（工商管理专业论文）我国中小制药企业差异化战略研究.pdf

我国中小制药企业差异化战略研究 工商管理硕士 硕士生：张桦 指导老师： 摘要 自从二十世纪六十年代战略的概念进入企业领域以来，战略管理理论在企业 管理方面得n t 蓬勃发展。企业战略可以分为三个层面：企业战略、业务战略和 职能战略。对于中小企业来说，由于经营的单一化，业务战略和企业战略可以合 二为一。业务战略也称竞争战略，可以分为成本领先战略、差异化战略和聚集战 略三种。建国以来，我国的医药工业在取得长足进步的同时，由于多方面的原因， 制药行业同质化程度非常高。目前大多数制药企业，尤其是中小制药企业，都只 能是在一种低水平上的价格竞争。在这种情况下，差异化战略不失为一种比较好 的选择。竞争战略大师迈克波特认为，“数一数二并不是差异化战略”。差异化 战略要“讲究一个独特的价值诉求”而且“要有连续性”。我国很多中小制药企 业实际上没有战略，企业常做的一件事就是依据国外鲍一些经验，尽量实施一些 先进的做法。这实际上并不是差异化战略，并不能形成真正的竞争优势，是很难 成功的，而虽也很容易被竞争对手模仿。哥前我国医药行业的现状是：行业发展 迅速，上升空间较大，但对于中小型制药企业来说，竞争地位弱小。在这种局面 下，有一些中小型制药企业，如山西华康药业股份有限公司等，实施差异化战略 取得了较大的成功。本文在分析我国制药行业现状的基础上，结合山西华康药业 成功的实践经验，初步探讨了我国中小制药企业实施差异化战略，打破同质化束 缚，以此求得生存、发展的机会。同时也分析了中小型制药企业实施差异化战略 的全面性、连续性以及系统性，避免局部性以及表象性，把握好实施差异化战略 与成本增加之间的矛盾关系，注意对实施差异化战略的评佶，希望能为众多中小 型制药企业的发展起到一些借鉴作用。 关键词：中小制药企业同质化差异化战略 n t h er e s e a r c ho nd i f f e r e n t i a t i o ns t r a t e g yf o rs m a l l a n dm e d i u mp h a r m a c e u t i c a lf i r m si nc h i n a m b a n a m e ：z h a n gh u n s u p e r v i s o r ： t h et h e o r i e so fs t r a t e g i cm a n a g e m e n th a v eb e e nm a d eab i gp r o g r e s si nt h ef i e l d o fc o r p o r a t i o ns t r a t e g i cm a n a g e m e n ts i n c et h ec o n c e p to fs t r a t e g i cm a n a g e m e n tw a s i n t r o d u c e di r i t et h ef i e l do fc o r p o r a t i o nm a n a g e m e n ti n1 9 6 0 s t h ec o r p o r a t i o n s t r a t e g i cm a n a g e m e n tc a n b ed i v i d e di n t ot h r e el e v e l s ：c o r p o r a t i o ns t r a t e g y , b u s i n e s s s t r a t e g ya n df u n c t i o n a ls t r a t e g y f o rt h o s es m a l la n dm e d i u mf i r m s ，c o i p o r a t i o n s t r a t e g ya n db u s i n e s ss t r a t e g yc a nb em e t e db e c a u s eo ft h e i ru n i t a r yo p e r a t i o n b u s i n e s ss t r a t e g y , a l s oc a l l e d “c o m p e t i t i v es t r a t e g y ，p a l lb et h r e ed i f i e r e n tf o r m s ： c o s ta h e a ds t r a t e g y , d i f f e r e n t i a t i o ns t r a t e g ya n df o c u ss u a t e g y t h ep h a r m a c e u t i c a l i n d u s t r yh a sm a d eab i gp r o g r e s sf r o mt h en a t i o n a li n d e p e n d e n ti nc h i n a a tt h es a m e t i m e ，h o m o g e n e i t yd e g r e ei sv e r yh i g hi nt h ei n d u s t r yb c c b u o fm a n yk i n d so f f a c t o r s m a n yp h a r