（工商管理专业论文）中国银行滨河分行转型发展中的绩效管理探讨.pdf

摘要 本文以现代管理理论和人力资源管理理论为基础，通过对中国银行滨河分 行在股份制改造后转型发展中相应的内外部环境以及中国银行滨河分行绩效管 理存在的问题和缺陷进行分析，阐述在中国银行滨河分行转型发展过程中必须 重视转变绩效管理方式，建立符合发展需要的绩效评价体系，才能充分发挥人 力资源效益，促进竞争能力的提升。 本文从分析中国银行滨河分行绩效计划、实施、考核、反馈、改进等方面 入手，系统地阐述了中国银行滨河分行转型期绩效管理体系的设计和实施中需 要注意的几个问题，提供了解决这些问题的一些思路和方法。 在绩效管理的一般理论中，详细阐述了绩效管理的概念、作用、基本流程， 介绍了绩效管理与工作分析、薪酬体系、人员甄选、培训与开发和人力资源规 划的关系，以及绩效结果的运用，分析了建立和优化绩效考核体系的流程，列 举了绩效体系设计的一般方法，特别是介绍了平衡计分卡在绩效体系设计中的 运用。 在银行转型的现状分析中，介绍了商业银行业务转型的背景，包括网上银 行业务的发展、银行客户拓展重点的变化、网点转型的价值分析以及转型实践、 成效，并由此阐述中国银行滨河分行业务和网点转型对绩效管理的要求。 最后，本文结合中国银行滨河分行经营现状分析和绩效管理现状分析，提 出了中国银行滨河分行在绩效管理中存在的问题，明确了对中国银行滨河分行 转型期绩效体系设计的思路和方法。 关键词：银行，业务和网点转型，人力资源管理，绩效管理 a b s t r a c t i nt 1 1 i s p a p e r ， t h e t h e o r ) r o fm o d e mm a n a g e m e n t a i l dh u m a l lr e s o u r c e m a n a g e m e n tm e o r y ，t h r o u g ht h e 硒v e r s i d eb r a l l c ho ft h eb a l l l ( o fc h i n a 撕e rt h e r e s t m c t u r i n g a 1 1 d d e v e l o p m e n ti nt h es h a r e h o l d i n gs y s t e mi nt h ec o r r e s p o n d i i l g i n t e m a la 1 1 de x t e m a le n v i r o r l i l l e n t a j l dt h e 融v e r s i d eb a l l l 【o fc h i l l a b r a l l c h p e r 士o h n a i l c em a n a g e m e n tp r o b l e m sa i l dd e f e c ta n a l y s i s ，d e s c 曲e di n 硒v e r s i d e b r a n c ho fb 砌( o fc h j n am u s tp a ya t t e n t i o nt ot h e p r o c e s so fr e s t m c t u r i n ga 1 1 d d e v e l o p m e n t ，c h a l l g e s i n p e r f o 咖a n c em a n a g e m e n t ， d e v e l o p m e n t n e e d sa 1 1 d e s t a b l i s h i n gp e r f o n l l a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mi no r d e rt og i v e 如up l a yt oh u m a i l r e s o u r c e se 拓c i e n c y ，p r o m o t ec o m p e t i t i o nc 印a b i l i t y b ya 王1 a l y z i n gt h ep e d o m a n c eo ft h eb a n ko fc h i n ab m c h 鼬v er ：的n tp l a l l n i n 岛 i m p l e m e n t a t i o n ，e v a l u a t i o n ，f e e d b a c k ，i m p r o v e m e n ta i l do t h e ra s p e c t s ，s y s t e m a t i c e x p o s i t i o no f 砒v e r s i d eb a r 墩o fc b j n ab r 2 u l c ht r a l l s i t i o no fp e r f o 珊a n c em a i l a g e m e n t s y s t e md e s i g na i l di m p l e m e n t a t i o no fs e v e r a li s s u e st h a tn e e da t t e n t i o n ，p r o v i d e s s o m ei d e a st os o l v et h e s ep r o b l e m sa n dm e t h o d s i nm eg e n e r a lt h e o r ) ，o fp e 而m a n c em a l l a g e m e n t ，p e r f o r m a n c em a i l a g e m e n t ， e l a b o r a t e