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0 3 2 0 2 5 4 5 1 中化公司服务于战略转型的物流整合 摘要 中化公司是一个有着辉煌历史的国有大型骨干企业，在维护国家经济安全，促进 社会经济发展等诸多方面起着重要的作用。本文从中化公司的更名写起，回顾了中化 公司历史和改革进程，分析了中化公司在中国加入w t o 后面临的挑战和机遇，得出 的结论是中化公司迫切需要加速战略转型。然后描述了中化公司的战略转型和业务现 状，顺理成章地引出需要物流系统的整合，并提出了详细的整改思路和实施方案。 论文的主体分五个章节。 第一章分三个历史阶段简要介绍了中化公司的历史与改革历程。 第二章阐述了中化公司的战略转型。从中国外贸的宏观形势入手，对中化公司的 特殊情况进行了s w o t 分析，得出的结论是公司应该加速战略转型。接着论述了为 什么确定物流整合为突破口。 第三章描述了中化公司战略转型与业务现状。 第四章是本文的重点章节，首先详细分析整合现有物流资源的必要性和可行性， 在现状分析的基础上提出了整改思路和实施方案。 第五章对中化公司开拓外部物流市场的时机和前景作了展望与规划。 后记追踪了物流整合实施带来的初步成效，并对2 0 0 5 的外贸形势作了展望。 关键词：中化公司战略转型国际物流物流整合 中图分类号：f 2 5 2 0 3 2 0 2 5 1 中化公司服务于战略转型的物流整合 a b s t r a c t s i n o c h e mc o ，l t di sa g i a n tb a c k b o n es o e w i t hav e r yb r i l l i a n th i s t o r y , i ta c t sa c r u c i a lr o l ei n m a i n t a i n i n gs t a t ee c o n o m i cs e c u r i t ya n dp r o m o t i n gs o c i a le c o n o m i c d e v e l o p m e n t t h i sd i s s e r t a t i o nb e g i n sw i t ht h en a n l e - c h a n g i n ge v e n to fs i n o c h e mi n 2 0 0 3 ，t h e nr e v i e w si t sh i s t o r ya n dr e f o r m i n gp r o c e s s ，a n a l y s t st h ec h a l l e n g e sa n d o p p o r t u n i t i e si te n c o u n t e r i n ga f t e rc h i n ae n t e r e dt h ew t o t h ec o n c l u s i o ni ss i n o c h e m s h o u l da c c e l e r a t es t r a t e g i cr e s t r u c t u r i n gu r g e n t l y t h e i n t e g r a t i o no fi t sl o g i s t i c s s y s t e mi sf o l l o w i n gar a t i o n a ll i n ea f t e r w a r d st h ed e s c r i b eo fs i n o c h e m sp e r i o d r e s u l ta b o u ts t r a t e g i cr e s t r u c t u r i n ga n db u s i n e s ss t a t u sq u o f i n a l l yt h ed e t a i l e di n t e g r a t i n g p r i n c i p l e sa n de x e c u t i n gs c h e m e i sg i v e no u t t h eb o d yo ft h i sd i s s e r t a t i o nc o n s i s t so ff i v ec h a p t e r s i n c h a p t e r1 ，t h ef i r m sh i s t o r ya n dr e f o r m i n gp r o c e s si si n t r o d u c e db yt h r e e c o n s e c u t i v es t a g e i nc h a p t e r2 ，t h es t r a t e g i cr e s t r u c t u r i n go fs i n o c h e mi se x p a t i a t e d i ts t a r t sf r o m t h em a c r o e c o n o m ys i t u a t i o no fc h i n e si n t e r n a t i o n