m a c e u t i c a lf i r m s ，e s p e c i a l l yt h e s es m a l la n dm e d i u mf i r m sc a n o n l yc o m p e t eo nt h ed r u g s p r i c ef r o mav e r yl o wd e g r e e u n d e rt h i ss i t u a t i o n d i 自c c r e n t i a t i o n s t r a t e g ym a yb eas u i t a b l es t r a t e g y m i c h a e lp o r t e r , t h ef a m o u s s p e c i a l i s ti nc o m p e t i t i v es t r a t e g y , s u g g e s t e dt h a t “b e i n gt h en o 1i sn o tt h e d i f f e r e n t i a t i o ns t r a t e g y ”，t h es t r a t e g yr e q u e s t s f i n d i n ga p a r t i c u l a rv a l u ea n dk e e p i n g c o n s e c u t i v e ”i nf a c t 。m a n ys m a l ia n dm e d i u mp h a r m a c e u t i c a lf i r m si nc h i n ah a v e n o t “f i r ms l a , a t e g y ，t h e yo n l yd r e ws o m ee x p e r i e n c e ，a n da d o p ts o m ea d v a n c e dw a y s t h i si sn o td i f i e r e n t i a t i o ns t r a t a g y , a n di ti sv e r yd i f f i c u l tf o rt h e mt ob u i i du pt h e i r c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ，a l s ot o b es u c c e e d e d a n de a s i l yt ob e c o p i e db yt h e i r c o m p e t i t o r s t h ep h a r m a c e u t i c a li n d u s t r yi nc h i n af a c e sav e r yr a p i d l yd e v e l o p m e n t n o w , b u tm o s to ft h es m a l la n dm e d i u mp h a r m a c e u t i c a lf i r m s c o m p e t i t i v es t a t u sa r e v e r yw e a k h o w e v e r , m a n ys m a l la n dm e d i u mp h a r m a c e u t i c a lf i r m s s u c ha ss h a n x i h u a k a n gp h a r m a c e u t i c a lc o ，l i d e t c h a v em a d e ab i gp r o g r e s sf r o mt h e d i f 艳r e n t i a t i o ns t r a t e g y t h et h e m eg i v e sa na n a l y s i sf o rt h et o t a li n d u s t r y , a n dw i t h s h a n x ih u a k a n g se x p e r i e n c e ，m a k e ss o m er e s e a r c h e so fd i f f e r e n t i a t i o ns t r a t e g yf o r t h es m a l la n dm e d i u mp h a r m a c e u t i c a lf i r i l l s t h et h e m ea l s oa n a l y z e st h ef a l ls c a l e c o n t i n u o u sa n ds y s t e m a t i ci n v o l v i n gi nt h ea d o p t i o no fd i 任b r e n t i a t i o ns t r a t e g y , s u g g e s t st h e s ef i r m sd e a lw i mt h er e l a t i o n s h i pb e t w e e na d o p t i n gt h ed i 宙f c r e n t i a t i o n s t r a t a g ya n dt h ec o s ti n