do nt h e c o n c e p t ，r 0 1 e ，m eb a s i cp r o c e s s ，i n t r o d u c i n gap e 而珊a 1 1 c e m a n a g e m e n ta 1 1 dj o ba j l a l y s i s ，c o m p e n s a t i o ns y s t e m s ，p e r s o i l l l e ls e l e c t i o n ，t r a i l l i n g a n dd e v e l o p m e n ta 1 1 dt h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nh u m a nr e s o u r c e p l a l l l l i n g ， a n d p e r f o 肌a 1 1 c er e s u l t so ft 1 1 eu s ea j l a l y z e dt oe s t a b l i s ha n do p t i m i z et h ep r o c e s so f p e 墒n 1 1 a 1 1 c e 印p r a i s a ls y s t e m ，l i s t st h eg e n e r a lp e 墒册a n c es y s t e md e s i g nm e t l l o d s ， i np a n i c u l a ri n t r o d u c e dt h eb a l a n c e ds c o r e c a r dp e r f - o r m a n c es y s t e md e s i g n si nu s e a n a l y s i so ft 1 1 et r a n s f o m l a t i o ni nt h eb 砌0w ei n t r o d u c et h et r a n s f o n n a t i o no f c o m m e r c i a lb a n k i n gb a c k g r o u l l d ，i n c l u d i n gt h ed e v e l o p m e n to fo n l i n eb a l l k i n g ，b a n k c u s t o m e r sc h a l l g et h e i rf o c u s ，n e t w o r kt r a i l s f o m a t i o na n dr e s t m c t u i i n g p r a c t i c e ， v a l u ea i l a l y s i s ，e f f e c t i v e n e s s ，a i l dt h u se x p l a i nt 1 1 eb a i l ko fc h i n a 酣v e m o n tp o i n t s 1 i n eb u s i n e s sa n dn e t w o r kt r a n s f o r m a t i o nf o rp e 墒n n a n c em a n a g e m e n tr e q u i r e m e n t s f i n a l l y ， 晰t ht h eb 缸ko fc h i a ab r a i l c h o p e r a t i o na n a l y s i so fr i p 撕a i l i i m a n a g e m e n ts t a t u s a i l d p e 、o m a n c ea 1 1 a l y s i s ，t h eb a n ko fc h i n ab r a n c h i n t h e p e r f o n n a n c em a l l a g e m e n ti nr i p a r i a np r o b l e m ，c l e a rt h ei u v e r s i d eb r a n c h o ft h eb a l l l 【 o fc h i n ai nt r a n s i t i o n ，p e r f o m l a n c es y s t e md e s i g ni d e a sa n dm e t l l o d s k e yw o r d s ： b a l l l d n g ， b u s i n e s sa n dn e m o r kt r a i l s f o m a t i o n ，h u m a n r e s o u r c e s m a n a g e m e n t ，p e 墒m a n c em a n a g e m e n t i i i 第一章绪论 1 1 本课题研究背景 第一章绪论 2 0 0 8 年以来，随着业务的不断拓展，业务和网点转型开始成为中国银行提 升自身竞争力的重要手段。但是在业务和网点转型的过程中，中国银行基层机 构普遍存在着的人员年龄结构和知识结构老化、营销方法落后、新产品拓展效 率不足、决策执行力差、工作效能偏低、责权利不匹配、职能资源分散等问题， 拖后了中国银行滨河分行转型进程，制约了竞争能力的持续提高。现有人力资 源管理架构中，员工绩效督促作用未能充分发挥，人才成长环境还需优化，职 位晋升等正向激励作用发挥不够。这些问题的存在，不但影响业务和网点转型 的进程，同时影响到中国银行滨河分行的长远发展。 2 0 1 1 年，中国银行内蒙古分行提出全行要加快业务转型和网点转型进程， 坚持以科学发展为主题、以转变发展方式为主线，深化业务转型和结构调整， 持续扩大客户基础和业务规模，全面加强风险管理和内控体系建设，大力推进 创新发展、转型发展、科学发展。