（工商管理专业论文）M公司外包战略及其实践研究.pdf

论文题目：m 公司外包战略及其实践研究 专业：工商管理硕士 硕士生：王志 指导教师：陈宏辉 摘要 m 公司是为广东移动通信有限公司提供通信网络建设及相关服务的一家民 营企业，随着中国通信行业的飞速发展而壮大。在2 0 0 1 年时，从降低成本、扩 大市场份额的角度出发，m 公司开始对无线工程、交换工程的硬件安装业务进行 外包，因此部分技术含量不高，但所需人力资源较多。经过几年的沉淀和积累， 虽然业务蒸蒸日上，但公司领导却在为项目经理不断提出的外包申请而困惑。哪 些业务可以外包，哪些业务不能外包，成为一道难解的谜题。 本文采用理论与文献研究、案例研究、定量与定性相结合的研究方法，应用 外包战略研究中的交易成本理论、价值链理论、核心竞争力理论，分析m 公司 的各项业务特点，做出外包决策建议。另一方面，应用外包框架流程理论、外包 风险理论，研究怎么进行外包。通过分析企业在外包实施中遇到的问题和潜在的 问题，提出解决方案。如财务风险控制，外包业务的质量和生产安全管理等。 最终本文认为m 公司的交换硬件安装、基站硬件安装、基站代维中的例行 日常维护应该外包，而网优代维中的专项测试、交换软调业务不应该外包。 本文选题来源于企业案例，一方面必然遵循于管理理论，但另一方面又必须 考虑自身所处的特定环境，对理论灵活运用并进行必要的补充调整，而不是生搬 硬套。例如从2 0 0 8 年1 月1 日起实施的新版“劳动合同法”对企业的成本的影 响，进而对企业战略的影响等。希望本文能为其提供借鉴和参考。 关键词：外包，风险，交易成本，价值链，核心竞争力 t i t l e ：r e s e a r c ho no u t s o u r c i n gs t r a t e g ya n do u t s o u r c i n g p r a c t i c eo fc o m p a n ym m a j o r ：m b a n a m e ：z h iw a n g s u p e r v i s o r ：h o n g h u ic h e n a b s t r a c t c o m p a n ym i sap e r s o n a lh o l d i n gc o m p a n ya n dp r o v i d e sm o b i l ec o m m u n i c a t i o n n e t w o r kc o n s t r u c t i o na n dr e l a t e ds e r v i c e s i no r d e rt or e d u c i n gc o s ta n dg r a b b i n g m a r k e ts h a r e ，c o m p a n ymo u t s o u r c e dh a r d w a r ei n s t a l l a t i o ns e r v i c e si n2 0 0 1 h a r d w a r ei n s t a l l a t i o ns e r v i c e sa r en o th i g h t e c h ，b u tm a s s i v eh u m a n - p o w e r ss e r v i c e s a f t e rb o o m i n gd e v e l o p m e n t ，t h ec e oo fc o m p a n ymw a sp u z z l e db yc o n t i n u o u s o u t s o u r c i n ga p p l i c a t i o n sf r o mp r o j e c tm a n a g e r s t h ec e o w a n t st ok n o ww h yt h e s e b u s i n e s s e ss h o u l db eo u t s o u r c e do rn o t m a n yr e s e a r c hm e t h o d sw e r ea p p l i e di nt h i st h e s i s ，s u c ha s ，t h e o r ya n dl i t e r a t u r e a n a l y s i s ，c a s ea n a l y s i s ，q u a l i t a t i v ea n dq u a n t i t a t i v ea n a l y s i s t h et h e o r yo fc o s to f t r a n s a c t i o n ，v a l u ec h a i n s ，a n dc o r ec o m p e t e n c ew e r ec o n s i d e r e d m o r e o v e r , t h e t h e o r yo fo u t s o u r c i n gf r a m e w o r k sa n ds t e p s ，r i s ka n a l y s i sa r ea p p l i e