c r e a s i n g , a n dg i v e sas u i t a b l ee s t i m a t ef o rt h es t r a t e g y s i m p l e m e n t a t i o n a tl a s t t h et h e m ew a n t st ob eh e l p f u lf o rt h es m a l la n dm e d i u m p h a r m a c e u t i c a lf i r m st oe x i s ta n dd e v e l o p m e n t k e y w o r d s ：s m a l la n dm e d i u mp h a r m a c e u t i c a lf i r m s ，h o m o g e n e i t y ， d i f f e r e n t i a t i o ns t r a t e g y 珊 我国中小制药企业差异化战略研究 引言 建国五十五年以来，我国医药的发展经历了从医药产品极度匮乏短缺，到初 步满足供应、质量不断提高满足医疗i 临床需要的不同阶段，不管是社会效益还是 经济效益都取得了令世界瞩目的成就。随着我国医药产业的不断发展壮大，制药 企业的数量也呈直线上升，从二十世纪八十年代初期的8 0 0 余家发展到本世纪初 的近6 0 0 0 家。从上个世纪九十年代开始，我国药品食品监督管理局( s f d a ) 在 制药企业中强制执行g m p ，并规定从2 0 0 4 年7 月1 日开始，凡没有通过g m p 认证的制药企业，其产品不得销售，市场上若出现这类企业的药品，即按假劣药 论处。这样，即使现在通过g m p 的过滤，仍有4 3 0 0 余家。而世界最大的药品 市场美国，制药企业还不到2 0 0 0 家，将医药产业作为国民经济支柱的德国， 制药企业的数量也只有1 1 0 0 家。 在任何一个时期，医药产业的市场容量总是有限的，它只允许少数有效率的 企业存在，更何况跟世界七大医药市场来比，我国的医药市场容量还很小，如此 多的制药企业存在，只能使竞争加剧。另外，我国制药企业普遍存在数量多、规 模小、布局散、技术创新能力弱、产品结构不合理等问题。据有关资料显示，2 0 0 2 年，我国医药产业中最大的哈药集团年销售总额仅相当于葛兰素史克公司的 1 5 0 。绝大多数制药企业都没有拥有自主知识产权的产品，几乎都是在低水平上 重复生产，而且都采用差不多的模式销售，因此市场同质化现象非常严重。比如， 同一规格的复方鱼腥草片，全国竞有5 2 个厂家生产；同是3 片装5 0 m g 的氟康 唑片，全国也有4 8 个厂家。剂型、规格一样，又是按照同一个质量标准来生产， 众多生产厂家之间唯有打价格战，才能实现一定的销量，争取一点点市场份额。 在这种情况下，企业亏损，甚至出现全行业亏损就不足为奇了。 如前所述，国家食品药品监督管理局在制药企业中强制执行g m p 。对于我 国制药企业来说，g m p 改造是一个投入非常大的项目，条生产线，如胶囊生 产线，就需要投入约一千万的资金。因为医药行业存在较高的退出壁垒，所以各 制药企业惟把有限的资金投入到g m p 改造之中，基本没有什么资金用来进行技 术创新，甚至产品研发。因此大多制药企业，尤其是中小制药企业的产品都只能 局限于仿制药品，而且以普药居多。这就更加重了制药企业之间同质化现象。 2 0 0 4 年1 2 月1 1 日后，我国医药产业将彻底全面开放，那么，制药企业， 尤其是中小制药企业，出路在哪里呢? 现在业内都在广泛关注这一问题。本文将 从战略的角度出发，依据先进的战略管理理论，结合典型的案例，探讨我国中小 制药企业实施差异化战略的可行性，希望能为我国中小制药企业发展、壮大找到 一条出路，增加一些启示。 2 第1 章企业战略与差异化战略 1 1 企业战略的类型 “战略”的概念起源于军事领域。在中国，战略最早见于左传、史记 等著作，唐代诗人高适作“当时无战略，此也即边戍”，就是用“战略”来指作 战的谋划。西方的战略一词来源于希腊语，同样意指“将军指挥军队的艺术”。 克劳塞维茨在其理论巨著战争论中指出；“战略是为了达到战争的目的而对 战术的运用。”( v i c t o rh 。v r o o m ，李剑峰，2 0 0 4 ) 。战略与战术是相对而言的两 个概念，战略主要是指为了获得有利的军事地位而调度兵力的总体计划和部署， 而战术则是有关特定军事行动的具体方案( 石器，2 0 0 3 ) 。战略与战术区别在于： 战略是针对全局性的问题，而战术一般只针对局部问题；战略针对长期问题，战 术针对短期问题；战略针对基本问题，战术针对具体问题。战术通常都是围绕战 略而制定的。 1 9 6 5 年，美国的一位专家发表了企业战略论。从此以后，“战略”这 个概念就进入了企业领域。企业战略管理作为- - i 1 学科，诞生于二十世纪五六十 年代，当时的企业战略管理研究的成就主要是从案例研究入手，给出了企业战略 的定义，分析了企业成长方式与结构变革豹关系。从7 0 年代到年代中期， 企业战略管理理论得到进一步的发展与丰富，出现了许多战略管理专家与理念流 派。到2 0 世纪8 0 年代后期，尤其是进入9 0 年代以后，企业经营的环境相对于 7 0 年代有很大的变化，技术创新加剧，竞争日趋激烈，顾客需求日益多样化， 不确定性对企业管理的挑战越来越大，企业内部由于员工自我发展意识增强，组 织趋向扁平化和弹性化等，使得企业战略管理理论有了新的内容。