（工商管理专业论文）康明斯本土战略联盟构建及风险防范研究.pdf

t h e s t u d y o nc u m m i n s p r a c t i c ei n s t r a t e g i c a l l i a n c ec o n s t r u c t i o na n d r i s kc o n t r o l - nc h i n a 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明 学位论文作者签名：毒灰金凑 l 埠y 月咱 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；学校可 以采用影印、缩印或者其它方式合理使用学位论文，或将学位论 文的内容编入相关数据库供检索；保密的学位论文在解密后遵守 此规定。 学位论文作者签名：欤金靖 导师签名： 抄f2 年5 月毕日 溯旃y 月啪 摘要 在全球经济一体化的趋势下，战略联盟的发展日益迅猛。各行各业的公司通 过建立战略联盟来执行其战略规划，实现发展目标。时下也正是中国企业走出去 的高潮，海外并购活动不断创造纪录。根据英国经济学人集团信息部2 0 1 0 年的 权威调查，合作伙伴构建战略联盟对中国企业海外发展变得愈加重要。 在这样的背景下，企业应如何系统科学地构建战略联盟来提升核, i l 一、f l “m 力，便 成为满怀走出去壮志的中国企业需亟待解决的一个关键问题。 本文主要通过深度访谈、个案研究和经验总结相结合的方法，注重理论与实 际工作相结合，为企业构建战略联盟提供思路。 本文以康明斯在中国的本土化战略联盟为研究案例，根据国内外关于战略联 盟动机、联盟生命周期关键成功因素、风险防范以及联盟绩效的理论研究，提出 了由系统规划、风险防范和绩效衡量组成的三维一体的a r ( a l l i a n c er e v i e w ) 战略联盟构建的框架。 本文对a r 联盟构建框架如下三方面的内容进行了深入分析。第一、企业在 战略联盟的构建期应如何获得关键成功因素以提高联盟的成功率；第二，该框架 是如何将风险防范纳入其中，来降低构建的不确定性；最后，通过提出并分析战 略联盟绩效评估的体系来验证a r 联盟构建框架的功效和适用性。 本论文期望为我国企业提供样本案例和标杆分析，在海外发展构建战略联盟 过程中做到有评估、有规划、有风险防范和有度量，以降低合作的不确定性，提 高联盟功效，并最终增强我国企业在国际舞台上的核心竞争力。 关键词：战略联盟，关键成功因素，风险防范，绩效衡量 a b s t r a c t s t r a t e g i ca l l i a n c e sa r eb e c o m i n gm o r e a n dm o r ep r o m i n e n ti nt h eg j o b a l e c o n o m y i n d e e d c o m p a n i e sf r o md i f f e r e n ti n d u s t r i e sa r ec o n s t r u c t i n ga l l i a n c e s 、v i t h t h e i rp a r t n e r sa r o u n dt h ew o r l di no r d e rt ob r i n gs t r a t e g i cp l a n n i n gi n t op r a c t i c ea n d r e a c hd e v e l o p m e n tg o a l s 珊l i l eo nt h ee a s ts i d eo ft h ew o r l dm a p ，t h e r ea r es t r e a m so fo u t b o u n dg r o w t h a c t i o n sf r o mc 【l i n e s ec o m p a n i e st h a ts o a r e du pi nr e c e n tf i v ey e a r st oe v e r yc o m e ro f t h er e s tw o r l d a c c o r d i n gt h er e p o r ti s s u e db yt h ee c o n o m i s ti n2 0 10 ，4 7 o ft h e s u r v e y e dc h i n e s ec o m p a n i e sw i t hc l e a ro u t b o u n dg r o w t hp l a np r e f e rt os t r i k ee i t h e r o i n tv e n t u r e s ( 2 9 ) o ra l l i a n c e s ( 18 ) a n do n l y2 7 w o u l dd o s ot h r