（工商管理专业论文）兰州石化公司人力资源战略研究.pdf

中文摘要 兰州石化公司作为中国石油天然气股份有限公司的地区分公司，是目前中 国西部地区最大的石油化工企业。在石化企业加快改革及我国加入w t o 之后， 兰州石化公司面临着新的挑战和机遇。本文通过对兰州石化公司人力资源的分 析与研究，试图在公司发展战略框架之下对未来发展所需的人力资源进行规划， 为公司顺利实现其战略目标奠定一个坚实的基础。 论文首先分析了兰州石化公司目前人力资源及其管理的现状，找出了管理 中存在的主要问题，提出造成问题的原因在于公司传统的人事管理与现代人力 资源管理在管理理念、管理模式、管理方法、管理重心等方面存在的差异。之 后论文结合公司的业务发展规划，通过对内外部环境因素的评价，提出了未来 几年公司人力资源战略的指导思想，制定了人力资源战略目标。最后阐述了战 略实施的具体措施和步骤。本文不仅对兰州石化公司人力资源的规划有一定的 实蹦指导作用，而且对同类企业制定人力资源战略也具有一定的借鉴意义。 关键词：企业；人力资源战略；机制 伊a 硕士论文兰州石化公司人力资源战略研究 a b s t r a c t a sad i s t r i c tb r a n c ho fc n p c ，l a n z h o up e t r o c h e m i c a lc o m p a n y ( i z p c ) i st h e l a r g e s tp e t r o c h e m i c a le n t e r p r i s ei nt h ew e s tc h i n a a f t e rt h e 、w 0e n t r ya n d 廿l e s p e e d i n gu po ft h ep e t r o c h e m i c a le n t e r p r i s e s r e f o m ，l z p cn o wi sf a c e dw i t hn e w c h a l l e n g e sa n do p p o r t u n i t i e s t h ea r t i c l ea n a l y z e da n ds t u d i e dt h eh u m a nr e s o u r c e s 0 ft h el z p ca n dt r i e dt op r o g r a mt h ef u t u r en e e d e dh u m a nr e s o u r c e su n d e rt h e c o m p a n y sd e v e l o p i n gf r a m ei no r d e rt ol a yas o l i df o u n d a t i o nf o ri t ss t r a t e g i cg o a l t h ea r t i c l ea n a l y z e dt h ec u r r e n ts i t u a t i o no ft h el z p ch u m a nr e s o u r c e sa n d m a n a g e m e n ta n di t sp r o b l e m se x i s t e d a n dp u tf o r w a r dt h ec a u s e sw e r et l l e d i f f e r e n c e sb e t w e e nt h et r a d i t i o n a lp e r s o n n e lm a n a g e m e n ta n dt h em o d e mh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n ti nt h e o r i e s ，m o d e l s ，m e t h o d sa n de m p h a s i sa sw e l l c o m b i n e d w i t ht h ed e v e l o p i n gp l a n ，t h ea r t i c l ea l s oe v a l u a t e dt h ei n t e r n a la n de x t e m a l e n v i r o n m e n t a n dp u tf o r w a r dt h eg u i d i n gt h e o r i e sa n dt h eg o a l sf o rt h eh u m a n r e s o u r c e ss t r a t e g yi nt h ec o m i n gy e a r s a n df i n a l l yd e s c r i b e dt h es p e c i f i cm e a s u r e s a n ds t e p sf o ra c h i e v i n gt h es t r a t e g i cg o a l s t h ea r t i c l en o to n l yh a sad i r e c t i n ge f f e c t f o rt h el z p ch u m a nr e s o u r c e sp l a n n i n g b u ta l s oc a nb eu s e df o rr e f e r e n c ef o rt h e s i m i l a re n t e r p r i s e s k e yw o r d s ：e n t e r p r i s e ；h u m a nr e s o u r c e ss t r a t e g y ；m e c h a n i s m 腿a 碑士论文兰州石化公司人力资源战略研究 一、兰州石化公司简介 兰州石化公司是中国石油天然气股份有限公司的地区分公司。