dt o s o l v et h e p r o b l e m sa n dp o t e n t i a lp r o b l e m si no u t s o u r c i n gp r a c t i c e s f i n a l l y , t h ec o n c l u s i o nt h a tb a s es t a t i o nh a r d w a r ei n s t a l l a t i o n ，s w i t c hn e t w o r k h a r d w a r ei n s t a l l a t i o n ，a n dr o u t i n em a i n t e n a n c eo fb a s es t a t i o ns h o u l db eo u t s o u r c e d ， a n ds w i t c hn e t w o r ks o f t w a r et u n i n ga n dt e s t i n g ；s p e c i f i cw i r e l e s sn e t w o r ko p t i m i z i n g c a nn o tb eo u t s o u r c e dw a sm a d e a l s o ，t h es p e c i f i ce n v i r o n m e n to fc o m p a n ym u s tb ec o n s i d e r e d f o re x a m p l e ，t h e n e wl a b o rc o n t r a c tl a wt h a tt o o ke f f e c ti nj a n 1 ，2 0 0 8i m p a c t st h ec o s to fe n t e r p r i s e ， a n df i n a l l yi m p a c t st h es t r a t e g yo fe n t e r p r i s e t h i st h e s i sm a yb eh e l p f u l 1 1 k e yw o r d s ：o u t s o u r c i n g ，砌s k ，c o s to ft r a n s a c t i o n ，v a l u ec h a i n s ，c o r e c o m p e t e n c e 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 易 日期：z 讲年够月砧日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名： 导师签名： 步喜 日期y 年够月日日期：年月9 日日期：年月日 第1 章绪论 1 1 研究背景 m 公司成立于2 0 0 0 年初，从事移动通信工程建设、网络维护及相关技术服 务。随着中国移动通信行业的飞速发展，m 公司也获得长足的进步、不断成长壮 大，成为为广东移动提供工程服务的三甲之一。在最近一次( 1 1 期) 无线工程 投标中，广东移动发标的5 4 个标的中，共有1 3 家公司中标，m 公司夺得其中 2 4 的标的，名列第一。交换工程有3 1 个标的，5 家中标，m 公司获得2 3 的 标的。从而使其无线工程拓展到省内的1 3 个市公司，交换工程进入了7 个重点 地区。 m 公司也先后获得广东移动通信有限公司颁发的“广东数字移动通信工程施 工入围证书”，广东省通信管理局颁发的“通信信息网络系统集成企业资质证书 乙级资质证书 ，广东省建设厅颁发的“建筑业企业电信工程专业承包叁级资质 证书”，广州市科学技术局颁发的“高新技术企业认定证书”，并成为中国通信企 业协会，中国通信标准化协会及广东省通信行业协会的会员。并于2 0 0 2 年通过 i s 0 9 0 0 0 管理认证，获得广东省工商管理局颁发的“守合同重信用企业证书”。 逐渐从一个非公有制的小企业成长为在技术和管理同渐规范的大公司；从创业阶 段步入成长期。 2 0 0 1 年m 公司出于降低成本、抢占市场的考虑，将无线工程和交换工程中 涉及硬件的业务开始外包。因此部分业务技术含量比较低，但所需人员较多。开 始时由于业务量比较小，由负责无线工程和交换工程的业务部门管理自身的外包 事务。随着公司无线、交换业务量的大幅增长，相应的外包金额也成倍增长。在 2 0 0 2 年底进行账目核查时，发现支付给某些外包施工队伍的进度款累计竟然超 过了其所做工程应付款的总额。同时，也有传言某些关键人物有收取回扣的行为。 于是在2 0 0 3 成立了工程管理中心，管理公司的外包业务，负责外包资源的开发、 引入、外包施工队伍的调派、外包施工队进度款的计算、结算款的核定等等。虽 然在实施中仍然会出现一些新问题，如项目经理出于某些原因或个人喜好，总是 对工程管理中心调派的施工队伍不满意，但无论如何规范管理的框架是搭起来 了，需要的是进一步调整和完善。 2 0 0 2 年底基站代维业务的市场逐渐开放，通过投标，m 公司进入广州、深 圳、中山、肇庆、清远、河源等地区的基站代维市场。