a lt r a d e ，u s i n gt h es w o tm e t h o dt o a n a l y s tt h es p e c i a ls i t u a t i o ns i n o c h e mf a c e d t h ec o n c l u s i o ni st h ef i r mm u s tq u i c k e n u pi t ss t r a t e g i cr e s t r u c t u r i n gb e c a u s eo ft h et h r e a t e n so ro p p o r t u n i t i e sf r o mi n t e r n a la n d e x t e r n a le n v i r o n m e n t a f t e r w a r d si td i s c u s s e dw h yc h o o s et h el o g i s t i c ss y s t e mi n t e g r a t i o n a st h eb r e a k t h r o u g hp o i n t i nc h a p t e r3 ，t h ep h a s er e s u l to fs t r a t e g i cr e s t r u c t u r i n ga n db u s i n e s ss t a t u sq u oi s i n t r o d u c e d c h a p t e r4i st h em a i np a r to ft h i st h e s i s f i r s to fa l l ，i td i s c u s s e dt h ei n d i s p e n s a b i l i t y a n dp o s s i b i l i t yo nt h ei n t e g r a t i o no ft h el o g i s t i c sr e s o u r c ei ne x i s t e n c e ，a n dd e r i v e do ft h e i n t e g r a t i n gt h o u g h t sa n de x e c u t i n gp r o j e c t s i nc h a p t e r5 ，t h e r es h o wt h ea n t i c i p a t i o n sa n db l u e p r i n ta b o u tt h et i m ea n dp r o s p e c t s t oe x p l o r et h eo u t e rl c l g i s t i e sm a r k e t t h ep o s t s c r i p tt r a c k e dt h ef i r s tr o u n de f f e c to ft h el o g i s t i c si n t e g r a t i o n ，a n dg a v es o m e p r e d i c to ft h es i t u a t i o no f2 0 0 5 k e yw o r d s ： s i n o c h e m ； s t r a t e g i cr e s t r u c t u r i n g ；i n t e r n a t i o n a ll o g i s t i c s ； l o g i s t i c si n t e g r a t i o n 2 中化公司服务于战略转型的物流整合 前言：从中化更名谈起 2 0 0 3 年1 1 月1 8 日，中国经营报一篇题为中化更名加紧战略转型的披露， 已先后14 年被财富杂志评为世界5o0 强的国有大型骨干企业中国化工进 出口总公司将更名为中国中化集团公司( 以下简称“中化公司”) ，这是当时国资委 监管的中央企业中首家更名的外贸企业。该文评论说，此举标志着我国传统外贸企业 已开始着手从园内外市场寻求战略突围，反映出我国传统外贸企业立足于市场化的要 求，从国际和国内两个市场寻求经营资源和发展空间，加紧进行战略转型的大型趋势。 中化公司作为国务院直属的国有重要骨干企业，是中国四大国家石油公司之一， 也是中国最大的化肥进口商和磷复肥生产商，这艘巨型“航母”在维护国家经济安全， 促进经济发展等方面做出的努力与贡献始终受到社会的关注。中化公司作为新中国最 早成立的全国性外贸企业公司之一，多年来一直位居我国企业进出口额排行榜前列， 是我国最早进入世界500 强的企业之一，在国际石油化工业界享有相当的声誉。由 于受内外部因素的影响，从19 99 年开始，中化公司大力推进市场化战略，实施管 理改善工程，培育面向市场的核心竞争能力，推进主营业务向上下游和国内外延伸， 建立能源、农业投入品及化学品三大核心业务，开始由外贸代理型向营销服务型进而 向产业服务型企业进行战略转型。 中化公司为什么要更名，五十多年建立起来的品牌和声誉会不会受到影响，其背 后有什么深层次的原因? 