作为内蒙古分行下属二级分行的中国银行滨 河分行，要实现转型、创新、科学发展，提高自身在市场中的竞争能力，就要 做好人力资源的配置和管理，强化绩效管理的激励作用，将员工队伍打造成一 个有凝聚力、战斗力和较高专业素养的营销拓展团队。 1 2 研究的目的和意义 本文的研究是依据现代人力资源管理理论和中国银行滨河分行的实际情 况，以对绩效管理流程的优化为前提进行的，目的是建立有效的绩效管理体系， 加强对转型期中国银行滨河分行绩效管理，按照业务和网点转型的要求，明确 绩效管理指标体系、评价方法、绩效反馈、辅导和改进机制，准确评价每位员 工、每个部门的工作业绩，发挥激励导向作用，全面提升中国银行滨河分行人 力资源管理的专业化水平，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，提高中 国银行滨河分行的核心竞争力。 第一章绪论 1 3 本文的主要内容和研究方法 本文共分五章。 第一章介绍了文章所研究的问题的背景、目的、意义和基本框架以及论证 的防范和特点。 第二章介绍了绩效管理的一般理论，包括基于平衡计分卡的绩效考核方法、 步骤、应注意的问题等。 第三章介绍了中国银行滨河分行业务和网点转型对绩效管理的要求以及绩 效管理中存在的问题。 第四章是对中国银行滨河分行绩效管理改进建议，提出了转型期绩效指标 体系设计、绩效评价、反馈、辅导、改进的具体做法。 第五章为结语，总结了本文的研究成果。 1 4 本文的论证方法和特点 本文基于丰富的现代管理理论和人力资源管理理论，使用了平衡计分卡等 原则和方法，运用了图表、数据进行分析，借助这些理论、原则和方法，结合 实际，为中国银行滨河分行人力资源管理改革设计了一套切实可行的改进实施 方案。 2 第二章绩效管理的一般理论 第二章绩效管理的一般理论 2 1 绩效、绩效考核和绩效管理的定义 2 1 1 绩效的含义 绩效，在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在 人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；用在公共部门中 来衡量政府活动的效果，则是一个包含多元目标在内的概念。绩效是一个组织 或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资 源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。 绩效具有多因性、多维性和动态性。 多因性是指员工的绩效高低受多方面因素影响，主要有四方面：技能( 技 能是指个人的天赋、智力、教育水平等个人特点) 、激励( 员工工作的积极性， 员工的需要结构、感知、价值观等) 、机会( 承担某种工作任务的机会) 、环境 ( 工作环境，包括文化环境、客观环境等) 。 多维性是指需要从多个不同的方面和维度对员工的绩效进行考评分析。不 仅考虑工作行为还要考虑工作结果，如在实际中我们不仅要考虑员工完成产量 指标的完成情况，还有考虑其出勤、服从合作态度、与其他岗位的沟通协调等 等方面，综合性地得到最终评价。 动态性是指绩效是多因性的，并且这些因素处于不断变化中，因此绩效也 会不断发生变化。这涉及到绩效考评的时效性问题。 2 1 2 绩效考核的含义 绩效考核( p e r f o r m a n c ee x a m i n e ) 是一项系统工程，涉及到公司的发展规 划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及 评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是 使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。 3 第二章绩效管理的一般理论 2 1 3 绩效管理与绩效考核的区别与联系 绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划 制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循 环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 镄效考核与绩效管理的区别 1 、目的不同。绩效管理是为了达到一定的绩效目标，是以“做事”为中心 的；绩效考核的目的，则是为了给一些综合的人事决策提供依据，如薪酬级别 的晋升，职位调整等，因此，绩效考核是以“人”为中心的。当然，绩效管理 中也会包含一些涉及到人的措施，例如，发放绩效薪酬，进行人员培训等等。 但是，这些都是围绕更好地达成结果目标和行为标准而进行的。 而绩效考核的结果，则用于那些与具体的工作结果和行为标准没有直接关 系的人事决策，如人员晋升、薪酬等级的提升等等。当然，也有的组织利用绩 效考核的结果，进行绩效薪酬发放、安排人员培训等等，甚至很多从事管理研 究的人，也支持这种做法，但我们认为，这属于对绩效考核结果的误用，其管 理效果往往并不好。 2 、对象不同。绩效管理对象是单项绩效，包括单项结果绩效和单项行为绩 效。绩效考核的对象则是整体绩效，或者说是创造这些绩效的“人”。 3 、内容不同。绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动。绩效考 核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动。 4 、周期不同。