0 7 年基站代维业务拓展 到广州、佛山、肇庆、清远、韶关、茂名、湛江、梅州、深圳、东莞等l o 个地 区。随着基站代维业务的发展，外包内容也在不断多样化，如有的项目将基站防 盗门更换、门禁告警系统安装等费时费力的任务也申请外包出去。似乎费时费力、 环境艰苦的业务都应该外包，让m 公司管理层十分头疼，到底什么样的业务应 该外包，什么样的业务坚决不能外包呢? 2 0 0 8 年1 月1 日开始实施的新版“劳动合同法”，加大了对劳动者的保护力 度，同时也增加了企业的用人成本和管理成本，如与员工签约两次后必须签订无 固定期限合同，员工辞职不再担心违约金的赔偿等等。对于m 公司这样的服务 性企业，人力资源是公司的价值，也是企业最大的成本。所以，新劳动合同法的 实施，必然会对公司的外包战略产生影响。 m 公司不只面对外包业务决策的问题，在外包战略实施中也遇到对合作方监 管的效率和风险等问题。 1 2 研究目的与意义 虽然m 公司实施外包战略已经有多年的历史，但其并未严格从核心业务、 非核心业务的角度去制定决策，也没有分析本企业的核心竞争力，仅凭直觉选择 了外包战略。也就是m 公司并没有详尽的分析自身业务，没有明确的标准以确 定哪些业务可以外包，哪些业务不能外包，这也是管理层烦恼之所在。那么是否 还有其它业务也可以外包呢? 如果有，答案无疑对m 公司会产生重大影响。 通过对m 公司核心竞争力的分析，结合外包战略的实施，必将与企业的组 织结构产生互动，达到增强企业核心竞争力和更好服务于外包战略的目的。在外 包实践中，针对风险控制，外包业务的质量和生产安全管理，局部的过度外包， 消除信息不对称隐患、外包接口的管理等方面提出了建议和措施。 企业战略是一个长期计划，它能够统合公司短期的目标和具体政策，并能使 企业上下一致地付诸行动。企业战略管理是企业发展中的最重要的部分，是企业 发展的灵魂，也是构成企业核心竞争力非常重要的环节。这足以说明企业战略设 立和实施的重要意义。企业没有战略不行，空有战略而不能实施、不能正确实施 更不行。 对于民营企业，在企业发展初期，多为粗放式管理。随着企业规模的扩大和 竞争的加剧，必然要求科学管理、规范管理、精细管理。也希望本文能为其提供 借鉴和参考。 1 3 研究内容与方法 1 3 1 研究内容与逻辑结构 ( 1 ) 研究内容 本文以m 公司的具体案例为研究对象，涉及m 公司的外包战略分析和外包 实施分析两部分内容。 外包战略分析的核心问题是对于m 公司应如何确定什么业务可以外包，什 么业务不能外包。本文通过对m 公司的核心竞争力分析、确定其核心业务范围， 并结合m 公司的特定环境给出明确答案。 外包战略的实施分析，要解决如何避免外包的风险，如何对外包业务的质量 和安全进行监控等问题，即如何改进外包管理流程。 ( 2 ) 研究思路 围绕以上研究内容，本文总分五章。在绪论部分，简要介绍了m 公司的背 景及遇到的问题，研究的意义、步骤与方法等，阐述了本文的基本框架。 第二部分为文献综述，是本文研究的理论基础和分析框架。涉及外包战略的 决策方法，如基于企业核心竞争力的外包决策，基于企业核心业务的外包决策等。 是本文分析的工具和方法。 第三章和第四章分别应用第二章的分析工具和方法于m 公司的具体案例， 得出初步的解决方案和参考建议。 第五章结论与展望系统归纳和总结了本文的观点，引述了速度经济对外包战 略的影响，并祝愿m 公司在未来有更好的发展。 ( 3 ) 逻辑结构 本文逻辑结构和内容安排如图1 1 所示。 3 绪论( m 公司遇到的问题) 1 l 业务外包战略的理论基础 ( 外包的概念、外包决策方法、运作管理框架) 上j r m 公m 公 司外司外 包决包实 策分施分 析析 上上 m 公司外包解决方案和建议 j 结论与展望 图l 一1 本文逻辑结构 1 3 2 研究方法 ( 1 ) 理论与文献研究 理论与文献研究是论文写作的重要方法，本文也不例外。业务外包战略源于 亚当斯密的分工理论，迈克尔波特的竞争战略理论，g a r yh a m e l 与c k p r a h a l a d 的核心竞争力理论。在全文研究过程中，本文通过c n k i ( 中国学术期刊网) ， 搜索了管理世界、经济管理、中外管理、哈佛商业评论、北大商业评 论、企业管理、外国经济与管理、南开管理评论、经济理论与经济管理 等主要刊物2 0 0 0 年以来发表的与业务外包有关的文献。理论和文献研究使本文 得以站在前人的研究成果上，站在巨人的肩膀上看待和思考问题。文中的文献综 述、概念体系和研究框架的形成，就是理论和文献研究的成果体现。 ( 2 ) 案例研究 理论必须与实践相结合，才能实现互动，体现论文的现实意义。本文以m 公司的外包战略及其实施情况为研究对象，一方面针对遇到的现实问题进行深入 分析和探讨，从而得出解决方案；另一方面，发现其潜在的问题，提出参考建议。 4 这一案例始终贯穿全文，为外包战略的相关理论提供了研究的素材。 ( 3 ) 定性与定量研究相结合 由于本文研究的是m 公司的具体案例，因此定量研究是必不可少的，如m 公司各业务特点，核心竞争力分析以及财务风险分析等方面。当然在研究核心业 务、外包战略的质量和安全监控时，也使用了定性分析。 当然在论文写作中也运用了对比、归纳等多种方法和手段对论题进行系统分 析和研究。 