从企业战略管 理理论的诞生到现在，主要呈现了四大主要流派：一是以安索夫为代表的环境战 略学派，安索夫出版于1 9 6 5 年的企业战略、1 0 7 6 年的从战略计划到战 略管理和1 9 7 9 年的战略管理论是公认的战略管理开山之作。安索夫的环 境战略论的基本结构是由环境、战略、组织三支柱要素构成，只有这三要素协调 一致的战略才会实现企业经营目标，反之则会降低经营目标的实现率。安索夫把 3 上述三方面的支柱要素都化分为五种类型，即稳定型、反应型、先导型、探索型、 创造性，并进一步研究三者之间的相互协调、适应关系；二是以德鲁克、钱德勒、 安德鲁斯为代表的目标战略学派，德鲁克的著作、钱德勒1 9 6 2 年的战略与结 构、安德鲁斯1 9 7 1 年的经营战略论等表明战略是有目标、意志或目的以 及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式，目标管理迫使主管人 员去考虑计划的效果而不仅仅是计划的活动或工作，经营战略所研究的问题是决 定企业的长期目的和目标，并通过经营活动和分配资源来实现的；三是以迈克啵 特为代表的竞争战略学派，迈克波特以1 9 8 0 年的竞争战略、1 9 8 5 年的 竞争优势、1 9 9 0 年的国家竞争优势三部曲而声誉如日中天。竞争战略 学派的基本观点为企业经营战略的关键是确定企业的竞争优势，因此企业为确定 其竞争优势一般采取三种基本竞争战略类型：成本领先战略、差异化战略和集中 化战略：四是以酱拉哈拉德、哈麦尔为代表的核心能力战略学派，普拉哈拉德、 哈麦尔两人1 9 9 0 年在哈佛商业评论上发表的公司核心能力和1 9 9 4 年 出版的竞争未来及马凯兹1 9 9 5 年的多元化、归核化与经济绩效等构成 战略管理的最新理论。核心能力是指企业长期积累而成的一种独特能力，可实现 高于竞争对手的价值，具有进入多种市场的潜力，难以复制模仿，是长期利润的 源泉。当然有些人把战略联盟、学习型组织等也作为战略管理理论的新发展 ( l j b o u r g e o i si i i ，i r e n em d u h a i m e ，j l s t i m p e r t ，2 0 0 4 ) 。 战略管理理论来源于企业管理实践又高于企业管理实际，主要包括战略分 析、战略规划、战略实施、战略评价四个有机的动态过程。企业战略是多种多样 的，不同的企业在不同的环境中制定的是不同的战略类型。 企业战略的类型首先是指企业战略有多少种具体的表现形式。在现实世界 中，有的企业战略非常的具体，可以是洋洋万言的一本书，而有的企业战略则是 只有十几个字的句话。这说明不同的企业的战略在形式和内容上有很大的区 别。需要说明的是，有的企业只采用其中的一种形式，而有的企业同时采用多种 形式( 蓝海林，1 9 9 9 ) 。与其他事物和现象的分类一样，划分的角度和标准不同， 那么企业战略的类型就不同。 一般来说，对于一个典型的现代企业，从实施战略主体的角度来看，企业战 略包括三个层次： 4 ( 1 ) 企业战略，其研究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单位组合 而成的多元企业整体。它是企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制 企业一切行为的最高行动纲领。企业战略的主要目标是通过建立和经营行业组合 实现投资收益的最大化。如多元化战略或国际化战略就属于企业级战略。 ( 2 ) 业务战略，也称竞争战略，是在总体性的企业战略指导下，经营管理 某一个特定的战略经营单位的战略计划，是企业战略之下的子战略。其目的是通 过集中一个具体的行业，或者一个产品，市场实现利润和市场占有率的最大化。 如差异化战略、成本领先战略以及聚集战略就属于事业部战略a 对于单一经营的 企业来说，企业战略与业务战略可以合二为一( 邹昭唏，2 0 0 5 ) 。 ( 3 ) 职能战略，主要是为贯彻、实施和支持企业战略与事业部战略而在企 业特定的职能管理领域制定的战略。主要丑的是提高企业资源的利用效率，使企 业资源的利用效率最大化。如我们通常所说的营销战略、人事战略、财务战略等 都属于职能战略。 表i - i 对上述三个层次的战略特点进行了比较。 表1 1 战珞管理三个屡次的比较 战略笔；理层次 比较内容 企业级战略事业部战略职能战略 管理要素 产品与市场领域成长方向竞争优势 协同效应 性质 观念型 中间执行型 明确程度抽象中间确切 可衡量程度以判断评价为准半定量化一般可定量 频率定期或不定期定期或不定期定期 时效性长期中期 短期 地位开创性中等改善增补性 与现状的差距大 由 小 风险程度大 由 小 盈利潜力大 中小 代价大 中小 灵活性大 由 小 资源 部分具备 部分具备基本具备 协调要求 高 中等低 5 1 2 多变环境下企业战略的选择 企业战略的重点是着眼于企业未来的生存和发展，谋求长远的经济效益和系 统的最优化，使企业的生产、技术、营销和一切经营活动与发展变化的外部环境 相适应。为把握变化环境中潜在的发展机会，在外部环境分析中需辨认出行业驱 动要素；而在考察内部环境时，则要先找出“行业竞争要素”，再分析企业在该 要素上是否具有优势。也就是说，一个成功的战略是内外因素相配合的结果。 