中国石油天然气股 份有限公司( 以下简称中油总公司) 是在中国石油天然气集团公司重组改制的基础上， 于1 9 9 9 年1 1 月组建成立的。2 0 0 0 年4 月6 日及7 日，中国石油分别在纽约证券交 易所及香港联合交易所成功上市，成为中国在海外上市的最大的国有控股公司。 中油总公司广泛从事与石油、天然气有关的各项业务，其主营业务包括： a 原油和天然气的勘探、开发与生产： b 原油和石油产品的炼制、运输、储存与销售： c 化工产品的生产与销售： d 天然气的运输，经营与销售。 中油总公司是目前中国最大的原油和天然气生产销售商，在中国油气行业中拥有 绝对领先地位。公司油气产储量均位于世界大型石油公司前列，截至到2 0 0 0 年，已 经探明的油气储量和产量在全球上市石油公司中均排名第四位。公司油气生产总产量 目前保持在每年1 亿吨以上，拥有占全国约8 0 的陆上原油管线和9 0 以上的陆上 天然气管线，天然气销售量占全国天然气量的三分之二左右。同时，中油总公司还是 国内主要的原油炼制与油品销售商，拥有全国4 2 以上的原油加工能力和以东北、西 北、西南地区为主、辐射全国的油品销售市场，并建成了比较完善的油气终端销售网 络。除此之外，中油总公司还是中国主要的化工产品生产与销售商，主要生产乙烯、 合成树脂0 合成纤维、合成橡胶和尿素等产品，各类产品的销售在全国占有重要的市 场份额。 中国经济高速发展形成的巨大的油气需求市场以及国家目前正在实施西部大开 发战略，为中油总公司提供了难得的发展机遇和广阔的发展前景。中油总公司目前正 在通过加快主营业务发展、加快科技创新和利用油气资源的优势进行持续重组，以保 持原油产量稳中有升，同时大幅度增强天然气产量，优化升级炼油化工产业，加快建 设和完善销售网络，不断削减生产成本、增强整体盈利能力，通过上述战略措施力争 把中油总公司建成经济实力雄厚，市场竞争能力、技术创新能力和抗风险能力更强的 国际大型石油公司。 蛐a 硕出论文 兰州石化公司人力资源战略研究 兰州石化公司作为中油总公司的地区分公司是在2 0 0 0 年1 0 月中油总公司持续重 组过程中，由原兰化公司和原兰炼总厂的核心业务部分组建而成的。兰炼和兰化均是 国家“一五”期间的1 5 6 项重点工程项目，是经过几十年的建设和发展形成的特大型 石油石化企业，作为最早的石化基地，兰炼和兰化为我国的石油化工事业、为国民经 济建设和国防建设做出了历史性的重大贡献，分别被誉为新中国炼油工业和石化工业 的“摇篮”、“共和国长子l o 。自1 9 9 8 年以来，兰州石化公司先后经历了三次大重组、 大改制的洗礼，面对的挑战和考验接踵而至。第一次是在1 9 9 8 年7 月，国家对石油 石化行业进行战略性重组和结构调整，按照上下游、内外贸和产销一体化的原则，分 别组建了中国石油天然气、中国石油化工两大集团公司，原隶属中国石化的兰炼、兰 化被整体划归中国石油天然气集团公司。第二次是在1 9 9 9 年下半年，中国石油天然 气集团公司实施战略性重组改制，对主辅业进行分离。兰炼总厂的核心部分重组为中 国石油兰州炼化分公司，兰化公司的核心部分重组为中国石油兰州石化分公司，“两 兰 由此变为“四兰”，即兰州炼油化工总厂、兰州化学工业公司、兰州炼化公司和 兰州石化公司。第三次是在2 0 0 0 年1 0 月，根据中油总公司持续重组的战略构想，为 进一步做大做强主业，增强企业的竞争力，中油总公司管理层决定，将“两兰 的核 心业务部分，即兰州炼化公司和兰州石化公司实行合并，组建成为新的中国石油兰州 石化分公司，形成了目前兰炼、兰化、兰州石化“三兰 并存、共同发展的局面。 重组后的兰州石化分公司集炼油、化工和化肥生产为一体，是目前中国西部地区 最大的石化企业。公司总资产达1 3 8 亿元，年销售收入超过1 4 0 亿元。拥有原油一次 加工能力1 2 5 0 万吨年，乙烯生产能力2 4 万吨年，能生产汽油、柴油、煤油、润滑 油等油品和塑料、橡胶、化纤三大合成材料及化肥等4 0 0 余种石油石化产品，是我国 规模较大、品种比较齐全的石化产品生产企业之一。 随着企业生产规模的不断扩大和装置现代化水平的不断提高，公司现有的人力资 源已经不能满足未来发展的需要。通过有效的人力资源开发工作，确保企业发展对人 才的需求是目前企业人力资源管理工作的首要目标。 