o u g h a c q u i s i t i o n s u n d e rt h e s ec i r c u m s t a n c e s ，i tb e c o m e sad e s p e r a t en e e dt h a tc h i n e s ec o m p a n i e s w i t ha m b i t i o n st oc o m p e t eg l o b a l l y u n d e r s t a n dh o wt o s y s t e m a t i c a l l y a n d s c i e n t i 6 c a l l yc o n s t r u c ts t r a t e g i ca l l i a n c ew i t ho v e r s e a sp a r t n e r s t h ep a p e r , t h r o u g hs e l e c t i n gc u m m i n sa st h ee x p e r i m e n to b j e c ta n dc o n s u l t i n g t ov a r i o u st h e o r i e s ，s t u d i e sa n db u s i n e s sp r a c t i c e so nd i f f e r e n ta s p e c t so fs t r a t e g i c a l l i a n c e ss u c ha st h em o t i v e s ，a l l i a n c el i f ec y c l ea n dr i s kc o n t r o l ，c o n d u c t sat h o r o u g h s t u d ya b o u tt h el o g i c si nt h ea l l i a n c ee a r l yf o r m a t i o ns t a g ew h i c hr a n g e sf r o mc o n c e p t e v a l u a t i o n ，p a r t n e rs e l e c t i o n ，b u s i n e s ss c o p ep l a n n i n g ，r i s kc o n t r o l t op e r f o r m a n c e m e a s u r e m e n tt h a tc u m m i n sd e v e l o p si no r d e rt oe n s u r eas u c c e s s f u lp a r t n e r s h i p 。 m e a n w h i l e ，b ye x t r a c t i n ge s s e n c ef r o mc u m m i n s o p e r a t i n gp r a c t i c ea n dc o m b i n i n g i ti n t ot h ea l l i a n c el i f ec y c l et l l e o r y , t h ep a p e rp u t sf o r w a r dt h ea na l l i a n c ef o r m a t i o n f r a m e w o r k i e a rf r a m e w o r kw h i c hf e a t u r e sap h a s e ds t r u c t u r ew i t hk e ys u c c e s s f u l f a c t o r st h a ti n c o r p o r a t e ss c i e n t i f i cp l a n n i n g , r i s kc o n t r o la n dp e r f o r m a n c e m e a s u r e m e n ti n t ot h ef r a m e w o r k t h ep a p e rs e r v e sa sat y p i c a ls t u d yc a s ea n db e n c h m a r kf o rm a n yc h i n e s e c o m p a n i e sa n dh o p e s t h a t t h e y , t h r o u g hp e r s p e c t i v et a k i n ga n dl e a r n i n g f r o m c u m m i n s c a ne m b r a c ea ns c i e n t i f i ca p p r o a c hw i t hs t r u c t u r a lt h o u g h t ，s y s t e m a t i c p l a n