（工商管理专业论文）顾客导向的实现——浅论施乐公司的顾客导向战略.pdf

论文摘要 在当今这个科技飞速发展、贸易日趋全球化的世界，各企业正面 临着一个竞争日益加剧而利润日益减少、不断变化着的贸易环境。企 业如何才能在竞争中取得优势，并保持持续发展呢? 哈佛大学的迈克尔波特( m i c h a e lp o r t e r ) 提出了价值链( v a l u e c h a i n ) 的概念，将企业的整个业务过程描绘成一个价值链，同时， 价值链管理还强调了价值链的各项业务活动问的联系不仅存在于企 业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商和渠道的价值链之 间。简言之，价值链就是从供应商开始，直到顾客价值实现的一系列 增长活动和相应的流程。 也就是说，在价值链中，企业所有的活动的目的都是为了价值链 的终端一顾客一所服务的。因此，顾客成为决定企业能否在竞争中获 得持续发展优势的关键因素，与此相适应，企业必须实现以顾客为导 向的运营战略。 但是，国内大多数的企业仅仅是把顾客的“上帝地位”停留在口 号上。即便是在开放程度和市场化程度最高、竞争最充分的家电和i t 行业中，成功地实施以顾客为导向战略的厂商也并不多见。而且，这 些厂商在向以顾客为导向的经营模式转移时的表现形式虽各不相同， 但是大都仅仅是局部的改进：有的厂商只是将自己的产品线做了一些 整合，提出了针对不同领域的解决方案；有的只是将自己的售后服务 进行了改进：有的只是将所有的转变放在媒体上；有的则是对公司内 部的组织架构进行了调整。因此，重要的是如何才能使企业真正全面 地实现以顾客为导向的经营战略，并把它提升到战略和文化的高度， 形成公司的文化，渗透到公司的每一个神经末梢，指导员工的行为方 式和公司的工作程序，从而使企业的各个部门协调运作，最终创造更 多的顾客价值，形成核心竞争力，在竞争中取得优势。 那么，如何才能使企业真正实现顾客导向的经营战略呢? 本文试 以施乐公司为例，通过对施乐公司的价值观，公司文化和管理模式的 解析，介绍施乐公司在销售与服务方面一些成功的实践经验，比照相 关领域的理论研究，论证施乐公司是如何实现顾客导向战略的，以及 分析影响其顾客导向战略成功的关键性因素，希望以施乐公司的经验 对国内企业实现以顾客为导向的战略有所借鉴和启示。 本文以笔者在施乐公司多年( 2 0 0 0 年2 0 0 4 年) 的实际工作经 验为基础，并结合施乐公司顾客导向的相关培训资料1 ( 仅选取相关 的思想方法和理论工具的介绍，无任何涉及商业秘密的具体数据和内 容) ，运用顾客满意理论和顾客价值以及让渡顾客价值理论对施乐公 司顾客导向战略做了一个初浅地解析。 本文主要结构如下：第一章论述顾客导向的相关理论；第二章是 对施乐公司及行业背景的简介；第三章重点分析施乐的顾客导向实 践；第四章分析施乐顾客导向成功的因素；最后第五章是本文的结论， 也即总结施乐公司的成功经验对我国企业的借鉴与启示。 关键词：顾客导向、顾客满意、顾客价值 施乐公司培训资料包括u q 一以质量取胜，顾客第一，以及施乐公司历史介绍资料等a a b s t ra c t n o w a d a y s e n t e r p r i s e s a r e c o n f r o n t i n g a n e v e r - c h a n g i n g 订a d e e n v i r o n m e n tw i t hi n c r e a s i n gc o m p e t i t i o na n dd i m i n i s h i n gp r o f i tm a r g i n i nt o d a y sw o r l dt h a tc h a r a c t e r i z e di nr a p i dg r o w t hi n s c i e n c 、e a n d t e c h n o l o g y a sw e l la st r a d eg l o b a l i z a t i o n h o wc a ne n t e r p r i s e sw i n a d v a n t a g e si nc o m p e t i t i o n sa n ds u s t a i nt h e i rd e v e l o p m e n t ? ， h a r v a r du n i v e r s i t y sm i c h a e lp o r t e rr a i s e dt h ec o n c e p to fv a l u e c h a i n ，w h i c hd e s c r i b e st h ew h o l eb u s i n e s sp r o c e s s e si na ne n t e r p r i s ea sa n i n t e g r a t e dv a l u ec h a i n b e s i d e s ，v a l u ec h a i nm a n a g e m e n te m p h a s i z e st h a t t h el i n k a g e sb e t w e e nd i f f e r e n tb u