二、兰州石化公司人力资源及其管理现状 ( 一) 现有人力资源状况分析 2 m b a 碌士论文兰州石化公司人力资源战略研究 公司现有各类人员共计1 2 3 2 0 人，人员的具体状况如下： l 、人员结构状况 ( 1 ) 按工作性质进行分析，见表一： 表一 人员结构分析表( 按照工作性质分析) 专业技术操作服务科研开发 类别管理人员销售人员合计 人员人员人员 数量1 3 4 21 3 3 19 2 1 2 3 4 88 71 2 3 2 0 比例 1 0 9 1 0 8 7 4 8 2 8 o 7 i 0 0 表中管理人员是指公司机关及所有副科级以上领导人员。 从上表中我们可以看出目前公司人员结构的几个特点：一是管理人员比例达到 l o 9 ，与专业技术人员的基本相当，比例偏高。二是销售人员很少，符合目前中油 总公司对兰州石化公司的生产经营定位。三是研发人员仅占企业总人数的o 7 ，所 占比例较低。 ( 2 ) 人员学历、学位状况分析，见表二： 表二 员工学历学位情况分析表 类别研究生大学 大专 中专其他合计 数量6 21 1 7 01 6 2 67 7 68 6 8 61 2 3 2 0 比例 0 5 9 5 1 3 2 6 3 7 0 5 i 0 0 从总量看，大专以上学历的员工总数为2 8 5 8 人，占员工总数的2 3 2 ，比例基 本合理。但硕士以上学位人员仅占员工总数的0 5 ，对于拥有两个研究院的大型石 化企业来说，比例偏低。 ( 3 ) 人员年龄状况分析，见表三： 表三 员工年龄结构分析表 类别3 5 岁及以下3 6 岁至4 5 岁4 6 岁至5 5 岁5 6 岁及以上合计 数量6 6 4 04 1 8 91 3 8 0 1 1 11 2 3 2 0 比例 5 3 9 3 4 1 1 2 o 9 1 0 0 从辱龄结构看，主要特点一是5 6 岁以上人员的比例明显偏低，主要原因在于公 m b 硕士论文 兰州石化公司人力资源战略研究 司于2 0 ) 0 年采取“职工离岗内部退养”政策，使多数5 5 岁以上的员工提前离开了工 作岗位。二是3 5 岁以下员工比例很高，达到5 3 9 ，员工队伍呈现出明显的年轻化 趋势。 2 、不同类别人员结构状况分析： ( 1 i ) 副科级以上管理人员结构分析，见表四： 表四 公司副科级以上领导干部学历、年龄情况分析表 大学及大专和3 5 岁及3 6 岁至5 5 岁及 项目合计其他 以上中专以下5 4 岁以上 总数 8 9 43 8 74 0 51 0 22 6 95 6 75 8 高层领导 8800035 中层领导 1 l l 6 93 661 67 4 2 1 科室及车 7 7 53 1 03 6 99 62 5 34 9 03 2 间领导 从表四我们可以清楚的看出，目前管理人员从年龄结构上看，3 6 岁以上的占总 数的领导干部总数的7 0 ，与员工总体呈现年轻化的趋势相比，干部队伍相对老化。 从学历结构看，表现出随着职务层次的提高，高学历人数的比例也相应的提高，说明 公司在选拔干部上十分重视知识层次。从总数看，科级以上领导人员中，大学以上学 历的人数占总数的4 3 3 ，尚未达到半数，对技术密集型的大型企业来说，此比例应 该至少达到5 0 。 ( 2 ) 专业技术人员结构分析，见表五： 表五 专业技术人员的学历、年龄、职称结构分析表 大学及大专和3 5 岁及3 6 岁至5 5 岁及 项目合计其他 以上 中专 以下5 4 岁以上 数量 1 3 3 15 5 86 8 48 97 1 15 7 84 2 比例 1 0 0 4 1 9 5 1 4 6 7 5 3 4 4 3 4 2 2 项目合计教授级副高级中级初级其他 数量 1 3 3 1l8 15 1 06 7 16 8 比例 1 0 0 6 2 3 8 3 5 0 4 5 1 专业技术人员总体上看趋于高学历和年轻化，3 5 岁以下的占到了总数的5 3 4 ， 4 姒硕士论文 兰州石化公司人力资源战略研究 大学本科以上学历的占4 1 9 9 6 。具备高级职称人数的比例仅为6 2 ，远低于中油总公 司提出的比例不低于1 0 的目标。 ( 3 ) 操作服务人员技术等级结构分析，见表六： 表六 操作服务人员技术等级结构分析表 项目合计高级技师技师高级工中级工初级工 总数 9 2 1 24 52 3 12 4 9 32 7 6 63 6 7 7 比例 1 0 0 0 5 2 5 2 7 1 3 0 3 7 9 操作人员中的技师和高级技师是高级技能人才，在企业生产中发挥着十分重要的 作用，由于石化行业的特殊性，这部分人员几乎不可能从外部招聘获得，因此显得弥 足珍贵。但目前其数量仅占操作人员总数的3 ，明显偏低。 3 、人员变动情况分析 1 9 9 8 年以前，兰炼、兰化作为大型国有企业，生产经营状况良好，福利待遇优 厚，吸引了大批大中专毕业生。此外，当时的上级主管中国石化集团公司通过在许多 高校的相关专业进行委托培养等措施，确保了公司发展对各类人才的需求，后备人才 资源非常丰富。1 9 9 9 年，兰炼、兰化进行主、副业分离后，主要的工程技术人员以 及具备较高素质的管理人员均留在了当时的主体业务公司，即当时的兰州炼化公司和 兰州石化公司。加之多年来国家在人才供给方面给予的支持，企业人才沉淀现象比较 严重，因此并未出现人才供给不足的问题。但随着国际、国内石化产品市场竞争的日 益激烈，老国有企业存在的诸多弊端暴露无遗，在市场竞争中明显处于劣势，企业的 经济效益逐步下滑，生产经营逐步陷入困境，职工收入和福利待遇提高速度逐渐变缓。 