绩效管理的周期一般来说比较短，并且随着绩效项目的差异 而非常灵活。例如，对于生产工人的质量绩效的管理，有时必须以小时为单位 来进行。对于科研项目这样本身周期较长的工作，则一般要划分为若干较短的 周期，进行绩效管理；而绩效考核的周期较长且却相对固定。 绩效管理与绩效考核的联系 在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工 进行考核。如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直 接的关系。但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是 根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。也就是说，在这些组织中， 绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已经融合为一个过程。 4 第二章绩效管理的一般理论 2 2 绩效管理是人力资源管理的核心 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，它对于提升企业的竞争力都具 有巨大的推动作用。 其一、绩效管理促进组织和个人绩效的提升。绩效管理通过设定科学合理 的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过 绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和 资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在 企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和 个人进一步提升绩效，经过绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提 升。 其二，绩效管理促进管理流程和业务流程优化。企业管理涉及对人和对事 的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流 程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去 做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出 结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。在绩效管理过程中，各级管理 者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在 上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运 行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。 其三，绩效管理保证组织战略目标的实现。企业一般有比较清晰的发展思 路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的 预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定 企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为 部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关 键业绩指标。 1 、绩效管理与工作分析的关系 工作分析在人力资源管理中具有基础性的作用，它与绩效管理有着密切的 关系。运用工作分析，可以使公司各个职位的职责更加明确，员工之间不会互 相推卸责任，在此基础上，可以根据明确的工作职责对任职者的绩效进行评估。 根据工作分析产生与工作相关的信息，一方面可以分析出任职者的一些主 要任职资格，另一方面可以将工作目的、职责、任务等转化为关键绩效指标。 5 第二章绩效管理的一般理论 对一个职位的任职者进行绩效管理时应该设定一些关键绩效指标，这些指 标由职位的关键职责决定。虽然说一个被评估者的关键绩效指标是由公司的战 略目标分解而成的，但个人的目标终究要依据职位的关键职责，个体的工作目 标一定是与他的关键职责密切相关的。 2 、绩效管理与薪酬体系的关系 绩效管理一方面使员工的付出能够得到相应的回报，实现薪酬的自我公平； 另一方面也可以使绩效不同的员工得到不同的报酬，实现薪酬的内部公平。良 好的绩效管理体系能够确保薪酬体系真正起到激励作用，薪酬体系是绩效管理 体现管理职能的重要方面。 3 、绩效管理与人员甄选的关系 通过对员工的绩效进行评价，能够对不同招聘渠道的质量做出比较，从而 可以实现对招聘渠道的优化。此外，对员工绩效的评价也是检测甄选录用系统 效度的一个有效手段。招聘录用也会对绩效管理产生影响，如招聘录用的质量 比较高，员工在实际工作中就会表现出良好的绩效，这样就可以大大减轻绩效 管理的负担。绩效管理可以发现员工是否适应现有的职位，也可以发现员工适 宜从事那些职位。 4 、绩效管理与培训开发和人力资源规划的关系 绩效管理与培训开发的关系：通过绩效考评，可以发现培训的“压力点 ， 从而确定培训需求；培训开发是改善员工绩效的一个重要手段，有助于实现绩 效管理的目标。 绩效管理对人力资源规划的影响主要表现在人力资源管理质量的预测方 面，借助于绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平做出准确地评价， 不仅可以为人力资源供给质量的预测而且可以为人力资源管理需求质量的预测 提供有效的信息。 