n i n g , s p e c i f i cp r o c e s sa n dr i s ka w a r e n e s si nn u r t u r i n gt h e i ro w na l l i a n c e sw i t h o v e r s e a sp a r t n e r s ，w i t ha nu l t i m a t eg o a lt or e d u c et h eu n c e r t a i n t yi nt h ec o o p e r a t i o n ， i m p r o v et h ee 伍c a c yo ft h eu n i o n ，a n ds t r e n g t h e nt h e i rc o r ec o m p e t e n c et ow i n o nt h e g l o b a la r e n a k e yw o r d s ：s t r a t e g i c a l l i a n c e ，k e y s u c c e s s f u l f a c t o r , r i s kc o n t r o l ， p e r f o r m a n c em e a s u r e m e n t i i 目录 第1 章引言1 1 1 研究背景1 1 2 问题提出1 1 3 研究目的2 1 4 研究方法2 1 5 论文框架3 第2 章理论综述4 2 1 战略联盟动因5 2 2 战略联盟生命周期及关键成功因素6 2 3 战略联盟风险防范7 2 4 战略联盟绩效评估9 第3 章康明斯构建战略联盟背景及动机1 1 3 1 康明斯公司简介及研究背景1 l 3 2 康明斯结盟动机分析1 2 3 2 1 市场环境及价值链分析1 2 3 2 2 康明斯构建战略联盟的动机分析1 3 3 3 康明斯战略联盟的构建框架1 5 第4 章a r 联盟构建框架关键成功因素1 7 4 1a r l 概念评估。1 7 4 1 1 联盟模式选择分析1 7 4 1 2 潜在合作伙伴选择分析1 8 4 。2a r 2 初步规划2 0 4 2 1合作范围边界分析2 0 4 2 2业务规划和财务分析2 2 4 3a r 3 成形谈判2 4 4 3 1建立合理沟通机制2 4 4 3 2加强彼此信任和承诺2 5 第5 章战略联盟风险防范2 8 ，鬈 5 1 飘险分类框架及识别潜在风险因素2 8 5 2 风险因素的评估3 0 5 3 提出风险防范措施3 1 5 4 康明斯某零部件战略联盟风险案例具体分析3 2 5 5 风险持续监控3 3 5 6 风险防范小结3 4 第6 章a r 战略联盟构建框架绩效评估3 6 6 1 联盟绩效验证a r 框架功效的科学性3 6 6 2f s o r 四维度记分卡3 6 6 3 康明斯联盟绩效计分卡体系案例分析3 6 6 3 1 实际绩效及关键成功因素记分卡3 6 6 3 2 风险监控记分卡3 8 第7 章研究结论4 0 7 1 对中国企业的启示4 0 7 2 论文总结及局限性4 l 参考文献4 3 致谢4 5 个人简历在读期间发表的学术论文与研究成果4 6 i v 第1 章引言 1 1 研究背景 2 0 世纪8 0 年代以来，在全球经济一体化的趋势下，战略联盟的发展曰益迅 猛。企业在区域内和区域间的竞争，行业内和行业外的竞争愈发激烈。在这样的 背景下，世界各地各行各业的公司都开始建立战略联盟来执行其战略规划，实现 发展目标。典型的案例包括：微软公司与英特尔公司之间的 w i n t e l ”联盟，法 国雷诺与日本日产之间的战略协作，可口可乐与雀巢的全球饮料伙伴公司， g o o g l e 与h t c 之间的手机研发代工联盟，苹果公司与a t & t 之间的联盟，以及 2 0 1 1 年2 月危机四伏的诺基亚与微软的联盟试图在智能手机市场上奋力一搏。 种种事例，数不胜数。 这是一个大的转变。过去，大多数公司都保持独立，相信他们拥有或可以独 立开发市场中需要的资源和专业技术。现在，很多企业开始不断突破原始的有严 格边界的“命令与控制”结构，不断演变成边界模糊的组织。战略联盟在这种背景 下已经成为企业商业模式的核心组成部分。很多公司，尤其是规模庞大的集团， 经常会和多家合作伙伴形成几个甚至几十个战略联盟。一般大型企业参与的战略 联盟为3 0 个，有的会多达1 0 0 个。 时下，正是中国企业走出去的高潮。2 0 0 9 年以来，中国公司海外并购活动 达到了创记录的2 9 8 起。2 0 1 1 年以来，国际市场频吹中国并购风，如三一重工 收购德国工程机械公司普茨迈斯特9 0 股权，广西柳工收购波兰h s w 公司工程 机械事业部，潍柴集团收购全球豪华游艇巨头意大利法拉帝集团。但是，过去诸 多海外并购案成功者无几。购买到技术并不等于企业正真正地掌握了该技术。缔 结并购协议仅仅是一个开始，并购后的整合以及何时见效还是一个漫长的过程。 