中化公司总裁刘德树当时在接受记者采访时表示，中化公司 的“中化”、“si1 1 0chem ”商标和公司司徽图案此前已被评为国家驰名商 标，此次更名之后，公司中英文简称和司徽不作改变。更名的原因在于公司的经营范 围和内涵均早已超越了进出口贸易的范畴，原有的公司名称已经不能准确表述公司现 有内涵、定位和市场价值，更不能表述公司未来的发展方向。有专家认为，中国中化 集团公司的更名，意味着加入世贸后我国传统外贸企业已经发生了深刻的变化，正在 按照新的市场定位，加速实施战略转型，寻找新的、更大的发展机遇和空间。 本入多年来服务于外贸行业，在中化上海公司实习的半年期间，正赶上中化上海 公司负责中化总公司物流整合方案的制定和实施。本文试图通过对中化公司多年来艰 难坎坷的改革尝试与创新历程的回顾与描述，以期给面临相同挑战与发展机遇的其他 国有大型外贸企业和努力想成为跨国公司的大型制造企业一些启示。 3 - 中让公司服务于战略转型的物流整台 1 中化公司的历史与改革历程 1 1 二十世纪八十年代之前 中化公司的前身为中国化工进出口总公司，成立于1 9 5 0 年3 月1 日，是新中国 第一家专业从事对外贸易的国有进出口企业。1 9 5 1 年3 月，中国进出口公司在中国 进口公司和华北贸易公司的基础上成立，专营对西方国家的贸易，进口国内生产、生 活急需的重要物资，支援了新中国的经济建设。五十年代，中国进出口公司陆续与四 十多个国家和地区的数百家客商建立了贸易关系，出口快速增长，并开辟了国际石油 和化工品的进口渠道，为成为国内石油、化工贸易的专业进出口公司打下了基础。 1 9 6 1 年t 月1 日，中国进出口公司正式更名为中国化工进出口总公司。到1 9 6 5 年，与中化公司有石油、化工品贸易关系的国家和地区已达9 0 余个，出口商品从3 0 余种增加到3 0 0 余种，出口金额达到8 0 0 0 万美元。 1 9 7 3 年，中化公司将国内第一船原油出口到日本，之后又陆续出口石油到巴西、 新加坡、美国等市场，打开了中国原油向海外输出的通道。在化工品进出口贸易方面， 1 9 7 5 年出口商品增至4 0 0 余种，出口额达到了2 1 4 亿美元。进口品种以化肥和农药 为主。七十年代的中化公司已成为国际贸易界举足轻重的石油化工品贸易商。 八十年代，中化公司在确保完成国家下达的进出口任务的同时，积极扩大国内化 工产品的出口，相继组建了一批联营经济实体，使化工产品出口大幅增长，到1 9 8 6 年己达7 0 8 亿美元，年贸易额居国内同行业领先地位。 1 9 8 7 年底，国务院批准中化公司进行国际化经营试点。经过七年的时间，中化 公司初步发展为跨行业、多功能、综合化、国际化经营的跨国公司，并于1 9 8 9 年入 选财富杂志全球5 0 0 强排名，是中国最早进入这一排名的企业之一。 1 2 二十世纪改革历程回顾 1 2 1 综合商社试点 1 9 9 4 年1 2 月3 1 日国务院正式批准中化公司在全国首家进行综合商社试点，并 把中国对外经济贸易信托投资公司( 以下简称为“外贸信托”) 划归中化旗下，以加 强其金融功能。试点目标是：建成以贸易为主业，集贸、工，技、金融，信息等功能 为一体的国际化、实业化、多元化、集团化的综合贸易公司。 当时之所以选择中化进行效法日韩模式的试点，是因为在当时，中化公司己隐然 成为全国贸易行业中的一艘旗舰。这家成立于1 9 5 0 年3 月份的国务院直属大型贸易 公司，1 9 9 4 年的营业额已经达到了1 5 0 亿美元，仅海外分支机构就已经遍布2 0 多个 国家和地区。 更重要的是，中化当时的业务已经远远超越了单纯的贸易公司的范畴。借助在石 中化公司服务于战略转型的物流控合 油、化工和化肥领域强势的国有进出口贸易垄断特权，在进入2 0 世纪9 0 年代之后， 中化加快了多元化投资的步伐。到了1 9 9 4 年，除进出口业务之外的其他业务，在中 化的营业额中所占比重已经达到了5 2 。 这种趋势，很像从上个世纪六七十年代在日本和韩国崛起的诸如三菱、三井、丸 红以及三星、现代、大宇等由政府主导的综合商社，按照业内人士的说法是，这些商 社的业务“从方便面到导弹”，无所不包。在当时很多人看来，日本这些营业额动辄 在1 0 万亿日元的综合商社，俨然是这个经济帝国的航母级助推器。 在获得综合商社试点( 当时海外媒体将中化称为中国的“p i l o tc o n g l o m e r a t e ”) 的身份之后，中化更是在当时担任总裁的郑敦训的率领下，制定了雄心勃勃的1 0 年 计划。 按照这一规划，从1 9 9 5 年到1 9 9 6 年，公司将争取形成综合商社的基本框架；从 1 9 9 7 年到2 0 0 0 年，初步建成贸易、金融、产业等功能健全的具有国际竞争力的综合 商社；最后，从2 0 0 1 年到2 0 0 5 年，建立以贸易为龙头，贸易、金融、产业紧密结合， 具有中国特色的综合商社型跨国公司。 但是，“三步走”的第二步刚刚开始，亚洲金融危机就猝然而至，笼罩在日韩综 合商社头顶的光环被冲刷得荡然无存，中化也很快发现自己不得不面对“第一步”留 下的青涩果实。 除了在主营贸易业务领域所受到的冲击，当年为打造综合商社而吸纳的外贸信 托，几乎足以成为压垮这艘“旗舰”的最后一根“稻草”。