2 3 绩效管理的基本流程 绩效管理的基本流程包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩 效改进与导入、绩效结果的运用几个方面。 6 第二章绩效管理的一般理论 2 3 1 绩效计划 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的 过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双 方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最 高层管理人员开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个 人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言， 则为绩效计划过程。 2 3 2 绩效实施 当管理者和员工就绩效计划达成共识后，便进入绩效实施阶段。在这个阶 段，管理者对员工的工作进行指导和监督，为员工提供必要的辅导，协助其共 同完成工作、提高工作质量，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。在绩 效实施阶段，沟通是关键。缺少沟通既不利于管理者及时发现问题，也难以保 证员工绩效计划得到正确有效的执行。 2 3 3 绩效考核 绩效考核过程一般分为以下阶段： 第一阶段是根据组织设计和工作分析设定绩效考核评比标准，对绩效考核 指标进行详细阐述。第二、三阶段是确定绩效考评的内容和实施绩效考评。第 四阶段是确定评语及改进措施。 2 3 4 绩效反馈 绩效反馈是绩效考核工作中的关键环节，也是绩效管理中的一个重要环节。 它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在绩效周期内的绩效情 况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出不足并加以改进。绩效反馈的目的是为 了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否 合格，让管理者与员工双方达成对评估结果一致的看法，最终形成一个绩效合 约。由于绩效反馈在绩效考核结束后实施，而且是考核者与被考核者之间的直 接对话，因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。 7 第二章绩效管理的一般理论 2 3 5 绩效改进 企业推动绩效考核，最终目的是不断发掘员工的潜力，提高企业人力资源 的综合水平。绩效改进就是确定员工的不足和差距，查明员工绩效不高的原因， 通过制定和实施有针对性的改进计划和策略，不断提高员工的能力和绩效，从 而间接提高企业的竞争优势。 2 3 6 绩效结果的运用 绩效管理作为企业人力资源管理的一个重要手段，其评价结果一定要运用 到企业的管理决策当中，真正发挥其决策依据的作用，帮助企业做出正确的决 策，提高管理水平，提升员工的素质，使员工与企业的发展保持同步，不断为 企业提供更加良好的管理环境和人力资源支持。如果绩效评价结果得不到有效 的使用，奖惩决策将无法做到公平、公正，奖惩措施对员工不具有说服力，这 势必给企业的人心稳定造成伤害，削减员工的士气，打击员工的工作积极性， 降低工作效率。因此绩效结果应用主要应包括以下几个方面： 1 、作为员工奖金分配和薪酬调整的主要依据。这是绩效考核结果的一种非 常普通的用途。员工考核结果通常分为四类：优秀、良好、合格、不合格。员 工每季的考评得分与季度奖挂钩，员工的年度考评得分与年终奖挂钩。根据员 工的年终考评成绩不同，由部门负责人提出工资调整意见，人力资源部审核， 报主管领导批准后执行新的岗位工资标准。 2 、用于员工职位的调整和晋升。 3 、用于员工个人职业发展。考评作为企业的一种导向，反映了企业的价值 取向。考核结果的运用，一是强化了员工对公司价值取向的认同，使员工个人 的职业生涯有序发展；二是通过激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得到 更快的发展；三是通过考评信息的反馈，有利于员工认真分析自己的发展方向， 有利于及时调整自己的职业生涯规划。 4 、用于培训教育。通过认真分析考评结果，能够发现员工的专业知识、工 作技能的不足，帮助培训部门有的放矢地做好下一步的培训计划，提升员工队 伍的整体素质。 5 、用于员工制定个人发展或绩效改进计划。从绩效考核结果，主管及员工 均可从不同角度上看到员工绩效的长处及不足。对于不足方面，主管可协助员 8 第二章绩效管理的一般理论 工制订绩效改进计划，不断提高员工的绩效水平。 6 、作为员工选拔和培训的评价。有效的绩效管理应有利于人才的培养和选 拔，若选拔出来的优秀人才实际绩效考核结果很好，那就说明选拔是有效的； 反之，就说明要么是选拔不够有效，要么就是考核结果有问题。若培训之后一 段时期内，员工绩效水平得到提高，说明培训发挥了一定的作用，否则就说明 培训没有取得预期结果。 7 、用于人才激活沉淀。绩效不佳的员工，若这些员工不再积极进取，将逐 渐成为沉淀层，并最终会被淘汰出局；但若他们通过培训并勇于拼搏，通过提 高自身的能力不断地提高自身的业绩，从而在竞争中取胜。因此通过有效的绩 效管理，把平庸之才进行激活，形成优胜劣汰的激励机制，不断地提高企业员 工的整体素质。 8 、增强上下级间的沟通与交流。在考评办法中，公司可规定在下达下级季 绩效度计划、半年绩效计划、年度绩效计划前，上级、下级之间要充分沟通， 协商确定绩效计划，然后付诸实施。