第2 章文献综述 2 1 外包的定义、分类及其动因 2 1 1 外包的定义 1 9 8 9 年柯达公司面临着计算机设备投资的增加和从自动相机领域撤退等问 题，7 月柯达公司宣布将公司的电脑、存货及大型设备的管理从公司剥离、出售， 今后公司将向提供这些服务的公司租用相关业务。于是，柯达将计算机设备出售 给m m ，将信息部门的3 5 0 名员工也转籍到i b m 。柯达与m 签订了为期1 0 年的契约，合同总额达1 0 亿美元。此举将柯达信息部门的计算机关联投资减少 了9 0 以上，年运营成本也减少了2 0 。这一事件被美国外包研究会( t h e o u t s o u r c i n gi n s t i t u t e ) 引述为可追溯的最著名的i t 外包案例。 柯达i t 外包的成功尝试引发了业务外包的高潮，美国出现了大量的外包现 象，企业、医院、学校甚至政府把整个项目交给专门从事某种业务的企业。二十 世纪九十年代企业资源外包业务在世界各地迅速发展起来( b r y c e u s e e m ，1 9 9 8 ) ，大多数组织转而求助于资源外包以获取其企业竞争优势。 资源外包( o u t s o u r c i n g ) 直译为“外部寻源”，是英文“o u t s i d es o u r c eu s i n g 的简称( q u i n n & h i l m e r ，1 9 9 4 ) 。自二十世纪九十年代以来，对外包的内涵存在 不同的解读。l o h 和v e n k a t r a m a n 认为是“外部供应商从事与企业整体或部分生 产设施相关的物资或人力资源活动”( l o h v e n k a t r a m a n ，1 9 9 2 ) ，k o t a b e 定义 为“由来自世界各地独立的供应商为企业提供产品或部件的活动”( k o t a b e ， 1 9 9 2 ) ，l e i 和h i t t 的说法是“用来于外部资源制造部件或从事其他增值活动”( l e i & h i t t ，1 9 9 5 ) ，w i l l c o c k s 定义“为获得预期结果，把组织部分或全部信息技术和 相关服务交给第三方管理 ( w i l l c o c k s ，1 9 9 5 ) ，j o h n s o n 则认为“一种将部分管 理义务或责任向外部组织转移，改变服务传递与组织内部员工管理模式的安排” ( j o h n s o n ，1 9 9 7 ) 。美国外包研究会( t h eo u t s o u r c i n gi n s t i t u t e ) 定义外包是指通 过合约把公司的非核心业务、无增值收入的生产活动包给外部的专家。 虽然各方理解不一，但都包含将某一资源交由独立的第三方完成，以实现企 7 业资源效率最大化。目前普遍接收的资源外包定义是“在企业内部资源有限的情 况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心资源。而把其他资 源借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本，提高效率，提升企 业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式( 李布，2 0 0 0 年) 。 2 1 2 外包的分类 ( 1 ) 根据外包业务内容分类 一方面，根据外包业务的内容来分，如制造外包、人力资源外包、物流外包、 财务外包、文件外包等等。 制造外包，是最基本的一种外包方式。制造外包往往是基于成本的考虑，其 外包可能是跨地区甚至跨国界到那些劳动力成本较低的地区，或者是外包专业的 生产厂商依靠生产效率降低成本( e h i l e ，2 0 0 1 年) 。2 0 0 1 年日本通产省发表的白 皮书首次提到，中国己成为“世界的工厂 。这是因为，在彩电、洗衣机、冰箱、 空调、微波炉、摩托车等产品中，“中国制造 均己在世界市场占有额中名列第 一。贴牌生产( o e m ) 的方式，也使越来越多的中国企业成为境外企业的生产 基地。中国之所以成为“世界的工厂 ，其劳动力成本的低廉无疑是主要原因。 上世纪八、九十年代提倡的“两头在外，大进大出 的经营模式，把中国变成了 世界的外包基地。如全球最大的运动鞋品牌商n i k e 一直将其主要精力放在产品 的设计和品牌的运营上，而把生产外包给中国、越南等生产成本低廉的生产厂商。 人力资源外包，就是把与人力资源相关的工作交给外部专业的咨询公司来管 理，使企业管理者摆脱繁重的日常工作，从而可以站在更高的角度去考虑企业人 力资源规划和政策。现代美国著名的管理大师p 杜拉克曾指出：“在1 0 年至1 5 年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何 不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”1 9 9 7 年，m c k i n s e y 公司调查研究表明全球财富5 0 0 强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了 2 5 3 0 。