（工商管理专业论文）战略与绩效考核的桥梁——平衡计分卡实施研究.pdf

摘要 摘 要 平衡计分卡是一个战略管理体系，它把组织各层面的目标、激 励机制以及绩效考核与企业战略联系在一起， 把企业战略和日常运 作结合在一起， 将战略落实到企业运营中。平衡计分卡有四个方面 的考核尺度:财务、顾客、内部流程、员工学习和成长，通过这四 个方面进行绩效考核。 在以战略为指导方向的企业里， 平衡计分卡 帮助每个人关注战略:让每个人意识到战略，明确个人及团队目标 以支持战略实施，并把奖罚制度和平衡计分卡相联系。 平衡计分卡 将财务考核指标和其它围绕顾客、内部流程、企业成长、学习和创 新的主要绩效考核指标整合在一起，形成一个完整的公司考核体 系。平衡计分卡概念始于 1 9 9 2年，至今在全球许多公司和公共服 务机构中得到应用。 平衡计分卡帮助员工更容易理解公司目标和绩 效考核。 借助平衡计分卡在全公司传播公司目标和考核尺度， 并让 每位员工清楚地明白他对公司成功实施战略如何做出了贡献。 本篇 论文包括五个部分; 第一和第二部分 一介绍平衡计分卡和它的标准组成部分，平 衡积分卡有一个与战略配套的通用模板，可以帮助组织执行战略。 第三和第四部分 一 研究平衡计分卡在两个公司的应用案例， 一个是已成功实施平衡计分卡七年的跨国公司， 另一个是实施平衡 计分卡大约两年的本土大公司， 对比总结如何更有效地实施平衡计 分卡。 通过分享成功经验和失败教训， 研究分析如何在中国本土企 业利用平衡计分卡这一先进管理体系有效地实施战略。 第五部分 一 提出将平衡计分卡和六西格玛等先进管理方式相 北京交通大学硕士学位论文 结合，并探讨对平衡计分卡理论的进一步研究。 本论文在对比研究中外企业实施平衡计分卡个案的基础上得出 结论:平衡计分卡能帮助企业实施战略，打造核心竞争力。在实施 平衡计分卡过程中要特别考虑本上文化环境和本企业特点。 平衡计 分卡可以和其他先进管理方式相结合， 形成一套完整的战略管理体 系。 平衡计分卡综效理论在企业兼并重组或拆分中的作用是今后的 研究方向。 关键词:平衡计分卡，战略，业务流程 ab s t r a c t ab s t r a c t b a l a n c e d s c o r e c a r d b s c i s a s t r a t e g y o r i e n t e d m a n a g e m e n t s y s t e m . i t i s a n o r g a n i z a t i o n a l f r a m e w o r k f o r i m p l e m e n t i n g a n d m a n a g i n g s t r a t e g y a t a l l l e v e l s o f a n e n t e r p r i s e b y l i n k i n g o b j e c t i v e s , i n i t i a t i v e s , a n d m e a s u r e s t o a n o r g a n i z a t i o n s s t r a t e g y . i t h e l p s t o l i n k s t r a t e g y w i t h d a i l y o p e r a t i o n , t r a n s l a t e t h e s t r a t e g y t o o p e r a t i o n a l t e r m s . t h e b a l a n c e d s c o r e c a r d p r e s e n t s a s e t o f f o u r m e a s u r e s 一f i n a n c i a l p e r f o r m a n c e , c u s t o m e r k n o w l e d g e , i n t e r n a l b u s i n e s s p r o c e s s , a n d s t a f f l e a rn i n g a n d g r o w t h一t o s c o r e a n o r g a n i z a t i o n s p e r f o r m a n c e . i n t h e s t r a t e g y f o c u s e d o r g a n i z a t i o n , b s c g e t s e v e ry o n e t o f o c u s o n s t r a t e g y : m a k i n g e v e ryo n e a w a r e o f t h e s t r a t e g y , d e f i n i n g p e r s o n a l a n d t e a m o b j e c t i v e s t o s u p p o r t t h e s t r a t e g y , a n d l i n k i n g c o m p e n s a t i o n t o t h e b a l a n c e d