（工商管理专业论文）大连可口可乐饮料有限公司竞争战略研究.pdf

摘要 大连可口可乐饮料有限公司竞争战略研究是一篇研究企业管理策略的 论文。本人之所以选择这个课题，是基于现阶段我国饮料市场现状决定的：现 阶段中国饮料市场可谓是一片狼烟，国有饮料企业逐渐销声匿迹，外资企业快 速进入，可口可乐、百事可乐、法国达能等跨国公司不断在国内投资建厂，先 后收购了娃哈哈、乐百氏、正广和等企业。大连可口可乐饮料有限公司却能凭 其品牌战略及先进的管理经验，从一个名不经传的企业发展成年销售收入达到 四亿元人民币，利润五千九百万元的大型企业，成为大连市五十家利税大户之 ，全国饮料企业利润第十三名，全国饮料企业利税第十八名，个中原因值得 国内同行研究。 本文通过所学的工商管理知识，运用波士顿矩阵分析、s w o t 分析等方法， 对大连可口可乐饮料有限公司的优势、劣势、机会、威胁，企业内外部环境进 行分析，对企业的组织结构、管理模式、发展战略进行了系统的定性分析、科 学研究、理论证明，并借鉴国外先进的分析方法，指明了企业今后的发展方向。 经过系统的研究分析，本文得出大连可口可乐饮料有限公司在管理方面的 优势特征，解释了良性发展的战略思路，同时对其在营销方面的不利因素进行 了总结，提出了企业今后发展过程中的一些策略方法，其分析结论具有指导意 义。 本文的研究结果，对国内同行企业具有借鉴作用，为我国饮料业的发展提 供了深远的意义，具有一定的应用价值。 关键词：企业战略管理：竞争战略：客户关系管理；s w o t 分析 i i a b s t r a c t “c o m p e t i t i o ns t r a t e g ys t u d y o nd a l i a nc o c a c o l a ”，i sat h e s i sc o n c e r n i n gt h e e n t e r p r i s em a n a g e m e n ts t r a t e g y c o n s i d e r i n gt h ep r e s e n ts i t u a t i o no f c h i n ab e v e r a g e m a r k e t ，t h i ss u b j e c ti sc a r e f u l l ys e l e c t e d n o w a d a y s ，t h ec h i n ab e v e r a g em a r k e t i sf u l l o f e n e r g e t i cc o m p e t i t i o n s ，s t a t eo w n e de n t e r p r i s e sa r eg r a d u a l l yd e f e a t e da n df a d i n g o u t ，b u to nt h eo t h e rh a n dj o i n tv e n t u r e sa n df o r e i g no w n e de n t e r p r i s e sa r ee n t e r i n g t h em a r k e tr a p i d l y , f o ri n s t a n c e ，m u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e s ，c o c a - c o l a , p e p s ia n d d a n o n ea sw e l l ，a r ec o n t i n u o u s l yi n c r e a s i n gt h e i ri n v e s t m e n ti nf o u n d i n gl o c a lp l a n t s a n dh a v eb o u 【g h ts o m ei n t e m a lc o m p a n i e s ，s u c h a sw a h a h a ，r o b u s ta n dz h e n g u a 1 l l e t a k i n g d l c ca sa n e x a m p l e ，b yt h e r e a s o no fb r a n d s t r a t e g y a n da d v a n c e d m a n a g e m e n t ，i ns e v e r a ly e a r sd l c c h a sd e v e l o p e df r o mal i t t l e - k n o w nc o m p a n yt oa w e l l - k n o w no n e ，w h o s es a l e sr e v e n u ei su pt or m b4 0 0 m i l l i o n ，b e f o r e t a xp r o f i tu p t or m b5 9m i l l i o n ，a n dw h oh a sb e c a m eo n eo ft h ed a l i a n s5 0m o s ti n f l u e n t i a l e n t e r p r i s e s ，w o nt h e13 p o s i t i o ni nt h ep