在每次考评结束后，直接上级要把考评结 果反馈给被考评者个人，通过沟通与交流，说明其不足之处，并指明其今后努 力的方向。 2 4 基于平衡计分卡的绩效考核 平衡计分卡是由哈佛商学院教授卡普兰( r o b e r ts k a p l a n ) 和诺顿( d a v i d p n o r t o n ) 共同开发的绩效评估方法。该方法从四个角度关注企业绩效：财务 角度、客户角度、内部流程角度和学习与成长角度。作为一种评估企业经营绩 效的有效工具，平衡计分卡采用了衡量企业未来绩效启动因素的方法，具有战 略管理的功能。 与传统的以财务指标为主的考核方法相比，平衡计分卡的优势主要体现在： 一是注重企业的长远发展，强调了企业的全方位管理，揭示了财务、客户、流 程、学习与成长的内在联系和重要性，避免了单一财务指标体系导致的机会主 义、短期行为和对财务指标的过度依赖。二是能够帮助企业进行充分的市场分 析，由于平衡计分卡中的指标具有高度的关联性，因而可以分析预测当某些指 标变化时对其他指标的影响。三是有利于上下级之间的信息沟通和团队建设， 促进企业文化的形成和发展。对于竞争激烈且充满市场变数的银行业，平衡计 9 第二章绩效管理的一般理论 分卡不失为一个极佳的绩效管理工具。 2 4 1 平衡计分卡的内容 平衡计分卡将绩效评估指标分为四大类，在传统的财务状况指标之外，增 加了客户服务、内部流程、学习及成长等三项内容。 客户服务指标可分为两类：结果指标和过程指标。结果指标是指对于组织 的战略目标实现具有关键性的指标体系，如客户满意度、市场份额等；过程指 标则是那些如果成功地实现，就会对结果指标起推动作用的指标，例如新客户 的开发率和老客户的维系率等。 内部流程指标涉及到三个过程：革新过程、营运过程和售后服务过程。革 新过程指开发新产品或服务，用以评价发现客户新需求和满足新需求的能力； 营运过程是指从接到新需求后，到设计出产品并推广到客户为止的流程；售后 服务过程包括两类，一类涉及账款的回收，另一类涉及售后的未尽义务，如定 期维护、退货处理等。 学习及成长指标也分为结果指标和过程指标，前者是评价一个组织的人力 资源管理水平的重要指标，可以用劳动生产率、员工流动率、员工内部提升率 和外部聘用比率、考评合格率指标来具体衡量；而后者用以评价雇员能力和组 织沟通能力的开发，可用员工接受的培训、团队工作的有效性、团队工作时间、 传达信息和接受反馈的平均时间等指标来衡量。 这四类指标有着内在的逻辑关系。以现代商业银行为例，运作的最终目的 是为了投资者满意，因而必须在资本回报率、资产回报率、净利息收益率、净 营业收益率等财务指标上将业绩体现出来；财务上的业绩是客户带来的，前提 是实现顾客满意，体现在市场占有率、顾客的满意度、忠诚度等方面；而要使 顾客满意，需要具有高效率的内部运作流程，体现在建立创新机制、理顺营运 程序、完善售后服务等方面；最后，要使银行内部流程得到改进，要求员工整 体素质和能力的提高，员工必须不断学习、成长。 2 4 2 平衡计分卡的原理 平衡计分卡的原理并不复杂，它从财务、客户、内部流程、学习与成长四 个维度进行业绩评价，是一个有力的业绩评价和战略管理工具。平衡计分卡以 1 0 第二章绩效管理的一般理论 组织战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，并建立与之具有密 切因果联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战 略的持续成功，其工作原理是通过在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡而发 挥作用，将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。具体体现在“四个 角度”及其因果关系方面： 1 、财务角度目标是解决“股东如何看待我们 的问题。它主要考量管 理者的努力是否对企业经济收益产生了积极的作用，因此是其他三个方面的出 发点和归宿。财务指标主要包括收入增长指标如销售额、利润额，成本减少或 生产率提高指标，资本利用率或投资战略指标等，由于财务数据是有效管理企 业的重要因素，因此财务目标大多是管理者优先考虑的目标。 2 、客户角度目标是解决“客户如何看待我们”的问题。“客户满意度 的高低是企业成败的关键”，因此企业的活动必须以客户价值为出发点，以客 户角度从时间、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及客户的需求和满 意程度来看一个企业。客户指标体现了企业对外界变化的反映，主要包括市场 份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率等。 3 、内部业务流程角度目标是解决“我们擅长什么”的问题。它反映企 业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的，特别是对顾客满意度有重要影响 的过程、决策和行动。主要指标有：( 1 ) 评价企业创新能力的指标，如新产品 开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、所耗开发费用与营 业利润的比例等；( 2 ) 评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营 周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等；( 3 ) 评价企业售后服务 绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功 率、客户付款的时间等。 