s i n e s sa c t i v i t i e sn o to n l ye x i s ti nt h e i n t e r n a lv a l u ec h a i n so fa ne n t e r p r i s eb u ta l s oe x i s tb e t w e e nt h ev a l u e c h a i n so fa ne n t e r p r i s ea n dt h o s eo ft h es u p p l i e r s a n dt h ec h a n n e l s i n o n ew o r d ，v a l u ec h a i n sa r et h es e r i a li n c r e a s i n ga c t i v i t i e sa n dp r o c e d u r e s t h a ts t a r tf r o ms u p p l i e r sa n de x t e n dt oc u s t o m e r s v a l u er e a l i z a t i o n i na n o t h e rw o r d ，i nav a l u ec h a i n ，a l la c t i v i t i e so fa ne n t e r p r i s es h a r e t h es a i n ep u r p o s eo fs e r v i n gt h et e r m i n a lo ft h ev a l u ec h a j n 啦】e c u s t o m e r s t h e r e f o r e ，c u s t o m e r sb e c o m eak e yf a c t o rt h a td e t e r m i n e s w h e t h e ra ne n t e r p r i s ec a ng a i na d v a n t a g e sf o rs u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n t t h u s ，i ti se s s e n t i a lf o re n t e r p r i s e st oa d o p tc u s t o m e r - o r i e n t e do p e r a t i o n s t r a t e g y h o w e v e r , m o s td o m e s t i ce n t e r p r i s e sm e r e l yt r e a tt h e i rc u s t o m e ra s g o d i ns l o g a n sr a t h e rt h a np r a c t i c a l l y e v e ni fi nt h ef a m i l ye l e c t r o n i c i n d u s t r ya n di ti n d u s t r y , w h i c hh a v et h eh i g h e s td e g r e ei no p e n n e s s ， m a r k e t i z a t i o na n dc o m p e t i t i o n ，e n t e r p r i s e sw i t hs u c c e s s f u lp r a c t i c ei n c u s t o m e r - o r i e n t e ds t r a t e g ya r er a r e l ys e e n m o r e o v e r ，a l t h o u g ht h e s e e n t e r p r i s e sh a v ed i v e r s i f i e d f o r mi ns h i f t i n gt ot h ec u s t o m e r - o r i e n t e d o p e r a t i o r 】：m o d e l ，m o s to ft h e i rp r a c t i c e s a r em a i n l yl i m i t e dt op a r t i a l i m p r o v e m e n t ：s o m ei n t e g r a t e t h e i rp r o d u c tl i n e sa n dh a v es p e c i f i c s o l u t i o n sf o rd i f f e r e n ta s p e c t s ；s o m eo n l yi m p r o v et h e i ra f t e r - s a l es e r v i c e s ； s o m eo r l t yp r e s e n tt h e i rs h i f t si nt h em e d i a ；a n ds o m ea d j u s tt h e i ri n t e m a l e n t e r p r i s es t r u c t u r e h e n c