r o f i tl i s to fc h i n ab e v e r a g ee n t e r p r i s e s ，a n d b e c a m et h e18 “o ft h ep r o f i tp a y m e n t sa n dt a xt u r n o v e ra m o n gc h i n ab e v e r a g e e n t e r p r i s e s h o wc o u l d i td e v e l o ps or a p i d l y ? a p p l y i n gt h ek n o w l e d g eo fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o na n du s i n gb o s t o nm a t r i xa n d s w o tm e t h o d s ，t h i st h e s i si s f u l l ya n a l y z i n g t h e a d v a n t a g e s ，d i s a d v a n t a g e s ， o p p o r t u n i t i e s ，r i s k s ，a n d t h ei n t e r n a la n de x t e m a le n v i r o n m e n t o fd l c c ， s y s t e m a t a c i a l l ys t u d y i n ga n dp r o v i n gt h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ，m a n a g e m e n ts t y l e a n dd e v e l o p m e n t s t r a t e g y ，f i n a l l y 丽t ht h el e a d i n ga l i e na n a l y s i sm e t h o d s 。a l s op o i n t s o u tt h ef u t u r e d e v e l o p m e n t o f d l c c a f t e rs y s t e m a t a e i a l l ya n a l y z i n g ，t h i st h e s i sn o to n l ys u m m a r i z e st h ea d v a n t a g e so f d l c ci n m a n a g e m e n t , w h i c he x p l a i nt h eb e n i g nd e v e l o p m e n ts t r a t e g y , b u ta l s o c o n c l u d e st h ed i s a d v a n t a g e si nm a r k e t i n g i t c o n c l u s i v e l yp r o p o s e ss t r a t e g yp r o c e s si n t h ef u t u r ed e v e l o p m e n t t h e r e f o r e ，t h ec o n c l u s i o nh a si m p o r t a n tm e a n i n g st ot h e c o m p a n yd e v e l o p m e n t o t h e ri n t e m a lb e v e r a g ec o m p a n i e sc a nu s et h i st h e s i sf o ri m p o r t a n tr e f e r e n c e i tw i l l n l h a v eg r e a ta n dv a l u a b l ei n f l u e n c eo i lt h ed e v e l o p m e n to f i n t e r n a l b e v e r a g ei n d u s t r y c o m m e n t ：d l c cs t a n d sf o rd a l i a nc o c a - c o l a k e y w o r d s ：e n t e r p r i s em a n a g e m e n ts t r a t e g y ；c o m p e t i t i o ns t r a t e g y ；c u s t o m e r r e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n t ；s w o ta r i a l y s i s 大连理工大学m b a 学位论文 原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下开展研究工作 所取得的成果。除文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含任何其他 个人或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得大连理工大学或其 它教育机构的学位或证书而产生的成果( 如学位论文等) 。