与此同时，东部和南方发达地区的多种所有制形式的企业迅速崛起，无论是收入还是 社会环境都远远好于公司所在的西部。因此不可避免的出现了现有高级人才流失、企 业急需人才引进困难的局面。自2 0 0 0 年1 0 月由当时的兰州炼化公司、兰州石化公司 合并组建成新的兰州石化公司到2 0 0 2 年1 2 月，公司人才流失呈现出加剧的态势，流 失情况及同期引进的高等院校毕业生数量可参见表七。 她a 硕士论文兰州石化公司人力资源战略研究 表七 2 0 0 0 年以0 0 2 年兰州石化公司人才流失及引进情况统计表 流失数 引 小计调离 解除合同 有偿解除合同 年份进 ( 辞职、违纪等) 数 小大大 研研 小大大 研 小大大 研 究 小大大 究究 究 计专 学 计专学计专学计专学 生生生 生 2 0 0 0 年 4 5 1 3 63 69 2 8 2 432 0l1 8 1 l7 9 43 36 l 2 0 0 1 年 4 89 22 65 882 0l1 54 2 2 1 845 0 2 52 5 2 0 0 2 年2 45 044 511 841 43 23 ll 合计1 1 72 7 86 61 9 51 76 284 957 26 01 21 4 45 88 6 总体上看，公司的人力资源总量已经从过去的满足需求、后备充足变为目前的供 给紧张、后备不足。可以预见，如果目前人才流失和引进困难的问题得不到有效的遏 制，公司很快将出现人力资源严重不足而导致影响正常的生产经营工作的情况。 ( 二) 人力资源管理体制与机制分析 1 、兰州石化公司现行管理体制 兰州石化公司目前采用的是比较典型的直线职能制的管理模式，机关设有1 5 个 职能处室，公司下属1 6 个二级单位，共设有车间( 所、站) 等三级单位1 5 7 个。公 司组织机构如下( 图一) ： 6 些堡圭笙奎 兰型互垡坌望垄壅塑些堕塑壅一 图一兰州石化公司组织机构图 2 、公司人力资源管理体制的沿革 1 9 9 9 年前，原兰炼、兰化基本上采用如图二所示的人力资源管理组织结构： 图二原兰炼、兰化人力资源管理体制图 7 _ 田讽硕士论文 兰州石化公司人力资源战略研究 1 9 9 9 年企业重组改制后，兰州炼化公司和原兰州石化公司开始采用新的管理体 制，见m - 。新体制的最大变化是将原有的干部处( 组织部) 、劳资处合并组建成立 新的人事处( 组织部) ，取消了人事处下设的科室建制，减少了处内的管理层次。 臣固 图三兰州炼化公司、原兰州石化公司人力资源管理体制图 2 0 0 0 年1 0 月，兰州炼化公司和兰州石化公司合并成立新的兰州石化公司，为保 证当时合并重组工作的顺利进行，中油总公司决定，原两公司机关人员合并后总数不 减，即进行“1 + 1 ”式的合并。合并后的人事处仍采用图三所示的管理体制( 参见图 四) ，但在专业分工上更加细化，使原有岗位数增至1 4 个。 图四兰州石化公司人力资源管理体制图 8 m b a 硕出论文 兰州石化公司人力资源战略研究 从上面的人力资源管理组织机构图可以看出，公司人事处作为公司人力资源管 理的职能部门，在公司主管副总经理的领导下全面负责公司人力资源管理工作。其主 要职能是：两级领导班子建设和干部管理、劳动组织和员工培训、工资保险管理和业 绩考核、党组织建设和思想建设。下设领导班子建设、领导干部管理、技术干部管理、 综合管理、组织建设、业绩考核、工资管理、劳动工资统计、保险管理、培训劳务管 理、劳动合同管理、定员编制管理、员工管理、档案管理1 4 个岗位。各二级单位机 关设有人事科或负责人事管理工作的对应部门。它们作为公司人力资源管理的工作的 执行层，主要承担本单位日常人事管理工作，负责贯彻执行公司各项人力资源管理制 度和政策。 新旧两种管理体制有各自的优缺点，通过对比可以得出以下基本评价： 一是新体制取消了人事处内的科室建制，减少了处内的管理层次，各岗位主管直 接向处长负责，加快了决策速度，提高了工作效率，但同时对工作人员的素质要求也 相应提高了。 二是新体制每人一岗，分工较细，使工作岗位之间协调工作量增多，相关工作的 一致性较难保证，必须建立严格的工作程序才能保证正常的工作秩序。 三是由于取消了处内原有的科室建制，使得工作内容关联性较强的工作岗位被人 为割裂，工作很难互补，当职能人员不在岗时，就直接影响到工作的开展。 3 、兰州石化公司现行人力资源管理体系的简要分析与评价 ( 1 ) 公司目前人力资源管理体系的构成 从2 0 0 0 年1 0 月至今，经过三年时间，公司已经在新的生产经营管理模式下，形 成了新的人力资源管理体系，主要由定员定编、员工录用与配置、员工培训、绩效考 评、薪酬分配、人员晋升、员工退休与淘汰等七个环节组成。 目前公司人力资源管理体系的运行过程如图五所示： 图五兰州石化公司人力资源管理体系运行示意图 9 船a 硕士论文兰州石化公司人力资源战略研究 ( 2 ) 对现行人力资源管理体系的简要分析和评价 首先，对定员定编管理进行分析和评价。 企业定员定编工作，是指在一定的生产技术组织条件下，根据企业的利润效益目 标、生产( 工作) 任务和生产规模，本着精简机构、节约用人、提高工作效率和劳动 生产率、增加效益的原则，合理设计企业的组织结构，科学确定企业各类岗位工作人 员的数量和质量的工作，它是现代企业管理的一项最基础性的工作。 