4 、学习与成长角度目标是解决“我们是在进步吗 的问题。它将注意 力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题，评估企 业获得持续发展能力的情况，主要包括： ( 1 ) 评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、 员工培训次数等；( 2 ) 评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反 映的时间、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等；( 3 ) 评价激励、 授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门 之间的协作程度等。根据指标彼此的“因果关系”形成相辅相成的链条，并以 第二章绩效管理的一般理论 兼顾四方面的“平衡”来追求组织的整体效益和健康发展。 2 4 3 平衡计分卡在商业银行绩效管理中的应用的步骤 在商业银行的绩效管理中应用平衡计分卡，可以依照以下步骤有序进行。 2 4 3 1 建立分层考核体系 建立分层考核体系，目的是对不同级别的分支行、不同性质的岗位实施客 观的、准确的绩效评价尺度。可以考虑按照资产负债规模、获利能力、机构人 员等因素，将分支行员工划分成不同的级别，从目前中行的分支行实际情况看， 普遍划分为1 3 级，再将岗位根据贡献、风险、责任、劳动强度等因素，划分为 市场开拓、业务管理、支持保障和辅助等四大类。 2 4 3 2 实行岗位目标责任制 针对每一个岗位或团队，定出详细的职责目标要求，建立以岗位目标为核 心的责权利相统一的考核和分配新机制。注意所定的目标应符合s m a r t 原则， 即准确界定( s p e c i a l ) ，确保被评价的团队或人员事先知道他们的行动目标和 评价标准；可测量的( m e a s u r a b l e ) ，指目标的实现可以用数量、质量、时间、 成本等量化指标来衡量；双方充分沟通认可( a g r e e d ) ，指考核期初双方应对绩 效目标达成充分共识。 岗位目标应具有可实现性( r e a l i s t i c ) 和挑战性，只有合理的且具有挑战 性的目标才是最具有激励性的，一般而言，可以根据本行的年度目标分解，基 于上年的状况商定一个增加额，并考虑到经济环境的变化因素适当调整；规定 考核期限和回顾时期( t i m e d ) ，视岗位情况而具体规定是按季度、半年还是年 度考核。 2 4 3 3 对平衡计分卡的四个方面进行权重分配并选取关键业绩指标 平衡计分卡四方面的指标权重应根据商业银行经营战略的调整而有所侧 重。如果某行根据自身情况认为目前最重要的是市场发展战略，那么顾客指标 就可占较高比例( 例如4 0 ) ；相反，如果视质量管理战略更为迫切，则可以将 内部运作指标定得较高。但不论战略如何调整，单个方面的指标权重之和不宜 超过5 0 ，也不宜低于1 5 ，否则就有悖于平衡计分卡的初衷。 1 2 第二章绩效管理的一般理论 2 4 3 4 从平衡计分卡的每一个方面选择5 项8 项关键业绩指标加以衡量 关键业绩指标，英文表示为k e yp e r f o rm a n c ei n d i c a t o r ，简称k p i 。k p i 法之所以可行，是因为它符合管理学上的“二八原理”。对商业银行而言，8 0 的工作任务的完成情况是由2 0 的关键行为完成的。因此，应当抓住2 0 的关键 行为，对之进行分析和衡量。在关键业绩指标的选取中，应该结合部门目标和 岗位特征，全面分析和判断指标是否是“部门成功关键”或“岗位成功关键”， 从而选取适当的绩效考核指标。 2 4 4 商业银行成功运用平衡计分卡应注意的问题 1 、要重视平衡计分卡的传导和执行功能，全行上下积极参与考核指标和标 准的设定 平衡计分卡是一个战略工具。确实，任何考核，都要通过“事后”的评价 和奖惩来传导企业战略目标和阶段性策略目标，从而起到对今后工作的“事 前”引导作用。因此，平衡计分卡不能仅仅停留在事后考核的层面，更重要的 是要在指标的设定和业绩标准的设定过程中，明晰企业的战略，传导企业的战 略。对我国商业银行来说由于企业规模较大，组织结构复杂，业务复杂，尤 其要珍视指标设定的过程，企业高层要高度重视，积极参与平衡计分卡项目， 充分利用平衡计分卡项目过程，在业务条( 各事业部) 和业务块( 区域分支行) 内部充分沟通，形成战略共识和阶段性策略共识。 2 、指标、权重和评价标准的设定必须科学合理，体现平衡的思想 平衡计分卡，其精髓在于实现财务和非财务、过程和结果、长期和短期、 内部和外部的平衡，其指标设计必须体现平衡的要求，追求业务的长效可持续 发展。目前，我国商业银行纷纷开始向零售业务的战略转型，对零售银行来说， 在转型初期，财务效益不一定会立即显现。 此时，平衡计分卡的设计者就要站在战略的高度，强调客户、内部流程、 学习与成长维度的指标，通过考核指标来引导零售银行扩大客户群，改善内部 流程，做好产品、品牌、服务、渠道等方面的基础工作，加强人才培养，加强 能够带来未来效益的战略性投入，从而为成功转型奠定扎实的基础。 3 、指标设定应打破部门分割的局面，倡导团队合作、部门协同 部门分割、横向失衡是发展到一定规模的企业所面临的通病。商业银行的 1 3 第二章绩效管理的一般理论 业务部门和技术部门、业务部门和风险管理部门、业务部门和运营支持部门之 间，工作职能不同，工作着眼点、工作目标不同，会导致内部协同上的问题。 因此，需要在平衡计分卡体系中设定协同性指标，比如，风险管理部门和运营 支持部门也要承担产品销售量的指标，销售部门也要承担风险指标，从而引导 内部沟通协作、换位思考，倡导团队合作，获得最佳的协同效果。 