（工商管理专业论文）s公司竞争战略与实施路径研究.pdf

南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下进行研究工作所 取得的研究成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包 含任何他人创作的、己公开发表或者没有公开发表的作品的内容。对本论文所 涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 学位论文原创性声明的法律责任由本人承担。 学位论文作者签名：张怀雨 2 0 11 年1 1 月2 0 日 非公开学位论文标注说明 ( 本页表中填写内容须打印) 根据南开大学有关规定，非公开学位论文须经指导教师同意、作者本人申 请和相关部门批准方能标注。未经批准的均为公开学位论文，公开学位论文本 说明为空白。 论文题目 申请密级 口限制( 2 年)口秘密( l o 年)口机密( 2 0 年) 保密期限2 0年月日至2 0年月日 审批表编号批准日期 2 0 年月日 南开大学学位评定委员会办公室盖章( 有效) 注：限制2 年( 可少于2 年) ：秘密1 0 年( 可少于1 0 年) ：机密2 0 年( 可少于2 0 年) 南开大学学位论文使用授权书 根据南开大学关于研究生学位论文收藏和利用管理办法，我校的博士、硕士学位获 得者均须向南开大学提交本人的学位论文纸质本及相应电子版。 本人完全了解南开大学有关研究生学位论文收藏和利用的管理规定。南开大学拥有在 著作权法规定范围内的学位论文使用权，即：( 1 ) 学位获得者必须按规定提交学位论文( 包 括纸质印刷本及电子版) ，学校可以采用影印、缩印或其他复制手段保存研究生学位论文， 并编入南开大学博硕士学位论文全文数据库；( 2 ) 为教学和科研目的，学校可以将公开 的学位论文作为资料在图书馆等场所提供校内师生阅读，在校园网上提供论文目录检索、文 摘以及论文全文浏览、下载等免费信息服务；( 3 ) 根据教育部有关规定，南开大学向教育部 指定单位提交公开的学位论文；( 4 ) 学位论文作者授权学校向中国科技信息研究所及其万方 数据电子出版社和中国学术期刊( 光盘) 电子出版社提交规定范围的学位论文及其电子版并 收入相应学位论文数据库，通过其相关网站对外进行信息服务。同时本人保留在其他媒体发 表论文的权利。 非公开学位论文，保密期限内不向外提交和提供服务，解密后提交和服务同公开论文。 论文电子版提交至校图书馆网站：h t t p ：2 0 2 1 1 3 2 0 1 6 1 ：8 0 0 1 f i n d e * h t m 。 本人承诺：本人的学位论文是在南开大学学习期间创作完成的作品，并已通过论文答辩； 提交的学位论文电子版与纸质本论文的内容一致，如因不同造成不良后果由本人自负。 本人同意遵守上述规定。本授权书签署一式两份，由研究生院和图书馆留存。 作者暨授权人签字：张怀雨 2 0 1 1 年1 1 月2 0 日 南开大学研究生学位论文作者信息 论文题目s 公司竞争战略与实施路径研究 姓名张怀雨学号 2 2 2 0 0 9 2 0l l 答辩日期2 0 1 1 年1 1 月1 9 日 论文类别博士口学历硕士口硕士专业学位高校教师口同等学力硕士e l 院系所经济与社会发展研究院专 业e m b a 联系电话 1 3 9 11 4 6 9 8 9 7e m a i l z g w w v i p s i n a c o m 通信地址( 邮编) ：北京市海淀区上地信息产业基地开拓路十五号 备注：是否批准为非公开论文否 注：本授权书适用我校授予的所有博士、硕士的学位论文。由作者填写( 一式两份) 签字后交校 图书馆，非公开学位论文须附南开大学研究生申请非公开学位论文审批表。 摘要 摘要 中小型高新技术企业是我国国民经济的重要组成部分，也是国民经济快速发 展的活跃要素和重要源动力之一。近年来国家对中小型高新技术企业给予了大 力的扶持，包括退税、融资、人才引进等各个方面都给予相关优惠政策，但细 细算来改革开放以来能存活十年以上的中小型高新技术企业为数不多，在十年 间能够做大做强的企业更是寥寥无几。究其根本而言，中小型高新技术企业的 企业特点很大程度上决定了企业的生存和发展，只有针对企业特点做出的战略 才是有效的战略。 战略发展思路是企业一段时间内的指导思想，是企业的行动纲领，某种意义 是上来说也是企业得以生存和发展的灵魂。正因为此战略发展思路的制定需要 做好充足的准备工作，需要详细的调研企业外部竞争环境，认真的分析企业的 内在能力，同时还要结合行业结构来作出最终的判断。战略发展思路是企业的 总纲领，其应该被细分到研发、市场、财务等各个方向上，同时应该在各个方 向上制定出切实可行的实施路径并付诸实践。竞争战略只有在经历了制定、分 解并付诸实施三个环节，其价值才真正得到了体现。 s 公司成立于2 0 0 0 年，是高新技术集团化上市企业。s 公司在成立之初以 国内有线电视数字化改造为契机，公司创业团队白手起家，企业规模从6 0 万注 册资本发展到目前的7 0 亿市值，可以说s 公司是中小型高新技术企业生存和成 长的范本之一。本文首先对s 公司的外部竞争环境进行了调研，然后分析并总 结了s 公司主营业务的市场和行业结构，最后结合其优劣势，最终得出了s 公 司的企业战略发展思路。本文第三章将s 公司的战略发展思路细分并制定出研 发、市场、成本三个方向的分战略，并在第四章给出了各个竞争战略的具体实 施方案。 