e ，w h a tm a k e ss e n s ei sh o wc a na l le n t e r p r i s e m a t e r i a l i z et h ec u s t o m e r - o r i e n t e do p e r a t i o ns t r a t e g yi na na l lr o u n dw a y a n du p g r a d ei tt oas t r a t e g i ca n dc u l t u r a ll e v e lt of r o mt h ec u l t u r eo fa c o m p a n ya n dd i s p e r s e i tt oe v e r ys e c t o ro ft h ec o m p a n yt op r o v i d e g u i d a n c ef o rb o t hs t a f fb e h a v i o r sa n dw o r kp r o c e d u r e s ，h e n c eh e l p i n ga l l s e c t o r sw i t h i na ne n t e r p r i s et oo p e r a t ec o o r d i n a t e l ya n dc r e a t e m o r e c u s t o m e rv a l u e s ，a n dl e a d i n gt of o r m a t i o no ft h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s s a n da d v a n t a g e si nc o m p e t i t i o n t h e n ，h o wc a n a l le n t e r p r i s em a t e r i a l i z e i t sc u s t o m e r - o r i e n t e d o p e r a t i o ns t r a t e g y ? t h i sp a p e rd i s c u s s e st h eq u e s t i o nw i t h t h ee x a m p l eo f x e r o x t h r o u g hr e v i e w i n gt h ee n t e r p r i s ev a l u e s ，c u l t u r ea n dm a n a g e m e n t m o d e lo fx e r o x ，a n di n t r o d u c t i o no fx e r o x ss u c c e s s f u le x p e r i e n c e si n m a r k e t i n ga n ds e r v i c e s ，w i t hr e f e r e n c e st ot h e o r i e si nr e l e v a n tf i e l d ，t h i s p a p e rp r e s e n t sx e r o x sa p p r o a c h e st o m a t e r i a l i z i n gc u s t o m e r - o r i e n t e d s t r a t e g ya n da n a l y z e st h ek e ye l e m e n t st h a tl e a dt ox e r o x ss u c c e s si ni t ， h e n c ep r o v i d i n gr e f e r e n c e sa n di m p l i c a t i o n sf o rd o m e s t i ce n t e r p r i s e si n c o n d u c t i n gc u s t o m e r - o r i e n t e ds t r a t e g y t h es t r u c t u r eo ft h i sp a p e ri sa sf o l l o w s ：t h ef i r s tc h a p t e rd e s c r i b e s t h e o r i e sr e l e v a n tt oc u s t o m e r - o r i e n t a t i o n ；t h es e c o n dc h a p t e rg w e sa n o v e r v i e wo fx e r o xa n di t si n d u s t r yb a c k g r o u n d ；t h et h i r dc h a p t e rx e r o x s d r a c t i c ei nc u s t o m e r - o r i e n t a t i o n ；t h ef o u r t hc h a p t e ra n a l y z e sf a c t o r sl e a d t ox e r o x ，ss u c c e s si nc u s t o m e r - o r i e n t e do p e r a t i o n ；f i n a l l y , t h e f i f t h c h a p t e rc o m e st o t h ec o n c l u s i o no ft h i sp a p e r1 。