（工商管理专业论文）组织的IT外包战略与实施研究.pdf

论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文中除 了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过的 研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中作了明确的声明 并表示了谢意。 作者签名： 鏖盘日期：型虹：土兰8 论文使用授权声明 本人完全了解复旦大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留 送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内 容，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存论文。保密的论文在解密后遵守此 规定。 作者签名：重盏 导师签名： 声。j ，手，- 日期导师签名： 夕。j ， “ 日期 2 壁量。：垫 0 5 3 0 2 5 0 3 0廖亮纽织的i t 外包战略与实施研究 摘要 由于外包市场和运作机制的日益成熟，i t 作为组织的一个功能，将其外包出去， 已经是一个不仅仅停留在理论研究上的话题，许多组织已经在积极考虑和实施i t 外 包的战略。丽i t 外包e 臣务也成为众多i t 厂商追捧的且标和新的利润增长点，同时大 肆宣传i t 外包所能够对组织带来的好处。 通过研究，其实可以发现，要为组织实现i t 的价值，其实并非如同i t 外包商 宣传得那么简单。从帮助组织理解和接受i t 外包的理念，到正确规划1 t 外包战略， 再到成功实施i t 外包，从而最终为组织带来实质性的利益，这是需要建立在对i t 外包，组织行业特征，业务模式，公司文化等准确把握上的。 本论文以一个高级i t 主管的视角，以一个完整的i t 外包战略实施为主线，来深 入了解i t 外包。 本文共分四章，首先将i r r 外包目前酌主要问题列举出来，然后依照一个高级i t 主管在整个i t 外包项目周期过程中，所需要经历的不同阶段，将对i t 外包问题的分 析和解答贯穿于其中。这样的交叉式的结构试图达到两个目的： 1 带着问题来看待和分析i t 外包项目的过程，以加深理解和印象 2 兼顾理论分析和实战操作 在研究i t 外包的同时，本文也试图以“i t 外包”作为切入点，研究“外包”的 共性问题，使得本论文的讨论更具有广泛性。 第一章首先进行一般性的i t 市场的介绍，让后引出作者在i t 外包领域中观察 到的三个突出问题。第二章讨论i t 外包的市场情况和价值的介绍，作为可以使组织 接受i t 外包的理论基础。第三章是讨论如何帮助组织进行i t 外包的决策。这是整篇 论文的核心和重点。首先需要对i t 夕卜包的风险进行比较深入的分析，树立对于i t 外包利弊的辩证性的认识。接着对i t 外包的候选领域做出一定归类。然后，重点分 析为什么需要以“核心价值链”的概念来替代传统的“核心竞争力”为依据，来对 i t 外包的取舍做出正确的决策。( 作者认为，这个部分是本论文最有价值的部分) 。 最后在操作层面上，对为了i t 外包所需要的人事，财务等方面的安排，做出建设性 的意见。第四章讨论在做出了i t 外包决策后i t 外包的具体实施方法。包括对供应 商的选择，在签署合同方面所需要的注意事项，具体为了实现i t 外包价值所需要采 取的技巧性措施，以及和外包商在合同开始后如何处理互相之间合作和博弈关系， 关键词：i t 外包核心价值链风险管理 0 5 3 0 2 5 0 3 0廖亮 组织的i t 外包战略与实施研究 a b s t r a c t w i t ht h em a t u r i t yo fo u t s o u r c i n gm a r k e t 。o u t s o u r c i n gi t , w h i c hi saf u n c t i o no f o r g a n i z a t i o n ，i sn o to n l yl i n g e r i n go na c a d e m i cs t u d y , b u tr e a lc o m m e r c i a lo p e r a t i o n m o r e a n dn l o r eo r g a n i z a t i o n sa r ep l a n n i n go re v e nh a v ea k e a d yr u nt h e i ri to u t s o u r c i n g m e a n w h i l e i to u t s o u r c i n gs e r v i c ei sb e i n gp u r s u e db ym a n yr rc o m p a n i e sa sn e w r e v e n u ei n c e n t i v e t h eb e n e f i t so f l to u t s o u r c i n ga r eb e i n ga g g r e s s i v e l ym a r k e t e d h o w e v e lt h r o u g hs o m ep r o f o u n ds t u d y , i td e m o n s t r a t e st h a ti t sn o ta se a s y 船s a i d t h a tt h eb e n e f i t so fi to u t s o u r c i n gc o u l db ea c h i e v e d 。n o tu m i lt h ea f e a s ，i n c l u d i n g i n d u s t r yf e a t u r e ，b u s i n e s sm o d ea n di to u t s o u r c i n g ，a r cc o m p r e h e n s i v e l yu n d e r s t o o d ，c a n w es u c c e s s f u l l yh e l po u ro r g a n i z a t i o nt oa c c e p tt h ei to u t s o u r c i n gc o n c e p t , p l a nt h ei t o u t s o u r c i n gs t r a t e g ya n de x e c u t e 山ei to u t s e u r c i n g t l l i sp a p e rs t a n d so nt h ep o i n to fas e n i o r 盯e x e c u t i v e w i t ht h ei i f e c y c l eo fa c o m p l e t ei ts t r a t e g i co u t s o u r c i n gp r o j e c t ，t h r e a d e db yd i f f e r e n ti to u t s o u r c i n gp h a s e s ， p e r v a d e db ya n a l y s i so fi to u t s o u r c i n gi