关键词：中小型企业竞争环境战略思路 a b s t r a c t 一 a b s t r a c t s m a l la n dm e d i u mh i t e c hf i r m sp l a ya ni m p o r t a n tr o l e i nc h i n an a t i o n a l e c o n o m y , a n db e c o m eo n ea c t i v e e l e m e n t sn a t i o n a le c o n o m y , c o n t r i b u t i n gs o u r c e p o w e rf o rf a s td e v e l o p i n g i nr e c e n ty e a r s ，as e r i e so fp o l i c i e sh a v eb e e no f f e r e d t o s u p p o r tt h e i rd e v e l o p m e n t ，i n c l u d i n gt a xr e f o u n d ，f i n a n c i n g ，t a l e n ti n t r o d u c t i o na n d e t c | b u to n l vaf e wo fs u c hf i r m sc a ns u r v i v ef o rd e c a d e sa f t e rt h ec h i n a s r e f o r ma n d o p e nt om eo u t s i d ew o r l d ，n o te v e nm e n t i o nt h o s e w h ob e c a m es u c c e s s f u l li ns u c h d 舐o d t 1 1 ef e a t u r e so fm es m a l la n dm e d i u mf i r m s d e t e r m i n et h es u r v i v a la n d d e v e l o p m e n t ，o n l yt h es t r a t e g i e st h a ta r es u i t a b l ef o rt h ef i r m sa r e e f f e c t i v eo n e s c a r e m l l va n a l y s s i so fi t si n h e r e n tc a p a b i l i t i e s ，m e a n w h i l e ，n e e dt oc o n s i d e r i n gt h e i n d u s t r ys t r u n c u r ei no r d e rt om a k et h ef i n a lj u d g m e n t t h ed e v e l o p p i n g s t r a t e g y1 s t h ep r i n c i p i ef o rt h ec o m p a n y , i ts h o u l db ed i v i d e di n t or & d ，m a r k e t i n g ，f i n n c ea n d a 1 1t h ed i r e c t i o n s a n ds h o u l dd e v e l o par e a l i s t i ci m p l e m e n t a t i o ni na l lt h ed i r e c t i o n s ， t h e np u ti n t op r a c t i c e o n l ya f t e rt h et h r e es t e p si n c l u d i n gf o r m u l a t i o n ，a n a l y s i s a i l d i m p l e m e n t a t i o n ，t h ev a l u eo fc o m p e t i t i v es t r a t e g yc a n b er e f l e c t sg r o u p , f o u n d e di n2 0 0 0 ，i sah i g h - t e c hg r o u po fl i s t e de n t e r p n s e sw h i c h 肿n pp r i m i n gb yb e i j i n gg e h u ac a b l et v , h u n a nt vb r o a d c a s t i n gm e d i a a j l d t s i n g h u as c i e n c ea n dt e c h n o l o g yp a r k a tt h eb e g i n n i n go f i t se s t a b l i s h ，s 啪a v l s l o n a i m st od i g i t a l i z ec h i n e s et vb r o a d c a s t i n g ，a n d b u i l du pf r o mz e r ow i t h6 0 0t h o u s a n d y u a nr e 西s t e r e dc a p i t a l ，g r o w i n gu pt on o w w i t h7b i l l i o ny u a nm a r k e tv a l u e ，i t h a v eb e e nc o n s i d e r e da so n eo ft h ee x a m p l eo fs u c c e s s f u l lc o m p a n i e sw h i c hc a n s u r v i v ea i l dg r o w i n gu pa sas m a l la n dm e d i u m s i z e dh i g h t e c he n t e r p r i s e s t h i s d i s s e r t a t i o na n a l y s i st h e t h ee x t e r n a lc o m p e t i t i v ee n v i r o m e n to fs u m a v i s i o n ，t h 钮 a n a l y z ea n ds u m m a r i z et h e m a r k e ta n di n d u s t r ys t r u c t u r eo fs u r n a v i s l o n s c 0 r e t t a b s t r a c t b u s i n e s s ，a n df i n a l l yc o m b i n e dw i t hi t s a d v a n t a g e sa n dd i s a v a n t a g e s ，f i g u r eo u t s u m a v i s i o n sd e v e l o p p i n gs t r a t e g yu l t i m a t e l y i nc h a p t e rt h r e ew ew i l ld e v e l o pt h e s t r a t e g y f o rs u m a v i s i o n s r & d ，m a r k e t i n ga n d c o s t a c c o r d i n gt o i t so v e r a l l d e v e l o p p i n gs t r a t e g y , a n d i nt h ef o r t h c h a p t e r , w ew i l lg i v e n t h e s p e c i f i c i m p l e m e n t a t i o nf o re a c hc o m p e t i t i v es t r a t e g y k e y w o r d s ：s m a l la n dm e d i u mf i r m s ；c o m p e t i t i v ee n v i r o m e n t ；d e v e l o p p i n gs t r a t e g y ； i i i 目录 目录 第一章绪论1 第一节研究背景及意义1 1 1 1 研究背景1 1 1 2 研究意义1 第二节研究内容与方法2 1 2 1 研究内容2 1 2 2 研究方法3 第二章企业竞争环境4 第一节相关理论简介4 2 1 1p e s t 模型简介4 2 1 2 波特五力分析模型7 第二节相关产业和企业简述1 0 2 2 1 广电相关背景简介1 0 2 2 2s 公司简介1 2 第三节企业外部竞争环境分析13 2 3 1 政治环境1 3 2 3 2 经济环境1 4 2 3 3 社会文化环境1 4 2 3 4 技术环境1 5 2 3 5 外部环境分析结论1 5 第四节企业市场和行业环境分析17 2 4 1 市场容量、潜量分析1 7 2 4 2 行业结构分析2 1 第五节企业内部能力分析31 t v 目录 2 5 1 优势 2 5 2 劣势 3 1 3 2 第三章三网融合下的企业战略发展思路3 5 3 1 1 三网融合下的广电行业3 5 3 1 2s 公司整体竞争战略3 8 3 1 3 研发竞争战略4 2 3 1 4 市场竞争战略4 3 3 1 5 成本竞争战略4 4 第四章企业战略思路的具体实施4 6 第一节研发战略实施4 6 4 1 1 构建市场部产品经理4 6 4 1 2 成立战略研究院4 6 4 1 - 3 增加研发部产品经理工作职责4 7 第二节市场战略实施4 7 4 2 1 改变市场策略4 7 4 2 2 补充销售模式4 9 4 2 3 调整体系构架5l 4 2 4 延伸市场精神5 2 4 2 5 改进人员激励5 3 第三节成本战略实施5 4 4 3 1 成本管理方法和手段分析5 4 4 3 2 成本竞争战略的具体实施5 5 结束语6 0 参考文献6 2 致谢6 5 v 目录 个人简历6 6 v i 第一章绪论 1 1 1研究背景 第一章绪论 第一节研究背景及意义 中小型高新技术企业是我国国民经济的重要组成部分，也是国民经济快速 发展的活跃要素和重要源动力之一。近年来国家对中小型高新技术企业给予了 大力的扶持，包括退税、融资、人才引进等各个方面都给予相关优惠政策，但 细细算来改革开放以来能存活十年以上的中小型高新技术企业为数不多，在十 年间能够做大做强的企业更是寥寥无几。究其根本而言，中小型高新技术企业 的企业特点很大程度上决定了企业的生存和发展，只有针对企业特点做出的战 略才是有效的战略。 