在美国，出现了各种各样的“临时雇员公司和专业的p e o ( p r o f e s s i o n a le m p l o y e r o r g a n i z a t i o n ) 公司，这些公司为客户公司承担有关工资、 福利、员工档案、招聘、录用、培训等管理工作并提供相关报告等，是为企业提 供人事方面服务的专门机构。著名咨询公司，如翰威特咨询公司，在与人力资源 外包( h rb p o ) 领域的先驱- - e x u l t 公司进行全球合并后，成为第一家、也是唯 一一家提供人力资源流程外包的咨询公司，外包服务范围涉及薪资、福利、招聘、 培训以及人力资源系统设置。香港知名人力资源期刊c l l i n a s t a f f 杂志授予 翰威特2 0 0 5 年“中国最佳人力资源外包管理公司”。 物流外包，即生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争能力，而将其物流 业务以合同的方式委托于专业的物流公司( 第三方物流，3 p l ) 进行运作。2 0 0 3 年，c a pg e m i n ie r n s ta n dy o u n gu s l l c 、佐治亚工学院及f e d e xs u p p l yc h a i n s e r v i c e s 在物流管理委员会年度会议上联合发布了有关第三方物流( 3 p l ) 发展 趋势的调查结果，该调查涉及来自美国、加拿大、墨西哥、英国、法国、比利时、 荷兰、德国、意大利、中国、日本及南非的4 0 0 位物流和供应链管理人员。调查 显示，四分之三以上的北美和欧洲被调查者( 分别为7 8 和7 9 ) 及一半以上 的亚太被调查者( 5 8 ) 表示他们在使用第三方物流服务。 财务外包，企业将财务工作外包给专业化的代理服务商，从而达到加强核心 业务，利用代理服务商的专业化知识为企业服务的目的。据i d c2 0 0 7 年7 月份发 布的研究报告，2 0 0 8 年全球财务和会计( f a ) 外包市场规模将达到4 7 6 亿美元； 从现在( 2 0 0 7 年7 月) 到2 0 0 8 年，其复合年增长率将达到9 6 。而该领域的事 务处理管理功能市场复合年增长率将达到9 8 。对于一些处于成长期的公司， 或者快速多元化的公司，财务外包意味着：可以减少成本、尽快摆脱当前财务管 理失控的局面、摆脱内部资源的局限、为企业战略性决策提供支持、提高财务透 明度以吸引战略投资者。而大企业也会选择财务外包，如英国石油( b p ) 成功 开创的大企业财务外包的传统。2 0 0 4 年1 1 月3 日，g e 出售了其资本国际服务 公司( g e n e r a le l e c t r i cc a p i t a li n t e r n a t i o n a ls e r v i c e s ，g e c i s ) 的多数股权。此举意 味着，庞大的g e 选择了将其复杂的全球财务与会计业务外包给第三方了。g e c i s 此前的主要任务是为g e 旗下1 7 个业务部门提供上述服务。 文件外包，这种外包服务最初起源于1 9 5 6 年在美国建立的施乐商业复印服 务中心。施乐商业服务是富士施乐公司长期以来业务迅速发展的部门之一，是世 界文件外包服务行业的领先者，向全球客户提供文件服务的历史已有4 7 年。富 士施乐公司提供的文件外包服务是以其独到的文件知识，专业的文件专家和先进 的文件管理流程为核心，使用有效和高效的先进技术的综合性文件咨询管理服 务。旨在帮助客户更好地改善文件管理的流程，为客户节省出更多的时间去关注 9 他们核心业务，从而创造一个优异的文件工作环境和强有力的竞争优势。 ( 2 ) 根据外包业务形态分类 根据外包业务形态可以分成信息技术外包( i t o ) 和业务流程外包( b p o ) ， 如表2 1 所示。 表2 1 外包类型与内容 类别内容 系统操作服务 银行数据、信用卡数据、各类保险数据、保险理赔数据、医疗 信息技术 体检数据、税务数据、法律数据的处理及整合 外包( i t o ) 系统应用服务信息i ：程及流程设计、管理信息系统服务、远样维护等 承接技术研发、软件开发设计、基础技术或基础管理平台整合 基础技术服务 或管理整合等 为客户企业提供各类内部管理服务，包括后勤服务、人力资源 业务流程 企业内部管理服务、i ：资福利服务、会计服务、财务中心、数据中心及其他 外包 内部管理服务等 为客户企业提供技术研发服务、销售及批发服务、产品售后服 ( b p o ) 企业业务运作 务( 售后电话指导、维修服务) 及其他业务流科环1 y 的服务 供应链管理为客户企业提供采购、运输、仓库库存整体方案服务等 资料来源：( 张国云，2 0 0 8 ) 2 1 3 外包的动因 安盛咨询公司( a n d e r s o nc o n s u l t i n g )1 9 9 3 年通过一项研究发现，降低成 本是企业实施外包的最主要驱动因素。其研究还表明，虽然人们也在逐渐意识到 企业为获取竞争优势，需要将外包看作一种发展战略，但实际上人们主要还是将 外包看作是一种节省成本的手段。 