对本文的研究做出重 要贡献的个人和集体均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法 律后果，并愿为此承担一切法律责任。 学位论文作者签名：王绍胜j 滩 日期：2 0 0 3 年0 6 月2 4 日 大连可【j 可乐饮料有限公司竞争战略研究 1 前言 二十一世纪的中国饮料市场发展迅猛、成绩喜人，尤其是在中囤加入w t o 以后，饮料企业如雨后春笋、茁壮成长，大量的外资企业进入中国，对我国饮 料业造成重大影响。首先是可口可乐、百事可乐甩出巨资，分别兴建2 8 个、1 6 个饮料灌装厂，将战火引入中国市场；其次是法国达能在中国市场快速进行超 强势布局，先后收购娃哈哈、乐百氏、梅林正广和等企业。中国饮料市场片 狼烟，颓势遍布；旭日升、三株、巨人等集团烟消云灭了，健力宝也被浙江国 投收购了，一代群雄悲惨下场，个中原由，值得深思。 1 1 企业战略管理理论 “战略”一词原本是一个军事用语，在中国它起源于兵法，指将帅的智谋， 后来指军事力量的运用。西方的战略也起源于古代的战争，原来是指将帅本身， 后来指军事指挥中的活动。现在，战略一词已经开始泛化，其应用面已经很广 泛，尤其是企业领域，目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与 核心。 关于企业战略，不同的学者与经理赋予不同的含义，可以说是众说纷纭， 莫衷一是。美国著名的战略学家安索夫( h i a n s o f f ) 认为：战略包括四个要素 即产品与市场范围、增长向量( 发展方向) 、竞争优势、协同作用( 整体效应) 。 迈克尔波特提出：战略是公司为之奋斗的一些终点( 目标) 与公司为达到它们 而寻求的途径( 政策) 的结合物。 l 】拜亚斯( l l o y dl b y a r s ) 认为：战略包括对 实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。 格鲁克( w i l l i m lf g l u e c k ) 认为：战略就是企业发挥战略优势、迎接环境挑战而制 定的统一的、内容广泛的、一体化的计划。贝茨( d o n a l d l b a t e s ) 和艾德雷奇( d a v i d l e l d r e d g e ) - 二- 人认为：战略可以定义为组织投入其资源、实现其目标的指导哲 学，它为组织做出必要的行动决策提供约束和限制。国内理论界和企业界多数 人认为：企业战略是企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、 调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的长远性、全局性的 谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略决策的结果，又是制定 中跃期计划的依据。 企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控 制战略绩效的一个动态管理过程。战略管理有利于企业建立长远的发展方向和 奋斗目标，明确在市场竞争中所处的地位，制定并实施有效的竞争战略，强化 企业的竞争力；有利于提高企业的获利能力和经济效益推动企业管理现代化进 人连可1 3 可乐饮料有限公司竞争战略研究 程。 一个现代化企业的战略可以分为公司战略、竞争战略和职能战略三个层次。 从企业战略管理的角度来说，公司战略有以下几个重点：企业使命的确定、战 略事业单位的划分及战略事业的发展规划、关键战略事业单位的战略目标。竞 争战略则侧重于如何贯彻落实企业使命、企业面临的机会、威胁、优势、劣势 等分析，企业发展的战略目标、战略重点、战略阶段和主要战略措施。职能战 略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制 定的战略。职能战略侧重于如何贯彻战略目标及战略目标的论证、细化，侧重 于确定战略重点、战略阶段和主要战略措施，战略实施中的风险分析和应变能 力分析。 公司战略、竞争战略、职能战略一起构成了企业的战略体系，见图1 1 ： 成跃型战略 稳定型战略 紧缩型战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 产业结构与竞争战略 市场营销战略 人力资源战略 研究与开发战略 生产作业( 运营) 战略 财务战略 图1 1 战略体系 f ig u r e11 s t r a t e g ys y s t e m 蛩铅来糖翘炭丸企业战碚管理 e 赢：孛央广播士毡视大学出版挂j 2 l ? t 4 1 2 研究意义 国内外在饮料发展方面的研究著作十分广泛，尤其是在国外，对饮料巨头 企业可口可乐的研究非常深刻：可口可乐自一八八六年诞生以来，历经风雨、 百年经典、e 益辉煌，成为全球最有价值的品牌。究竟是什么原因造就了可口 可乐? 有人说：可口可乐靠的是品牌战略有的说：可口可乐靠的是质量战略， 说法不，值得研究。 如何研究、总结国外企业的先进管理方法，是我国饮料界面临的最紧迫的 人连可口可乐饮料有限公司竞争战略研究 课题。