所谓“中小型高新技术企业”，就本身字面意思而言两个定语至关重要一 一“中小型”和“高新技术”。“中小型”意味着公司的规模小、资金沉淀少( 相 比于大型企业) ；“高新技术”意味着技术要领先，也就意味着高利润和高风险。 核心竞争力、成本控制、风险控制等是该类企业面临的永恒的问题，如何制定 该类企业的战略发展思路是企业生存和发展的核心。 s 公司成立于2 0 0 0 年，是高新技术集团化上市企业。s 公司在成立之初以 国内有线电视数字化改造为契机，公司创业团队白手起家，企业规模从6 0 万注 册资本发展到目前的7 0 亿市值，可以说s 公司是中小型高新技术企业生存和成 长的范本之一。下文以s 公司作为研究范本，通过对其企业竞争环境进行分析， 从而得出其企业战略发展思路和具体的实施路径。 1 1 2 研究意义 在任何国家、任何一种体制类型的经济中，中小企业都是一股重要而活 第一章绪论 跃的力量。在日益激烈的市场竞争中，中小企业以其对生存环境的应变能力， 向人们展现了其顽强的生命力。在我国经济发展中，中小企业有着特殊的地位 和作用，它们不但是繁荣市场最活跃的生力军，而且占据国民经济半壁江山。 中小企业大部分是民营和私营企业，相对于国有大型企业，它们规模小、 实力差，在市场竞争中往往处于弱势地位，所以，策划和选择适合自身特点的 发展战略对中小企业来说尤为重要。本研究以s 公司为研究对象，对我国中小 高新技术企业发展战略进行了研究。本文的研究意义在于： 首先，从理论上对分析工具“p e s t 模型”和“波特五力模型”进行概述， 然后通过模型分析并深入的调研了s 公司的外部竞争坏境、企业内部能力和主 营业务的行业结构，在此基础之上得出了s 公司现阶段的战略发展思路，并将 其分解到研发、市场、成本三个方向，最后给出了具体的实施方案。本文从理 论上为我国中小高新技术企业发展战略的制定提供了一些理论思考，为研究企 业发展战略提供了素材。 其次，通过对s 公司进行的深入研究，为s 公司管理层以及普通员工认识 自身公司提供了很好的参考，也为公司下一步的战略制定提供了很必要的理论 引导。 1 2 1 研究内容 第二节研究内容与方法 本文深入的调研了s 公司的外部竞争坏境、企业内部能力和主营业务的行 业结构，在此基础之上得出了s 公司现阶段的战略规划，并将其分解到研发、 市场、成本三个方向，最后给出了具体的实施方案。 第一章，为绪论部分，主要介绍了本文的研究背景和研究意义，并简要总 结本文的研究内容和主要研究方法，为全文奠定坚实的理论基础。 第二章，本章主要阐述了企业竞争环境的基本概念，详述了外部竞争环境、 2 第一章绪论 行业结构分析包含的基本内容，并利用“p e s t ”和“波特五力”分析模型进行 了分析和归纳，最终得出s 公司主营业务的相关结论。 第三章，本章主要阐述了企业整体战略发展思路，并把其分解到研发、市 场、成本三个层面上。 第四章，本章主要阐述了战略发展思路在研发、市场和成本三个方向上的 具体实施步骤和方式。 1 2 2 研究方法 1 文献梳理法。本文梳理了s 公司外部、内部、行业竞争环境。从公司的 产品线以及业务领域的拓展，到公司对市场占有率的不断壮大，结合业 内具体数据。通过相关的理论分析，完全展现中小型高新技术企业战略 发展的整过过程。 2 调查数据与案例分析法。本文选择s 公司为研究对象，通过分析公司三 大主营业务：前端硬件设备、c a 智能卡和中间件系统的具体行业数据 以及外部环境，得出了s 公司的企业发展战略。作为典型的中小型高新 技术企业代表，整个分析过程和结论无论对于s 公司还是同类型企业都 有借鉴意义。 3 比较分析法。从企业竞争环境的各个方面进行分析阐述，通过与竞争对 手以及行业外其他企业进行比较分析，总结出s 公司对中小型高新技术 企业战略管理思路的制定、分解以及实施的经验和启示。 第二章企业竞争环境 第二章企业竞争环境 战略管理是根据企业所处的环境( 包括外部环境和内部能力) 确定企业发 展方向和目标，并给予实施的整个管理过程。战略管理过程涵盖了企业管理的 整个过程，战略管理实质是以战略目标为核心，以企业竞争环境为依据，以资 源运用和价值创造为手段，以企业发展为目的的一个完整的管理系统。所以， 企业战略管理思路制定的前提是对企业竞争环境的详细分析和研究。 竞争环境是指与企业经营活动有现实和潜在关系的各种力量和相关因素的 集合，它直接影响着企业的生存和发展。本章将对s 公司的竞争环境进行详细 的分析，从而得出s 公司在上市以后的战略发展思路。 2 1 1 p e s t 模型简介 第一节相关理论简介 p e s t 分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响切行 业和企业的各种宏观因素。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身 特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治( p o l i t i c a l ) 、经 济( e c o n o m i c ) 、社会( s o c i a l ) 和技术( t e c h n o l o g i c a l ) 这四大类影响企业的主 要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为p e s t 分析法。 