策传达等，没有建立起管理体系； 2 0 0 5 年，兴安盟移动推进营销体制改革，市区按行政区划设立营业部，代销渠道也按 所在地划归营业部管理，在具体营销中也没有建立起真正的管理模式。而代销渠道经 过几年的积累，一些有实力的代销商逐渐壮大，扩张自己的势力，造成一些小代销商 依附大代销商，大代销商与移动公司近似于分庭抗礼的局面。针对这一情况，兴安盟 移动成立了专门的代销渠道管理机构，推行扁平化管理，分散大代销商的势力；建立 长效合作机制及代销商考核办法，逐渐使代销商向移动公司靠拢，接受移动公司的管 理；与此同时，就一些小代销商因为经营规模小，希望资金周转灵活而投靠大代销商 的情况，兴安盟移动逐渐改善代办费发放办法，通过设立专门帐户及备用金制度，逐 渐使小代销商重新回到了移动公司的管理轨道上。 自有、合作渠道与代销渠道营销比重变化的比较： 经过几年的建设及管理，自有及合作渠道的营销能力逐渐加强。以2 0 0 6 年为例， 自有渠道的放号比重由年初的1 7 提高到年木的2 4 ；合作渠道的放号比例由年初的 兴安盟移动渠道建设战略研究 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第2 6 页共3 5 页 2 2 提高到年末的3 4 ；而代销渠道的放号比重则由年初的6 1 下降到年末的4 2 ；自有 及合作渠道放号比重整体超过5 0 ，自有、合作渠道营销能力逐渐提高，代销渠道能力 逐渐减弱也是渠道建设、发展的目标之一。 3 1 3 其他渠道建设 ( 1 ) 直销渠道 兴安盟移动自2 0 0 1 年设立大客户管理中心以来，长期以来不断改善客户经理服务 个人大客户及集团客户的方式；自2 0 0 4 年改革营销体制以来，推行客户经理属地化管 理，将客户经理按服务区域进驻营业厅工作，直接服务所辖区域内的个人大客户及集 团客户，逐渐实现“一对一”服务，推行“一站式 服务，使服务更贴近。 客户经理在服务的同时，适时的对移动产品进行了针对性营销，大大提高了营销 的效果，既稳定了客户，又发展了业务。 同时，为了更好地推行集团信息化解决方案，兴安盟移动加大了产品的推广力度， 加强了对客户经理的培训，逐步推行产品经理。在具体营销上，将各类集团信息化解 决方案进行整合、打包，有针对性地向进行推广，如在公安系统内推行警务通业务上， 就是通过客户经理在多年服务过程中建立的良好基础上，通过向客户全方面宣传、推 广从而获得了成功。 ( 2 ) 电子渠道 经过多年的建设、发展，内蒙古移动公司已建立并完善了面向全区统一的呼叫中 心平台，客户可通过拨打1 0 0 8 6 来咨询、投诉及部分业务受理。 另外，为了突显全球通v i p 客户的差异化服务，还设立了全球通v i p 客户专线服 务，全球通v i p 客户可享受专设的线路服务，不必与其他客户在普通线路进行排队受 理。 在网站上，兴安盟移动在中国移动集团公司及内蒙古移动公司两级门户网站的基 础上，按照上级公司要求，设立了兴安盟移动公司的专门网站，在拓展宣传的基础上， 增设了业务查询及部分业务受理功能，为用户提供了更多的选择，更大的方便。 兴安盟移动渠道建设战略研究 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文 第2 7 页共3 5 页 3 2 存在的问题 ( 1 ) 部分自有、合作渠道的营销能力还有待提高 随着自有、合作渠道建设力度的加大，自有及合作渠道的整体营销能力较以前大 大提高，但部分自有及合作渠道的营销能力还稍显薄弱，下面以2 0 0 7 年1 月市区的9 家自有、合作渠道的放号及9 家自有渠道的收费情况进行分析： ( a ) 放号分析： 9 家自有及合作营业厅中，日均放号达到l o 户以上的自有营业厅只有乌兰街、兴 安南大路、兴安北大路3 家营业厅；整月放号超过1 0 0 个共有5 家，低于1 0 0 个但高 于5 0 个的有2 家，低于5 0 个的有2 个。( b ) 收费分析： 9 家自有营业厅中，日均收费超过2 万的有3 家，分别是乌兰街、兴安南大路、兴 安北大路营业厅；乌兰街营业厅月收费超过5 0 万，月收费高于2 0 万但低于5 0 万的有 3 家，月收费低于2 0 万的有5 家。( 2 ) 全球通v i p 俱乐部的知晓度还不高 由于投入使用的时问短，目前兴安盟移动全球通v i p 俱乐部的用户知晓度还不高， 很多目标服务用户还不了解。 这也类似于一些新建自有、合作营业厅营销能力弱的问题；要想改善现状，只有 提高宣传力度、制定长期发展计划、有针对性地开展活动，同时在营销费用投入上重 点考虑，使其尽快获得目标客户的认可。 ( 3 ) 网站的作用还未充分发挥 这个问题的产生是由于用户的消费习惯还主要依赖实体渠道，网站的宣传力度还 不够，网站内容的丰富性还很欠缺。提高网站及呼叫中心的简单业务受理能力，也是 稳定客户的重要手段。 ( 4 ) 代销渠道管理水平还需提高 随着代销渠道扁平化管理的推进，代销管理工作得到了长足进步；但由于长期积 累的问题不可能在短时期彻底解决，使得目前一些代销渠道的问题依然产生着糟糕的 后果，具体表现为： a 代销管理办法还未真正有效实施，将代办费与在网时间、消费金额挂钩的方式 还未彻底实施。 兴安盟移动渠道建设战略研究 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第2 8 页共3 5 页 b 代销商利益驱动，放号质量依然很差。 c 虚假身份证现象普遍，给实名制的推进造成很大难度。 d 一些大代销商实力仍未彻底削弱，依然控制大量下线，扰乱市场。 兴安盟移动渠道建设战略研究 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第2 9 页共3 5 页 第四章兴安盟移动渠道建设战略 4 1整体策略 牢固树立”得渠道者得天下”的指导思想。渠道工作今后一段时间的整体策略 为：以“立足于长远、立足于把控市场、立足于今后更恶劣的市场竞争”为指导，贯 彻落实“渠道扁平化、店面专营化、自有渠道强化、大小代理弱化渠道掌控思路， 研究探索利用手机卖场掌控渠道的运作方式，提高定制终端市场占有率，奠定未来 竞争优势。 4 2 渠道建设具体战略 4 2 1推进自有渠道的建设与改造，提高已有渠道的营销能力 ( 1 ) 合理规划，继续在市区范围内推进自有渠道的建设，保持自有渠道的规 模优势。2 0 0 7 年，兴安盟移动将根据渠道建设的整体规划，通过科学的渠道分布 分析，继续实施渠道的建设，将市区自办营业厅的网点向市郊扩张，主要渠道建设 计划如下： a 市郊三叉路口、滨河小区建立自办营业厅以有效消除市区与旗县问形成的 渠道盲点。 b