与全国很多信托公司一样， 在金融危机爆发后，由于国外银团对于中国公司的信贷额度大幅削减，成立于1 9 8 7 年的外贸信托也面临着巨额海外债务偿付危机，这个还债的责任现在落到了中化的头 上，而中化本身的资产负债率一直就比较高。 当时中化不得不从国内银行筹措资金 来应急，仅为外贸信托先后偿付的债务总额就高达2 0 多亿元。 1 2 2 亚洲金融危机与深化经济体制改革的双重冲击 亚洲金融危机挟裹下的外贸信托，并不是正走在“综合商社”大道上的中化在 1 9 9 8 年面临的惟一问题。 一直以来，凭借在传统计划经济体制下的贸易分工和配额垄断，使得包括中化在 内的直属大型外贸企业，几乎在整个上个世纪7 0 年代到8 0 年代，都在赚“容易钱”。 当年在贸易行业有一句流传甚广的名言：公司遍地都是钱，就看你愿不愿意弯腰捡。 中化在当时，掌握着中国石油和化肥进出口贸易的惟一通道。但是，到了1 9 9 3 年，随着中国正式步入“石油进口国俱乐部”，中化的石油贸易专营权开始遭遇挑战。 在当时的国务院副总理朱镕基的直接指导下，中化分别与中国石油天然气总公 司、中国石油化工总公司成立了股份对半开的中国联合石油有限责任公司以及中国国 际石油化工联合有限公司。这样，原来由中化一家掌控的石油贸易权变成了中化、联 中化公司服务于战略转型的物流整合 油和联化三家分享的盛宴，垄断地位被大大削弱了。 1 9 9 8 年，随着中石油和中石化两大集团的重组，中化所获得的配额再度大幅下 降。据说，当时一些专家还建议过完全取消中化的配额。这一建议虽最终未被采纳， 但配额日薄西山已是大势所趋。 贸易公司的“黄金时代”正在走向终结。不过，这一变动在当时显然并没有引起 中化高层的警觉。此时的中化正在综合商社的梦想中大踏步地扩张。在“大就是美” 的旗帜下，中化的贸易触角从石油、化工以及化肥三大支柱，延伸到了粮食、服装、 机械设备、五金矿产以及木材贸易，非贸易业务更是林林总总，涵盖金融、科技、房 地产、广告展览、信息咨询。 这些公司大都是独立法人，有些甚至是层级阶梯下的四级法人企业，按照中化现 任总裁刘德树在接受财经采访时的说法是，“全球1 0 0 多家公司，每一家都是法 人，都有自己投资的决策权和资金的调度权。” 当1 9 9 8 年的亚洲金融危机到来之时，这种横向无限制的多元化，以及纵向多级 法人的管理体制，令中化备尝苦果。 导火索之一就是中化国际石油伦敦有限公司。这家公司是当时中化最为重要的海 外石油业务中心之一，掌握着大量的订单。但是在多级法人体制下，很多合同没有经 过认真的风险评估。在数亿元合同的重压下，该公司开始出现资产流动性问题。 即使中化总公司在国内的业务，面临的问题也同样严重。各级法人公司纷纷利用 中化这把“大伞”在各大银行借贷，其中利用短期贷款从事长期投资的“短贷长投” 现象非常普遍，不少信贷还来白海外借款。1 9 9 8 年，中化的逾期应收账款达n t 约 1 8 亿美元，而当年的净利润才只有6 8 0 0 万美元。 1 2 3 综合商社试点失败原因浅析 日韩和中国的国情不同，文化背景不同。日韩的综合商社通过资本纽带和生产企 业，金融企业紧密地联系在一起，被称为“裙带企业信银行为综合商社提供资金支持 综合商社在世界各地建立分支机构，为生产企业采购原材料并推销其制成品。此外， 由于当时通讯技术落后，综合商社还承担着情报收集和信息传递的工作。 日韩的综合商社在二十世纪六、七十年代得到迅猛发展，但是进入九十年代后开 始走下坡路，原因是：随着竞争的加剧，制造业也开始纵向一体化，逐步实现“自社 贩卖“使综合商社丧失了对原材料进口和制成品出口的垄断地位：由于日元的急剧升 值和新兴工业化国家的迅速发展，日本的制造业纷纷到海外投资设厂实现跨国经营， 造成国内产业的“空心化削弱了综合商社的国际贸易职能，现代化通讯和电子计算机 技术的发展和应用，加速了全球经济一体化的进程，以美国经济为代表的“新经济”， 特征日益显著特别是网络直销模式的广泛应用，使信息资源共享成为可能，减弱了 信息的“非对称性”，中小企业利用网络技术获取海外市场信息成为可能，摆脱了对 中化公司服务于战略转型的物流整合 综合商社海外分支机构获取信息优势的依赖，综合商社失去了其信息职能的优势。 值得思考的是，现在支撑综合商社业绩的不是进出口贸易，而是对实业的投资 ( 尤其是资源类投资) 和遍布全球的营销网络。 1 31 9 9 8 - 2 0 0 2 的改革回顾 1 3 1 人员与工资改革 中化在1 9 9 8 年的处境几乎就是当时绝大部分中国外贸企业的写照。但幸运的是， 这次危机成了大船掉头的开始，1 9 9 8 年6 月份，中化正式发文，决定取消行政级别， 是年年底开始，组织结构大调整也在稳步启动。 1 9 9 9 年初，早在三年前就已经与中化有过接触的麦肯锡公司开始介入，为公司 设立新的管理流程和业务发展战略。在经过一年缝缝补补的“救急”之后，重点转向 了“治本”。最后执行的方案对“麦肯锡方案”有所修订，其中的十大管理系统，以 及业务架构上的“一二三”战略，都成了中化复苏的重要支柱。所谓“一二三”战略， 就是指培养一种面向市场的核心竞争力，向产业的上下游两端延伸，并且兼顾国内外 两个市场。同时，在巩固和发展传统主营业务的同时，积极进入与主业相关的高科技 投资和金融服务领域，建立核心价值的三大支柱。 第一个进行大规模调整的是化肥中心。