西方学者对于外包动因的认识也各有不同，有中国学者( 徐姝，2 0 0 3 ) 对此 进行了归纳：r i c k ( 1 9 9 7 ) 认为，任何一家企业只依靠自身来完成其所有经营 事务是很困难的，越来越多的企业已开始意识到，欲在全球竞争中求得生存与发 展，需要掌握更多的优势与能力，需要通过更多的商业联合来有效地配置资源， 而不仅仅是降低成本，那种仅仅关注财务交易的合约已不能与企业的成长战略相 匹配。c h u c k ( 1 9 9 7 ) 也认为，随着技术的快速发展，企业要通过外包迅速获取 新技术，从而赢得竞争优势。a r n o l d 则从节约交易成本和提升企业核心能力这两 个方面分析了企业业务外包过程的目标( a m o l d ，2 0 0 0 ) 。 西方学者对外包动因的不同理解说明了企业环境的飞速变化以及人们对外 l o 包认识的逐步深入。美国外包研究会是专注与外包活动的全球性权威机构，在 2 0 0 5 年发布的“o u t s o u r c i n ge s s e n t i a l s ”中公布了对1 4 1 0 个其网站注册者的调查 数据，除5 调查者未回答外，统计企业外包的主要原因如表2 2 所示。 表2 2 业务外包的主要原因 序号原囚百分比 1 降低和控制经营成本 1 7 2 改善业务关注点 1 6 3 释放内部资源用丁其他目的 1 2 4 获取f i j = 界一流的能力 1 2 5 获得内部没有的资源 8 6 减少进入市场的时间 6 7 利用离岸产能 6 8 加速获得企业再造的收益 4 9 管理州难面临火控 3 1 0 分担风险 3 1 1 获得资本金 3 1 2现金注入 2 1 3 资产转移 2 资料来源：美国外包研究会外包调研报告( t h eo u t s o u r c i n gi n s t i t u t e ，2 0 0 5 ) 2 2 外包战略决策的理论模型 2 2 1 基于交易成本的外包决策 交易成本理论是由c o a s e ( 1 9 3 7 ) 首次提出的，市场和企业是资源配置的两 种可相互替代的手段，两者之间的选择依赖于市场定价的成本和企业内部官僚组 织成本之间的平衡关系。这里的成本包括生产成本，谈判成本和机会成本，企业 只有对这些成本进行总体的权衡，才能做出j 下确的选择。有三种因素决定了外包 的谈判和机会成本，它们是产品或业务的复杂程度、可竞争性和资产的专用性( 程 新章，胡峰，2 0 0 4 ) 。产品或服务越复杂、服务提供商掌握的信息越多，外包谈 判的成本越高。同时，生产商越担心服务提供商的质量能否得到保证。外包业务 的可竞争性影响机会主义的成本，如果该业务是可竞争的，合同订立和执行阶段 的机会主义就会减少。资产的专用性将构成资产沉淀，增加机会主义的可能性。 大量的事实表明，资产的专用性降低了外包的可能行。 在此基础上威廉姆斯( w i l l i a m s o n ，1 9 7 5 ) 认为交易成本与交易过程的特性是 密切相关的。交易过程的特性可分解为三个纬度：资产专用性、交易的不确定性 和交易频率。在w i l l i a m s o n 看来，当资产的专用程度和交易频率都很高，且产出 具有很高的不确定性时，专用资产应纳入到一体化的组织中；当交易是一次性的， 且专用程度较低，市场交易是合适的。图2 1 是根据交易成本经济学理论给出的 资产专用性、交易的不确定性及交易频率与外包的关系。 2 2 2 基于价值链的外包决策 竞争战略专家迈克尔波特( 1 9 8 5 ) 在其所著“竞争优势”( 陈小悦译，2 0 0 4 ) 一书中提出“价值链”的概念。波特认为，企业是一个综合设计、生产、销售、 运送和管理的集合体。如果把企业这个“黑盒子”打开，可以把企业创造价值的 过程分解成一系列互不相同有互相联系的经济活动，称之为“增值活动”，其总 和即构成“价值链”，如图2 2 。 价值链上游环节价值链下游环节 图2 2 波特价值链模型 1 2 厂，、l，j、 支持性活动 基本活动 价值链可分成两大部分，下部为企业的基本增值活动，上部为企业的支持性 增值活动。根据产品实体在价值链各环节的流转程序，企业价值活动可以分成上 游环节( 材料供应、产品开发、生产运行) 和下游环节( 产品储运、市场营销和 售后服务) 。上游环节经济活动的中心是产品，与产品的技术特性紧密相关；下 游环节的中心是顾客，成败优劣取决与顾客的特点。价值链各环节要求的生产要 素各不相同，任何企业都只能在价值链的某些环节上拥有优势，而不可能拥有全 部增值环节的绝对优势。不同企业只有在各自具有比较优势的环节上开展合作， 才能实现价值链增值的最大化。因此，企业要识别和强化自己具有优势的环节， 在其他环节采取外包或合作的方式进行祢补。 2 2 3 基于核心竞争力的外包决策 1 9 9 0 年美国的p r a h a l a d 和英国的h a m e l 在哈佛商业评论上发表了题为“企 业的核心竞争力”( p r a h a l a d & h a m e l ，1 9 9 0 ) 一文，因其首次提出核心竞争力的 概念而具有里程碑的意义。他们将核心竞争力定义为“组织中的共有性学识，特 别是关于如何协调不同生产技能和有机整合多种技术流的学识”。