国内人士在饮料方面的研究，更多地是研究娃哈哈企业的经营发展战略， 对娃哈哈的成长、经营、组织、营销进行过专题研究，值得一看。但对合资饮 料企业的竞争战略研究，到目前为止，国内还没有专门的论著，本文币好侧熏 于此方面的研究，希望能够起到抛砖引玉之作用。 大连可口可乐饮料有限公司竞争战略研究主要通过对大连可口可乐饮 料有限公司现行的组织结构、管理模式、竞争战略等优势特征进行分析，总结、 整理出一套适合我国饮料企业竞争战略的实际经验，为我国饮料企业的发展提 供一些借鉴。同时，通过对大连可口可乐饮料有限公司竞争战略的弱势分析， 找出一些应对措施，为企业的未来发展方向提供理论依据。 1 3 研究思路 大连可口可乐饮料有限公司竞争战略研究通过对企业的外部环境分析， 找出对企业存在及发展有影响的宏观环境、行业环境因素，作为企业战略管理 的有力依据：通过使用价值链分析方法，对企业的内部活动进行分析，从中找 出企业的管理优势、劣势，企业面i 瞄的机会、威胁，为企业的发展指明方向； 通过运用s w o t 分析方法、波士顿矩阵分析方法，对企业战略做一评价，从而 确定企业发展的战略实施方法，为企业的发展制定具体措施。 大连i j 口可乐饮料有限公司竞争战略研究 2 外部环境分析 外部环境分析是对一个企业的经营与管理产生重要影响的诸多因素进行f 确的识别、分析和判断，作到“知己知彼、百战不殆”。外部环境分析包括宏观 环境分析和行业环境分析两大部分。通过宏观环境分析，企业可以很好地认识 自身面临的机会与威胁，从而决定企业能够选择做什么；通过行业环境分析， 企业呵以很好地认识自身的优势与劣势，从而决定企业能够做什么。 3 1 2 1 宏观环境分析 宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等外部因素，其分 析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。 宏观环境分析常用的工具是p e s t 分析模型图2 1 ： 政治要素： 世界贸易协定 垄断与竞争市法 纠、保、消费者保护屯法 税收政策 就业政策与法规 贸易规则 公刊勺政府的关系 经济要素： 曲业用期 g d p 趋势 货币供应、利率 通货膨胀 失业j 就业 n ，支配收入 原剿、能源来源及其成本 削翁周期 公词投资 未来的l 仃 场及行业 变化趋势 p e s t 分析模型 社会要素t 人口统计 收入分配 人口流动性 生活方式及价值观变化 对工作和消闲的态度 消费结构和水平 教育水平 技术要素： 政府对研究的支出 政府和行业的技术关注 新产品开发立法 技术转让速度 劳动生产率变化 优质品率 废品率 技术工艺发展水平评估 图21p e s t 分析模型 f ig u r e21m o d e io fp e s ta n a i y s is 融衲米豫t 意n 嶷7 奁业战略管理北京：串央广播电视大学出版社0 拍l ：3 4 2 ，1 1 政治法律环境 当今的世界政治形势仍处在总体缓和、局部动荡的局面，和平与发展仍是 当今时代的主题。维护和平、促进发展，事关各国人民的福祉，是各国人民的 4 大连可口可乐饮料宵限公司竞争战路研究 共同愿望，也是不可阻挡的历史潮流。世界多极化和经济全球化趋势的发展， 给世界的和平与发展带来了机遇和有利条件。 随着中国加入世贸组织，中国的改革开放进入了一个新的阶段。加入世贸 组织有利于我国按照国际规则办事，直接参与国际经济规则的制定，改善我国 经济发展的外部环境，从而维护我国的权益；有利于我国根据国际市场竞争的 要求，加快经济结构调整和科技进步，提高产业和产品的竞争力，提高国民经 济的整体素质和竞争力；有利于我国建立一套适应国际通行做法的对外经济交 往的法制体系，促进国内经济工作进一步依法办事，从而加快社会主义市场经 济体制的完善；有利于我国在更大范围、更广的领域、更高的层次上参与国际 经济技术合作，改善我国贸易投资环境，增加对外资的吸引力；有利于海峡两 岸实现“三通”，促进经贸关系的进一步发展。 “十六大”召开以后，新届中央政府继续继承上一届政府以发展经济为 重要方针，坚持发展战略的政策一致性，尤其是中国政府提出建设全面小康社 会、加快西部大开发以后，中国政府在保护环境、维持可持续发展战略的基础 巴，着力改善投资环境，出台了大量的经济法规，鼓励外商企业积极参与国内 经济建设。大量外资企业涌入中国，使中国成为世界最大的吸引外资市场，据 统计：2 0 0 3 年第一季度，海外对华直接投资达到1 3 9 亿美元，与去年同期相比 增长了5 6 7 。而合同投资达到了2 2 9 8 亿美元，同比增长了5 9 6 。中国经济 已经熔入到世界经济当中，成为世界上经济最活跃的地区。 2 1 2 经济环境 中国在改革开放以来，尤其是在加入世贸组织以后，中国经济迅猛发展， 人民生活水平不断提高。1 9 9 7 年中国经济提前三年实现了人均g d p 比1 9 8 0 年 翻两番的任务。到2 0 0 0 年底，人均g d p 超过8 0 0 美元，实现了人民生活跨越 了温饱，总体上达到小康水平。反映居民消费结构和生活质量指标的恩格尔系 数，在城市已降至4 0 ，在农村已降至5 0 。过去1 3 年我国g d p 的增长年均 为9 3 ，我国已总体上进入小康社会，实现了现代化建设“三步走”发展战略 的前两步目标。 