当时，化肥中心的业务员大多与国外公司 交往甚密，而且随着公司推行e r p 管理，某些员工也感受到了不适应，加上对中化 的前景感到悲观，纷纷选择了离职。这次大换血，使广大职工相信，客户看中的不是 个人，而是中化的牌子，坚定了留下来的职工的事业心。 2 0 0 0 年中化开始启动工资市场化改革方案，对“薪酬制度”开刀。当年4 月、7 月和9 月，中化位于北京的职能部门及公司分三批逐次推进，每个人的工资都有非常 细化的业绩评估指标。 这种工资体系，加上良好的培训体系，是作为国企的中化“非常有生命力的一个 很大的突破”。对员工和管理层的工资，是以上一年的经营，包括库存、应收账款、 资金的周转次数、盈利能力以及总资产的报酬率等各种指标打分结果来确定其薪酬， 以最大程度地减少扭曲。年薪的涨落也多有起伏。 不少管理层被送入中欧国际工商学院进修，吐故纳新的进度大为加速。到了2 0 0 3 年，这家有着5 3 年历史的大型国企，员工的平均年龄已经下降到了3 2 岁。 1 3 2 重建集团管理架构 1 9 9 8 年的危机，凸现了原有的“一个中化旗帜，各占山头称王”的纵向多级法 人体制的弊端，打造一个总部集权的相对简单和集约化的扁平管理架构，重新界定总 公司和下属公司之间的关系，都是中化改造无法回避的第一步。 中化公司服务于战略转型的物流整合 这一整改运动，在习惯于各自为战的各个子公司，尤其是海外公司中引起发了 震动。公司展示了“铁腕”的一面，规定四种权力必须全部上缴：资产处置权、投 资决策权、关键岗位的任免权以及财务上的支配权，实行资金集中管理。 1 9 9 9 年底开始，中化开始通过旗下的外贸信托来推行集合资金信托业务，其具 体方法是：总公司以及各二级公司在信托公司开立账户；信托公司在银行开立集中银 行账户，专门用于此业务的日常经营活动；各二级公司在追加和赎回信托资金时，必 须提前上报资金收付计划；信托公司核算收益，按信托合同分配信托受益。 2 0 0 0 年第一季度开始，在北京地区进行试点之后，中化开始在京外的子公司强 推这一制度，严令所有的子公司均不得直接向银行贷款，必须经由总公司进行。到了 2 0 0 1 年，所有华北、华东以及华南地区的业务公司都完成了资金集中，到了2 0 0 2 年， 这一进程又扩展到了美国、伦敦以及香港等地。业务公司之前存在的类似“小金库” 的管理架构基本上宣告终结。 在收权的同时，另外一个棘手的问题是对庞杂的投资项目进行清理。仅如何核定 投资项目的优劣这一点，“公司政治”的复杂性就足以令人焦头烂额。1 9 9 9 年9 月， 中化正式成立资产管理部，最初负责应收账款的回收问题，半年后，不良资产的处理 也被并入这一部门。这一部门最初只有1 0 0 多人，但因清产核资的工作量太大，高峰 时一度达到了3 0 0 余人的规模。中化制定的清理原则很简单：对公司长期发展不能起 到支撑作用、可以交现的，就立刻变现；对于无法收回的资产，核实清楚后，经财政 部批准后逐步加以消化。 在长达两年的疾风暴雨式的“运动”中，中化出售了包括裕龙大酒店、青岛黄金 海岸大酒店以及公司在海外的大批房地产项目，并且彻底退出了包括广告、展览等在 内的非优势行业，仅通过出售资产的方式，获得的现金就达到了1 0 多亿元，而追回 的应收账款金额，也超过了1 0 亿元。 用一组数字或许更能说明这场运动的激烈程度：从1 9 9 8 年至今，中化公司仅关、 停、并、转的二级、三级机构，就达到了2 8 9 家，“中化系”下的公司数目下降到了 两位数：目前中化公司的员工总数也下降到了1 0 5 0 0 人，差不多是1 9 9 4 年的一半。 1 3 3 主营业务整合 在公司的纵向管理架构以及多元化的领域化繁为简的同时，中化对于主营业务 的“逆向革命”也在悄悄推进。 1 9 9 9 年开始，中化开始在总公司下面，按照业务归类，重新构建此前形同虚设 二级业务中心，最早是石油中心和化肥中心，后来又延伸到了国内经营中心以及物业 酒店中心。在重组之后，二级业务中心将作为一个相对独立的完整实体来运营。 这种业务结构的整合，为中化在主业领域突破单纯的贸易公司的定位提供了可 能。传统的贸易公司，一般是按照贸易额的1 2 收取代理费用，利润很薄。2 0 0 2 年日本住友商社的毛利率只有5 ，净利润率更是只有0 4 7 ，被称为“依靠露水生 存的恐龙”。 1 9 9 8 年，中化的净利润率正与此相当：0 4 9 。实际上，与中化一样，当时国内 的贸易公司都在面对往何处去的难题。在业界看来，以中国粮油食品进出口总公司和 中国五金矿产进出1 ：3 总公司为代表，两条路径相当鲜明：前者是从贸易转向实业，后 者选择的则是转向资源控制型的贸易业务。 麦肯锡给中化带来的方案倾向于后者，而这种重组思路与中化领导层不谋而合， 尤其在石油、化工以及化肥业务方面，这种进化的痕迹清晰可辨。2 0 0 1 年，国务院 最终同意中化与三大石油公司一起进行海外上游油气资源的收购，以利用其贸易优势 更好地保障中国石油供应安全。2 0 0 2 年，中化的石油转口贸易额已经达到了2 0 0 0 多万吨，转1 ：3 市场更是遍及台湾、泰国乃至巴西等广大地区。而在下游，在加油站这 样的成品油零售市场，中化将以自己最具优势的方式进入国内成品油的批零市场。 