s u m m a r i z i n g t h e i m p l i c a t i o n s a n dr e f e r e n c e sf r o mx e r o x s s u c c e s st ot h ed o m 。s t i c e n t e r p r i s e si nc h i n a k e vw o r d s ：c u s t o m e r o r i e n t e d ，c u s t o m e rs a t i s f a c t i o n ，c u s t o m e rv a l u e 2 西南财经大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人柱导师的指导下，独 立进行调查和研究工作所取得的成果。学位论文中除正文对于直接引 用的文字、数据或事实资料已经加以注释外，本学位论文不包含他人 已经发表或撰写过的研究成果，也不包含他人为获得西南财经大学或 其他教育机构等的学位证书而使用过的材料。对本学位论文做出重要 贡献的单位、团体、企业和个人，均已在文中以明确方式表明。因本 学位论文引起的知识产权纠纷概由本人负责，并承担由此引起的法律 后果。 本学位论文成果归西南财经大学所有。 特此申明 学位论文作者签名：池有源 2 0 0 4 年1 1 月2 8 日 刖舌 美国康涅狄格州的斯图- 伦纳德奶制品商店( s t e wl e o n a r d s ) 保持着每平方英尺销售额的世界最高记录。她的成功在于将“如果你 悉心关怀顾客，顾客也会报之以李”的理念发回至极致。创始人斯 图伦纳德，基于每个顾客平均每周消费1 0 0 美元和1 0 年的顾客生 命周期，计算出每个顾客的生命周期价值是5 0 ，0 0 0 美元。因此，如 果有顾客表示不满，则意味着5 0 ，0 0 0 美元正在从商店流失。2 斯图伦纳德的商店成功在于通过保持现有顾客的满意度赢取顾 客生命周期价值，这种思想或理论很完美，但关键是如何才能做到 呢? 在竞争日趋激烈的今天，虽然每个企业都明白顾客对于企业持续 发展的重要性，也试图表明自己对于顾客的重视，但在实际的工作中， 许多企业仍然感到无法让顾客满意，维持顾客忠诚。笔者曾先后服务 于四川长虹电子集团公司和施乐( 中国) 有限公司，并从事过设计、 销售和售后管理工作。在工作过程中，也接触过众多的国内中小企业。 据统计，一个公司每年平均要流失1 0 3 0 的顾客，但自己却常 常不知道失去的是哪些顾客，什么时候失去的，为什么会失去，以及 失去这些顾客会给公司的销售额和利润带来多数损失。顾客的流失使 这些中小企业轻则丢掉合同，重则使公司无法继续维持。在对于顾客 的重视程度和如何建立以顾客为导向的公司运营模式上，笔者感到国 内企业与跨国大公司之间还存在着巨大的差距。这也是本文写作的初 衷，希望能将在美国施乐公司工作时了解的一些顾客导向的相关文化 思想以及好的实践方法做一个初浅的解析，并期望能对国内企业有些 许启示和借鉴。 本文以笔者在施乐公司多年( 2 0 0 0 年2 0 0 4 年) 的实际工作经 2 h a n d b o o ko f c u s t o m e rs a t i s f a c t i o na n d l o y a l t y m e a s u r e m e n t 一客户满意度和忠诚度测评手册，( 英) 希 尔亚历山大著，廉奇志、唐晓辉译，北京机械工业出版杜，2 0 0 43 。 l 验为基础，并结合施乐公司顾客导向的相关培训资料3 ( 仅选取相关 的思想方法和理论工具的介绍，无任何涉及商业秘密的具体数据和内 容) ，运用顾客满意理论和顾客价值以及让渡顾客价值理论对施乐公 司顾客导向战略做了一个初浅地解析。 本文的基本结构如下：第一章论述顾客导向的相关理论；第二章 是对施乐公司及行业背景的简介；第三章重点分析施乐的顾客导向实 践；第四章分析施乐顾客导向成功的因素；最后第五章是本文的结论， 也即总结施乐公司的成功经验对我国企业的借鉴与启示。 3 施乐公司培训资料包括l 1 o 一以质量取胜，顾客第一，以及施乐公司历史介绍资料等。 2 第一章顾客导向的相关理论 第一节、“顾客导向”战略的由来 企业的经营管理是充分利用内部加工资源并使其达到富有弹性 的、有序的结构，以求实现企业内部条件与外部环境的不断平衡，从 而促使企业获利的职能和过程。而这一过程需要某种哲学或者一种观 念来指导。一百年来，企业的经营观念，先后经历了生产观念、产品 观念、推销观念、营销观念和顾客观念等不同阶段4 ( 如图1 1 ) 。 ( 图1 1 ) 生产观念是最为古老的观念之一。生产导向型的企业认为消费者 喜欢那些可以随处得到的、价格低廉的产品，所以企业也总是致力于 获得高生产效率和广泛的分销覆盖面。 产品观念认为，消费者喜欢高质量、多功能和具有某些创新特色 的产品。