在过去1 0 多年里，中国人的膳食结构在不知不觉中发生着巨大的变化：主 食消费量在不断的下降，中国人的饭量越来越小，副食的消费量在攀升，中国 人吃得越来越好，特别是城镇居民食品的消费已摆脱过去以粮食为主的粗放消 费方式，逐渐向讲究营养、风味、疗效、方便等集约消费方式转变。 随着中国经济快速、健康的发展，中国人的可支配收入也大幅度提高，2 0 0 1 大连a r 口可乐饮料确限公司竞争战略研究 年，城镇居民家庭人均可支配收入比1 9 9 0 年实际增加了一倍多，1 9 8 9 年底， 城乡居民储蓄存款余额刚过5 0 0 0 亿元，目前已超过8 0 0 0 0 亿元。 中国经济成为全世界有目共睹的高速发展的地区，中国的通货膨胀率一直 维持在最低水平，失业率保持在可接受程度，中国的经济环境成为世界上最好 的地区之一，中国利用外资额一直保持在世界第一的良好局面。 中国全面小康后，将有3 8 的中国人进入中等收入阶层，这部分人主要是 民营科技企业的创业人员和技术人员、受聘于外资企业的管理技术人员、个体 户、私营企业主、中介组织的从业人员、自由职业人员等社会阶层。中产阶层 饮食吃喝每月花销为1 5 0 0 5 0 0 0 元，医疗保险每月投入6 0 0 一1 5 0 0 元，教育“充 电”费每月在3 0 0 5 0 0 0 元，交通通讯每月支出5 0 0 1 0 0 0 元，时装、美容每月支 出1 0 0 0 - 5 0 0 0 元，文娱体闲活动每月支出6 0 0 3 5 0 0 元。中等收入阶层是经济主 体和稳定的消费群体，中等收入者阶层是文化的投入者、消费者和创造者，也 是社会的“稳定器”。 2 1 3 社会文化环境 中国是一个地域广阔、民族众多的国家。自古以来，中国人就具有接受外 来文化、发展本地文化的优良传统，随着中国经济由计划时期向市场时期转型， 人们的思想观念发生了深刻的变革，中国人正处于价值观念、伦理观念的重构 时期。 随着中国经济的不断发展，中国独生子女政策的不断深化，随着人民生活 水平的不断提高，越来越多的外来文化被中国青年一代所接受，肯德基、麦当 劳、可口可乐，西方文化侵蚀着中国青年一代，中国新生代的消费方式发生着 巨大的变化，中国人已成为世界大家庭的一份子，地球正在变为一个村庄。 21 4 技术环境 随着中国经济的不断发展，国际经济已成为一体，大量的新技术、新工艺、 新材料不断出现，影响食品行业发展的新设备、新包装层出不穷，给人们的生 活带来了极大的方便。据统计，2 0 世纪初，科学技术对生产力发展的贡献率在 西方国家只有1 8 左右，今天已达到7 0 - 8 0 ，战后掀起的每一次科技革命浪 潮都极大的推进了生产力的发展。 到2 0 0 2 年7 月底，我国固定电话用户数量已突破2 亿户，位居世界第一， 手机用户数达到1 8 亿户，雄居世界榜首，我国平均每周至少上网l 小时的公 民已超过4 5 0 0 万人，位居世界第三位。 随着互联网技术、移动电话的不断普及，人们的生活习惯发生了极大的改 大连可口可乐饮料有限公司竞争战略研究 变，网上购物、嘲上查询、移动通讯已成为人民生活中不可分隔的一部分，这 些新技术的出现，改变了传统工业的落后局面，使世界变得更小，人们的生活 空间变得更加巨大。 2 2 行业环境分析 一般研究者认为，波特的主要贡献是竞争力量模型及一般竞争战略。对于 竞争力量模型的研究，在8 0 年代以前就有战略管理学家对此进行过研究。波特 模型的贡献在于对产业组织经济学和企业竞争战略创新性的兼容，波特模型为 研究产业的竞争形态及如何设计对应战略提供了一个非常有用的分析构架。波 特认为，任何产! 世中的竞争强度普遍受到：新企业加入竞争行列的威胁力：具 有类似功能商品的取代压力；买家的讨价还价力量；供应商的讨价还价的力量； 现有竞争对手的角逐对抗力量这5 种结构性因素所产生的互动力量的影响。 4 1 图22 主导产业竞争的五种力量 f i g u r e2 2f i v ef o r c e sd o m i n a t i n g i n d u s tr i a ic o m p e t i t i o l l 圄铆来源：劫庆死企业战略管理北京：中央广播电视大学出版社2 0 0 | 3 7 2 21 饮料概述 饮料分为酒精饮料、非酒精饮料，非酒精饮料又叫软饮料，以补充人体水 分为主要目的的流质食品叫软饮料。 根据生理学计算：在一般情况下，每人每日通过出汗、排泄约2 5 公斤水 分，其中一半要软饮料及其他饮料补充。随着人类社会的发展，生活水平的不 火连可口可乐饮料有限公司竞争战略研究 断提高，特别是在发达国家，自来水的饮用量逐年下降，而各种饮料的消费量 却逐年增加，这就成为饮料工业发展的客观原动力。1 5 1 软饮料分为碳酸饮料、果汁饮料、蔬菜汁饮料、乳饮料、植物蛋白饮料、 瓶装饮用水饮料、茶饮料、固体饮料及其他饮料。 碳酸饮料指的是在一定条件下充入二氧化碳的制品。包括果汁型、果味型、 可乐型、低热量型及其他型碳酸饮料。 果汁饮料指的是用新鲜或冷藏水果，经加工制成的制品。包括原果汁、浓 缩果汁、原果浆、浓缩果浆、水果汁、果肉果汁饮料、高糖果汁饮料、果粒果 汁饮料、果汁饮料、果汁水。 瓶装饮用水指的是密封于塑料瓶、玻璃瓶或其他容器中不含任何添加剂可 直接饮用的水。包括天然矿泉水饮用纯净水。天然矿泉水饮料包括含c 0 2 的饮 用天然矿泉水、不合c 0 2 的饮用天然矿泉水及天然矿泉水调配饮料。 