1 3 4 资本运作 2 0 0 0 年3 月，中化国际正式在上海交易所上市。随着中化国际近期对中化原有 化肥业务的收购的展开，此次所收购的资产是中化获利能力增长最快的业务。中化高 层表示，中化要走g e ( 美国通用电气) 的多元发展之路，“如果化肥业务置入上市公 司取得成功，下一步可能会把其他优质业务，包括石油业务放进去”。此前中化在中 化国际中持有的股份比例为6 4 4 ，此次收购后将降为5 1 ，而一旦再将石油业务 置入的话，中化的持股比例有望降至3 0 左右。 业内人士分析，中化可能会陆续将大部分国内业务置入中化国际，但其海外业务， 包括上游的石油业务，以及日益扩张的转口贸易业务，虽然尚无明确的时间表，则可 能在海外资本市场上市。 在中化恢复中化财务公司后，外贸信托又获重生，通过外贸信托，中化的触角也 已经进入了保险和基金和租赁领域。就短期而言，公司冀望这些金融业务，最大限度 地发挥与主业的协同功效，像通用电气的金融部门样，扮演“利润倍增器”的角色。 2 0 0 2 年， 预期应收账款从1 9 9 8 年的高达1 8 0 亿美元，下降到了1 8 0 万美元。 而其无法收回的资产，也在逐年消化。中化在1 9 9 8 年危机中留下的遗产正在彻底得 以解决。从盈利结构的整合来看，中化仍然处于起步阶段，其上下游一体化的扩张， 以及管理改善所带来的效益增生，都需要一个相当的过程。随着中国入世后外贸领域 的开放己成定局，已经初步完成了转型的中化仍然面临着新的考验。到2 0 0 2 年，中 化已经改变了风险较大的敞口交易的主流地位，公司七成左右的业务从代理经营转变 为自主经营，其非配额业务所创造的利润在整体利润中的比重也达到了7 9 。 通过这一论改革，中化减轻了包袱，人员构成、盈利结构和财务指标取得了长足 改善。但是离建立具有全球重大影响力的伟大跨国公司还有很大的差距。 中化公司服务于战略转型的物流整合 2 中化公司的新一轮战略转型( 2 0 0 2 ) 2 1 中化公司面临的新形势 入世后，我国对外贸易呈现快速稳定增长。2 0 0 2 年，我国进出口贸易总额为6 2 0 7 7 亿美元，2 0 0 3 年达到8 5 1 2 1 亿美元，其中，出口4 3 8 3 7 亿美元，增长3 4 6 ；进口 4 1 2 8 4 亿美元，增长3 9 9 。2 0 0 4 年，进出口贸易总额更是突破一万亿美元关口， 达到创纪录的1 1 5 万亿美元，增长3 5 7 ，是改革开放前的5 6 倍，世界排名也由1 9 8 4 年的第3 2 位跃升至第3 位。但是，在我国外贸飞速发展的同时，曾经“一统天下” 的国有外贸企业则风光不再，随着外贸经营主体的多元化，其原有的垄断优势逐步丧 失，出口所占比重持续下降。2 0 0 3 年，国有外贸企业出口占全国出口的比重不足1 4 。随着我国逐步履行对加入世贸组织的承诺，国有外贸企业面临着越来越激烈的 国内外竞争。 2 1 1 国有大型外贸企业直面挑战 1 原有的优惠政策不复存在 在计划经济时代，由于国有外贸流通企业所处的特殊地位，国家在进出口经营权、 配额、许可证、贷款等方面都给予了许多优惠。随着外贸体制改革的深入和外贸政策 的调整，国有外贸流通企业原先享有的政策优势越来越小。特别是我国加入世贸组织 后，按照对外谈判承诺，实行配额许可证管理的商品将越来越少。2 0 0 2 年，我国实 行主动配额管理的商品种类从1 9 9 9 年的7 4 种减少到2 0 0 2 年的5 4 种，配额商品出口 额占全国出口总额的比重仅为5 4 6 。今后除石油、粮食等少数重要商品实行国营贸 易外，绝大多数国有外贸企业很难再享有优惠政策或特殊待遇，平等参与市场竞争己 成为必然。 2 外贸经营主体多元化格局已经形成 按照对外谈判承诺，我国在加入世贸组织三年后进出口经营权将实行登记制。今 后，外商投资企业不仅可以经营本企业产品的出口，也可以经营其他国内企业的产品 的出口。民营企业的迅猛发展，以及拥有资金、品牌、现代营销网络和营销手段等优 势的跨国公司的大举进入，预示着国有外贸流通企业“与狼共舞”的时代已经到来。 2 0 0 3 年1 8 月份，民营企业出口3 4 5 2 亿美元，同比增长8 0 ，占全国出口比 例近1 3 。可以想象，外资企业和民营企业的不断加入，将对国有外贸流通企业构成 更大的竞争压力。 3 外贸经营方式发生变化 多年来，国有外贸流通企业一直奉行“买断制”和“收购制”的传统经营方式， 随着进出口经营权的放开，出口货源问题成为困扰国有外贸企业的一大难题。同时， 随着电子商务、跨国公司来华直接采购等新型贸易方式的兴起，国有外贸流通企业的 中化公司服务于战略转型的物流整合 传统经营方式受到极大挑战。据统计，2 0 0 2 年跨国公司在华采购额已超过3 0 0 亿美 元，占我国出口总额的1 2 。 4 内外贸并举成为新发展趋势 为适应我国市场经济发展和经济全球化发展的趋势，国内外市场将进一步融合。 特别是在买方市场条件下，流通企业实行内外贸并举，“两条腿走路”显得尤为重要。 近些年来，在国内流通企业纷纷经营外贸的同时，国有外贸流通企业仍习惯于经营外 贸，在发展内贸方面积极性不高，进展不大。 5 人才竞争更加激烈 加入世贸组织后，随着外资企业和民营企业的大量加入，对人才的竞争更加激烈。 