因此，产品导向型企业总是致力于生产优质产品，并不断地 4 m a r k e t i n g m a n a g e m e n t 。营销管理第1 1 版，( 美) 菲利普科特勒著，梅清豪译，上海人民出版社 2 0 0 3 。 3 改进产品，使之日臻完善。 推销观念认为，如果听任自然的话，消费者不会足量地购买某种 产品，因此，必须主动推销和积极促销。在现代化的工业经济中，生 产能力已经被极大提高，大多数市场都是买方市场。在产品过剩时， 大多数的公司常常奉行推销观念。他们的目标是销售能够生产的产 品，而不是生产市场所需要的产品。 ， 营销观念认为，实现企业目标的关键在于正确确定目标市场的需 要和欲望，并且比竞争对手更有效、更有利地传送目标市场所期望满 足的东西。营销观念基于四个主要概念：目标市场、顾客需要、整合 营销和盈利能力。营销观念对以前的观念提出了挑战，与以前的观念 不同的是，营销观念已经从以产品为中心转到以顾客为中心以及“感 觉和响应”哲学。 顾客观念是在营销观念的基础上，更加注重顾客细分层次上的工 作。顾客导向型的企业通过建立高度的顾客忠诚和关注顾客生命周期 价值，捕捉每个顾客消费的大量信息，并借此获得利润的增长。 随着企业生产能力的极大提高，市场竞争的逐渐加剧，经营观念 逐渐完善。与此相适应，企业的经营模式也大致经历了从“生产导向”、 “产品导向”、“市场导向”到“顾客导向”的四个阶段的转变( 如图 1 2 ) 。 ( 图1 2 ) 1 9 6 0 年，美国哈佛商学院的教授特德列维特在哈佛商业评论 上发表的营销近视症一文中，第一次提出了市场营销和顾客满意 的概念。列维特指出：“管理当局必须把自己视为创造顾客、提供超 值满意的人，而不是产品的制造者。”这表明，企业经营中优先考虑 的应是满足顾客，而不是简单地生产产品。列维特1 9 7 5 年回忆到： “营销近视与其说是一篇学术文章，不如说它是一个宣言更 多涉及到企业经营政策的本质。”可见，“顾客导向”体现了市场营销 的思想核心和最高境界。 随着市场竞争的加剧以及产品的同质化现象越来越明显，企业认 识到单靠产品差别来细分市场，从而创造企业的竞争优势交得越来越 困难。企业开始意识到满足顾客的个性化需求的重要性，期望能满足 甚至超越顾客的需要和期望。因此，企业的生产运作开始转到完全围 绕以“顾客”为中心进行，从而满足顾客的个性化需求。 j o a nk o o b & d o n a l d c a p l i n 在 k e e p i n gc u s t o m e r sf o rl i f e 一书 中阐述了顾客导向在企业的经营管理中发挥的重要作用。他们认为， 相比较而言，顾客导向更加注重了顾客的需求和意见，企业完全根据 顾客的需要制定经营战略、进行经营活动。顾客导向更容易使企业达 到长期保留顾客的最终目的。 市场导向与顾客导向存在实质上的区别。“市场导向”理念出现 在企业生产的产品开始出现过剩的时期，它使企业从“以产品为中心” 的经营理念转移到注重市场需求，通过市场调研并对市场行为进行研 究与分析以了解市场需求，这个时期企业注重对销售渠道和终端的管 理；同时，市场调研或抽样调查分析都是“以小代大”进行的，没有 考虑顾客的个性化需求，而“顾客导向”更加强调与顾客的交互能力 ( 如图1 - - 3 ) 。 霉= 蔓= 至；! = 个人顾客 顾客需要 一对一营：通过捕捏顾客 | 和价值 销整合和份额、忠诚和 ：价值链；生命周期价值 i 获得可持续的 ( 图1 - - 3 ) 回顾“顾客导向”经营理念的产生，它是工业经济时代社会经济 条件发生巨大变化的必然结果买方市场的形成、竞争的加剧、消 费者需求的多样化，个性化等，导致消费者与生产者之间的关系发生 变化，消费者成为支配者，并拥有了话语权。因此，以顾客中心的“顾 客导向”经营模式理所当然地成为当今企业的基本经营理念，并被广 泛应用。 第二节、顾客导向的发展趋势 近年来，全球商业领域中的动态变化一直是国内外管理界讨论的 热点，人们在关注经济全球化、战略联盟和互联网络的同时，也注意 到顾客群体发生的巨大变化，以及由此对企业战略选择产生的深刻影 响。当今的顾客已不再是产品与服务的被动接受者，他们比以往掌握 更多的知识、信息与技能，更热衷于学习与实践，在日趋宽泛的产品 选择中享有主动权。因此，谁能够争取顾客、维系顾客，谁就能够获 取持久的竞争优势，在激烈的市场竞争中立于不败之地。 n 2 0 世纪7 0 年代以来，学者和企业经理们不断地探求顺应形势变 化的市场营销新方法，从最初以产品为中心单纯注重产品质量，到 “以顾客为导向”争取顾客的满意与忠诚，直至9 0 年代顾客价值概念 的提出，将市场营销理念推向了一个全新的高度。因此，顾客导向也 经历了从顾客满意到顾客忠诚，再到顾客价值的三个阶段( 如图1 4 ) 。 ( 图1 - 4 ) 与传统营销概念相比，顾客价值的创新之处是企业站在顾客的 角度来看待产品和服务的价值，这种价值不是由企业决定的，而是由 顾客实际感知的。从这个意义上说，顾客价值是顾客感知价值 ( c u s t o m e rp e r c e i v e dv a l u e ) ，是顾客感知利得与感知利失之间的权 衡。美国学者特雷西( t r e a c y ) 和威尔斯玛( w i e r s e m a ) 将顾客价值描述 为：顾客所得到的收益之总和减去其在获取产品和服务时所付出的 成本。