根据英国经济学人集团信息部2 0 1 0 年发布的勇闯新天地：纵观中国的海 外并购报告，在其调查的1 1 0 家中国企业中，4 7 的公司倾向于通过设立合资 企业( 2 9 ) 或建立其他形式联盟( 1 8 ) 来完成交易，只有2 7 的公司会选择 收购的方式。这说明，中国公司变得更加谨慎了。相比于并购这种海外发展的策 略，与合作伙伴构建战略联盟变得愈加重要。然而，缺乏境外投资管理和联盟合 作的经验是中国公司海外发展面临的最大挑战。 1 2 问题提出 根据2 0 0 0 年麦肯锡公司对全球2 1 0 2 家大型企业做的调查显示，当年共有 6 1 5 起战略联盟案例，而并购交易只有2 7 8 起。而战略联盟的成功率达到5 3 ， 而并购略低为5 0 1 。这说明两点问题。第一，构建战略联盟是很多企业更倾向 1 j a m e sb a m f o r d ，d a v i de r n s t ，“m a n a g i n ga l la l l i a n c ep o r t f o l i o ”，t h em c k i n s e yq u a r t e r l y , n o 3 ，p p 2 9 3 2 ，2 0 0 2 1 于采用的发展策略；第二，成功率要高于并购。这与上述英国经济学人所调查的 中国企业的总结基本一致。 然而，4 7 的失败率恐让企业家们仍心有畏惧。美国学者k a m l b a e h 和r u s s e l 早于1 9 9 9 年就分析过战略联盟失败的原因，而d e a ne l m u t i 和y u n u sk a t h a w a l a 在此基础上又丰富了研究，总结出一系列导致联盟绩效低下并最终破产的原因， 其中联盟规划不系统和风险防范无力是非常重要的两点。 基于此，结合上述背景，应如何系统科学地构建战略联盟来提高联盟的成功 率以服务于自身发展的战略目标，成为满怀走出去壮志的中国企业需亟待解决的 关键问题。 1 3 研究目的 大部分有雄心进入国际市场的中国企业在海外战略联盟的构建过程中，对如 何选取理想的合作伙伴、如何展开详尽的业务规划和分析、以及如何有效地防范 风险等关键的问题和操作还缺乏成熟经验。 本文以康明斯在中国的本土化战略联盟的构建期为研究案例，根据战略联盟 生命周期的理论，系统研究了康明斯为确保战略联盟的成功而进行的一系列评估 规划、衡量绩效和风险防范的举措，提出了构建战略联盟的系统框架以及生命周 期中每阶段的关键事件和成功要素，为我国企业积极参与国际竞争提供系统参考 和指导。 本论文为我国企业提供样本案例和标杆分析，期望我国企业以角色互换的方 式进行换位思考，在海外发展中时刻审视自身战略，建立框架性的思维、详细的 规划、科学的流程和管理方法，做到任何交易都要有评估、有规划、有反馈、有 度量、有风险防范的科学系统方法，以降低合作中的不确定性提高联盟功效，并 最终增强我国企业的核心竞争力。 1 4 研究方法 本文主要采用个案研究和经验总结相结合、描述性研究及系统科学等方法进 行研究。注重通过理论与实际工作相结合，为企业构建战略联盟提供思路。 个案研究和经验总结相结合的方法。本文以康明斯3 0 多年本土结盟的成功 经验为基础，搜集过去与中国合作伙伴，尤其是东风汽车公司缔结的各种联盟相 关资料，并对结合实践活动中的具体情况，进行归纳与分析，使之理论和系统化， 上升为可以推广的普适性经验。 深度访谈。论文对康明斯负责构建和监控战略联盟和合资企业的负责人进行 了集中性的深度访谈，从不同企业管理者思考的不同角度评价战略联盟，为论文 的组织提供更多的思路。 2 系统科学方法。本文从康明斯构建战略联盟的整体和全局出发，将研究对象 放在联盟生命周期的系统内，从整个联盟系统与各组成要素、系统结构与功能的 统一关系中进行考察和分析，得出一套优化的解决问题的框架方案。 1 5 论文框架 1 掇i 挣n 邀 3 剥嘲撬絮 第2 章理论综述 战略联盟最早由美国数字设备公司总裁简霍普兰德和管理学家罗杰奈格 尔共同提出。根据学者w h e e l e n 和h u n g a r 的观点，战略联盟是“企业问在某些 方面或某种方式上展开合作，是一种介于一般市场交易和并购之间的企业间关 系”。m i c h a e lp o r t e r 提出了类似的定义，即“战略联盟是企业间达成的既超出正 常交易，又达不到合并程度的长期协议”。新制度经济学创始人科斯在企业的 性质中提出企业与市场的可替代性关系后，w i l l i a m s o n 和r i c h a r d s o n 在科斯的 基础上深化了分析，提出在企业和市场之间也还存在着大量的“中间组织”。在 这里，战略联盟从本质上而言就属于一种“中间组织”。按照正常市场交易关系， 两个企业属于“市场集合”的关系，而双方又根据自己的发展战略选择各自的某 些业务或领域彼此交叉融合在一起，形成有契约关系的“市场子集”。这种交叉 的市场子集即超出了常规的交易关系，又没有达到合并为一家的程度，从而模糊 了两者的经营边界。