s c o r e c a r d . b s c p r o v i d e s a n e n t e r p r i s e v i e w o f a n o r g a n i z a t i o n s o v e r a l l p e r f o r m a n c e b y i n t e g r a t i n g f i n a n c i a l m e a s u r e s w i t h o t h e r k e y p e r f o r m a n c e i n d i c a t o r s a r o u n d c u s t o m e r p e r s p e c t i v e s , i n t e rna l b u s i n e s s p r o c e s s , a n d o r g a n i z a t i o n g r o w t h , l e a r n i n g a n d i n n o v a t i o n . s i n c e t h e c o n c e p t w a s i n t r o d u c e d i n 1 9 9 2 , b s c h a v e b e e n i m p l e m e n t e d a t c o r p o r a t e a n d p u b l i c s e r v i c e u n i t 们一 w o r l d w i d e . b s c a l s o p r o v i d e s t h e a b i l i t y t o e m p o w e r i n d i v i d u a l e m p l o y e e s b y r e l a t i n g c o r p o r a t e m e a s u r e m e n t s a n d g o a l s i n t e r m s t h a t a r e m o r e e a s i l y q u a n t i fi e d a n d u n d e r s t o o d . wi t h a b a l a n c e d s c o r e c a r d s o l u t i o n i n p l a c e g o a l s a n d m e a s u r e m e n t s a r e d i s s e m i n a t e d t h r o u g h o u t a n e n t e r p r i s e a n d c a n p r o v i d e a b l u e p r i n t o f h o w e a c h e m p l o y e e c o n t r i b u t e s t o t h e o v e r a l l s u c c e s s o f t h e o r g a n i z a t i o n . t h e t h e s i s c o n s i s t s o f fi v e m a i n p a r t s p a rt o n e a n d p a r t t w o一工 n t r o d u ce b a l a n c e d s c o r e c a r d a n d i t s p l u g - n - p l a y a r c h i t e c t u r e , w h i c h m a p s t r a t e g ic p a t t e rns a n d d e v e l o p t h e m a s g e n e r i c t e m p l a t e s , t o h e l p o r g a n i z a t i o n s d e v e l o p s t r a t e g i e s a n d 北京交通大学硕士学位论文 t h e n g e t o n w i t h w h a t r e a l l y m a t t e r s 一 e x e c u t i n g t h e m p a r t t h r e e a n d p a rt f o u r 一i n v e s t i g a t e b s c s a p p l i c a t i o n i n t w o b u s i n e s s u n i t s a s c a s e s t u d y . o n e i s in a w o r l d w i d e i n t e rna t i o n a l c o m p a n y w h i c h h a s b e e n i m p l e m e n t i n g b s c s u c c e s s f u l l y f o r m o r e t h a n s e v e n y e a r s . t h e o t h e r i s i n a l a r g e l o c a l c o m p a n y w h i c h h a s b e