收益在某种程度上形成了价值，这个价值是指产品或服务提升 了顾客的绩效或经验。成本包括购买和维护上的支出，以及花费在延 期、差错和努力上的时间和精力，有形的与无形的成本抵减了价值。 从顾客满意、顾客忠诚到顾客价值的每一阶段，企业的经营侧重点都 存在差异。产品质量、服务质量、价格、品牌形象以及企业与顾客的 关系等构成了顾客价值的来源。 注重顾客满意的企业关注的是如何使购买自己产品和服务的顾 客感到满意，而较少关注竞争对手与其顾客的情况，这类企业与顾客 之间的关系往往是静态的，单方的“取悦”，并通过这种“取悦”来 获取现有顾客对自己产品的忠诚；而注重顾客价值与竞争力相匹配的 企业是基于自己的价值定位，向目标顾客提供超越竞争对手的价值， 而顾客为了使自己获得的感知价值最大，也更加乐于和企业维持互动 的关系。因此，争取顾客满意、顾客忠诚仅仅是企业营销中的战术问 题，而创造顾客价值则是企业获取持久竞争优势的战略问题。应该指 出的是，顾客价值并不是对顾客满意、顾客忠诚的否定，而是在新的 市场竞争形势下对顾客满意、顾客忠诚的扩充与发展，它为企业进行 战略选择，提升自身的竞争力提供了一个全新的理念与方法，是企业 获取竞争优势的新来源。 其次，随着信息科技的发展，使顾客满意、维持顾客忠诚、让渡 顾客价值的手段和方式也在不断地发展。比如，互联网和企业信息管 理系统的广泛使用，使顾客需求的获得更为方便快捷，也使一对一的 定制服务成为可能；另外，对于顾客信息的管理也更加完善和准确， 比如，确定顾客需求，处理顾客投诉，调查顾客满意度等。 第三节、顾客需求和顾客满意 组织要成功就必须满足某些顾客群的需要。需要是指顾客想要购 买的产品或服务的好处和特征。5 按照需求的不同，顾客可以被分为不同的群体，即市场细分。市 场细分一般分为两步，即先指定广义的产品市场，然后细分以选择目 标市场并确定适当的营销组合。比如，施乐公司是静电技术的发明者， 其产品线从最初单一的复印机产品逐步发展完善到从个人的到生产 型的复印、打印产品，并将其产品定位从硬件产品逐步转向为顾客提 供完善的文档解决方案。目前，施乐根据顾客需求的不同，将销售、 服务部门大致分为e s g 和c h a n n e l 两部分。e s g 即e n t e r p r i s es o l u t i o n g r o u p ，主要为企业级顾客提供整套的解决方案，顾客需求较高，使 用的设备也主要是高端的或者是生产型的打印、复印设备。c h a n n e l 即渠道销售，产品以低端或个人级打印、复印设备为主，顾客需求相 对低些。施乐对于不同的顾客需求，提供了不同的销售和服务组合。 对于细分的目标顾客，应识别出其产品或服务所能满足目标顾客 群的哪些需求。如果能事先预计并满足目标顾客自己都尚未了解的需 求，即创造顾客需求，那么企业将获得额外的竞争优势。 企业通过满足顾客需求实现其创造价值的战略，并形成其核心竞 争力。比如，i b m 的战略中一个紧迫任务就是更快地把公司的技术核 心竞争力转化为能为顾客创造价值的商业化产品。另外，i b m 对顾客 业务的了解深入而细致，这使得顾客服务由过去的一般性强调上升为 公司的主要业务。同样，对于顾客关于文档使用及生产的需求，施乐 公司有更为深入细致的了解，这使得施乐提供的解决方案和服务更完 善。在获得顾客认可的同时，也使施乐的顾客服务部门a s o 成为施 乐公司收入最多的部门。 满意( s a t i s f a c t i o n ) 是指一个人通过对一个产品的可感知的效果 ( 或结果) 与自己的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状 态。 顾客期望，存在于顾客过去的购买经验、朋友的言论、营销者和 5 d a a a k e r , 1 9 9 8 ，s t r a t e g i c m a r k e t i n g m a n a g e m e n t ( s t b e d i t i o n ) 8 竞争者的信息及许诺中。大多数成功的公司将期望和交付效果相平 衡。 如果顾客所感知的效果低于期望，顾客就会产生不满意。反之， 如果可感知效果与期望相匹配，顾客就会感觉满意。而如果感知效果 超过期望，顾客就会高度满意或者感到欣喜。因此，顾客的满意度取 决于两个方面：顾客的期望和顾客的感知效果。要使顾客满意度提高， 除了尽量提高顾客的感知效果以外，还要管理好顾客的期望。大多数 的企业往往只注意到提高顾客的感知效果，而忽视了对于顾客期望的 管理。 顾客满意并不一定产生顾客忠诚，即顾客满意和顾客忠诚之间的 关系并不是成比例的。仅仅只有高满意度或者欣喜将创造顾客与企业 的情感联系，以形成顾客忠诚。所以，如果企业期望能形成顾客忠诚， 就必须使顾客产生高满意度或者欣喜。 第四节、顾客价值和让渡顾客价值 顾客将从他们认为提供最高认知价值的公司购买产品和服务。菲 利普- 科特勒在营销管理中指出，总顾客价值( t o t a lc u s t o m e r v a l u e ) 是指顾客从某一特定供应品中期望的一组经济、功能和心理 利益组成的货币价值；总顾客成本( t o t a lc u s t o m e rc o s t ) 是在评估、 获得、使用和抛弃该市场供应品时引起的一组顾客预计费用；顾客认 知价值( c u s t o m e rp e r c e i v e dv a l u e ，c p v ) 是指预期顾客评估一个供应 品和认知值的所有价值与所有成本之差。