1 2 1 影响企业战略选撵的因素 企业战略选择不是凭空想象或决策者个人的好恶和情感而产生的，它受到许 多因素的制约，其中，较为关键的因素有：公司过去的战略、高层管理者对风险 的态度、环境、公司文化与权力关系、低层管理者或职能部门人员的态度、竞争 者行为和反应以及时限的长短等。 1 、公司过去战略的影响 对于绝大多数公司而言，新战略都是在过去战略的基础之上制定的，过去的 战略是新战略的起点，而新战略则是过去战略的延续。因此，过去的战略对新战 略的制定具有相当大的影响力。只有在特殊情况下，过去的战略对新战略基本没 有影响，比如实践证明过去战略的选择是错误的，或者因战略实施的环境、条件 等已不复存在而显得不会适宜，这时企业就要制定全薪的战略。不过，这种全新 战略的制定必须具备两个前提：其一是企业要有较充足数量和较高质量的资源 ( 物质、技术、人才、管理和信息等) 来支持新战略的实施；其二是企业组织结构 调整和人事变动必须符合新战略的要求。只有这样，企业才能真正摆脱过去战略 的影响，而推进新战略的实施。 2 、管理者对风险的态度 战略选择的风险存在于诸多方面，比如技术刨新、产品或经营多元化、重组 与兼并、组织结构调整等等。没有一种战略的选择可以消除这些在战略实施过程 中固有的风险。既然战略选择的风险不可避免，那么关键因素就在于管理者对待 风险的态度。一般说来，企业管理者在面对风险时有两种基本态度：一种是乐于 6 承担风险，这种管理者往往是在更多、更广泛的战略方案中做出选择，富有进取 精神；另一种是尽量回避风险，这种管理者往往倚重过去的成功战略，不到万不 得已是不会有创新型的选择，这种稳健甚至保守的态度往往将战略选择局限在比 较狭窄的空间内。表1 - 4 列出了上述两种态度的一般特征。 表1 - 4 对风险不同态度企业的特征 风险承担型企业风险回避型企业 适于在迅速变化的环境中运行适于在稳定的环境中运行 寻求高风险、高潜力的投资机会寻求低风险的投资机会 倾向于进攻性、快速增长战略 倾向于防御性、稳定增长战略 选择战略方案的范围较宽 选择战略方案的范围较窄 喜欢做行业领导者喜欢做行业跟随者 3 、环境 企业战略的选择往往也会受到它所处环境及对环境依赖程度的影响。一项研 究表明，依据企业对其环境调适方式把各种企业大体分为四种类型，而每种类型 限制着企业决策者对未来企业战略的选择( g e r r yj o h n s o n ，k e v a ns c h o l e s ， 2 0 0 4 ) 。 ( 1 ) 开拓型。他们是环境变革的创造者、技术与产品创新的先驱者、制度与管 理创新的旗手、市场拓展的开辟者，几乎总是在连续不断地创造市场机会。 ( 2 ) 稳重型。他们是市场的适应者或跟随者，往往热衷于狭窄的产品一市场范 围，固守现有阵地，很少研究在其领域之外的市场机会。 ( 3 ) 两分型a 他们运行于两种不同类型的产品一市场领域，一是相对稳定的， 习惯于按常规运行；二是不断变化的，紧盯领先竞争者行为并迅速采取应变措施。 ( 4 ) 被动型。他们通常能察觉到环境的急剧变化和不确定性，但不能做出有效 的反应，经常充当环境受害者的角色。当其不能对环境的变化做出积极反应时， 等待他们的只能是死路一条。 4 、文化与权力分配 企业文化作为公司的价值、经营宗旨和行为准则，在很大程度上决定了企业 运行模式，也决定者企业运行是否成功。战略选择一般要适应企业文化。如果选 择的战略方案与企业文化相去甚远，那么除非企业管理者有能力能变革企业文 化，缩小选择的战略方案与企业文化之间的距离，否则，很难说企业所选择的战 略能成功实施。 7 权力是存在于企业内部人与人之间的一种相互关系，凭借这种关系，一部分 人可以对另一部分施加影响，指导或规范他们的行为。企业最高管理阶层的权力 和地位，使其成为影响企业文化和战略选择的强有力因素，当企业中拥有最高权 威力量的领导人赞成某种战略方案时，这战略方案般会成为该企业的最终选 择。而且权威不仅是选择战略方案，也是创造出保证战略方案成功实施所需要的 企业文化。 5 、低层实践者的态度 由于不同层次管理者所处的地位及其各自利益的差别，他们对战略选择不同 的评价。特别是企业低层管理者和职能部门人员将从个人或部门的目标和利益的 角度，提出不同于决策者选择的战略方案，抑制不为自己所支持的战略规划；即 使战略方案强行逶过，或者企业高层强制执行，他们也会或明或暗地采取各种态 度或方式降低战略规划对其的约束力，从而使战略方案在实施过程中扭曲变形。 没有低层管理者或职能部门人员支持的战略方案，即使再好也很容易流于形式， 难以达到预期目标。因此，了解低层管理者或职能部门人员的意见或倾向，尽可 能提出被他们理解和支持的战略方案，是战略选择能被通过以及顺利实施的关 键。 6 、竞争者的行为和反应 企业在选择战略时也应考虑竞争者的行为和反应，尤其是那些在行业中居于 主导地位的企业的行为和反应。i b m 公司、通用汽车公司等大公司在产品开发、 价格政策、销售方式及市场移动方面的变革，几乎影响行业内部所有公司的战略 选择。 另外，战略选择还要考虑与本企业实力相当的企业的行为和反应。当双方在 短期内谁也无法战胜谁时，采取过激的、进攻性的战略方案，就容易激怒对方， 引发过度竞争，最终导致两败俱伤，给其他相对弱小或潜在的竞争对手提供发展 机会。 7 、时限的长短 这里讲的时限不仅是指战略实施所需的时间长度，也是指决策者用于选择战 略方案的时间长度。