这就是战略联盟的本质。 一般认为，战略联盟指的是由两个或两个以上有共同利益的企业，为达到占 领市场、整合资源等战略目标，通过各种协议和契约结成的优势互补、风险共担、 资本信息和人力等生产要素双向或多向流动的合作模式，从而形成一个“全优” 资源配置结构。 国内外对战略联盟类型的研究林林总总。国内知名学者刘冀生通过总结不同 的研究视角，将战略联盟按照成员问的依存度纳入下面的分类框架中。 图2 1 战略联盟分类框架 第一类为股权式战略联盟，顾名思义，即由各合作伙伴作为股东共同组建， 共同持有目标企业或彼此持有股权的联盟方式，对资源配置、出资比例、治理结 构和利益分配均有严格规定。股权式战略联盟主要由合资和相互持股两种方式。 第二类为契约式战略联盟，联盟组织结构较松散，契约在某种意义上只是无限制 性的意向备忘录。企业对联盟的影响或控制能力低，对成员彼此的经营影响小， 组织缺乏稳定性。契约式战略联盟主要包括技术研发协议、生产协议、共同营销 协议等。 4 2 1 战略联盟动因 根据c h r i s a r g y r i s 和d o n a l ds c h 6 n 的组织学习理论，企业是一个学习型组织， 其学习能力与动态竞争优势紧密相关。企业可以从外部的“相互作用中学习 和 “产业间外溢”等基本的学习途径，不断提高企业竞争优势。该理论认为，战略 联盟是组织学习的重要方式，其核心在于学习其他联盟成员的经验性知识。这种 经验性知识是企业的竞争优势的基础，它存在于组织程序与文化中，将这种知识 从组织内转移到组织外是一个复杂的学习过程。战略联盟则是转移经验性知识的 有效途径，联盟成员可采取技术交流，人员互访，增强彼此沟通频次等方法，使 经验性知识有效地在各方移植，真正达到通过企业间的合作获取和提升核心能力 的目的。 以j a yb a r n e y 和w e m e r f e l t 为代表的资源学派认为异质性资源造就了企业持 久的竞争优势，这些异质性资源是指含有活性因素如知识、经验、技能、柔性等 的技术、创新、商誉、人力和其他组织资源等。然而，异质性资源的动态性要求 企业必须不断利用外部渠道来扩充企业所需的稀缺资源。该理论以资源互补为中 心，认为战略联盟正是实现此目标的有效途径2 。 根据泰吉( t y e b j e e ) 和奥斯兰( o s l a n d ) 提出了战略缺v i 假说当跨国企 业审视竞争环境并评价自身竞争力和资源时，经常发现在环境要求企业取得的发 展目标与它们凭借自身资源和能力所能达到目标之间存在一个缺口，即战略缺口 _ f 也们认为，跨国企业战略联盟的形成和发展是对竞争环境变化的一种战略反 应，企业不可能一切都依靠自身的资源和能力实现自我发展，而在客观上它们需 要走合作的道路。因此，战略缺口是推动跨国企业组建战略联盟及共同参与国际 竞争的重要动力，战略缺口越大，企业寻求战略联盟的动机就越强。 者e m a n u e l at o d e v a 和d a v i dk n o k e 提出了一套关于企业构建战略联盟动机 的框架，他们指出“各种动机和驱动因素都可以归结到4 个层面的框架里组 织层面、经济层面、战略层面和政治层面”，如图所示3 。 2j a y b b a r n e y ，d e l w y n n c l a r k ，r e s o u r c e - b a s e dt h e o r y ：c r e a t i n ga n ds u s t a i n i n gc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e , o x f o r d u n i v e r s i t yp r e s s ，2 0 0 7 3e m a n u e l a t o d e v a ，d a v i dk n o k e ，s t r a t e g i ca l l i a n c e s m o d e l so fc o l l a b o r a t i o n ，m a n a g e m e n td e c i s i o n ，v 0 1 4 3 ， ”n n hhi_”l-ph ，h p i _ + i _ _ h”_ l 竞争战略塑造产品技术楣关 ：学习效应1 竞争：d , i i t 关 祭i ：蠹；l 篓! j 篙s l 繁； 篆d i 篓、l 墓! ! 并1 1 篓$ 1 蓑d 黧, , i 篓! 曩鞭+ 矽、 - 歼笈竣1 ：lt f i ；t 2 三：-舞f 氐j 军 嶷蕾化i q 妻i 塾j i ； 勾；! j 黪| ；i 翻 回! 。摸弼嬲烈边撵以怒岛楚疑矧t i ： j l 图2 2 战略联盟动机框架 通过分析企业参与战略联盟的动机，企业不仅可以为自身战略制定和落地提 供解决方案，更能够深刻理解合作伙伴的声音和需求，最终达到一种共同开发市 场，将蛋糕一起做大的双赢局面。 