4 第二章企业竞争环境 e c o f l o mj c , 经济环境 行业、企业+ 图2 1p e s t 分析模型 s o c i a 社会文化环境一 1 政治法律环境 政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法 令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同 的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不 同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。 第二章企业竞争环境 重要的政治法律变量包括：执政党性质、政治体制、经济体制、政府的管制、 税法的改变、各种政治行动委员会、专利数量、专利法的修改、环境保护法、 产业政策、投资政策、国防开支水平、政府补贴水平、反垄断法规、与重要大 国关系、地区关系、对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点、民众参与政 治行为等 2 经济环境 经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国 家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过 这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业 所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度 等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。 重要监视的关键经济变量：g d p 及其增长率、通货膨胀率、规模经济、政 府预算赤字、消费模式、失业趋势、劳动生产率水平、汇率、证券市场状况、 外国经济状况、进出口因素、不同地区和消费群体间的收入差别、价格波动、 货币与财政政策。 3 社会文化环境 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、 风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信 仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、 组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内 容、活动方式以及活动成果的态度。 关键的社会文化因素包括：妇女生育率、结婚率、离婚率、人口出生、死亡 率、人v i 移进移出率、社会保障、计划人口、预期寿命、人均收入、生活方式、 平均可支配收入、对政府的信任度、对政府的态度、对工作的态度、购买习惯、 对道德的关切、储蓄倾向、性别角色、投资倾向、种族平等状况等。 4 技术环境 6 第二章企业竞争环境 技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变 化外，还应及时了解：国家对科技开发的投资和支持重点；该领域技术发展动 态和研究开发费用总额；技术转移和技术商品化速度；专利及其保护情况，等 竺 寸0 2 1 2 波特五力分析模型 五力分析模型是迈克尔波特( m i c h a e lp o r t e r ) 于8 0 年代初提出，对企业战略 制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞 争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在 竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种 力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行 业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购 买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来 自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并 评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下 图所示： 图2 2 五力分析分析模型 1 供应商的讨价还价能力 第二章企业竞争环境 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业 中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供 给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总 成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质 量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条 件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： 1 ) 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的 企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为 供方的重要客户。 