e n i m p le m e n t i n g b s c a r o u n d t w o y e a r s . c o m p a r i s o n i s m a d e t o o b t a i n s o m e i n s i g h t s a b o u t h o w b s c s a p p l i c a t i o n t o b u s i n e s s o r g a n i z a t i o n w o u l d b e i m p l e m e n t e d m o r e e ffic i e n t l y . b y s h a r i n g e x p e r i e n c e s a n d l e s s o n s w i t h i n t h e s e t w o c o m p a n i e s , w e s t u d y a n d a n a l y z e h o w c a n b e m o r e p r o f i t a b l e t o l e a rn f r o m t h e a d v a n c e d ma n a g e me n t s y s t e m t o m e a s u r e a n d g u i d e s t r a t e g y i m p l e m e n t a t i o n w i t h i n p r c l o c a l c o mp a n i e s . p a r t f i v e 一a d d r e s s c u r r e n t r e s e a r c h o n c o m b i n g b s c w i t h o t h e r a d v a n c e d m a n a g e m e n t s y s t e m , s u c h a s s i x - s i g m a . d i s c u s s p o t e n t i a l a s p e c t s o f f u rt h e r r e s e a r c h o n b s c s t h e o r y . c o m p a r i n g b s c s a p p l i c a t i o n i n f o r e i g n a n d l o c a l c o m p a n y , t h e t h e s i s e n d s w i t h c o n c l u s i o n s t h a t b s c i s h e lp f u l t o e x e c u t e s t r a t e g y a n d i n c r e a s e c o r e c o m p e t i t i o n a b i l i t y . l o c a l b u s i n e s s e n v i r o n m e n t , l o c a l c u l t u r e , a n d l o c a l c o m p a n y c h a r a c t e r s a r e k e y f a c t o r s i n c o n s i d e r i n g b s c a p p l i c a t i o n . b s c c a n b e u s e d w i t h o t h e r a d v a n c e d ma n a g e m e n t t o o l s t o f o r m a n o v e r a l l m a n a g e m e n t s y s t e m . i n f u t u r e , f u r t h e r s t u d y w i l l f o c u s o n h o w t o a p p l y b s c s y n e r g i e s i n m e r g e r s 缺乏成熟、 有效的营销手段，产品市场占有率不高，又缺乏扩大市场的办法; 盲目投资、企业扩展过快致使财务陷入危机:资金短缺、流动资金 周转能力差;融资方式较少，资本运营能力不高;过于注重会计功 能，财务管理的能力与素质较差;简单紧缩，致使企业发展后劲不 足;员工没有方向感，不知道自己的工作对公司未来发展的贡献是 什么，缺乏创造力，人员长期停留在原有水平上没有提高;缺乏有 效的人才招聘、培训机制;绩效考评与奖惩机制不健全，难以留住 人才:供应链环节衔接有问题，供应与需求不合理。这一系列 问题最终导致企业关门大吉。很多国内企业三五年内倒闭己成为规 律。由此可见，如何将战略落实到运营管理中是一个至关重要的问 北京交通大学硕士学位论文 题。 平衡计分卡 ( b a l a n c e d s c o r e c a r d ) 正是解决这一问题的利器， 它澄清并转化公司的愿景与战略，将企业战略具体化，加强战略目 标与个人目标的一致性，将战略与资源相结合，促进战略回馈和学 习效果，创造企业竞争优势，进而增进企业长期效益。世界前 1 0 0 强公司有超过 7 5 % 的公司使用了平衡计分卡。