企业决策者用于选择战略的时间长短对企业战略也具有相当 大的影响。在时间紧迫条件下所做出的战略选择，会大大减少用于评价各种方案 的信息量，限制应列入选择范围的战略方案数量。考虑为数更少的因素并更容易 倾向某类单一因素，或过多看重否定性因素或过多看重肯定性因素，从而造成决 策的主观性、片面性、随机性，使决策过程在时间的压力下充满极大的风险。 实施战略方案并达到预期目标所需时间的长短也是影响战略选择的一个重 要因素。时闻过长或过短都可能给战略实施带来副作用。时间过长会给竞争对手 带来机会，提供给竞争对手捷足先登的条件，最终形成“墙内开花、墙外结果” 的结局。另一方面，过短的时间也会导致行业内竞争加剧，势均力敌的竞争者为 争取某种技术、规模、产品或市场的优势而战成一团，最终结果必然是付出的代 价比索取的回报大得多，赢家和输家莫不如此。 1 2 2 企业战略的最优化选择 企业最高决策层在决定企业发展战略时，往往面临多种选择。如何才能找到 最适合本企业发展的战略昵? 有很多战略理论和方法都介绍了企业如何去选择 战略。这里，我主要介绍种战略群模型。 战略群模型是在波士顿矩阵的基础上加以修正后得出的一种企业战略态势 选择方法，具体内容如图1 - 1 所示。 市场迅速发展 竞 争 地 位 强 l 集中生产原有产品和业务 集中生产原有产品和业务： 纵向一体化战略 成本领先战略、差异化战略 同心多元化战略 横向一体化战略 放弃、清算战略 ( 2 )( 1 ) 。 1 ( 3 )( 4 ) 同心多元化战略 同心多元化战略 复合多元化战略 复合多元化战略 合资战略 放弃战略 1 清算战略 竞 争 地 位 弱 市场缓慢发展 图1 - 1 战略群模型 此模型与波士顿矩阵相类似，根据市场发展状况与企业在行业中的竞争地位 9 分成四个象限，即四种类型。 象限( 1 ) 对应于波士顿矩阵中的“问题”业务，在这里，对应于市场的迅 速发展，企业的竞争地位相对较弱。这就要求企业管理者仔细分析竞争地位弱的 原因，并判断企业是否有能力实施过去的战略。如果企业尚有未充分挖掘的竞争 优势和实力。经过努力能实现既定目标的话，企业可以仍旧集中生产现有的产品 和业务，对于单一经营型企业来说，可以采取成本领先战略，或者是差异化战略 等，也可以与同行业企业合作，即用横向一体化战略来扩充企业的竞争实力( 张 云松，2 0 0 5 ) 。相反，如果分析的结果是企业无法获得更多的竞争优势而实现不 了既定的战略目标，那么企业可以考虑放弃或清算战略。 象限( 2 ) 对应于“明星”类业务，在这里，企业首先选择的战略应当是集 中发展目前的产品和业务，因为企业目前的战略实施情况是令人满意的。如果企 业拥有富余的资源量时，可以考虑纵向一体化战略，这样更有助于企业接近用户 和供应商，从而保护企业的利润和市场份额。当然，企业也可以尝试同心多元化 战略，这需要企业具备足够的资源。 象限( 3 ) 对应于“金牛”类业务，企业竞争地位强，但市场发展缓慢，这 种情况下，企业资源的需求不太大，因此可以利用富余的资源进行同心多元化战 略或联合投资，进入更有发展前途的业务领域。 象限( 4 ) 对应于“瘦狗”类业务，从外而言，市场发展缓慢，从内而言， 企业竞争地位相对较弱，因此企业管理者如果分析确认这种状况将持续下去的 话，可以考虑放弃和清算战略。但如果退出成本过高或清算较为困难的话，企业 也可以考虑采取多元化战略，争取从相关或不相关的业务领域获取发展机会。 1 2 3 战略的评估 战略选择从来都不是企业管理者在短期内就能完成的一件事，无论多么完美 的战略都有漏洞，研究表明，重大的战略决策过程通常不是进行定期、全面的分 析，然后迅速决策的结果，而是一个逐渐显现的过程。在整个过程中，企业决策 者需要避免许多陷阱，对最终待定的战略也要进行全面的评估和修正。 战略评估往往是依据一些棵准来进行。理查德鲁梅特提出了可用于战略评 1 0 价的四条标准：一致、协调、优越和可行。其中协调和优越主要用于对企业的外 部评价，而一致与可行则用于内部评价。当然，我们在进行战略评价时也可参照 其它标准。一种比较有用的方法是将一些标准分成三大类：即适用性、可行性和 可接受性( 粱东，2 0 0 4 ) 。 1 、适用性：它是用来评估所提出的战略对在战略分析中所确定的组织情况 的适应程度，以及与其自身资源的匹配性。换句话说，一个适用的战略应该保持 组织目标、资源条件与外部环境的一致性，这种一致性是选择战略时首先要考虑 的标准。 2 、可行性：它是指组织有能力成功地实施既定的战略。也就是说，一个可 行的战略应该是组织依靠当前拥有的资源和能力就可顺利实施且能达到既定要 求的战略。企业在对选择的战略进行可行性评估时，要根据企业具体情况具体分 析，不可生搬硬套理论模式。依据可行性分析，要对企业战略进行调按时，还要 考虑调整所需的时间。 3 、可按受性：它与入们的期望密切相关，因此就具有更多的主观性。一些 人认为“可接受”的战略对另外一些人看来可能是不可接受的，尤其是在两者的 期望相矛盾的情况下。因此，在很多情况下企业所选择的某种战略方案，实际上 是不同利益集团讨价还价和折中的产物。另外，战略的可接受性还由实旄战略过 程中的风险及其所带来的效益两方面决定。所以在做可接受性分析时，风险分析、 成本效益分析是必不可少的( 王革非，2 0 0 2 ) 。 1 3 差异化战略 前文已述及，企业战略分为三层，而每个层次又包含多种类型的战略。企业 可根据自身企业的实际情况选择不同层次的战略类型。