2 2 战略联盟生命周期及关键成功因素 国内外对于战略联盟发展过程的研究并不多，但学者p s r i n g 和v a nd ev e n 于1 9 9 4 年提出了一套具有重要指导意义的联盟发展过程的框架。他们将合作视 为由协商、承诺、执行和评估四个环节组成的环型互动过程，并提出了每一阶段 的关键问题。协商阶段的关键问题在于正式契约和非正式感知问的相互作用；承 诺阶段的关键问题是合作伙伴间的正式合约以及心理约定，评估阶段的关键问题 在于协作带来的利益分配；而执行阶段的关键问题主要是角色和人际互动。 c i s c o 负责战略联盟的副总s t e v es t e i n h i l b e r 在管理实践中提出了“战略联盟 生命周期”的观点，并提供了一套逻辑清晰但极富见地，备受考验且实操性强的 战略生命周期框架。此框架并没有局限在c i s c o 公司自身，而是具有普遍适用意 义的，因此可以作为如何构建战略联盟的理论和实践参考。s t e i n h i l b e r 在该框架 的每个生命周期阶段中不仅囊括了构建战略联盟的关键举措，而且还重点提出企 业要回答的关键问题，针对性的解决建议以及其他诸多细节。 表2 1 战略联盟生命周期框架4 战略联盟生命周期 评估构建成形 1 )明确企业战略1 )核实合作伙伴价值主张1 )确定联盟治理结构 2 )分析业务组合2 )寻找组织内部发起人2 )构建商业模式 3 ) 评估组织生态环境3 )展开谈判达成共识 3 ) 建立沟通机制 4 )评估潜在合作伙伴 4 ) 咨询解决产权问题 4 ) 界定责任范围和参与模式 5 ) 建立业务模型和情景分析 5 )宣布联盟成立5 )完成启动计划 运营转型退出 1 )筹建董事会和管理委员会1 )重新审视战略及价值主张1 )管理层深度沟通讨论 2 )开发共同管理及营运计划2 )检验价值曲线及趋势2 )确定退出策略 3 ) 建立联盟争端解决机制3 )更新战略目标3 )制定退出计划 4 ) 启动现场支持计划 4 ) 确认共同承诺 4 ) 确定退出活动及时间计划 5 )搭建联盟绩效评估体系5 )决定未来投资5 )确定沟通计划 任何战略联盟都有这样一条核心逻辑，即“自身合作伙伴联盟关 系”的三角关系。这一逻辑要求在思考战略联盟时，要始终平衡企业切身要求， 合作伙伴预期及联盟本身的情况。在构建战略联盟的这六个主要阶段中，需要注 意如下几点：有些活动需要且应该在各自内部进行，如涉及商业机密的工作任务； 有些活动需要且应该双方通过协商，如产权问题归属，沟通和问题解决机制等； 有些活动需要且应该由联盟自身，尤其是双方成立的合资企业自身制定，如市场 营销计划，排产计划等这些操作层面上的问题。 美国学者d e a ne l m u t i 和y u n u sk a t h a w a l a 在t e c h n o l o g ya s s o c i a t e sa n d a l l i a n c e s 公司对电子行业4 5 5 名c e o 调查的基础上，进一步完善了研究和发现， 总结出贯穿整个联盟生命周期的八点关键成功因素，包括： ( 1 ) 严格的合作伙伴甄选。 ( 2 ) 高层管理承诺。 ( 3 ) 界定明确的责任和范围。 ( 4 ) 伙伴关系管理，广泛沟通和分享信息。 ( 5 )目标的一致，不断关注双赢机会，将市场共同做大。 ( 6 ) 详尽的业务规划和分析。 ( 7 ) 风险防范。 ( 8 ) 定期绩效衡量和反馈。 2 3 战略联盟风险防范 对于风险的防范，国内外很多研究最终还是回归到“如何建立有效联盟”的 问题上。美国学者d a v i d l e i 提出了以下主要风险防范措施，主要集中于协调联 4s t e v e s t e i n h i l b e r , s t r a t e g i ca l l i a n c e ：t h r e ew a y st om a k e t h e mw o r k ，h a r v a r db u s i n e s sr e v i e wp r e s s ，2 0 0 8 7 盟目标一致、挑选合适合作伙伴、联盟设计和谈判以及联盟实施和控制几方面。 而其他学者如基于r i n g 和v a nd ev e n 的“基于风险的信任观”5 和d a s & t e n g 的“关系和绩效风险”理论里都体现了规划的过程实质也是风险规避的过程6 。 风险存在于联盟生命周期的任何阶段。根据国内学者许培源的研究，有效的 风险防范可以通过建立风险防范体系从系统整体这一层面来进行一。该模型主要 由风险识别体系、风险预控体系和风险防范社会体系三部分构成，主要应对阶段 性风险、全程性风险和成员间传递性风险三种主要风险的挑战，如图所示。识别 体系是指对战略联盟面临的风险加以判断、归类和鉴定风险性的系统管理过程。 预控体系是指以风险核对表等工具为基础，通过风险管理机构的调查及成员企业 自身的监控对各类风险指标进行跟踪和预测，从而达到及时防范、减少损失的目 的。