而顾客决定购买行为不是单 独考虑总顾客价值或是总顾客成本，而是比较顾客认知价值。 产生高的顾客忠诚的关键是传递高的顾客价值。迈克尔兰宁在 传递利益价值( d e l i v e r i n gp r o f i t a b l ev a l u e ) 中指出，公司必须开 发一种具有竞争力的卓越价值计划和卓越价值传递系统。价值观 ( v a l u e p r o p o s i t i o n ) 的构成，除了对公司供应品的定位外，还包括公 司承诺给予的一系列利益。价值传递系统( v a l u e d e l i v e r ys y s t e m ) 包 括顾客在获取供应品途中的全部的交流和渠道经验。对于以顾客为导 向的公司来说，顾客满意既是目标，也是营销工具。 迈克尔波特在价值链的概念中指出，价值链管理将企业的业务 过程描绘成一个价值链( v a l u ec h a i n ) ，就是说，怎样将企业的生产、 营销、财务、人力资源等方方面面有机地整合起来，做好计划、协调、 监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整套，真正按 照“链”的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，有 具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、 产、销系统形成一条珍珠般的项链价值链。 价值链管理还强调了价值链的各项业务活动间的联系不仅存在 于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商和渠道的价值链 之间。简言之，价值链就是从供应商开始，直到顾客价值实现的一系 列增长活动和相应的流程。 在这一系列的活动和流程中，创造和传递高顾客价值的需要以下 五种能力：理解顾客价值，创造顾客价值，传递顾客价值，捕获顾客 价值，维持顾客价值。 、 而在上一节谈到的顾客满意则是顾客对得到的价值后的反应，具 体可以描述为6 ： 1 、顾客价值是顾客希望从产品和服务中得到的，而顾客满意是顾客 对其所得的反应和感受，即产品的时间绩效与标准的比较； 2 、顾客价值表现出未来导向：与产品的使用和消费的时间无关，而 顾客满意倾向于过去导向：是在产品或服务消费过程中或使用后 形成的判断； 3 、顾客价值不依赖于任何特定产品或服务的供应商而存在；而顾客 满意是对特定产品或服务或供应商的评价； 4 、顾客价值为企业指明方向：它们应该通过做哪些事来创造价值； 而顾客满意向企业提供一份报告：它们在价值创造中做得( 或已 6 伍德拉夫( w o o d r u f f , r b ) ，加蒂尔( g a r d i a l ，s f ) ，k n o w y o u r c u s t o m e r ：n e w a p p r o a c h e s t o u n d e r s t a n d i n g c u s t o m e rv a l u ea n ds a t i s f a c t i o n 2 0 0 4 ，机械工业出版社。 1 0 经做得) 怎样。 因此顾客导向的最终目标是实现顾客价值导向，顾客价值导向具 有以下特点7 ： 1 、关注顾客和产品的相互关系一强调顾客的基本需要； 2 、考虑顾客和产品在各层次上的相互关系，包括属性层的、结果的 和目的层的； 3 、较高层级本质上是长期的、稳定的，它为创造性的、根本性的改 变提供了机会，并且是面向未来的； 4 、对价值确定中的权衡进行衡量； 5 、提供的信息有助于以可操作性方式理解属性层的信息； 7 伍德拉夫( w o o d r u f f , r b ) 加蒂尔( g a r d i a l ，s f ) ，k n o wy o u rc u s t o m e r ：n e wa p p r o a c h e st ou n d e r s t a n d i n g c u s t o m e r v a l u ea n ds a t i s f a c t i o n2 0 0 4 ，机械工业 = | = j 版社。 第二章施乐公司及行业背景简介 第一节、打印与成像市场简介 随着知识经济的到来，人们的交流方式变得更加多样化：从传统 的电话、传真到e m a i l 、网络传真等等。在办公与沟通越来越方便快 捷的同时，对于办公设备的要求也越来越高。因此，传统的办公设备 行业，比如复印机行业也经历着从低速到高速，从黑白到彩色，从模 拟到数码，从单的复印功能到具有复印、打印、扫描、传真、网络 的多功能一体机。顾客也不再仅仅满足于简单的打字、复印等办公需 要，而是希望能得到对于整个文件处理系统的管理。什么样的文档解 决方案能适应顾客的需求，使顾客能从繁杂的文档处理和管理中解 脱，从而专注于其核心业务，是所有厂商面临的巨大挑战。 扫描仪、打印机属于传统的i t 外设，似乎理所当然地由传统的 i t 渠道面向顾客。