2 ) 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本 太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 3 ) 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或 一体化。 2 购买者的讨价还价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行 业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的 讨价还价力量： 1 ) 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的 很大比例。 2 ) 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 3 1 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品 在经济上也完全可行。 4 ) 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。 3 新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业 瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场 第二章企业竞争环境 份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及 这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进 入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 1 ) 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售 渠道开拓、政府行为与政策( 如国家综合平衡统一建设的石化企业) 、 不受规模支配的成本劣势( 如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲 线效应等) 、自然资源( 如冶金业对矿产的拥有) 、地理环境( 如造船 厂只能建在海滨城市) 等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿 造的方式来突破的。 2 ) 预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大 小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业 增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入 者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的 风险这三者的相对大小情况。 4 替代品的威胁 两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而 在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行 业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将 由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者 的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或 者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源 自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品 价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这 种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、 替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。 5 行业内现有竞争者的竞争 9 第二章企业竞争环境 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整 体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞 争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对 抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、 产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是： 行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于 成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎 相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入 相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进 攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高， 即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、 感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的 固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与 竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利 的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己 的市场地位与竞争实力。 第二节相关产业和企业简述 2 2 1 广电相关背景简介 本文研究企业主要业务都涉及广电有线电视网络公司，下面对广电相关背景 做简要介绍。广电行业有如下两个基本特点： 1 0 第二章企业竞争环境 1 公益性：广电属于宣传部管辖，电信属于工信部管辖；从上级单位就可 以看出，作为“喉舌”部门，广电行业具有非常浓的政治意义；总局多 次要求广电要保持公益性，广播电视传输不能以营利为目的。 2 垄断性：在三网融合轰轰烈烈以前，广电在行业内是完全垄断性质；0 8 年以后三网融合上升为国家政策，电信不断发难，工信部和总局多次协 商后，逐渐演变的结果是：内容还是完全垄断性质，但是传输已经逐渐 变为垄断竞争的状态，也就是说电信、联通可以参与节目的传输、播出 但是不可以参与内容的制作。 广电行业主要由有线电视网络公司、广播电视台、广播电台、微波发射中心、 监测中心、影视公司这六部分组成，而广播电视局是上级行政监管单位。这六 部分的主要职责如下： 1 有线电视网络公司：主要负责有线电视的播出、传输、收费、维护。其 主要利润来源为有线电视月收视费、宽带网络月租费、广告费、节目落 地费等： 2 广播电视台：主要负责本地广播电视的制作和播出。其主要利润为广告 费用； 3 广播电台：主要负责本地广播的制作和播出。其主要利润为广告费用； 4 微波发射中心：主要负责有线电视覆盖不到的地方进行无线电视覆盖， 其大部分是公益性质的； 5 监测中心：主要负责本地所有电视、广播甚至互联网电视内容的监测， 其并非盈利性质； 6 影视公司：主要负责广播影视制作。 本文所研究的企业主要面对的客户就是有线电视网络公司，下文“广电”指 的即为“广电网络公司”。 第二章企业竞争环境 2 2 2s 公司简介 s 公司成立于2 0 0 0 年，是高新技术集团化上市企业。s 公司在成立之初以国 内有线电视数字化改造为契机，公司创业团队白手起家，企业规模从6 0 万注册 资本发展到目前的7 0 亿市值， s 公司专注于广电行业，目前主营业务为前端硬件设备、c a 条件接收系统 智能卡、中间件系统等。主要客户对象是各省地县的广播电视台局网络公司。 各主营业务概要介绍如下： 1 前端硬件设备：其主要作用是把原有前端电视模拟信号转化为数字信 号，从而在原有带宽条件下，大大的提高了节目的传输质量和清晰度。 数字电视产业链的第一环即为前端硬件设备，也是整个有线电视数字化 的发起环节。其外在表现形式是放在机房当中的硬件设备，每个区域的 有线电视运营商只要一套硬件设备即可，也就是说其商业模式是按照运 营商来销售的。 2 c a 条件接收系统智能卡：其主要作用是用来精确控制每一个用户对广 播电视节目或服务的付费接收，即用户只能收看经过授权( 即己付费) 的广播电视节目或服务。该系统是实现个性化和收费服务的关键，是实 现科学运营、安全运营、有偿运营的核心系统。其终端表现形式即为机 顶盒中的智能卡，也就是说其商业模式是按户来销售的。 3 中间件系统：其是位于机顶盒硬件系统和上层应用软件之间的中间层， 可以把它类比于p c 上的w i n d o w s 系统。中间件是个支撑平台，增值业 务的大批量部署离不开中间件平台，其商业模式也是按户来销售软件终 端l i c e n c e 的。中间件系统和其他设备还有不太一样的地方，由于所有 增值业务的运营基本都离不开中间件，所以它和运营商的关系非常紧 密，某种意义上说中间件提供商和运营商之间是捆绑的关系。 第二章企业竞争环境 第三节企业外部竞争环境分析 对于企业外部竞争环境分析笔者采用p e s t 分析模型。p e s t 模型分析是战略 咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。对宏观环境因素作分 析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但 一般都应对政治( p o l i t i c a l ) 、经济( e c o n o m i c ) 、技术( t e c h n o l o g i c a l ) 和 社会( s o c i a l ) 这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言， 称之为p e s t 分析法。