风险防范社会体系是指对企业联盟的风险起到防范作用的相关法规、信用和 传媒等外部因素的总和，即借助法律的威慑作用以及强制执行作用来规范和保证 联盟体系及成员企业的各项活动。 图2 - 3 战略联盟风险防范体系 该体系从阶段重点和全程系统两层面总结了联盟生命周期中的风险防范途 5r i n g p s ，v a nd ev e n ，“d e v e l o p m e n t a lp r o c e s s e so fc o o p e r a t i v ei n t e r - o r g a n i z a t i o n a lr e l a t i o n s h i p s ， a c a d e m yo f m a n a g e m e n tr e n e w ，v 0 1 1 9 ，p p 9 0 - 11 8 ，1 9 9 4 6t k d a s r i s kt y p e sa n d i n t e r - f i n na l l i a n c es t r u c t u r e s ，j o u r n a lo f m a n a g e m e n ts t u d i e s ，v 0 1 3 3 ，p p 8 2 7 8 4 4 ， 1 9 9 6 7 许培源，企业国际战略联盟风险防范，商业时代，2 0 0 4 年3 0 期，5 7 5 9 页。 8 径。对于国际企业在世界范围内经营以及中国企业走出去具有重要借鉴意义。 2 4 战略联盟绩效评估 调查尽管战略联盟看似无处不在，并且会涉及到合作双方各种资源的长期投 入，令人吃惊的是能够对联盟绩效进行系统评估的企业少之又少。 美国管理咨询学者j i mb a m f o r d 和d a v i de r n s t 提出，当某种形式的联盟正式 落地后，母公司必须在3 0 天内开发一套记分卡来追踪其绩效，只有这样才能够 衡量前期规划的效果8 。在母公司对联盟绩效的评估中，只包括财务现金流这样 的指标是远远不够的，而应该有更广泛的关注点，如转移价格、使用费、转让费、 联盟外母公司内相关产品的销售、可预见的未来价值、以及管理费用、启动成本 等。他们对全球电子商务应用软件领先供应商s i e b e l 系统公司进行了深入研究， 并提出了一套f s o r 四维度记分卡模型叫代表财务价值、s 战略价值、o 运 营价值以及r 关系价值。 其中，财务和战略角度主要衡量的是联盟关系的表现如何，是否达到了预设 目标等内容，而没有向母公司管理层提供更深层次且更隐性化的信息和观察。运 营和关系维度恰恰弥补了前两项的不足，可以帮助揭露问题表象和识别事故根 源。此外，这四个维度与构建战略联盟的动机和关键成功因素是息息相关的， f s o r 框架恰恰可以作为验证联盟是否满足企业的预期目标以及企业是否获得 了关键成功因素的标准。当然每个维度下具体的衡量指标根据行业和公司的特点 是不同的。f s o r 已被多家跨国企业引用并不断完善。s i e b e l 系统公司在全球建 立了广泛的同盟，业界称其为“s i e b e l 同盟计划”，由最高级别合作伙伴组成， 包括惠普、i b m 、s e e b e y o n d 、n o v e l l 、c i s e o 等知名企业。 纵观国内外关于战略联盟的研究可以发现，企业战略联盟的研究还比较新。 而大多数理论研究都是集中于分析某些单独的领域，如特性、动机、关键成功因 素等，理论研究成果居多，但实证研究较少。这从一个角度折射出这些研究的深 度，但从另一角度而言，对于企业经营实践，管理者尤其是当前走出去的中国企 业家就需要面对所有的问题。他们会同时关心构建的必要性、如何去构建、构建 得如何等全程性的问题。 因此，本文将对战略联盟的动因、构建、风险以及绩效等多方面的研究成果 进行梳理，结合康明斯3 0 年构建本土战略联盟的实践经验，试图探寻一套指导 性的联盟构建框架。该框架重点研究以下课题： ( 1 ) 企业在决定构建联盟的初期应如何获得关键成功因素以提高联 盟的成功率。 ( 2 ) 将风险防范纳入联盟构建的框架中，作为关键成功因素的有利补充一 8j a m e s b a m f o r d ，d a v i de r n s t ，“m a n a g i n ga l la l l i a n c ep o r t f o l i o ，t h em c k i n s e yq u a r t e r l y ，n o 3 ，p p 2 9 3 2 ，2 0 0 2 9 一以降低构建的不确定性。 ( 3 ) 提出并分析战略联盟绩效评估的体系以验证构建规划和风险防 范的效果。 l o 第3 章康明斯构建战略联盟背景及动机 3 1 康明斯公司简介及研究背景 康明斯( n y s e ：c m i ) 是全球最大的独立发动机制造商，由四个既相互独 立又互为补充的事业部组成，包括发动机事业部、零部件事业部、电力事业部和 分销事业部，产品范围覆盖柴油发动机、燃油控制系统、涡轮增压系统、滤清系 统、尾气排放处理系统和发电机技术系统。 