世界前 5 o o强公司的 平均寿命是3 9 年。 目前国内一些大公司开始使用平衡计分卡，咨询公司在咨询项 目中也向客户推介这个理论，但基本都停留在表层，以至国内学术 界开始重新反省如何落实平衡计分卡的应用，如何将这一国外理论 和中国企业的实际相结合。 作者在某 工 t 公司服务部工作近六年， 亲 历了该公司成功实施服务战略转型的过程。平衡计分卡在该公司的 成功应用帮助我深刻理解如何将平衡计分卡理论和公司臼 常运作相 结合，如何设计与战略配套的管理体系。在撰写沦文的这一年中， 作者非常有幸和国内一家大型空调生产企业合作，分析改进该企业 的平衡计分卡， 积累了如何将平衡计分卡和中国企业相结合的经验。 本文主要就平衡计分卡理论在国内外企业的实际应用进行探讨，分 析如何将这一国外先进理论和国外成功应用经验与中国企业实际相 结合 。 平衡计分 长 基本框架组成 1 . 平衡计分卡基本框架组成 1 . 1 平衡计分卡产生的背景 二十世纪九十年代之前，公司追求的指标多数是财务指标。这 种单纯以财务指标为考核尺度的做法带来了许多弊端，当管理层面 临必须交出漂亮的短期财务报表时，他们无可避免地将权衡取舍， 结果是限制了对成长予以投资的机会，更糟糕的是，短期财务绩效 的压力会造成企业削减在某些方面的支出，包括新产品的开发、顾 客和市场的开发工作等。短期行为、资源浪费不可避免。投资者逐 步意识到要保证一个公司持续健康发展，仅追求财务报表上的指标 是不够的。他们开始考虑如何将财务指标与公司策略及日常运作有 机地结合起来， 使得公司持续健康发展， 财务指标的完成水到渠成。 事实上九十年代末连续的财务丑闻也说明投资者需要了解更多与计 划、机会、风险和不确定性有关的信息，重视能为企业创造长期价 值的因素，包括以非财务性指标来显示的企业主要业务流程。企业 对外公布的信息应该更接近内部高层管理者用来管理企业的资讯， 投资者透过这些信息能更准确了解公司现状及未来盈利能力，更好 规划未来投资计划。 1 9 7 0 年到1 9 8 0 年间， f m c的财务绩效在美国大 企业中可算是数一数二的了，f m c 的总裁l a r r y b r a d y 回忆道:“ 以 一个高度多元化的公司来说，采用资本运营报酬率 r o c e )作 为绩效指标对我们格外重要。每年年底，我们奖励那些财务绩效达 到预期水准的子公司经理人。过去二十年来，我们一直严格地管理 企业，企业也一直经营得很成功，但我们越来越看不清楚未来的成 北京交通大学硕士学位论文 长从何而来，以及企业应该到哪里去寻找突破的机会。我们已经成 为一个投资报酬率很高、但没有多少成长潜力的企业了。从我们的 财务报表上，又完全看不出我们实施的长期行动方案有什么进展。 ” - 一 摘 自 “i m p l e m e n t i n g t h e b a l a n c e d s c o r e c a r d a t f m c c o r p o r a t i o n : a n i n t e r v i e w w i t h l a r r y d b r a d y ， h a r v a r d b u s i n e s s r e v i e w ( s e p t e m b e r 一o c t o b e r 1 9 9 3 ) :1 4 3 -1 4 7 ( 哈佛商学院教授r o b e r t s k a p l a n和 r e n a i s s a n c e s o l u t i o n s i n c 公司的首席执行官 d a v i d p n o r t o n两位大师于 1 9 9 0 年为k p m g 公 司的研究机构共同主持一项研究计划， “ 未来的组织绩效研究方法” ， 目的在于找出一个超越以财务指标为主的崭新的绩效衡量模式。他 们搜罗了许多创新的绩效衡量系统个案进行研究，其中一个是 a n a l o g d e v i c e s公司的 “ 企业计分卡” ，它的多角度衡量吸 1 了 研 究小组的注意，研究小组反复讨论，并进一步将计分卡内容扩大而 组成一个新的衡量系统， “ 平衡计分卡” 由此诞生。 在长达一年的研 究过程中，两位大师与十二家来自制造、服务、重工业和高科技的 企业代表每两个月聚会一次，共同 研究探讨一个崭新的绩效衡量模 式。这十二家企业是:超微 ( a d v a n c e d m i c r o d e v i c e s , a m d ) ,美 国标准石油 ( a m e r i c a n s t a n d a r d ) ,苹果电脑 ( a p p l e c o m p u t e r ) , 南方贝尔 ( b e l l s o u t h ) , c i g n a保险、康能周边设备 ( c o n n e r p e r i p h e r a l s ) 、克雷研究中心 ( c r a y r e s e a r c h ) ,杜邦 ( d u o n t ) , e d s( e l e c t r o n i c s d a t a s y s t e m s ) 、通用电气 ( g e n e r a l e l e c t r i c ) , 惠普 h e w l e t t e p a c k a r d ) ,壳牌石油 ( s h e l l c a n a d a ) ,两位大师 将此衡量系统的可行性与实施效益陆续发表在黄 哈佛商业评论 _上， 获得广泛讨论和回响，近年来它更成为商学院教学与研究的重要谋 平衡计分 k 基本框架组成 题。