4 、要将平衡计分卡考核体系建设和内部流程、岗位职责的梳理紧密结合 实施平衡计分卡需要和内部组织体系、制度体系、流程体系的建设相结合。 一方面，实施平衡计分卡，离不开银行内部管理制度、部门及岗位职责划分、 业务流程，以及与绩效考核相配套的人力资源管理的具体环节的支持作用；另 一方面，可以借助平衡计分卡项目的实施过程来厘清各层面、各组织机构、各 具体岗位的职能，从而达到一石二鸟的效果。 5 、要充分认识企业文化的作用，形成平衡计分卡项目和企业文化建设的良 性互动关系 在商业银行实施平衡计分卡是项需要管理层、各部门、各分支行、团队 和个人充分参与的工程，只有各个层次对银行的整体战略、局部策略和阶段性 策略充分认同，才能保证平衡计分卡的顺利实施。企业文化能够赋予群体共同 的企业精神，使员工形成较为一致的价值取向，优良的企业文化能够提高企业 的凝聚力，增强员工的自豪感和对企业战略的认同感，有利于考核制度的实施。 因此，要充分认识到企业文化对平衡计分卡实施的支持作用。 同时，通过平衡计分卡的实施，通过各个层次对战略目标、策略目标、具 体考核指标、考核标准的深度沟通、分解落实，能够为银行内部提供一个不可 多得的沟通平台，因此，也要使平衡计分卡项目的实施成为进一步构建企业文 化的过程，从而形成平衡计分卡考核和企业文化建设的良性互动关系。 以上理论均为本文分析问题和研究对策时的指导思想。 1 4 箜三章中国银行滨河分行绩效管理现状以及业务和网点转型对绩效管理的要求 第三章中国银行滨河分行绩效管理现状以及业务和网点 转型对绩效管理的要求 3 1 中国银行滨河分行经营现状分析 3 1 1 当地经济环境和发展形势 “十一五”时期，是滨河市建市以来经济增长最快、城市变化最大的五年。 1 、经济总量实现倍增。地区生产总值是“十五”期末的3 2 4 倍，年均增 长2 6 5 ，人均g d p 突破l 万美元。工业、农业和第三产业增加值分别是“十五” 期末的3 9 倍、1 8 倍和2 6 倍。地方财政收入是“十五”期末的3 7 5 倍，年 均增长3 0 。固定资产投资是“十五”期间的2 6 倍，超过“十一五”前历年投 资总和。 2 、两大基地建设成效明显，经济转型实现重大突破。工业经济在调整结构 中扩张总量，在做大总量中加快转型升级。坚持“关小上大、扶优汰劣”，大 力推进产业结构调整，累计关停小企业1 5 0 0 多户，1 0 0 万吨以下焦化企业全部 关停，万元g d p 能耗从“十五”期末的6 7 5 吨标煤下降到4 8 4 吨标煤，二氧 化硫排放量在g d p 翻一番的情况下减少3 4 6 万吨。 加快产业多元、延伸、升级步伐，煤焦化、氯碱化工两大基地规模优势进 一步显现，一批投资大、带动力强的大企业大集团迅速发展壮大，非煤、非本 地资源等接续替代产业取得突破性进展。规模以上工业企业由1 4 7 户增加到1 7 7 户，户均产值由不到1 亿元提高到3 亿多元，规模以上工业增加值占地区生产 总值的比重达到6 3 ，对全市经济增长贡献率提高到7 3 。第三产业取得长足发 展，生产性服务业发展迅速，一批大型物流项目开工或运营。金融业发展步伐 加快，多家银行在滨河市设立分支机构。 3 、城市面貌发生巨大变化，区域中心城市集聚辐射功能进一步增强。高标 准、高起点修编完成新一轮城市总体规划、土地利用总体规划和重点区域规划， 实施了城市功能设计、特色街路、园林景观等专项规划编制工作。大力推进滨 河新区建设和旧城区扩容提质，城市框架全面拉开，城区面积由2 0 0 5 年的3 7 5 1 5 第三章 中国银行滨河分行绩效管理现状以及业务和网点转型对绩效管理的要求 平方公里增加到5 3 平方公里。依托黄河水利枢纽工程库区规划建设的滨河一期 基本建成，一批基础设施建设项目相继完工。一批重点交通项目建成通车，区 域立体交通网络初步形成。绿化、美化、亮化、净化工程深入推进，区域中心 城市承载力和辐射力进一步增强。 4 、发展成果普惠民生，居民收入实现翻番。大力推进就业、社保、医保、 低保等民生事业，惠及全民的民生保障体系初步形成，各项民生指标均位居自 治区前列。不断加大科技、教育、文化、卫生、体育、安全等社会事业投入， 和谐社会建设取得明显成效。这些成就使滨河市站在了新的历史起点上，为下 一步发展奠定了坚实的基础。 “十二五”时期将是滨河市实现经济和城市转型、建设自治区西部区域中 心城市的关键时期。主要预期目标是：地区生产总值年均增长2 1 ，突破1 0 0 0 亿元；地方财政总收入年均增长2 2 ，达到1 8 0 亿元，力争达到1 9 0 亿元；全社 会固定资产投资确保五年累计完成1 5 0 0 亿元，力争完成1 7 0 0 亿元；居民人均 可支配收入年均增长1 4 8 ，达到4 万元以上；节能减排完成自治区控制性指标； 城镇登记失业率控制在4 2 以内；人口自然增长率控制在6 以内。 滨河市经济社会实现快速、协调、和谐发展有许多有利条件。一是自治区 提出率先启动建设滨河及周边地区等几个大型重化工基地，为滨河市加快发展 提供了难得的机遇。二是国内区域经济一体化特别是晋陕宁蒙和“小三角”区 域经济合作进程的加快，有利于滨河市加强区域及国际经济技术协作，实现区 域资源配置优化。三是西部大开发进入产业开发的新阶段，为滨河市加快发展 优势特色产业创造了有利条件。四是滨河市城市化水平较高，生产力集中，人 均指标处于自治区领先水平，统筹城乡发展走在了自治区前列。这些都为滨河 市实现科学发展提供了有力保障和强大动力。 3 1 2 中国银行滨河分行经营现状 中国银行滨河分行( 以下简称滨河分行) 成立于1 9 8 8 年。目前全行共有机 构网点1 1 家。其中，城区支行1 家，经营性