国有外贸企业一方面缺乏懂技术、懂市场、懂语言的高素质专业人才，一方面人才流 失现象非常严重，特别是业务骨干的流失直接影响了企业的经营和发展。 6 国际市场环境复杂多变 当时，世界经济复苏乏力，出现全球性的生产过剩，随之而来的是国际贸易增长 缓慢，贸易保护主义有所抬头。这对我国外贸企业开拓国际市场形成很大的挑战。国 有外贸流通企业主要从事一般贸易，出口产品以轻纺产品为主，开拓国际市场的难度 进一步增大。 2 1 - 2 中化公司的s w o t 分析 面l 临以上的种种困难与挑战，中化公司的领导层认识到在新的形势下，必须清 晰地了解公司的资源能力和缺陷、公司所面临的市场机会以及危及公司未来利益的外 部威胁，寻求和制订同公司的外部环境之间的良好匹配的公司战略。当时这对公司的 快速稳定发展具有生死攸关的重大意义。 在此，本文回顾一下中化公司决策层在当时确定战略转型目标时，对公司状况 和外部宏观环境作的s w o t 分析。 1 潜在资源强势和竞争能力 - 中化公司的声誉很高，“中化”、“si 1 1oche m ”商标品牌认知度具有国际影 响力； - 作为曾经的市场领导者，拥有较稳定的长期合作客户群； - 拥有专业外贸人才，能提供高质量的服务； 拥有较多的与外界接触的机会，更快捷、及时的市场信息反馈 - 资金调度能力相对强 可供前向后向一体化的资源设施较全 - 前期改革的投入逐渐有回报 1 1 中化公司服务于战略转型的物流整合 2 潜在资源弱势和竞争劣势 - 资产负债状况很差，债务负担过重 - 同关键的竞争对手相比，整体成本较高 - 因为体制落后，内部经营管理水平有待改善，效率较差 - 历史包袱沉重，坏帐比例高 庞大的后勤管理机构和管理费用 - 人力资源管理、使用和开发方面问题较多，激励机制落后，分配制度不合理， 3 公司所面临的潜在机会 客户群扩大，新市场的空间广大 - 加人世贸组织所带来的市场进人障碍降低 - 前向或后向整合扩大了竞争能力 - 网络经济、电子商务的发展提供了更为广阔的空间 - 世界性的经济网暖，市场购买力增强 - 国内经济形势连年快速增长，中化集团的主营商品能源，石油化工，化肥，塑料制品 进口需求大增 4 危及公司利益的外部威胁 - 世界经济存在普遍性的生产过剩，拓展市场难度增大 - 货币金融动荡仍然存在，人民币升值压力较大 一 退税不能及时到位，加息提高了资金成本 _ 各国技术性壁垒等新的国际贸易限制手段增加 一 由于行业准人门槛降低，更多的企业将拥有外贸进出口权，加上跨国公司的逐渐涌入， 会出现越来越多的竞争对手 一 客户对产品质量、价格及相关服务的要求更为苛刻，买方市场的趋势越来越明显。 综合以上分析，中化公司得出结论：只有加速战略转型，才能抓住历史机遇，充 分发挥自身优势。具体的思路是，培育核心竞争力：一方面，通过研发和科技合作、 委托加工基地建设、战略联盟等获取上游资源：另方面，通过延伸服务和营销网络 建设，培育向下游的市场化营销能力，努力成为进出口领域提供增值服务的综合服务 1 2 - 中化公司服务于战略转型的物流整合 商、代理商和经销商，在主营商品的“国际、国内”两个市场、“进口、出口、内贸” 三个业务领域的产业链中占据重要地位。树立长远的产业观，五年内转型为营销服 务型企业，十年内转型为产业服务型企业。 2 2 物流整合的必要性 说至底，中化公司启动物流整合项目，一是基于公司正在实施从单纯贸易向流通 领域增值服务转变的总体战略，二是由公司的主营业务的特点决定的，三是为了适应 经济贸易全球性带来的当代国际物流变化发展的新趋势，四是立足于公司现有的物流 基础设施( 如仓库、储罐等) 和物流资源( 如货代、船代资格等) 。整合的目的一是 降低公司自身的物流成本，提高运作效率：二是通过物流增值服务，延伸贸易服务链 条并支持贸易业务的发展；三是整合公司现有物流设施和资源，形成中化“大物流” 一体化运作体系，发展对外物流服务，成为公司新的利润增长点。 2 2 1 总体战略转型的需要 如何实施从单纯贸易向流通领域增值服务转变的转型? 公司面临的竞争压力很 大，这不仅体现在成本上，也体现在服务上。成本与服务同时影响企业的竞争力，而 能同时提供成本优势和服务优势的领域并不多，如何协调两者的矛盾呢? 中化高层认识到，良好的专业化的物流管理能在一定程度上解决成本与服务的矛 盾。高效、合理的物流管理，既能降低企业的经营成本，又能为顾客提供优质的服务； 既能使企业获得成本优势，又能使企业获得价值优势。 物流管理是少数几个既能创造成本优势又能创造服务优势的管理领域之一( 如图 2 1 所示) 黻 务 慌 蛰 卜匝一 卜 商慧塌；成鬻者l l l i 一- i j 图2 1 专业化物流管理的双重优势 中化公司服务于战略转型的物流整合 绝大多数5 0 0 强企业都把物流作为核心能力进行管理，视其为基本业务战略的基 石，正因为如此，这些5 0 0 强企业都拥有世界一流的物流管理能力；对于中化这样的 大型流通性企业，同样需要进行专业化的物流管理，通过创造成本优势和向顾客提供 优质服务来为企业获得综合竞争优势。 中化公司虽然拥有众多的物流资源，但是物流子公司产权结构复杂，业务重叠， 经营责任不明。如何将这些资源充分整合，以发挥其协同效应，亟须对整个物流业务 的运作制订一个明晰的战略定位和详尽的战略规划。 