全球许多著名企业都成功推行平衡计分卡，深获好评。世界前 l o o 强公司有7 5 06 以上的公司采用了平衡计分卡。 许多咨询公司用平 衡计分卡为客户设计流程和考量指标，有的软件公司甚至专门从事 为企业量身定做平衡计分卡应用软件。平衡计分卡的理论研究也随 着其在企业成功应用积累的经验而日臻成熟。目前国内一些公司也 开始使用平衡计分卡，如李宁公司斥百万巨资请普华咨询公司 ( 后 并入 i b m全球服务部)为企业设计并实施平衡计分卡，t c l公司将 平衡计分卡和六西格玛结合使用，提高企业管理水平。平衡计分卡 也可用于政府与非营利机构，帮助它们把开支控制在预算内并完成 预期 目标。 . 2 平衡计分卡的组成部分及功能 平衡计分卡的主要目的是将企业战略具体化，创造企业竞争优 势，帮助企业在错综复杂的经济环境中增进长期效益，是战略管理 制度中的一环，而不是一般的绩效评估制度。它将战略这个长期愿 景下达至各部门，形成组织的实施氛围和行动。平衡计分卡涉及组 织中的所有功能，如财会、行销、人力资源、价值链等。它的应用 包括: 1 .澄清战略意图并树立对战略的共识。 2 、将战略传达至组织的每一个角落，加强各部门之间的沟 通 ，行动上互相配合 3 、加强目标的设立，增进个人目 标与公司目 标的关联性， 使部门和个人的目标与公司战略配合一致。 北京交通大学硕十学位论文 4 、将战略目标与长期指标、年度预算相衔接，将公司战略 与资源分配相互关联。 5 、判别和校准战略行动计划， 将奖惩与绩效衡量紧密结合。 6 、进行定期和系统化的战略检讨。 7 ,取得反馈以便学习和持续改进。 r o b e r t s k a p l a n和 d a v i d p n o r t o n两位大师总结出平衡计 分卡有四个组成部分:财务、顾客、内部流程、员工学习与成长。 在这四个构面上分别设有一些考核指标( m e a s u r e ) ， 每一个考核指标 之间都存在因果关系，能明确显示成果指标与绩效驱动之间因果关 系的一系列假设，是因果关系链中的一个环节，并能体现其对组织 战略的意义。平衡计分卡四个构面是一个样板而非枷锁，可酌情增 加构面，目 前尚未出现少于以上四个构面的平衡计分卡。但不是所 有因果关系都应在平衡计分卡上占一席位，平衡计分卡的成果指标 和绩效驱动因素所衡量的，应该是能够替企业创造竞争优势和突破 绩效的因素，每个因素在平衡计分卡上的权重随其重要性不同而变 化。平衡计分卡作为战略行动的架构组成，如图1 所示。 一、财务构面。财务性的目标和考核指标必须扮演两个角色， 首先，它们必须界定企业战略目标希望达到的财务绩效，其次，它 们必须成为其它所有计分卡构面指标的终极指标。其它计分卡构面 的一切目标和考核指标最后都应连接到财务构面中的一个或数个目 标。这种一切归诸财务目标的做法，斩钉截铁地表明企业的长远目 标是为股东创造财富，而所有的战略、方案和行动计划都应该帮助 企业达到它的财务目标。对大部分企业而言，增加营业收入、提高 生产力和降低成本，增强资产利用率，减少风险这几个财务主题， 平衡计分 卜 基本框架组成 足以连接计分卡的四个构面了。 在企业发展过程中的不同时期，其财务目标可能有所不同，平 衡计分卡也因而会有所差异。企业的发展过程可分为成长期、维持 期和丰收期。成长期企业的财务目标是营业收入成长率以及 目标市 场、顾客群和地区的销售成长率。维持期所作的投资主要在消除瓶 颈，扩大产能并加强改进。维持期的企业多采用与获利能力有关的 财务目 标， 实现这个财务目 标的指标是一些与会计收入有关的指标， 如营业收入和毛利。这些指标视追求企业投资回报为前提，要求管 理阶层增进投资效益，如投资报酬率、资本运用报酬率、附加价值 等。丰收期达到了生命周期的成熟阶段。通常在前两个阶段中企业 投入大，希望回收投资。在成熟阶段企业不做重大投资，仅有的投 资也是为了维持稳定而非扩张。 该阶段的财务目 标是拥有现金流量 减少对营运资本的再投入。企业在其发展过程中必须以风险管理和 控制来平衡预期的报酬，为此要求财务构面包括与战略的风险层面 相关的目标考核指标。 风险管理作为保障目标实现的必要辅助手段， 将有助于提高预期报酬回收策略的有效性。不论是成长、维持、获 丰收阶段的企业战略，都受到三个财务主题的驱使，即:营业收入 成长及其组合;生产力提高与成本下降;资产利用与投资策略。 二、顾客构面。企业通常会选择两套顾客构面考核指标。第 一 套是概括性的指标，称为核心衡量标准群。如顾客满意度，市场占 有率，顾客延续率，顾客获利率 ( 衡量对一个顾客或一个区域扣除 支持顾客所需的特殊费用后的纯利) 。第二套指标回答了儿个问题: 企业必须为顾客提供什么刁 能获得高度的顾客满意度、延续率、获 利率，最后达到高度的市场占有率?换句话说，绩效驱动因素的指 北京交通大学硕士学位论文 标，实现了企业企图带给目标顾客和市场区域的价值主张。