兰卅i 石化公司虽然在历史发展和成长中已经形成了具有自我特色的定员定编管 理模式，但是由于我国的石油化学工业是在前苏联援建项目上发展壮大的，企业的 初始管理模式是照搬前苏联的管理样本，加之长期以来受计划经济体制以及国家“广 就业、低收入”的劳动政策影响，企业代替政府行使了安置待业人员的社会职能，导 致企业变成了技术落后的劳动密集型企业。另外石化企业资源和生产的垄断性也导致 了企业定员定编工作与现代企业发展和激烈的市场竞争不相适应，其主要表现在：一 是定员定编意识薄弱，领导重视不足；二是定员定编方法陈旧，管理落后，缺乏科学 性和规范性；三是定员管理与人员管理相互脱节，工作随意性较大；四是内部机构设 置不合理，岗位设置不规范。 企业内部组织机构设置必须为实现企业战略任务和经营目标服务，充分反映企业 的生产特点和优势条件，以精简、效能、统一为原则，建立起围绕企业战略目标的决 策机构、职能机构和执行机构。但由于长期受计划体制的影响，目前公司在机构设置 上存在如下几个问题：一是专业分工过细，且过分强调上下级管理部门对口，内部组 织机构设置过于齐全，形成上下一般粗的组织结构。上级主管部门设置什么样的管理 机构，下级也必须设置相应的管理部门。目前二级单位机关就存在科室设置与公司机 关处室设置一一对应的倾向。二是管理层次多，管理流程长，不但加大了决策者与基 层的距离，而且增加了管理人员和管理费用，减缓了信息沟通速度。从普通员工到公 司总经理多达六个层次，公司管理人员( 两级机关及副科级以上干部) 多达1 3 4 2 人， 占人员总数的1 0 9 。三是新建、改扩建装置机构设置沿袭旧体制，没有体现“新厂 新机制”的要求。例如许多新建或者改造的生产装置，都采用了先进的d c s 控制系统， 装置自动化程度很高，完全可以按照新的管理模式进行定编和定员，但由于考虑需要 1 0 腿a 硕士论文 兰州石化公司人力资源战略研究 安置现有人员等原因，往往还是使用旧编制。四是定编工作与企业的发展战略没有紧 密结合，定编工作往往滞后于公司业务发展的变化。五是机构设置缺乏科学严密的分 析研究，存在职能交叉、界限不清的问题。 在岗位设置上存在如下问题：一是岗位描述不全面、不规范，职责界定太宽泛， 缺乏准确性，造成职责交叉、职能不清。对岗位的职责内容描述较多，但对岗位的工 作流程和权力范围、上下级隶属关系描述较少。二是岗位任职资格要求的确定缺乏科 学性。由于没有对每个岗位进行深入细致的分析，使得对人员的知识水平、技术能力、 工作经验、职业道德等方面的要求不完全切合实际。三是行政管理岗位职务与专业技 术职务岗位系列的设置缺乏必要的协调统一。目前公司行政管理职务设置分为局级、 处级、科级，而专业技术职务设置分为教授级高工、高工、工程师和助理工程师等四 级。在待遇上教授级高工的薪酬及福利待遇远低于局级干部，造成专业技术人员不安 心于钻研技术而是更注重在行政管理职务上有所提升，使专家型人才明显不足。四是 颠倒了岗位设置和人员配置之间的关系，因人设岗现象严重。 其次，对人力资源需求计划与录用配置工作进行分析和评价。 目前公司的人员需求计划通常是通过自下而上的过程制定的，即由各二级单位根 据各自的实际情况和未来发展，预测本单位或部门的人员需求并报公司人事处，人事 处经过分析汇总后制定公司人员需求计划，经过公司有关会议研究通过后予以实施。 从计划制定的过程我们不难看出，这样制定的计划至少存在以下缺陷：第一，程序不 合理。人力资源需求预测应当首先由人事部门根据企业的发展规划、盘点现有人力资 源、预计未来退休和离职人员的基础上，提出人员补充计划，然后与部门和二级单位 进行沟通，最后敲定需求计划；第二，计划缺乏前瞻性和合理性，与公司业务发展规 划相脱节，明显缺乏战略性考虑。计划的重点主要放在解决当前存在的问题上，而没 有关注今后几年因业务发展而出现的人员缺乏问题；第三，预测方法过于简单，多为 定性的估计，缺少定量的测算，因此预测结果的科学性和准确性不足。 在人才录用方面，由于受中国石油股份公司人员总量控制计划的影响和约束，从 1 9 9 9 年起，兰州石化公司的人员招募渠道开始变得十分简单，一是当年的高校毕业 生，二是被动接收复员、退伍军人。新进员工的知识水平和素质明显两极分化，未能 枞硕士论文 兰州石化公司人力资源战略研究 形成合理的梯次搭配结构。招募工作存在的渠道单一、层次单一、类型单一的问题， 如果长期得不到解决，势必造成人力资源结构性失衡、操作技能人才断档等问题。 无论是新进员工还是原有员工的调配，无论是管理人员，还是专业技术人员、操 作服务人员的工作调动，都是通过人事组织部门指派的方式完成的。指派的依据主要 来源于平时人事管理部门对本人的了解。其缺陷很明显，第一，配置方式僵硬死板， 主观因素占主导地位。第二，缺乏市场机制，很难实现“人尽其才、才尽其用”的基 本用人原则和目标，配置效率不高。第三，在企业内部难以形成正确的用人导向，导 致员工工作热情和活力不足。第四，内部人员岗位变动缓慢，适当、有益的内部流动 无法有序进行。由于缺乏市场机制，许多人在一个岗位上一千就是十几年甚至一辈子， 除非组织上有安排，否则即使明知岗位并不适合自己也只能勉强坚持，根本无法发挥 个人的特长，工作积极性无从谈起。 