本文将着重讨论的是事业 部层次的差异化战略。 1 3 1 差异化战略的概念 所谓差异化战略，是指通过独特的产品设计、制造流程和工艺、市场营销手 段、服务形式等，企业能使自己的产品，服务有别于其他企业提供的产品或服务。 而且关键一点是，顾客能接受这种差异。 从卖方市场到买方市场的转变，使得那种以生产者中心的企业营销体制、营 销理念发生了根本性的变革。在各种利益的驱动下，企业家与经营专家尽情发挥， 把“顾客为上帝”的信条变成了消费者的实惠。差异化战略便应运而生。从某种 意义上来说，创造顾客就是创造差异。有差异才能有市场，才能在强手如林的商 业竞争中立于不败之地。差异化战略所追求的“差异”是产品或服务的“不完全 替代性”，即在产品功能、质量、服务、营销等方面，本企业为顾客所提供的是 部分对手不可替代的。 管理大师德鲁克在描述企业的定义时曾这样说过，企业的宗旨是存在于企业 本身之外的，企业的宗旨只有个定义，这就是创造顾客。那么，面对熙来攮往 的人群，创造顾客又何从说起呢? 从表面看，企业向不同的顾客提供的是同一种 商品，但实际上，顾客所买的可能是根本不同的东西，同样是买汽车，有的购买 的是纯粹的交通工具，有的则更多的附加了地位、声望这些车外之物。同样是买 服装，中老年人注重更多的是冬暖夏凉这些功能，而年轻人则可能把款式和是否 流行作为首选内容。富有者，把高价和时髦作为身份、地位的象征，贫贱者把食 饱腹、衣遮体当成衡量商品优劣的尺度。有贪虚荣的。有图实惠的，如此等等， 顾客对商品看法的差异决定了他是否作为最终消费者的主要因素，而从生产者来 讲，产品是否为顾客所欢迎，最主要的是能否把自己的产品与竞争对手区别开来， 让消费者一见钟情。所以从某种意义上来说，创造顾客就是创造差异。有差异才 能有市场，才能在强手如林的同待业竞争中立于不败之迪( f r e e c o m ，2 0 0 4 ) 。 1 3 2 迈克尔波特对差异化战略的诠释 在麦肯特公司邀请下，世界著名竞争战略大师迈克尔波特曾经来到中国， 就差异化战略进行了相当详细的诠释。通过下面波特对差异化战略的诠释，我们 可以对差异化战略有更深的理解。 1 、竞争就是“差异”。 很多经理人认为竞争就是达到最好，于是总在通过找到某种最佳的方式来赢 得竞争。实际上，任何一个行业都不是只有唯一的一种最佳方式，因为很多的客 户有各种不同的需求。好的竞争方式有很多种，有很多提供价值的方式。有一种 关于竞争的想法更加有用：如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的 价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。 2 、“数一数二”不是战略! 错误的理解就会导致错误的决策。对战略的常见误解有以下五种： 1 ) 认为战略是一种抱负。例如：“我的战略就是成为产业第一或第二”，或 “我的战略就是要发展”。其实这不是战略，只是希望而已。战略不是一个目标t 而应该是方法，也就是“如何”成为第一或第二。关键是你如何实现你的竞争优 势，怎样独树一帜。 2 ) 认为战略就是一些行动。如：“我们的战略就是要兼并”、“要国际化”、 “要外包”这些行动做起来应该是合适的，但这些是步骤而不是战略。战略 就是怎样定位，使你有特色、有优势，这是关键所在，然后再决定采取什么样的 步骤。如果把战略作为行动来定义，那么这些行动可能是孤立藤不相关的行动， 没有服务于一个统一的目标。 3 ) 认为重要的东西都是战略。如：“营销战略”、“政府战略”、“技术战略” 等。其实，战略的核心就是整合。一个企业只有一个战略，不能有很多的战略。 企业的各项业务、所有想做的事情，要整合在一起成为一个整体的战略，而不是 把很多战略捏在一起。而且这个战略要一次做成，否则战略各部分就会出现方向 不一的情况。 4 ) 认为战略就是愿景。如：“我们的战略就是为社会制造出重要的产品”， 或“为人类提供服务”。战略应该是你的竞争优势何在，你在产业中如何定位才 能取得竞争优势，才能持续发展。 5 ) 认为战略就是试验。“因为世界发展非常快，所以我们不应该从一开始就 制定战略，应该做很多尝试，看看哪些是成功的。”我认为这是很危险的想法。 一般小企业不会做了很多的试验之后突然有一天奇迹出现就成功了。成功必须要 有一定的远见，必须要建立竞争的优势，这需要你从一开始就要想清楚，看清楚 机会所在。 3 、战略不只求“先进”。 1 3 竞争优势方面的出色表现可以有两种非常不同的方式表现，第一是运营效 率，第二是战略定位。二者是不同的，但是很多管理者实际上混淆了二者。 运营效率就是要把那些先进的做法学过来并且加以实施。对于中国这样新兴 的经济体来说，我们来整合和学习世界上竞争对手的先进做法。这是管理非常重 要的一个方面，要花很多的时间、精力才可以做到。提高企业运营效率是你与对 手竞争的前提，这既非是企业的目标，更非企业的战略。应该先在运营效率上达 到一定的水准，这样才能够生存下来；之后再通过战略把事情做得更好。 然而这里有一个问题：如果你所做的事情只是实施先进做法的话，你的竞争 对手也能模仿实施，因此你们可能短期来说是有一定的优势，但其他人也学会了 这些做法时，你就不具备这种优势了。如果整个行业都实施这些先进做法的话， 那么大家看起来长得都一样。从战略的角度上来看，这是最坏的事情，因为如果 和你的竞争对手用同样的方式竞争，你最终就要打价格战。