价值主 张有三类属性:新产品和服务的属性，如功能 ( 产品种类繁多) 、品 质 ( 无错误) 、价格、时间 ( 服务衔接无缝) ;顾客关系，如便利、 个性化、响应速度;形象与商誉，如知识丰富、专业水准。 三、内部流程构面。它包括创新流程、营运流程、售后服务流 程，通过这些流程识别并影响顾客的需求。 创新是企业维持长久发展的动力，创新不仅依靠少数高层领导 和部门， 更需要全体员工的参与， 一线员工常常更了解存在的问题。 在规范的营运流程、售后服务流程的保证下，充分授权，使创新成 为一种企业文化，企业成为学习型企业。流程是一种规范，但不是 一成不变，流程需要根据实际需要进行修正。所有的流程，包括研 发流程，都有衡量其绩效的考核指标。例如，研发流程考核指标包 括新产品收入占营业收入的百分比， 新产品上市速度与竞争者之比， 新产品上市速度与计划之比。 四、员工学习与成长构面。 它分为三个主要范畴:1 、员工的能 力。2 、资讯系统的能力。3 、激励、授权和配合度。把一线员工从 照章办事训练成洞察先机，值得信赖和倚重的顾问。在该方面三个 核心的衡量标准是:1 、员工满意度。2 、员工延续率。3 、员工生产 力。员工是企业的财富，是企业的核心竞争力要素。 平衡计分 片 基本框架组成 图 1平衡计分卡作为战略行动的架构 摘自1 9 9 6 年 1 - 2 月号 哈佛商业评论( 平衡计分卡在战略管理体 系的应用 在平衡计分卡的设计和实施中，这四个构面彼此支援，相互推 动，但财务构面仍是相当重要的，因为它代表对股东的支持。没有 一个公司可以长期亏损，可若要达到财务丰盈，必须让客户满意， 而为了使顾客满意，必须依赖内部流程的支持，包括创新产品，开 拓市场，讲求效率与品质。所有上述绩效，又依赖人力资源与基础 设施 ( 包括资讯系统)的匹配，因此学习与成长的重要性不容忽视。 在设计平衡计分卡时，必须考虑这四个构面间的互相依赖、互相支 持，以及相互平衡的关系。 实施平衡计分卡的先决条件是公司先要明确地制定其战略。一 北京交通大学硕士学位论文 个好的战略必须详尽明确，而非笼统含糊。它应该确立特定的顾客 和市场区域，即积极争取市场占有率的目标客户群:它也应该确立 特定的机制，即从竞争者手中赢得市场的手段。战略形成后实施平 衡计分卡，将企业的战略分解成一系列与财务指标相连接的指标， 包括目的导向指标 ( 落后指标 l a g g i n g i n d i c a t o r )和过程导向指 标 领先指标 l e a d i n g i n d i c a t o r ) ，促进公司愿景的具体达成， 进 而增进公司长期效益。 透过平衡计分卡我们可以看穿目标与考核指标背后的战略。把 高层的指标逐层向下推到组织的底层，此处有一个中心思想，即一 个整合性的绩效模式。 既己界定了组织各层的战略、 绩效驱动因素， 自然可以成为制定所有组织层面之考核指标的中心架构。建立一个 转战略为衡量标准的计分卡需要考虑以下三点。1 、因果关系。2 、 绩效驱动因素。3 、与财务连接。 诊断性指标的作用是监视企业是否按部就班地运行，并且在出 现异常现象且需立刻注意时发出警报。 战略性指标则定义一个战略 它的目的是追求竞争优势。一个企业的全面衡量系统不应该鼓励任 何一个考核指标或构面的局部优化。在设计平衡计分卡时应预期每 一个考核指标可能出现的局部优化，然后用一个互补的考核指标制 衡企业企图用拙劣手法达到目 标的念头。非计分卡的诊断指标有时 可用来制衡计分卡上的战略性指标。 平衡计分卡实施要点 2 . 平衡计分卡实施要点 在既定的战略指导下制定和实施平衡计分卡， 这个过程将理论 和个性化的企业相结合， 将战略目标落实到具体的日常运营中。该 过程需要合适的人员配置，细致的讨论、设计和反馈改进，要落实 各种绩效考核指标的设定及其相互之间的匹配， 需要平衡长期规划 与中短期计划，是一个巨大而细致的工程，该工程质量直接影响战 略措施及目 标能否顺利实施和达成。为此， 把握平衡计分卡实施的 要点至关重要。 2 . 1 设计和实施平衡计分卡的步骤及人员分配 r o b e r t s k a p l a n和 d a v i d p n o r t o n两位大师研究发现，建 立平衡计分卡并将平衡计分卡纳入战略管理体系需要三个角色: 1 、设计规划师。设计规划师负责建立第一份平衡计分卡，并 把计分卡引入管理体系。由于计分卡代表管理哲学的激进变化与创 新，所以设计规划师必须了解长期的战略目标，并对此创新点有发 自内心的驱动力。 他必须有促进管理团队学习的能力，并具有把战 略转换成特定目标与考核指标的才华， 但不可咄咄逼人以免引起反 感。 2 、 变革者。变革者负责把平衡计分卡纳入日常管理流程之中， 内部顾问是他的后援支持。在未来的两到三年之内，当平衡计分卡 触发的新管理流程逐步展开之际， 他必须扮演行政长官的角色，指 北京交通大学硕士学位论文 挥新管理体系的发展， 同时也协助经理人重新界定他们在新管理体 系中的角色。 3 、沟通者。沟通者负责促使所有组织成员对平衡计分卡方案 的认知、接受和支持。 战略管理体系的最终目标是实现公司的战略意图，c e o 是战略 的最终主人， 是战略管理体系的设计规划师。