对广电行业而言，分析如下： 2 3 1 政治环境 2 3 1 1 国家政策积极鼓励有线电视数字化 为推进中国有线电视数字化进程，加快建立有线数字电视技术新体系，早 在2 0 0 3 年广电总局就发布了我国有线电视向数字化过渡时间表。 1 第一阶段：到2 0 0 5 年，直辖市、东部地区地( 市) 以上城市、中部地区省 会市和部分地( 市) 级城市、西部地区部分省会市的有线电视完成向数字 化过渡。 2 第二阶段：到2 0 0 8 年，东部地区县以上城市、中部地区地( 市) 级城市和 大部分县级城市、西部地区部分地( 市) 级以上城市和少数县级城市的有 线电视基本完成向数字化过渡。 3 第三阶段：到2 0 1 0 年，中部地区县级城市、西部地区大部分县以上城 市的有线电视基本完成向数字化过渡。 4 第四阶段：到2 0 1 5 年，西部地区县级城市的有线电视基本完成向数字 化过渡。 按照规划，要求在2 0 1 5 年停止播出模拟信号，也就是说数字电视的机顶盒、 智能卡等业务在2 0 1 2 2 0 1 4 年之间是一个高峰期。 第二章企业竞争环境 2 3 1 2 国家政策积极鼓励并强制三网融合 信息产业“十一五”规划、“十一五”时期广播影视科技发展规划、 2 0 0 8 年国务院1 号文等文件明确提出要推进宽带通信网、数字电视网、下一代 互联网“三网融合”。总局制定的1 2 个三网融合试点城市已于今年全都完成了 播控平台的建设，总局已经在考虑和酝酿第二批三网融合试点城市。目前来看， 三网融合经过三年的拖沓、磨合以及争执双方已经形成一定的共识( 歌华有线 和联通合作的模式，正在积极推进) ，而国家政策在三网融合上坚定的态度和 举措也积极推动双方的合作。 2 3 2 经济环境 经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。就2 0 0 0 年以后的宏观经济 而言，我国无论是国民收入还是国民生产总值都处于高速增长期。而就微观经 济而言，东部经济水平还是明显高于西部。目前的经济环境对数字电视行业主 要产生如下影响： 1 就宏观经济而言：国民经济的高速增长，首先使得老百姓对精神生活的 关注度越来越高，这从某种意义上而言对于数字电视的发展是个促进； 更为重要的是，广电运营商在做数字化整转时需要的大额贷款在经济宽 松的情况下大部分得到了解决，这对整个行业的快速发展是一个根本保 障； 2 就微观经济而言，东部高于西部的经济形势，使得数字电视的发展东部 领先于西部，增值业务首先在东部开花结果成为了必然。 2 3 3 社会文化环境 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、 风俗习惯、审美观点、价值观念等。就数字电视而言，由于第一，数字电视是 1 4 第二章企业竞争环境 项国策；第二，数字电视设备采购商都是当地运营商，而且第一台机顶盒都是 免费发放；所以基本上当地的社会文化环境对企业没有太大影响。 2 3 4 技术环境 技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段变化外， 还应该及时了解国家对科技开发的投资和支持重点，以及该领域技术发展动态 和研究开发费用总额等方面。 对于广电行业而言在三网融合大的环境下，三网融合不是简单的网络融合， 而是业务的融合，这也必然带来了技术的融合。比如，电信中常用的认证与鉴 权技术；互联网支付业务中常用的安全加密技术等等。此外，云计算、物联网、 3 d 编解码技术、a n d r o i d 操作系统等新兴技术对三网融合下广电的新业务也有着 举足轻重的作用。 2 3 5 外部环境分析结论 综上所述，综合政治、经济、社会文化和技术环境四个方面的影响，对s 公司的影响有如下几条： 1 三网融合的大环境既带来机遇也带来挑战 1 ) 机遇：广电这么多年来一直处于封闭的环境中，三网融合的大环境使 得业务融合成为了可能，使得广电厂商进去电信行业成为了可能，这 对s 公司来说是一个机会，可以寻找一些融合业务或者设备切入电信 或互联网行业； 2 ) 挑战：三网融合不仅仅是广电设备厂商进入电信行业，也是电信设备 提供商进入广电的好机会，相对于电信设备提供商而言广电设备厂商 无论是资金还是规模明显处于劣势。更重要的是，随着电信运营商的 进入，广电运营商完全垄断电视传输的时代被打破了，广电运营商下 一步的命运可能会直接影响s 公司的命运。 第二章企业竞争环境 3 ) 应对策略：三网融合下s 公司要抓住机遇，适时的发展一些融合业务 或设备切入电信行业，如多屏转码设备( 手机屏、电视屏、电脑屏) 等，要抓紧跨出行业向行业外转型；此外，三网融合下s 公司也要规 避风险，广电的核心竞争力在内容，就像电信具备国际数据出口一样， 短期内既然是还是一个广电设备提供商，那就应该抓住广电的核心竞 争力争取往内容上靠，往电视台靠拢，不能捆死在广电网络公司运营 商身上。 2 数字电视推广路线图带来机遇 按照总局的规划，2 0 1 5 年全国停播模拟电视，这几年一直在加快有线电视 数字化的进程，这对s 公司已有成熟业务比如前端硬件设备和c a 智能卡业务而 言是一个比较大的机会，所以这两年还是要不断加大市场力度，抓住政策的机 遇，制定对应的市场策略，不断增加传统业务的投入，不仅仅提高整个集团公 司的销售额和市场份额，更重要的是能够为下一步的创新业务提供强有力的时 间和资金支持。 3 紧跟新技术