茶饮料指的是用水搜泡茶叶，经抽提、过滤、澄清等工艺制成的茶汤或在 茶汤中加入水、糖液、酸味剂、食用香精、果汁或植物抽提液等调制加工而成 的制品。包括茶汤饮料、果汁茶饮料、果味茶饮料。 软饮料的国家标准见表2 1 ： 表2 1 软饮料国家标准 t a b i e2 1n a t i o n a is t a n d ar do fs o f td r i n k s 分类项r 墨1 盐型基哇型 可乐型低热量型 担括拄篮基位擅揎拄篮基地 可溶性固 全越! ：q 三氢毡毯墨盔量! 篮2 ：qg ：2 ：鱼a ：q担廛玉查量 丛：盆工盔揎盛酸过! ：qq ：! ：qq ：立：担重盛酸 凹隧型蓬g2z q 趣定 盟瘟割攮gb2z q 赶虚 数搬来源! 睁饮食品标准汇编 22 2 国内外饮料发展状况 在国外，饮料市场十分发达，饮料已成为人们生活中不可缺少的消费品。 在西欧，1 9 9 5 年至2 0 0 0 年这五年中，软饮料市场增长了1 4 ，消费量增长了l 亿升。欧洲最大的五个市场中，1 9 9 9 年英国人均消费8 9 升，西班牙人均软饮 料消费增长2 8 ，比利时人均消费量2 5 7 升，荷兰人均1 5 3 升，芬兰1 3 升。软 饮料市场强劲增长的主要原因是瓶装水、果汁含量1 0 一3 0 的碳酸饮料和冰 茶饮料。 大连可u 可乐饮料有限公司竞争战略研究 在美国，碳酸清凉型饮料占据着最大的市场份额，总的来讲，1 9 9 9 年美国 饮料市场增氏了2 7 。但是，碳酸饮料的增长率却很低，非碳酸型清凉饮料的 增长率是最大的，功能型饮料仍有较大的市场潜力和较高的增长幅度。水也是 美国市场令人关注的产品，由于其优厚的利润空间，可i s 可乐和百事可乐都开 始进入这有吸引力的市场。随着健康型饮料的流行，水的走势将会很好。茶 饮料在美国的发展持续良好，较去年增长8 。今后的市场开发会更多地考虑到 老龄人口的增加、宗教群体的重要性和性别区分的要求以及产品健康和方便的 大趋势。 在中国，饮料市场的发展起步较晚，但中国是一个非常具有吸引力的市场， 无论是市场潜力，还是在饮料市场创新产品的数量与质量上，饮料产业是中国 食品工业中发展速度最快的生产行业之一。2 0 0 0 年全国饮料总产量达1 4 9 1 万 吨，比1 9 9 9 年增长2 5 ，7 。除碳酸饮料外，瓶装饮用水、果汁及果汁饮料、茶 饮料等三大类饮料已占全国饮料总产量的5 6 0 5 ，发展十分迅速。一大批企业 集团发展壮大，行业组织结构进步改善，据统计，2 0 0 0 年十强企业产量合计 6 1 5 万吨，比上年增长2 8 6 5 ，已占全国饮料总产量的4 1 2 4 ，其中娃哈哈产 量达2 2 4 万吨，旭r 升1 0 4 万吨，乐百氏9 0 万吨， 6 还有一大批企业不断涌出， 象1 u 东中鲁集团、承德露露、云南百果洲、蓝田等饮料企业以及两乐、法国达 能，这些饮料企业的介入，促进了中国饮料市场的激烈竞争，饮料企业在经历 市场竞争的冲击、挑战和抗衡下，一批饮料企业消失了，象旭日升集团；一批 企业与外资合资了，如乐百氏、娃哈哈、正广和等与法国达能合资；健力宝被 浙江国投收购了。国内饮料面临着激烈的竞争，鹿死谁手，如何脱颖而出? 成 为国内饮料企业必须面对的事实。 2 2 3 新进入者的威胁 大连可口可乐饮料有限公司，作为大连市饮料市场的领导者，近几年遭遇 饮料界后来者的极大威胁。象娃哈哈集团、健力宝集团、润田集团等饮料企业。 娃哈哈集团从儿童营养液起步，目前形成五大战略业务单元( s b u ) ：奶制 品( 乳酸奶、纯牛奶) 、水( 纯净水) 、茶、可乐( 非常可乐、非常柠檬、非常 甜橙) 、八宝粥。在国内的市场占有率，目前除了碳酸饮料屈居两乐，茶在追赶 统、康师傅外，水、八宝粥、乳酸奶均保持业内第一的地位，可以说是做一 个成功一个。娃哈哈产品线丰满是其一大竞争优势，业内竞争对手单薄的产品 线难以与其多系列产品相抗衡。娃哈哈的战略是在饮料行业内相关多角化发展， 由于“多角化”，娃哈哈可以把握商机，滚动开发增长点，将企业做大。由于相 大连可u 司乐饮料有限公司竞争战略研究 关可以资源共享，降低成本，学习和积累专业经验，提高决策和运作水平。娃 哈哈各类相关产品可以共享网络平台，使网络成为真正的航空港；娃哈哈的生 产工艺、生产线、研发成果、人力资源方面也有一定的共享性，如可实现季节 交替生产，保证生产的平准性。由于相关，娃哈哈的供应链优势得到了发挥， 而未来企业间的竞争，将主要表现在供应链之间的竞争，产品系列的相关性使 得娃哈哈更容易形成核心竞争力，进而有助于集团作强。娃哈哈集团的多角化 战略可以有多种选择：一是沿袭儿童概念，开发儿奄饮料以外的儿童服装、玩 具等产品；二是集中在饮料这一专业领域内多点开发，这是娃哈哈目前的选择； 三是娃哈哈规划的饮料、保健品、医药三大产业领域架构。 娃哈哈的大手笔还有1 9 9 6 年与世界5 0 0 强、位居世界食品饮料业第六位的 法图达能集团公司合资兴办5 个企业，一次引进外资4 3 0 0 万美元。随后又采取 中外合资、中中合资、兴办股份企业等办法，先后引进资金1 5 5 亿元人民币， 其中法国达能累积已注入资金7 0 0 0 多万美元。现在的娃哈哈已经拥有4 0 多家 公司，是一家具有国际化色彩的国有控股的混合经济企业。 