对于不符合公司工作要求员工的淘汰问题，是目前公司人员配置工作中遇到的最 大难题。尽管已经实施了全员劳动合同制，但除非员工本人因违反公司劳动管理条例 的有关规定被强行解除劳动关系外，尚无其他较好的裁员方法。前几年采用的内部退 养、有偿解除劳动关系等措施，在实际操作过程中引发了许多劳动争议，上访事件屡 有发生，因此也并不可取。 第三，对员工培训工作进行分析和评价。 目前公司员工培训工作主要依据兰州石化公司员工培训工作条例的规定组织 进行。其管理模式是：公司人事处设专人负责公司培训工作，二级单位人事主管部门 设一名专职或者兼职干事负责本单位培训工作的具体实施，车间一般设有兼职教育干 事，负责组织落实本车间的教育培训工作。 公司的员工培训工作按照每年制定的培训计划进行组织和实施。培训计划一般是 这样形成的：由人事处根据工作需要提出公司培训项目，各二级单位提出本单位的培 训需求，再由人事处培训业务主管进行汇总分类并拟定初步计划，经人事处讨论后报 公司主管副总经理批准实施，制定的培训计划一般分为公司级培训计划、二级单位自 主培训计划两大类。 培训计划的实施主要分为内部自主培训与送外培训两种方式。内部自主培训主要 枞硕士论文 兰州石化公司人力资源战略研究 负责解决新进员工和轮换岗位后员工的岗位适应性培训。该类培训一般由各二级单位 按照培训计划，制定相应的培训大纲组织实施。管理人员培训、专业技术人员的继续 教育与新知识培训以及较高层次的技能培训均采取送外培训的方式，依托兰炼教育集 团、兰化教育培训中心及其他教育培训机构予以实施。 目前公司的培训工作存在的主要问题在于：a 企业经过数次改革重组，原有的完 整的教育培训管理体系被肢解，造成目前培训工作组织机构不健全，管理人员数量不 足，工作缺乏系统性；b 培训计划的制定缺乏科学性，存在盲目性，针对性不足，没 有根据每个职工的职业发展计划来制定培训计划；c 没有形成选拔、培养、使用的良 性培训机制，领导人员对培训工作支持不足、重视不够，员工参加培训的积极性不高； d 是培训质量不高、形式单调缺乏吸引力，培训项目与内容的设计与实际需求存在差 距。兰炼教育集团、兰化教育培训中心经过数次的改革，师资力量开始出现不足培训 质量难以保证。而二级单位自主培训的项目由于均由相关专业的技术人员兼职授课， 受到时间、水平等因素的限制，其质量可想而知。在培训形式上，尽管通过研讨会、 讲座、仿真培训等形式，提高了培训效果，但总体来看，形势仍然显得单一，缺乏趣 味性和吸引力，员工参加培训的积极性不高；e 由于近几年企业实施减员增效，造成 在岗人员工作量加大，培训时间很难保证，尤其是许多骨干由于工作繁忙多年无法参 加培训；f 忽视了对培训效果的评估，培训工作未形成闭环管理，培训水平提高缓慢。 第四、对绩效考评工作进行分析和评价。 绩效考评是现代人力资源管理的核心问题。它不仅为薪酬分配和人才选拔、晋升 提供重要的信息依据，而且对员工有较强的激励作用。 目前公司进行绩效考评主要依据中国石油兰州石化公司员工绩效考评实施意 见进行，是从2 0 0 3 年4 月开始在公司进行推行和实施的。考评的具体实施的步骤 如下图六所示： 制定考评l j j宣传动员l j 制定考评l j j 建立基层l j j 个人填写 根据考评结果 实施考评奖惩 考评结果 反馈 _ ji 垄碰尘 奎布考评分数 征求意见 图六员工绩效考评的实施步骤 姒硕士论文 兰州石化公司人力资源战略研究 总体来说，通过绩效考评工作的推进，进一步增强了员工的危机感、责任感和竞 争意识，促进了员工素质的提高，为建立优胜劣汰的用工机制奠定了基础。将原来计 划体制下的人事考核转变为基本符合现代企业制度要求的员工绩效考评；将侧重于对 领导干部的考核转变为全员的考评：将以主观为主的考核转变为突出业绩、量化评价 的考评；将考核的随意性转变为考评的制度化等，都取得了一定的成效。 该绩效评价体系尚存在以下主要不足：( 1 ) 考评指标体系不够科学，考评标准还 不够规范和量化；考评标准没有分层次、分类分别制定，指标体系过于笼统，难以真 实反映被考评人的真实状况；( 2 ) 考评过程存在走过场现象，对考评目的宣传不足。 公司各级领导人员对考评工作在思想上不重视，考评者不负责任，被考评者对考评结 果难以认可；( 3 ) 考评过程中人为干扰因素较多，难以保证考评工作客观公正；( 4 ) 考评反馈机制还不健全，考评工作的作用和效果未能完全体现；( 5 ) 考评结果与薪酬 分配和奖惩挂钩力度不足，难以引起考评人思想上的重视。 第五，对薪酬分配制度进行分析和评价。 目前公司薪酬主要分为固定薪酬和变动薪酬两部分。在固定薪酬的分配上采用的 是沿袭多年的岗位技能工资制，其基本构成可用公式简单表示为： 基本工资= 技能工资+ 岗位工资+ 工龄工资+ 津补贴 下面三个表格( 表八、表九、表十) 分别列出了目前公司采用的岗位工资标准体系。 