而战略并不是指实施 先进的做法，而是要选择什么样的做法可以使你与众不同、独一无二。 我发现大多数的公司实际上没有战略，企业常做的件事就是尽量实施一些 先进的做法。中国从世界其它国家学到了很多的东西，而且花很大的精力把学到 的东西加以利用。但如果只是做这一点的话，那么你真正具有竞争优势的可能性 不大。而且当外国竞争对手进入你的行业当中，你的成功几率也是很低的，因为 他们在先进做法这方面做得比你好，至少在5 1 0 年内是如此。因此，一定要找 到一个不同的竞争方式，这样不会和他们迎头开展竞争。 4 、有效战略的五大特点 1 ) 要有一个独特的价值诉求。就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差 异。价值诉求主要有三个重要的方面：你准备服务于什么类型的客户? 满足这些 客户什么样的需求? 你们会寻求什么样的相应价格? 这三点构成了你的价值诉 求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不 太可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需 求。 2 ) 要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须 和对手不同，这样才能有特色，否则只能在运营效率上竞争。 3 ) 要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做。制定战略的时候要考虑取舍 的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之重要，因为鱼 和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一个错误就是他们想做的 事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自已， 这就迫使对手做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或 至少不会有效地抄袭你。 4 ) 在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。西南航空的低 成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿? 因为他们的优势不是 某一项活动。而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事 情，而是要把整个战略都模仿过去才能有效。 5 ) 战略要有连续性。任何一个战略必须要实旌三至四年，否则就不算是战 略，如果每年都对战略迸行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。这并不 意味着你就永远成不变，首先你要不断地寻找先进的做法，第二总是要寻找更 好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家公司如何 用这个技术使我的战略变得更有效昵? 如果你有一个很清晰的战略的话，实际上 你变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。 如果没有战路的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反 而搞不清楚了。 5 、成功的，不等于是战略的 在中国正在发生两件事：1 ) 中国对于竞争越来越开放，包括来自国内的竞 争和与世界其它国家竞争，这就要求战略进行改变；2 ) 繁荣度正在上升，而这 就要求更为先进的战略。在市场迅速发展时取得成功是很容易的，但这并不意味 着你的战略就已经很优秀，你的竞争方式就很先进。我们不能束手就擒，让市场 打败自己。我们现在就应该采取行动，在危机出现之前改变你的悬维方式，改变 你的竞争方向( 杨光，2 0 0 4 ) 。 很多企业界人士都知道差异化能够给企业带来额外的机会，但他们都只是从 表面去理解差异化，正如波特所言，他们认为的“差异化”只是简单的与众不同， 或者只是一些自认为“先进”的做法。这种“差异化”，即使对企业有正面的促 进作用，也只是暂时的，容易随环境、条件等发生变化而消失。也容易被竞争模 仿，不能给企业带来实质性的促进，也不能给企业带来质的变化。从波特大师对 差异化战略的诠释中，我们可以理解到，企业实施差异化战略，必须寻找到一种 特殊的企业存在的价值诉求，围绕这个价值诉求而开展系列长期的、连续的活动。 i 3 3 差异化战略的实施 企业在确立差异化战略之后，如何实施呢? 差异化战略的实施，首先把科学、 缜密的市场调查、市场细分和市场定位作为基础。在此基础上，根据企业现实和 未来的内外状况，研究是否具有相应的实力，目的是明确“本企业能为顾客提供 什么”这一主题材。 实施差异化战略主要有五种基本的途径：产品、服务、营销、形象以及人事。 表1 1 5 列出了一些差异化的交量。 l 、产品差异化 形成产品差异化的途径主要包括：产品特征、工作性能、一致性、耐用性、 式样、设计等。 襄卜5 差异化的变量 产品服务营销 形象人事 特征送货营销理念 标志能力 工作性能安装渠道 传播筑体言行举止 一致性顾客培训方式 环境可信度 耐用性 咨询服务促销手段项目、