非常可乐作为娃哈哈集团的一个产品，自1 9 9 8 年5 月投产以来，市场高歌 猛进，2 0 0 1 年非常系列碳酸饮料产销量达到5 9 5 万吨，约占全国碳酸饮料1 2 的市场份额，宜逼百事可乐，打破了两乐统一中国市场的格局。 娃哈哈集团推进营销网络建设工程，他们称之为“蜘蛛战役”，意为学蜘蛛 织网，汁划在三年内构筑一个全封闭的全国营销网络，并且将重心下移，将最 具实力的县级饮料销售商聚集到自己旗下，变自然性流向为控制性流向，对销 售人员考核也由过去的“一条业绩”改为“业绩加过程”。娃哈哈还拟对网 络实施量化管理：5 万人口一个二级批发商，3 0 平方公里一个一级批发商。针 对销售终端的广告伞、路牌、店牌、p o p 等促销工具大部分被两乐占领，自动 饮料机、体育场、网球场、食堂、商场等休闲与购物场所本士品牌信息极少， 非常可乐城市终端尤其是超市进入不力的现象，集团要求经销商“精耕细作” 加大终端促销力度。娃哈哈这一“短木板”的加大，将会大大提高娃哈哈的“盛 水量”。一是较早的使用了央视广告，央视极高的权威性、独此一家的垄断性、 发布的统一性决定了其传播力。娃哈哈的广告重点集中在央视，高频率播放。2 0 0 1 年，娃哈哈广告总费用超过3 亿元，今年计划投放超过5 亿元。二是注重广告 的促销效果。三是j f 确选择诉求方式。四是整合性。娃哈哈广告连续推进，注 重节奏，注重与其他促销手段的配套。如随着2 0 0 1 年9 月份开始的一轮媒体启 动，大红礼品袋喜庆包装的产品1 0 月全部进入通道，1 2 月进入超市堆头，在 0 火琏町口町乐饮料有限公司竞争战略研究 农村乡镇营造“条幅海洋”，“红色海洋”，广告也着意渲染一种喜庆氛围。“婚 礼篇”运用了很多的乡土传统素材，再加上“中国人自己的可乐”的主题诉求， 赢得了农村市场的优势，尤其在一些老区，大有“可乐的名字叫非常”之势，2 0 0 2 年春节期间，其销售量上升6 7 。【7 i 可口可乐公司总裁曾经感叹到：其他均可以与娃哈哈相比，但进入市场的 速度无法与娃哈哈相比。可见，娃哈哈作为可口可乐饮料的潜在威胁，必将对 可口可乐的发展产生极大的影响。 22 4 竞争对手分析 在当今世界的可乐饮料市场上，雄距着两只猛虎，他们牢牢地按住属于自 己的领地，又时刻窥觎着对方的猎物；它们对对方的举止异常警觉，在紧密防 守的同时，又不断的寻求着突破；它们的势力遍布全球，它们的战争无所不在， 毋庸赘言，这两只猛虎就是可口可乐和百事可乐。 百事可乐，它在2 0 世纪初的发展并不强劲，1 9 2 2 年和1 9 3 1 年两次宣告破 产，它甚至主动找可口可乐，希望将自己的公司卖给可口可乐，但遭到了拒绝。 就是这样一家公司，在随后几十年的竞争中，站到了和可口可乐对等的地位上。 百事可乐成为新一代青年人的选择，对于年轻人而言，它的口感更甜，它的容 量更大，它的广告更“酷”，它更符合潮流趋向。 s j 1 9 8 1 年百事公司在深圳建立了其在中国的第一个灌装厂，同时成立深圳百 事可乐饮料有限公司。1 9 9 4 年，可口可乐在青岛成立了灌装厂，首先占领山东 的碳酸饮料市场。1 9 9 9 年9 月百事山东分公司成立，很快与可口可乐在山东市 场交上了火。在山东的饮料市场上，双方的竞争近年达到了白热化。1 1 月1 目， 济南百事可乐饮料有限公司在济南市高新技术产业开发区开工奠基。至此，全 球第二大饮料商、年销售额2 7 0 亿美元的百事公司，在中国的合资灌装厂达到 了1 6 家。 为在中国饮料市场确立领跑地位，并战胜主要竞争对手可口可乐，百 事可乐一再增加在华投资，扩大碳酸饮料的生产能力。济南百事是百事公司在 华投资的一枚重要棋子，百事方面希望，这家灌装厂的开工建设将使其在中国 的市场布局更趋合理。此前，百事可乐与可1 3 可乐在中国市场的投资基本呈现 南北对峙局面：百事在南方市场占据优势，而可口可乐在北方占据强势。 百事可乐在中国的经营体系主要由三部分组成：上游是饮料成分供应商、 外包装供应商、运输及其他设备供应商；中间是装瓶体系；下游是批发零售商。 简单说，就是“1 ( 一个浓缩液厂) + x ( 多个灌装厂) ”体系。 大连可口可乐饮料有限公司竞争战略研究 据资料表明，百事浓缩液现价为每单位6 4 0 0 元，1 个单位浓缩液可以生产 1 8 0 0 标箱的百事可乐。1 个单位的浓缩液实际可生产1 2 5 升pet 瓶成品5 8 1 件( 每件1 2 瓶) ，每箱1 2 5 升百事可乐汽水浓缩液成本为1 1 0 2 元。而可口可 乐浓缩液现价为每单位1 5 8 0 元，1 个单位浓缩液可以生产3 4 0 标箱的可口可乐。 1 个单位的浓缩液实际可生产1 2 5 升pet 瓶成品1 2 8 件( 每件1 2 瓶) 。每箱 l ，2 5 升可口可乐汽水浓缩液成本为1 2 3 4 元。可见，百事可乐公司在浓缩液成 本一项就比可口可乐公司占据相当优势。 截止到2 0 0 2 年底，可口可乐公司及百事可乐公司在中国的企业利税总额为 1 6 6 1 2 0 万元，利润为1 0 0 9 9 7 万元。其中可口可乐公司利税为1 0 1 8 3 7 万元，同 比增长1 2 ，0 8 ，利润为6 1 2 0 5 万元，同比增长2 5 3 9 。百事可乐公司利税为6 4 2 8 3 万元，同比增长6 4 9 9 ，利润为3 9 7 9 2 万元，同比增长6 7 5 4 。可见，百事可 乐公司在中国的强劲增长将对可口可乐公司的业务增长造成极大威胁。 