随后核心竞争 力成为各界的焦点，不同学者分别提出各自的观点。 库姆斯( c o o m b s ，1 9 9 6 ) 认为，核心竞争力隐藏在各个层次上，是多因素的 综合分析与多能力的组合运用，表现在企业的技术能力以及将技术能力予以有效 整合的组织能力。也有派别认为各种技能及根据其相互关系所构成的技能网络形 成企业的核心竞争力( k l e i nj & g e ede t c ，1 9 9 8 ) 。持价值观的学者( s n y d e r e b e l i n g ， 1 9 9 2 ) 认为企业的核心竞争力是实现顾客价值，即以核心价值观为主 导，旨在为顾客提供更多、更好的消费者剩余。 国外学者对核心竞争力的特性研究比较多，可归纳为以下几点( 彭继红， 2 0 0 7 ) ： 难模仿性：也称为独特性、专用性、异质性、不可交易性。 价值性：也称为增值性、实现顾客价值性。 动态性：又称为价值可变性，或层次性。 整合性：融合性、组合性、协调性、相互关联性。 延展性：又称前瞻性、学习积累性。 q u i n n 和h i l m e r ( 1 9 9 4 ) 指出，企业应该持续地投资增强核心竞争力，而将 不具备核心能力的业务进行外包。这样的外包可以使企业专注与核心竞争力，铸 造长期的竞争优势。 2 3 外包战略的实施框架 针对外包战略的实施，西方学者在外包运作与管理方面提出了一些理论框 架。j o h n s o n 将外包过程划分为六个阶段：战略分析、识别最适合的外包业务、 定义外包需求、选择外包商、转变经营模式和管理外包关系( j o h n s o n ，1 9 9 7 ) 。 g r e a v e r ( 1 9 9 8 ) 认为外包分为七个阶段：外包前的计划准备、研究外包的战略 意义、分析业绩成本、选择外包商、协商合同条款、转换资源和管理外包关系。 l o n s d a l e 和c o x 以六个阶段来划分外包运作：评估经营活动的重要性、评估外包 商、选择适宜的外包关系类型、选择外包商、管理外包关系、重新投标或恢复内 制( l o n s d a l e & c o x ，1 9 9 8 ) 。 在此基础上得到如下的业务外包运作与管理框架( 徐姝，2 0 0 4 ) ： ( 1 ) 战略性分析，主要为企业的战略分析、核心能力的识别与分析等。通 过这一阶段明确企业外包动因、适合外包的业务。 ( 2 ) 评估与选择，进行信息收集、确定评估标准对外包商进行评估。确定 初步入选的外包商。 ( 3 ) 合同签订，定义合同术语和条款，明确相互权利与义务，以签订法律 合同为标志。 ( 4 ) 过渡与整合，调整组织适应外包活动，定义工作流的界面。需要对资 源进行及时、有效的整合，双方在企业文化上的磨和，以实现外包的顺利开展。 ( 5 ) 外包关系管理，建立信息沟通机制、监管机制、激励机制，建立持续 有效的评估与管理机制，以达到预期的外包效果。 ( 6 ) 合同终止，此阶段决定是否续签合同或更换外包商，及对企业战略、 核心竞争力的重新确定。 2 4 外包战略的风险 实施外包战略操作得当可以为企业带来诸多益处，增强企业的核心竞争力， 使企业保持长期的竞争优势；但盲目外包也给企业带来很多风险因素，如k m a r t 把大部分物流业务外包，短期内降低了运营成本，但却丧失了对物流的控制，最 1 4 终使公司总成本大幅上升，而败给沃尔玛( w - a l m a r t ) 。 有学者( 吕巍、郑勇强，2 0 0 1 ) 归纳其风险有： ( 1 ) 使公司失去对一些产品或服务的控制，进而影响到公司整体业务的发 展。 ( 2 ) 外包收益分配的不确定性，会使公司承担很大的盈利风险，如合同争 议等。 ( 3 ) 业务外包可能会使公司员工担心失业，进而打击士气，降低他们的道 德标准，丧失对公司的归属感和责任感。 ( 4 ) 外包可能使企业丧失学习机会、核心能力培养机会。 也有学者认为外包会削弱企业的谈判能力和创新能力( 孙海法、王翔等， 2 0 0 3 ) ，并存在信息安全的风险( 周宝刚、杨勇，2 0 0 7 ) 。特别值得注意的是，国 外学者的大量研究表明核心业务外包会导致创新能力的降低( k o t a b e ，1 9 9 0 ； t e e c e 1 9 9 7 ) 。 2 5 本章小结 综上所述，国内外学术界在企业资源外包领域已经取得了丰硕的研究成果。 对外包的概念也随时间的推进，在深度方面更进了一步，特别是在企业核心竞争 力理论推出后，人们对外包有了本质的理解。 在外包决策方面，逐渐形成以交易成本理论、价值链理论及核心竞争力理论 为核心的决策研究。在此基础上考虑企业其他战略、企业财务状况等因素，做出 外包决策。 关于业务外包的运作，西方学者曾从不同角度提出了外包运作的过程和步 骤。m o m m e 和h v o l b y 通过对重工业部门的案例和行为的研究，提出了外包的六 个基本步骤：企业竞争力分析、外包商评估与确定、协商与签约、项目执行与过 渡、关系管理及终止契约( m o m m e & h v o l b y ，2 0 0 2 ) 。这一外包管理模型中的每 一个步骤都需要评估，是目前最完善的外包运作与管理框架，具有较大的理论与 实践指导意义( 徐姝，2 0 0 3 ) 。 