战略管理体系的日常 运转需要专人负责， 否则就会在绩效衡量、 报告和监督上产生偏差。 同时它又是一个持续性而非事件驱动的流程，它所需要的严格纪 律， 与目前的财务报表与管理系统所采取的持续报告和检讨日程非 常相似，而且必须遵守这个日程。首席财务官 ( c f o )虽然苛刻严 谨，但是其专一的财务能力不一定适用于一个以顾客、内部流程、 员工和系统具有挑战性的指标为核心的管理流程， 因为这样的流程 讲究的是整体观、 创新精神、 主观能动识别和源源不断的人际关系。 首席信息官 ( c i o )有看管一个战略体系所需的系统背景，但通常 缺乏战略方面的联系。战略管理体系是一个重要且曝光率高的职 位，应指派专人担任这个角色。首席运营官 ( c o o )是一个比较合 适的人选。按照上述角色分工组建平衡计分卡小组， 然后按照下列 步骤建立平衡计分卡。 建立平衡计分卡的步骤可包括四大部分十项工作: 界定平衡计分卡实施范围。 工作之一:选择实施平衡计分卡的组织单位。平衡计分卡实施 的范围最好是一个战略组织单位s b u ( s t r a t e g y b u s i n e s s u n i t ) 其运营范围营跨越整个价值链:创新、营运、行销、服务。这样的 一个组织拥有自己的产品和顾客、自己的行销渠道、生产设施，最 平衡计分 k 实施要点 重要的是，它有一个定义完整的战略。实施平衡计分卡的组织可以 是一个公司，也可以是大公司下一个独立核算的部门。 工作之二:判断该实施平衡计分卡的 s b u与总公司以及其他 s b u 的连接关系。 s b u 的战略与总公司及其它s b u 的战略应该协调， 追求综效( s y n e r g i e s ) ，而不是以局部最优损失全体最优。形成对 战略目标的共识。 工作之三: 进行第一轮访谈。 显性的目的是向资深经理人介绍 平衡计分卡的概念，回答他们的疑问，了解他们对组织战略的初步 构想; 隐含的目的包括促使高层经理人思索如何把战略目 标转成具 体的、营运性的考核指标，了解主要领导人对发展和实施计分卡有 那些顾虑，了解主要参与者对战略目标的看法有没有潜在的矛盾， 或他们之间有什么个人或工作职能上的冲突。 工作之四: 综合会议。 设计规划师和小组成员讨论收集到的意 见，列出平衡计分卡四个构面目标。 工作之五: 第一阶段执行研讨会。设计规划师负责安排与高层 管理者的全体会议，达成建立平衡计分卡的共识。讨论结束之际， 与会管理者应该已经替每一个构面建立了三至四个战略目 标， 为每 一个目标拟好了一段详细的说明文字， 并为每一个 目标列出一份考 核指标。 挑选及设计平衡计分卡考核指标。 工作之六: 子团队会议。 小组成员与相关部门高层管理者讨论， 列出与该部门相关的一组目标，并配有每个目 标的详细说明， 描述 每一个目标的考核指标， 描述如何量化和显示每一个指标， 绘制图 形来说明同一个构面内的指标如何互相连接， 以及每个构面的指标 北京交通大学硕十学位论文 与其它构面的指标如何衔接。 工作之七:第二阶段执行研讨会。小组成员与中层管理人员共 同讨论每个构面的具体目 标及考核指标， 达成共识， 落实可执行性。 制定平衡计分卡实施计划。 工作之八: 落实实施计 划。 确定具有挑战性的指标及实施计划， 包括如何把考核衔接上资料库和信息系统， 如何向整个组织传播平 衡计分卡，如何鼓励、协助被授权单位发展下一层的考核标准。 工作之九:第三阶段执行研讨会。针对愿景、目标、考核指标 和基层员工取得最后共识， 确定初步行动方案，发展信息系统以支 持平衡计分卡运作。 工作之十:完成实施计划，管理信息系统。 建立平衡计分卡大约需要十六个星期的时间， 界定平衡计分卡 实施范围大约历时三周，形成对战略目标的共识大约历时四周， 挑 选及设计考核指标大约历时六周， 制定平衡计分卡实施计划大约历 时三周。这个数据仅供参考，视企业具体情况而定。 平衡计分卡推出之后，如果没有与年度预算、战略校准方案、 个人考核指标等其它管理措施相衔接， 那么辛辛苦苦建立起来的平 衡计分卡就无法带来利益。 平衡计分卡考核指标的选择失误和结构 缺陷，以及平衡计分卡设计使用过程中组织的缺陷都可能造成平衡 计分卡使用失败。 以平衡计分卡来整合远期战略规划及营运预算， 需要经过四个 步骤: r 、设定具有挑战性的指标:管理层应该在平衡计分卡上设定 具有挑战性的指标，这些指标必须是所有员工能够接受和信服的。 平衡计分 片 实施要卢 从平衡计分卡各指标的关联关系中， 可以确立出关键的驱动因素来 驱使重要的成果指标 ( 尤其是财务和顾客方面的指标) ，以获得突 破性的绩效。 2 、确立合理的战略行动方案:平衡计分卡考核的当前绩效与 具有挑战性的指标之间的差距， 使管理层能够在资本投资和行动方 案之间订出优先顺序以缩短差距。 对于那些与平衡计分卡目标无关 痛痒的行动方案，可以予以撤销或降温。 3 、确立跨部门行动方案:追求综效，管理层确立对其他 s b u 或母公司的战略 目标有所助益的行动方案。 4 、衔接年度资源分配和预算:管理层把三至五年的战略计划 连到下个年度的经常性支出和预期的阶段性里程碑上， 这些里程碑 有助于监督 s b u的战略实施进展。 