2 2 2 公司主营业务特色和发展的需要 未来中化公司的主营业务将以能源、农业投入品和化工产业为核心，发挥国际化 运作优势，围绕核心业务进行上下游和国内外市场延伸，形成资源控制、技术研发、 市场营销和金融服务相互支撵的经营格局，强化在核心业务领域对资源和市场的组织 能力，建成具有较强国际竞争力和全球影响力的综合性国际企业集团。中化公司的领 导清醒地认识到，要实现所有的这些宏图大略，在新一轮的竞争中取得先机，必须在 降低运营成本和提高服务水平，加快市场响应速度方面做文章。而建立高效强大的物 流系统是实现整体战略转型的必由之路和坚强保证，物流系统的整合就成为整体战略 转型的一个突破1 3 。事实表明，由于中化公司每年接近2 0 0 亿美元的巨大业务量，其 中绝大多数是石油化工产品，具有危险性和腐蚀性，物流专业操作要求很高，而物流 费用占成本的2 3 左右。所以，中化公司的物流整合，提升的空间很广阔。不但能节 省大量内部成本，而且对加快国内外的市场响应速度，迅速发展多层次分销渠道，成 功实现战略转型无疑能起到巨大的支撑和推动作用。 中化公司主营业务现状的介绍详见3 2 。 2 2 3 贸易全球化带来的国际物流发展的需要 电子商务的推广，加快了世界经济的一体化，使国际物流在整个商务活动中占有 举足轻重的地位。在1 9 9 5 2 0 0 4 年间，我国国民生产总值平均保持9 7 的年增长速 度，对外贸易增长速度为2 7 5 。同期国际物流中，集装箱运量增长速度为3 1 5 。 我国国际物流量和对外贸易是同步增长的，均超过了同期国民总产值的增长速度。由 此可见，国际贸易的顺利进行，要求以有效的国际物流作为保证和支持。据有关统计， 目前跨国公司控制着全球生产总值的4 0 左右、国际贸易的5 0 以上和国际投资的 9 0 。跨国公司正在由各国子公司独立经营的阶段，向围绕公司总部战略，协同经营 一体化发展，从而对国际物流提出了更高的要求。中化公司要实现“把中化公司建设 成为具有全球地位伟大公司”的目标，促进中化事业更大的发展，必须整合物流系统， 极大地提高国际物流能力。 1 现代国际物流的特点 中化公司服务于战略转型的物流整合 1 ) 现代国际物流反应快速化。国际物流服务提供者对上游、下游的物流、配送需 求的反应速度越来越快，前置时间越来越短，配送间隔越来越短，物流配送速度越来 越快，商品周转次数越来越多。 2 ) 现代国际物流功能集成化。国际物流着重于将物流与供应链的其它环节进行集 成，包括：物流渠道与商流渠道的集成、物流渠道之间的集成、物流功能的集成、物 流环节的集成等。 3 1 现代国际物流服务系列化。国际物流强调物流服务功能的恰当定位与完善化、 系列化。除了传统的物流服务外，现代物流服务的外延向上扩展至市场调查与预测、 采购及订单处理，向下延伸至配送、物流咨询、物流方案的选择与规划、库存控制策 略建议、货款回收与结算、教育培训等增值服务：在内涵上则提高了以上服务对决策 的支持作用。 4 ) 现代国际物流作业规范化。国际物流强调功能、作业流程、作业动作的标准 化与程式化，使复杂的作业变成简单的、易于跨国界、跨区域推广与考核的作业。 5 ) 现代国际物流目标系统化。现代化国际物流从系统的角度统筹规划一个公司 整体的各种物流活动，处理好物流活动与商流活动及公司目标之间、不同物流活动相 互之间的关系，在实现每个物流环节最优化的同时，追求整体物流活动的最优化。现 代国际物流手段现代化。国际物流使用先进的技术、设备与管理为客户提供服务、生 产、流通、销售，规模越大、范围越广，物流技术、设备及管理越现代化，自动化、 机械化、无纸化和智能化等手段普遍应用。 6 ) 现代国际物流组织网络化。国际物流需要有完整、健全的物流网络体系，网络 上点与点之间的物流活动保持系统性、一致性，这样可以保证整个物流网络有最优的 库存总水平及库存分布，运输与配送快速、机动，既能铺开又能收拢。 7 ) 现代国际物流系统信息化。由于计算机信息技术的应用，国际物流过程的可 见性明显增加，从而可以加强供应商、批发商、零售商等在组织物流过程中的协调和 配合以及对物流过程的控制。 8 ) 现代国际物流服务社会化。众多工商企业更倾向于采取资源外取的方式，将 本企业不擅长的物流环节交由专业物流公司，或者在企业内部设立相对独立的物流专 业部门，而将有限的资源集中于自己真正的优势领域。 9 ) 现代国际物流活动全球化。跨国公司普遍采取全球战略，在全世界范围内进 行物流的选择和配置，着眼于物流技术和系统在全球大市场的推广。 2 中国国际物流体系的构建 1 ) 国际物流体系的内涵 国际物流体系是在一定的时间和空间里( 包括国内、国家间、区域间和洲际间) 为进行物流活动，由物流人员、物流设施、待运物资和物流信息等要素构成的具有特 定功能的有机整体。对国际物流系统进行系统综合、系统分析和系统管理等的一系列 中化公司服务于战略转型的物流整合 过程就是国际物流系统化。效率化和最优化是国际物流体系优化的两大目标。所谓效 率化，也就是要把物流的上述功能作为一个系统来构造、组织和管理，物流各个子系 统的共同目的是实现物流的效率化；所谓最优化，也就是应用物流系统的效率与费用 分析使系统的构造、组织、管理的物流过程实现了最优化，以物流总体系统成本最低 来提供物流服务。 2 ) 中国国际物流体