表八管理人员岗位工资标准 序号职务离岗工资 12345 1 局级9 1 01 1 5 01 2 3 0 1 3 1 01 3 9 01 4 7 0 2副局级 7 4 09 2 09 8 0 1 0 4 01 1 0 01 1 6 0 3 处级 6 2 07 6 08 0 08 4 08 8 09 2 0 4 副处级 5 2 56 3 06 6 57 0 07 3 57 7 0 5科级4 6 05 3 55 6 05 8 56 1 06 3 5 6副科级3 8 0 4 5 5 4 8 05 0 55 3 05 5 5 7科员、办事员 3 0 03 6 03 8 0 4 0 04 2 04 4 5 1 4 m b 硕士论文 兰州石化公司人力资源战略研究 表九专业技术人员岗位工资标准 序号职务离岗工资 l2345 1教授级高工5 9 08 0 08 7 09 4 01 0 1 01 0 8 0 2高工4 9 56 0 06 3 56 7 07 0 5 7 4 0 3工程师4 3 55 1 05 3 55 6 05 8 56 1 0 4 助理工程师 3 5 04 2 54 5 04 7 5 5 0 05 2 5 5 技术员 3 0 03 6 03 8 04 0 04 2 04 4 5 表十操作服务人员岗位工资标准 岗级 1234567891 01 11 21 31 41 51 61 7 在职 3 1 53 3 03 4 5 3 6 0 3 8 04 0 04 2 04 4 54 7 04 9 55 2 05 5 05 8 0 6 1 0 6 4 0 6 7 07 0 0 离岗 2 7 02 9 03 0 03 3 03 4 53 7 03 9 04 3 04 6 0 员工被聘用到相应的岗位后，即享受该岗位的第l 档工资标准，以后每三年考核 一次，合格的可以晋档，不合格的岗位工资仍执行原标准。可以看出岗位工资标准只 是按照管理人员、技术人员、操作服务人员三类人员分别制定了标准，而忽略了诸如 科研人员、销售人员等人员工作的特殊性。 下表( 表十一) 列出了目前公司管理和专业技术人员采用的技能工资标准。 表十一管理和专业技术人员技能工资标准表( 部分) 等十六级十五级十四级十三级十二级十一级十级九级 级副正 副 正 副 正 副正副 正 副 正副正副正 标 准 2 3 72 4 92 6 22 7 62 9 13 0 53 2 23 3 83 5 63 7 33 9 24 1 04 3 04 4 94 7 04 9 0 最 最 副局长 管 低 低 起 处长 理 起 媚 始 线 副处长 人 线 员 科长 副科长 最 起 教授级 萎 低始 起线 始 员 线 高级 中级 1 4 b a 硕士论文 兰州石化公司人力资源战略研究 操作服务人员采用的技能工资标准与此类似，目前是以员工本人的技能鉴定等 级，即初级工、中级工、高级工、技师和高级技师，分别确定本人的最低起始线。 技能工资顾名思义应该是用来体现本人的技能水平的工资。但在实际运行过程中 却未能体现这一职能。1 9 9 9 年工资改革前，技能工资实际上已经成为变相的“工龄 工资”，对操作人员尤其如此。本人进厂后，先确定一个初始工资，之后技能工资的 晋等就完全依赖于每次涨工资时的考核和晋升比例。工龄长的职工，遇到涨工资的机 会多，技能工资自然越来越高，而新进厂的职工，比如经过专业知识教育培训的技校 毕业生，其技能水平远高于那些文化水平低甚至是文盲的职工，但其技能工资却远低 于老职工。1 9 9 9 年重组时，又按照职工现有的技能工资额度的高低人为地将操作人 员划分为高级工、中级工、初级工，这样技能工资就完全失去了它本应具有的职能。 变动薪酬，即通常所说的奖金，目前公司针对不同层次的人员采取不同的发放标 准和办法。公司经理层按照中国石油股份公司的规定实行年度业绩考核奖金的形式兑 现。公司中层领导干部则按照兰州石化公司中层领导干部业绩考核管理办法进行 考核奖励，该办法根据领导所在单位部门的月度业绩指标完成情况，按照上述办法进 行奖励兑现：其他员工的奖金则先根据所在单位的月度业绩指标完成情况核定本月奖 金基数，然后再乘以本人对应的系数，分配方法基本上可以简化为下式： 奖金= 月标准奖金基数系数， 其中，系数由本人职位高低、所在岗位的工作重要、复杂程度决定。 从以上的简要介绍中，可以看出目前公司薪酬分配制度中存在以下主要问题：首 先是工资收入偏离市场劳动力价位。主要表现在高级经营管理人员、科研开发人员和 关键岗位上的技术工人收入远远低于市场劳动力价位，而一些简单劳动岗位的人员收 入却偏高。其次是工资结构失衡，功能紊乱。主要表现在固定部分比例偏高，目前公 司固定薪酬占薪酬总额的比例已经达到7 5 以上。工资组成单元( 岗位、技能、工龄) 的职能存在交叉，不同类别人员之间的收入差距偏小，工资运行缺乏活力，难以起到 激励作用。再次，变动薪酬的奖励功能缺失。主要表现在缺乏有效的管理制度和考核 方法、平均主义严重，随意性强、操作不规范，很难起到有效的激励作用。第四，与 薪酬分配相关的基础性工作缺乏科学、合理性，如定员定编、绩效考评、业绩考核等， 1 6 m b a 硕士论文 兰州石化公司人力资源战略研究 这些工作的不合理直接导致了分配制度和分配标准的不公平。最后，薪酬分配体系标 准单一，未能体现不同工作性质人员的差异性，缺乏激励作用。公司现有人员中，除 了管理和专业技术人员外，还有营销人员、科研开发人员等，用单一的分配体系显然 不合理，也不公平，难以体现公正、公平的分配原则。 ( 2 ) 人力资源管理存在问题的原因分析 通过以上对人力资源管理体系运行中存在问题的分析，可以看出问题的主要根源 在于： a 、管理理念落后，尚未完成由传统人事管理向现代人力资源管理的转变。 一般来说，传统“人事管理 与现代“人力资源管理 之间的主要差异在于： 首先，在管理观念上，传统的人事管理视人力为成本，而现代人力资源管理则视 人力为资源或资本，这也许是两者之间最根本的不周。由于人力投资( 工资、奖金、 福利、培训费等) 计入生产成本，因此过去企业都想方设法减少人力投资，以便降低 生产成本，提高产品竞争力。但是随着经济的不断发展，以美国学者舒尔茨为代表的 学者提出了人力资本理论。他们认为j 人作为一种资本性资源，它的投资收益率高于 一切其他形式的资本投资收益率。随着这一理论被广泛接受，许多国家和企业对人力 资源的投资开始逐步升温。例如美国摩托罗拉公司每年用于职工培训的开支超过1 0 亿美元，通用电气公司则投入近4 亿美元用于其工作人员通过“六西格玛 培训计划。 与此同时，在管理实践上也发生了许多深刻的变化：人力资源开始被视为最宝贵的资 源，人力资源管理被提高到企业战略的高度来考虑，人力资源管理部门开始从执行层 上升到决策层。 其次，在管理模式上，传统的人事管理多为“被动反应型”的操作式管理。主要 是根据上级的决策进行组织分配和处理，多为事中或事后，是被动的“管家”式的管 理，表现为操作式的管理模式。而现代人力资源管理则是“主动开发型 的策略式管 理。现代人力资源管理工作已经被提高到企业战略高度来考虑，人力资源管理部门的 地位开始从企业的执行层上升到决策层。它呈现出了主动开发的特点，表现为一种策 略式的管理模式。人力资源开发依据来源于行为科学的一个公式： 工作绩效- f ( 能力激励) m b a 硕士论文兰州石化公司人力资源战略研究 这个公式表明工作绩效是能力和激励乘积的函数。提高工作绩效是人力资源开发 的最终目标，从上述公式可以引出二元目标，一是开发人的能力，二是激发人的活力。 现代人力资源管理围绕这个二元目标开展管理活动，就呈现出了与传统人事管理不同 的两个特征：一是建立起科学严谨的员工培训体系，做好职前培训、新员工培训、在 职员工的职业教育培训，从而提高员工的素质和能力。二是建立起多元交叉的员工激 励体系，根据员工的不同需要，采用物质激励与精神激励相结合的种种措施，改善员 工的工作和生活质量，以提高其满意度，从而创造出更多的价值。 第三，从管理的重心看，传统的人事管理以“事 为中心，而现代人力资源管理 则以“人 为中心。以事为中心，讲究组织和人员调配，要求因事择人，过分强调人 适应工作，而不注重人的能力开发和有效利用。以人为中心，是把人作为一种具有使 组织在激烈的竞争中生存、发展和充满生机与活力的特殊资源而去刻意的挖掘。正如 威廉e 赖夫( w i l l i a m e r e i f ) 所说：“竞争力的关键来源是：我们的人比你们的人 工作得更有效；我们的领导人比你们的领导人更好。” 最后，从管理的具体方法上看，传统的人事管理工作往往是孤立的静态管理，把 人员的录用、培训、考核、调动、晋升、退休等人为割裂，相互脱节。把人按照部门、 单位进行切块式管理，人员流动十分困难，对人才只重拥有，不重使用。而现代人力 资源管理更加强调全过程的动态管理，把人员的录用、培训、考核、使用、调动、升 降、一奖惩、退休等有机的结合起来，同时跨过部门分割的局限，把所有人员看作一个 整体进行统一管理，从而有效的克服了上述问题。 b 、科学先进的人力资源管理体系尚未建立，管理工作处于由经验管理向科学管 理转变的阶段。 实现从传统、保守、被动的经验管理向积极主动的策略性、前瞻性人力资源科学 管理转变，实现从一般行政性的( 如招聘、任免、薪资等) 传统的人事业务管理到制 定策略、进行人力资源规划、塑造企业人才环境等功能转变，对解决当前人力资源管 理中存在的问题至关重要。 现代企业人力资源管理的重要职能就是要为合适的岗位培养和选拔合适的人才。 要在夯实企业人力资源管理的基础上，把诸如职位分析、岗位评价、人力资源规划、 员工招聘体系、考评体系、薪酬体系、教育培训体系、激励约束体系以及职业生涯规 划等都纳入其中，全面完善人力资源管理机制。 m b a 硕士论文 兰州石化公司人力资源战略研究 因而，从功能匕看，人力资源管理部门人员职能不再是发现“千里马”，而在于营造一 种环境和建立一系列培育和发现“千里马”的机制，让批批“千里马”脱颖而出。 c 、人力资源管理者队伍素质不高，管理技能落后，无法达到专业化管理。 知识经济时代，先进企业的经营战略已经逐渐由实物资本经营转向人力资本经 营，企业人事管理的主体功能和工作重点也已从传统的行政事务型管理，向人力资源 的开发过渡。 日益激烈的市场竞争，要求企业经营管理者必须具备全新的经营思维和理念，迫 使企业重塑企业文化、调整组织结构。与此同时建设一支具备灵活性、主动性的人力 资源管理队伍以不断适应、调整、超越面对的挑战也显得非常重要。人力资源管理部 门需要越来越多地参与企业战略，组织业务活动，领导企业变革，建立竞争优势。人 力资源管理工作方式的这一转变，必然对人力资源管理部门专业人员提出专业化的新 要求，要求工作人员必须具有广博的专业知识、具备不断学习和创新的素质。因此， 人力资源管理部门人员必须及时更新和扩展其人力资源管理方面的