这四个步骤，首先确立了组织希望达到的长期成果，这个成果 不仅是改进目标，同时它更是达到这些目标的明确指标:其次它确 立了达到这些成果的机制; 最后这个统一的规划和预算编制为平衡 计分卡的财务和非财务目标建立了阶段性里程碑。 平衡计分卡包含的绩效驱动因素和过程导向指标， 让管理层明 白必须创造哪些营运因素 ( 如策略性投资、市场研究、提高员工技 术，完善信息系统等) 才能达到高标准的财务指标。平衡计分卡避 免了各个目 标各自为政、互相争夺有限的资源，尤其是所有资源中 最稀有的一种:资深经理人的时间和注意力， 使各种行动方案能够 凝聚在一起，追求共同的组织目标。平衡计分卡设计好后立即会冒 出一大堆绩效改进的机会， 经验数据显示平衡计分卡考核指标中起 码有 2 0 % 欠缺相关的资料，找不到衡量的标准。如果某一衡量指标 北京交通大学硕士学位论文 缺乏支持的资料， 问题可能在于某一个主要战略目标的管理流程尚 未完善或根本不存在。每当我们不敢肯定是否选对了衡量标准， 或 因为某些考核指标的资料不全而犹豫不决时，我们先开展学习流 程，学会如何以一套平衡的绩效驱动因素和成果指标来管理公司。 一个有效的战略学习流程包括三个基本部分: 共享的战略架构。它传达战略，并使每一个组织参与者均能洞 悉个人的工作对整体战略的贡献。 反馈流程。 它收集有关战略的绩效资料，并测试战略目标和行 动方案间的关系所做的假设。 团队式解决问题的流程。它分析绩效资料，从中汲取教训，然 后调整战略以适应新形势解决新问题。 构思一个适合自己组织的平衡计分卡， 并将平衡计分卡整合在 企业内部流程中， 是一件辛苦而琐碎的工作。设计一个切实可行的 平衡计分卡没有捷径可走，必须结合本企业个性化的特点， 不能照 搬其他公司成功个案。 但如果走向另一个极端， 对于有效实施平衡 计分卡同样不利。 绞尽脑汁花了太多时间来寻找一个最完美的平衡 计分卡，会严重延迟时间，把好不容易才建立起来的对平衡计分卡 的热情都浇灭了。平衡计分卡是动态的，并非永恒不变，应该持续 地检讨、评估和修改，以反映新的竞争形势。因缺乏某些衡量信息 而延迟使用平衡计分卡， 不但那些资料齐全的衡量指标坐失早日获 得回馈的良机， 更重要的是组织丧失了学习和掌握以平衡计分卡作 为核心管理体系的先机。 几乎所有的变革方案都躲不掉组织惰性的 包围和同化，引进一套以平衡计分卡为核心的新管理体系，也必须 克服这个障碍。 平衡计分卡实施要点 2 . 2 用平衡计分卡克服战略实施障碍 根据以往的经验， 通常有以下四个最强烈的障碍会阻挠战略的 有效实施: 愿景与战略无法明确。 不能用浅白的、 可以付诸行动的语言来解释愿景与战略，战略 变成晦涩的报告专用名词，员工和中低层管理者都无法理解，自然 不可能付诸行动，战略实施成为空话。 战略未能衔接部门、团队及个人的目标。 员工明白战略目标，但部门、团队、个人的考核指标与战略目 标不相关，在部门、团队、个人的考核指标都完成的情况下，战略 目标仍无法实现。 战略未能衔接长短期资源分配 员工了解战略目标，也了解考核指标与战略目 标之间的关系， 但高层管理者在制定考核指标时仍只考虑在任业绩， 对长期的资源 分配和资源积累没有予以充分考虑， 以致战略这一长期目标因资源 不足而无法达成。 追求战术性而非战略性的回报。 领导在权衡取舍时过分注重短期业绩， 不考虑长期战略目标所 能带来的回报。 从上述平衡计分卡的构成和功能可以看出， 平衡计分卡最重要 的功能在于填补了大部分现有管理体系中存在的真空- - - 一缺乏一 个系统化的实施流程， 它帮助管理层弥补了战略规划和战略实施i旬 北京交通大学硕十学位论文 的断层。 从上述建立平衡计分卡的流程可以看出，建立平衡计分卡的过 程帮助我们澄清战略目 标并确立具体策略实施方案。 在平衡计分卡 建立的过程中， 所有管理者和普通员工通过分享战略架构对战略目 标形成共识，了解个人的工作如何对整体的战略做出贡献， 树立团 队意识， 付诸行动实现战略目标。 平衡计分卡不仅向员工传达战略， 并且把部门、团队及个人的目 标与战略的绩效结合起来，在沟通及 设定目标的过程中，大幅提高了组织中所有参与者对战略的配合 度。 平衡计分卡把组织的规划、 资源分配与预算编制等流程整合在 一起，设定具有挑战性的量化指标。 平衡计分卡还帮助管理者判断 各种行动方案的必要性以及这些方案所需的资源， 协调跨单位的计 划和行动方案， 建立阶段性里程碑， 将长期计划与短期预算相连接， 以追求企业战略所设定的长期指标。 在平衡计分一长实施过程中定期 进行战略检讨，而非仅仅检讨当前营运绩效。 平衡计分卡在西方企业的应用 3 . 平衡计分卡在西方企业的应用 平衡计分卡是公司极为重要的商业机密，目前公开出版的书籍 都只是粗浅地表达了平衡计分卡的组成。为理解平衡计分卡的实践 应用， 我们先引用某银行的平衡计分卡实际范例来进行阐述。( 该范 例摘自 r o b e r t s k a p l a n和 d a v i d p . n o r t o n编写的“ t h e b a l a n c e d s c o r e c a r d: t r a n s l a t i n g s t r a t e g y i n t o a c t i o n 。) 3 . 1 平衡计分卡设计应用实例 x x x银行的营业收入成长战略