在资源外包兴起的今天，如何建立企业资源外包的研究框架，通过系统化的 思维方式建立资源外包的理论研究体系成为今后研究的一大趋势。国内在资源外 包理论方面的研究尚处于起步阶段，资源外包的系统化理论体系尚需进一步建立 与完善。众所周知，中国市场经济的发展只有短短的二、三十年，中国企业同时 面临管理不规范、市场不健全等诸多特殊环境因素，这种情况下，如何在激烈市 场竞争中引入“资源外包这一新兴的管理模式，是值得在理论和实践上深思和 探索的。 本文选题来源于企业案例，一方面必然遵循于管理理论，但另一方面又必须 考虑自身所处的特定环境，对理论灵活运用并进行必要的补充调整，而不是生搬 硬套。本案例的特定环境包括：企业管理不规范、行业竞争渐趋激烈、客户极端 强势、单项业务的不稳定性以及非市场因素等。其中非市场因素，如在2 0 0 8 年 1 月1 同起实施的新版“劳动合同法”，都会影响企业的战略决策和实施方式。 1 6 第3 章m 公司业务外包决策分析 3 1m 公司主要业务分析 按业务性质，m 公司的业务主要为维护业务和工程业务。维护业务又可细分 为基站代维、网优代维等业务，工程业务分无线工程、交换工程。以下具体分析 各业务的内容、服务标准、技术水平及盈利情况。 3 1 1 基站代维 ( 1 ) 业务内容 负责基站主设备及天馈线系统、铁塔、直放站，基站配套设施，如空调、动 力、照明及环境告警日常巡查、维护、检测及故障处理。按性质分为例行日常维 护和应急故障处理。 基站照明及环境的例行日常维护有：清洁地面、墙壁、设备上的污物及灰尘； 检查基站墙壁、馈线孔、空调孔、门窗是否漏水、渗水、损坏；室内电源插座、 灯管是否有损坏；灭火器是否过期；温度、湿度是否正常；温度、湿度、烟感、 水浸、门控等告警探头的检测。 动力系统的例行同常维护有：电池连接处有无松动、腐蚀，电池外壳有无变 形、渗漏，电池电压是否在正常范围内；低压电源系统信号指示、熔断器的温升 和压降；接地保护、继电器、断路器、风扇是否j 下常；电源设备的参数设置是否 j 下常等。 空调系统的例行日常维护：电压、电流情况、排水情况、风扇运转情况；室 外机固定是否牢固、有无生锈；检查自启动装置、进行主备倒换；对空调滤网和 室外机进行清洗。 天馈线、铁塔、室外走线梯的例行同常维护：检查天馈线外观，是否有破损 或移位( 被风刮歪、刮倒等) ，支撑杆或横杆是否牢固，有无断裂弯折，如发现 应及时修正；各类标签是否正确或脱落；测试天馈线的方向、下倾角。周围环境 是否发生变化，是否出现大型阻挡物等；检查走线梯、避雷针及铁塔等是否牢固， 及时修补( 如紧固螺栓) 并作好防锈处理。 1 7 主设备的例行日常维护：基站设备是否j 下常运行，设备供电是否正常，设备 是否有告警，外围告警是否接触良好；每次巡检都必须在基站所在各小区用g s m 手机拨打一次以上的当地电话和手机( 用本小区信号) ，确认基站正常运行，每 次通话时长要超过2 分钟。 应急故障处理的流程为，设备或系统出现故障，产生告警，派单系统自动派 单；项目人员接到系统派单后，在一定时间内赶到告警基站现场对故障进行处理， 保障通信的顺畅。 ( 2 ) 服务要求和标准 针对例行日常维护，按月、季度、半年、年度规定了服务内容和频次，机房 填写的各项记录为结果。如表3 1 天馈线、铁塔、室外走线梯的日常维护要求。 表3 - 1 天馈线、铁塔、室外走线梯的日常维护要求 序号频次要求 检查天馈线外观，是否有破损或移何( 被风刮歪、刮倒等) ，支撑杆或 横杆是否牢固，有无断裂弯折，如发现应及时修止。各类标签是否止确 1月 或脱落。测试大馈线的方向、卜倾角，作好记录，并与上次测试作比较， 并提交管理人员核实。周同环境是否发生变化，是否i i j 现人犁阻挡物等 每季检奄走线梯、避雷针及铁塔等是否牢固，及时修补( 如紧同螺栓) 2 季度 并作好防锈处理 3 月检查犬面、馈线孔等防水处理情况，如有渗水麻及时处理 4 季度每季检查馈线接头、避雷接地线，更换老化或变质的防水胶布、胶泥 每年对大馈线进行测试，主要川测试仪表测量驻波比及隔离度( 舣极化 5年 大线不需测鼙) 等，原始数据心保存在电脑中 遇台风、雷暴雨等特殊大气情况，过后要及时进行上述第l 至第4 项检 6次 查 7次 建立档案，每次巡检维护后，剑场人员都应在相应表格上签名 资料来源：m 公司内部资料 针对应急故障处理则在抢修时限、故障历时等方面有明确要求，如表3 2 基 站主设备应急故障处理要求。 表3 2 基站主设备应急故障处理要求 序号频次要求 代维方应2 4 小时有人值班，在接到故障报告( 告警) 后，应在1 0 分钟内出 发，市区1 小时之内，郊区2 小时，山区或海岛等边远地区应在t + 1 小时 1 次 ( t 为路途时间) 赶剑现场处理或配合处理故障，对于影响话务的故障要在 剑场厉4 小时内解决。 各种告警，包括外部和内部告警，均要在一天之内消除。出现一般故障( 如 2 次 个别信道板损坏) 的基站要在当天修复。如属重大问题，应及时汇报 作好故障处理记录，包括故障现象、故障类型、故障起始时间、故障修复时 3次 间、故障历时、故障原冈分析、故障处理情况及责任分析、故障处理人等 资料来源：m 公司内部资料 综上所述，对于基站代维业务的质量要求是明确