康明斯成立于1 9 1 9 年，总部位于美国印第安纳州哥伦布市。公司通过遍布 全球1 9 0 多个国家和地区的6 0 0 多家分销机构和6 0 0 0 多个经销商网点向客户提 供服务。康明斯在全球范围内拥有4 0 0 0 0 多名员工，2 0 1 0 年实现销售额1 3 2 3 亿美元，净收益l o 4 亿美元。 康明斯与中国的商业联系始于1 9 7 5 年，是最早来华寻求商业合作的美国企 业之一。1 9 7 9 年值中美建交及中国改革开放之际，康明斯积极响应时代潮流， 在北京民族宫成立了第一家驻华办事处。1 9 8 1 年重庆发动机厂开始许可证生产 康明斯发动机，1 9 8 6 年在当时有关国家部委的支持下与二汽签订b 系列柴油发 动机产品和制造技术许可证转让合同，1 9 9 5 年康明斯第一家中国合资发动机工 厂成立。风雨三十年，到目前为止，康明斯在华共设有2 6 家机构，包括1 5 家独 资和合资企业，2 个技术中心，3 个工程中心，员工多达9 0 0 0 多名。2 0 0 8 年公 司四大事业部七大战略业务单元全部实现了在华本地生产，其中康明斯十八个发 动机系列中已有十一个在中国本地生产，服务网络不断完善，由1 2 家区域服务 中心、3 0 多家客户支持平台和三百多家授权经销商组成。截至2 0 1 0 年，康明斯 在华累计投资超过1 0 亿美元，目前已成为中国柴油机行业最大的外商投资者。 2 0 0 5 年，康明斯明确提出了“清洁动力，服务中国”的发展远景。同年， 公司斯入选环球企业家和中欧工商学院联合评比的中国最佳表现公司5 0 强。 此评价体系有8 个主要指标构成，包括前瞻能力、创新表现、产品和服务质量、 组织效能、盈利表现、人力资源竞争力、全球参与和企业社会责任。2 0 0 8 年汶 川地震后，康明斯公司及员工积极行动，为灾区捐款捐物，捐赠额超过1 0 0 0 万 元。奥运会期间，康明斯发电机组和发动机产品广泛应用于奥运会的重要场馆设 施和公交客运车辆。 2 0 1 1 年康明斯在华净销售逾1 7 亿美元，占其全球销售的1 0 。中国市场过 去5 年的复合增长率达到3 4 3 ，远远超过了集团乃至行业的发展水平。在过去 3 年世界经济危机的不利环境下，康明斯收获了跳跃式增长，尤其是2 0 0 9 年到 2 0 1 1 年更是实现了翻倍的发展，如图所示。目前中国已经成为康明斯全球规模 最大、增长最快的海外市场。 图3 1 康明斯业绩 康明斯在中国市场的成功，关键在于能够“长期坚持与中国大型企业结成战 略联盟，实现共同发展”。作为最早来华进行本地化生产的外资企业，三十多年 来康明斯已经与国内的商用车龙头企业如东风汽车( 二汽) 、陕汽集团和北汽福 田以及其他行业领军企业如柳工等组建了合资厂。 得益于战略联盟这种双赢的商业模式，康明斯还在不断地从广度和深度上加 强与本土战略合作伙伴的紧密联系。 3 2 康明斯结盟动机分析 3 2 1 市场环境及价值链分析 自进入本土市场之初，康明斯一直被奉为中国柴油机市场上的“鲶鱼”，它 的一举一动带动了中国很多“本土鱼”的反应，结果把整个市场都激活。但2 0 0 4 年以来，随着潍柴和玉柴的突发崛起，市场转而进入了白热化的竞争中，其中中 重型柴油机市场近6 0 n , 0 市场份额被玉柴垄断的事实无不让任何一家柴油机厂 商生畏。 而在下游，中国商用车市场集中度较高，2 0 1 0 年北汽、东风、一汽、重汽 等整车厂占据了近5 0 的市场份额，而且这一趋势还在增强，市场渠道、资金雄 厚和政府关系是大多数整车企业的杀手锏，对发动机这样的供应商有着绝对的谈 判能力。此外，整车厂在产业链上的整合能力非常强，基本上所有的大型整车企 业都涵盖了全系列商用车、发动机及零部件和汽车水平事业等环节，更加加剧了 柴油机市场上的竞争。 而在上游，油价、钢材、人工等成本的上升，使得柴油机供应厂商的谈判能 力也逐渐在增强，柴油机厂商处于中间的位置不得不面临着降低成本的压力。 下图为当前柴油发动机的价值链分解。我们发现除了其他柴油发动机对康明 斯构成直接竞争外，来自上下游的挤压压力变得越来越大。柴油发动机在工程设 1 2 计方面的高价值往往被其有限的制造能力以及下游企业的需求限制抵消掉。 霎中 薹 低 0 2 5 t 砖 5 0 ：) 苟l u u 鹄 各环节价值活动所r 与发动机收入比例 资辩来源：康明精内拯分析中国内燃枕i 监协会 图3 2 发动机行业价值链 根据以上的市场分析，康明斯如果想在中国市场持续盈利，单打独头的代价 是惨重的。如前所述，应对本土激烈的竞争，康明斯在本土市场的业绩也愈发强 劲，最关键的原因在于“长期坚持与中国大型企业结成战略联盟，实现共同发 展”9 。 3 2 2 康明斯构建战略联盟的动机分析 康明斯对构建战略联盟是乐此不疲的，这是因为公司通过构建本土联盟可以 获得如下方面的利益和优势。 ( 1 ) 战略层面 首先获取本土市场份额。这是康明斯在华发展的首要战略目标。康明斯在华 的2 6 家机构中，