但是由于复印机行业和i t 外设产品的技术融合， 逐渐使复印机行业和i t 行业也经历着相互渗透融合的痛苦：市场、 渠道、产品的冲突使得所有身陷其中的厂商都在谋求变化，寻找出路。 而在打印、复印的高端市场，由于数码短版印刷的便捷快速对于 传统的胶印( 印刷) 行业造成的冲击，甚至开拓了一个全新的数码快 印行业。 因此，复印机行业已经不再是传统意义上的复印机生产行业，她 融合了办公自动化、i t 外设、数码短版印刷及快印行业( 印刷出版) 等，形成了一个打印成像行业。 在打印成像市场上，既有传统的o a ( 办公自动化) 厂商，也有 i t 厂商。 传统o a 厂商的产品为模拟复印机，现在也迅速的向数码化的复 印、打印、扫描一体多功能机过渡。其代表厂商有老的三大品牌施乐、 佳能、理光，还有后来居上的三小品牌美能达、夏普、东芝，就连 2 0 0 3 年底才最后一个进入中国复印机市场的品牌一京瓷，也势头凶 猛。 在传统o a 厂商竞争对手中又以佳能公司最为强大。 成立于1 9 3 7 年的佳能原不过是一家制造照相机的企业，但佳能 成功地进行了品牌延伸，如今佳能公司依然保持着世界一流的数码和 传统相机以及便携式摄像机生产厂家的地位。但是促进佳能增长的主 引擎却是复印机、打印机等办公设备，这些产品的总收入占到佳能总 收入的7 7 ，而来自照相机产品的收入仅占1 3 ( 其余的收入则来自 于半导体生产设备、医疗系统和其他产品) 。而在美国的销售额占据 了佳能总收入约三分之一，并且正在以每年约7 的速度增长。佳能 还不断向x e r o x 的传统阵地迅速推进，包括高端生产型的复印和打印 市场，并推出新型的喷墨打印机、高速彩色激光复印、打印机。而且 佳能把自己的发明设计以非常低的价格转让给其他日本同行，包括自 己的潜在竞争对手，如美能达、理光、东芝等多家日本公司，从而实 现联手做市场，以至使施乐公司一度在传统复印产品上身陷于众多日 本厂商的围攻之中。 i t 厂商，其产品为喷墨、激光个人打印机、网络打印机、彩色 激光打印机等，代表厂商有h p ( 惠普) 、l e x m a r k ( 利盟) 、e p s o n ( 爱 普生) 等。 随着数码时代的到来，复印机与打印机技术趋于融合，因此施乐 公司另外一个强大的对手就是现在计算机打印市场的老大一惠普。 惠普( h e w l e t t - p a c k a r d ) ，成立于1 9 3 9 年，是世界上最大的计算机 公司之一，也是计算机打印市场的领导厂商之一。如今，惠普已在 1 0 0 多个国家设立了大约6 0 0 个销售和支持办事处以及经销机构，雇 员8 6 0 0 0 多人。进入新世纪，惠普和康柏合并以后，使惠普更是如虎 添翼。其产品主要包括h pl a s e r j e t 和d e s k j e t 打印机、d e s i g n j e t 大幅 面打印机。并且，惠普也已推出h p 品牌的复印机，想渗透进传统的 办公复印机市场，产品如o f f i c e j e t 黑白和c o p y j e t 彩色打印、复印机 等。 随着技术的发展，打印成像的应用领域也在迅速发展，从个人和 家庭的打印消费，到s o h o 、企业级的办公系统，到技术工程市场以 及各种彩色数码短版印刷级的输出，可以说是已经进入我们日常生活 和工作的方方面面，并深刻地影响着我们的沟通与交流方式。 这两个阵营的各路诸侯都虎视着全球打印成像市场每年数千亿 美元的巨大市场，这一市场更是以每年超过l o 的增长率快速增长， 特别是在中国市场的增长率更是接近2 0 ，因此无论是技术还是市 场、服务上的竞争都显得异常激烈。 这一场竞争真可谓龙争虎斗，每位竞争者都在世界财富5 0 0 强中 榜上有名。面对如此激烈的竞争环境和顾客不断变化和提高的需求， 如何才能取得竞争优势呢? 我们来看看复印机行业的创始者，施乐公司的情况。 第二节、施乐公司历史与简介 在英语里，x e r o x 既是施乐公司的名称，也是“复印”的动词 和同义词。靠着领先的复印技术，施乐征服了整个世界，并成为美国 企业界的典范与骄傲。作为复印机的发明者，施乐经过几十年的努力， 把办公复印做成了一个产业，自己也成为这个产业的代名词。但所有 的这一切并非一帆风顺，施乐的成长之路充满了艰辛与波折。正因为 如此，我们从施乐的历史中才能更深刻地体会施乐公司的精神：进取、 勇气和优秀。 静电复印技术的发明，以及利用这一技术开发出实用的产品，最 终成功的故事可以浓缩为一个美国公司成功的历程：拥有勇气和远见 的人如何将一个小小的创意发展为带来利润丰厚的产品，造福人类， 并取得成功。 “1 0 2 2 。3 8 ，a s t o r i a ”这样简单的字符标志着一个历史事件所 发生的时间和地点。8 这是静电复印技术“制造”的第一个产品，是 由一位名叫卡尔森( c h e s t e rc a r l s o n ) 的专利律师在纽约皇后区的一 6 编译自t h es t o r yo f x e r o g r a p h y ) 。 间临时试验实里完成的。此后，卡尔森继续完善着这一技术，荠且执 着地相信静电复印技术对于每个人都有极其现实的价值。但是从1 9 3 8 年到1 9 4 4 年间，先后由二十多家公司拒绝了他的想法，包括i b m 、 g e 、k o d a k 等著名的大公司，甚至是国家发明者委员会都对他的成 果嗤之以鼻。 最后，在1 9 4