2 0 0 2 年5 月，百事可乐天津有限公司正式在大连成立办事处，标志着百事 可乐正式进驻大连。随后，百事可乐公司开始招聘办事处人员，大批可口可乐 销售人员来到百事可乐，百事可乐公司在大连开展力度极大的促销活动：车体 广告、户外宣传、店内堆头，铺天盖地，大有盖过可口可乐之势头，对可口可 乐造成强大压力。 22 5 替代品的压力 不同替代品与现有产品的接近程度是各不相同的，为了了解顾客对这种接 近程度的判断，以及顾客对价格变化作出响应而转购替代品的倾向程度，需要 了解替代品的性能价格比。【9 】 随着饮料市场竞争的日趋激烈，以及人们生活水平的不断提高，碳酸饮料 面临着越来越多的饮料替代品的激烈竞争。如：果汁饮料因我国有良好的发展 水果资源的条件，有一定的浓缩果汁的生产基础，部分浓缩果汁产品进口成本 降低，使果汁和果汁饮料获得较为充裕的发展空间。果汁饮料因其讲究营养型 功能特点，夺走了高端消费群体。 茶饮料作为碳酸饮料的替代品在美国和西欧发展很快，在日本和我国台湾， 茶饮料己成为饮料的第一主导产品。目前，国内加有各种果香昧的调味茶饮料 发展迅猛，但与上述国家和地区相比，发展空间还相当大。纯茶饮料由于其符 合传统饮茶习惯，今后市场需求将会有较侠发展。现今我国饮料市场上销售的 茶饮料有：娃哈哈、天与地、岚风、茶韵、旺旺、找茶族、冬雨、鲜奇茶、午 后红茶、三得利等等，迎合中国传统口味的茶饮科成为2 0 0 2 年夏天最受欢迎的 人连可口可乐饮料有限公司竞争陆略研究 饮料。茶饮料的异军突起，给略嫌沉闷的饮料市场带来了一股强劲的东风，成 为继碳酸饮料、瓶装水之后，饮料市场的第三次浪潮的引领者。1 9 9 6 年茶饮料 产量1 0 万吨，1 9 9 7 年2 0 万吨，1 9 9 8 年4 0 万吨，1 9 9 9 年9 0 万吨，2 0 0 0 年1 8 5 万吨，2 0 0 1 年可达3 0 0 万吨，茶饮料的诞生，吸引了大量消费者的青睐，它清 凉、解渴、怡神，成为碳酸饮料的最大威胁。见图2 3 ： 图2 3 荼饮料产量 f i g u r e2 3p r o d u c t i o no ft h et e ad r i n k s 预计“f 五“期间，我国饮料总产量的年均增长速度将达1 4 左右，总产量 将达2 7 0 0 万吨。据中国食品饮料行业协会最新数据显示，2 0 0 1 年1 至1 0 月软 饮料总产量：1 4 6 3 1 4 万吨；瓶装水：6 0 8 1 万吨：碳酸饮料：4 7 0 0 4 万吨；其 他：2 8 4 ，9 2 万吨。较2 0 0 0 年增长率为1 2 0 2 。其中瓶装饮用水同期增长2 5 5 ，碳酸饮料同期增长8 6 ，预计茶饮料增长率为6 2 以上。 可见，其他饮料的强劲增长，对以碳酸饮料为主业的可口可乐公司将是一 个极大的冲击，可口可乐公司必将改变百年来的经营理念，适应市场需求，以 多元化发展来满足市场要求。 2 2 6 供应商的情况 作为饮料企业的供应商，包装物、糖的使用量占据饮料成本的8 0 以上， 成为饮料企业的最为依赖的客户。有报道分析，目前饮料包装市场上，塑料瓶 包装约占3 6 ，易拉罐包装约占3 0 ，玻璃瓶包装约占2 5 ，复合软包装约 占9 。 据报道，截至2 0 0 1 年底，我国共有2 6 家易拉罐企业投入生产，年生产能 力为1 3 0 亿只：其中的1 3 家制罐公司是可口可乐在中国圈定的供货商。 根据有关部门提供的资料显示，1 9 9 6 年我国易拉罐的销量为5 0 亿只，2 0 0 0 年全国易拉罐的总需求量也只有8 0 亿只，易拉罐企业严重亏损在业界已是公开 大连可口可乐饮料有限公司竞争战略研究 的秘密。1 9 9 5 年初，易拉罐卖到每只1 1 0 至1 2 0 元，1 9 9 6 年初降到了o 9 5 元。 也就在这一年，易拉罐行业就同行业间相互杀价的问题，召开过协调会协商对 策，但疯狂跳水的局面并未得到有效遏制。此后，易拉罐价格全线溃退，最低 时曾达到o 6 0 元。 当2 0 0 2 年的n 历刚刚翻开，任何商家自然都不会错过中国传统的“两节”市 场，可l j 可乐更是忙着推出新的阿福罐装可乐，但可口可乐的工作人员还没来 得及为自己的又一本地化策略的成功而庆贺，就被拉入了其合作伙伴易拉罐厂 商设置的“涨价迷局”。 1 月4 日，大连可口可乐饮料有限公司采购部人员接到了其指定的易拉罐 供货商之一大连北太平洋制罐有限公司的通知：由于春节销售旺季，人员、 生j 2 等成本支出较大，原有易拉罐价格己不再适用，必须实行新的价格。在随 后不到一周的时间星，另外两家供货商北京富特波尔容器有限公司、华东联合 制罐有限公司也先后提出了涨价要求，同时表示如果不接受新价格就停止供货。 大连可口可乐饮料有限在向嘉里集团、可乐公司总部汇报罐价事件的同时， 开始与上海的一家钢罐供货商签定供货意向，同时责令公司维修部作好使用钢 罐代替铝罐的机修准备。经过集团的协商，三家供货商本着长期友好合作的目 标，就铝罐供应问题达成一致，对方已经恢复供货。 在其他包装方面也同样遇到类似问题：每逢饮料旺季，供应商总是借口各 种理由，拖延送货，以求提高供应价格，尤其是糖供应商，价格随季节变动较 大，给公司造成很大影响。 2 2 7 经销商的分析 分销渠道是企业产品实现其价值的重要环节，合理制定分销路线，选择、 配置中间商对商品价值的实现有着直接的意义，而且影响企业的长