s s u e s i v ea r et w om a j o rp u r p o s e sf o rs u c h s t r u c t u r ea r r a n g e m e n t ： 1 b e t t e rc o m p r e h e n s i o nb yd i s c u s s i n gt h ei to u t s o u r c i n gp r o j e e tw i t hp r e d e f i n e d q u e s t i o n s 2 b a l a n c et h ea c a d e m i cs t u d ya n de x e c u t i v eo p e r a t i o n a l o n gw i t h “i to u t s o u r c i n g ”，t h ep a p e rt r i e s t ot o u c ht h ec o m i u o ni s s u e so f “o u t s o u r c i n g ”s ot h a ti th a sw i d e ra p p l i c a b i l i t y t h ef i r s tc h a p t e rp r e s e n t si s s u e so fi to u t s o u r c i n g i ts t a r t sw i t hs o m eg e n e r a li t o u t s o u r c i n gi n t r o d u c t i o n ，t h e nb r i n g s3m a j o ri s s u e s i nt h ei to u t s o u r c i n g t h es e c o n d c h a p t e rd i s c u s s e sh o wt oh e l po r g a n i z a t i o na c c e p tt h ec o n c e p to fi to u t s o u r c i n g i t s f o u n d a t j o n e do nt h ei to u t s o u r c i n gm a r k e to v e r v i e wa n dt h e o r e t i cb e n e f i t t h et l l j f d c h a p t e rd i s c u s s e dh o w t oh e l po r g a n i z a t i o nt oa p p r o p r i a t e l ym a k ei to u t s o u r c i n gp l a na n d d e c i s i o n t l l i si st h ek e ya n dm o s tv a l u a b l ep a r to ft h i sp a p e r i te x p l a i n sw h yw en e e dt o u s e ”c o r ev a l u ec h a i n ”t h e o r y , i n s t e a do fw i d e l yu s e d ”c o r ec o m p e t e n c y , t od e c i d et h e o u t s o u r e e di tf u n c f i o i l sa m o n gc a n d i d a t e s l a t e r , o nt h eo p e r a t i o n a li e v d hp r o v i d e s c o n s t r u c t i v ea d v i c e so nt h en e c e s 伽r ya d j u s t m e n t su p o nh u m a nr e s o u r c ea n df i n a n c et o r e v e r b e r a t ei to u t s o u r c i n gs t r a t e g y t h ef o u r t hc h a p t e rd i s c u s s e st h ed e t a i l e di t o u t s o u r e i n gi m p l e m e n t a t i o n ，i n c l u d i n gp a r t n e rc h o i c e s ，c o n t r a c tn e g o t i a t i o nt a c t i c s ，t i p so f f u l f i l l i n gl to u t s o u r c i n gv a l u ea n dh o w1 0h a n d l et h er e l a t i o n s h i pw i t hp a r t n e r sa f t e r c o n t r a c tg o e sa l i v e k e yw o r d s ：i to a t s o u r c i n g c o r ev a l u ec h a i nr i s km a n a g e m e n t 2 0 5 3 0 2 5 0 3 0 廖亮 组织的i t 外包战略与实彪研究 引言 自从计算机和网络在商业上的普遍应用，信息技术( i t i n f o r m a t i o n t e c h n o l o g y ) 越来越成为组织推进商业行为，实现商业价值过程中不可或缺的利器， 并且影响组织的策略制定和组织的发展。 组织，特别是大型企业，对i t 环境的可靠性，可用性和快速适应性提出了越来 越高的要求。与此同时，i t 环境变得越来越复杂。当今，如何把有限的资源有效地作 用于核心业务运作，最快地获取专业能力，实现对系统的完善管理，提高系统的可靠 性和可用性，提高工作效率，更好地管理i t 运营成本，提高竞争力，这是所有组织 都必须面对的问题。“i t 外包”被称之为能有效解决这些问题的途径。自从上个世纪 八十年代中期，i t 外包在欧美市场兴起，近年来更是在国内外都显示了强劲的增长。 0 5 3 0 2 5 0 3 0廖亮 组织的i t 外包战略与实施研究 li t 外包研究的背景 1 1 外包和i t 外包 要谈“i t 外包”，不妨先从通用意义上的“外包”谈起。 美国著名的管理学者杜洛克曾预言：“在十年至十五年之内，任何组织中仅做后 台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提供向高级发展机会的活动与 业务也应该采取外包形式。”这成为所有商业外包活动的“金科玉律”。通用意义上 的“外包”指组织整合利用其外部最优秀的专业化资源来进行内部的运营活动，从而 达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强组织对环境的应变能力的 一种管理模式。其主要优势体现在： ( 1 ) 关注核心：在日益激烈的竞争中，每个公司都有其核心技术和产品，其市 场发展很大程度上取决于其核心业务的成败。传统意义上，外包的概念就是用更专业 的公司，做自己非主营业务，代替自己组织内的非专业人才，做到“人尽其职”。外包 将组织解放出来以更专注于核心业务，外包解放了公司的财务资本使之用于可取得 最大利润回报的活动。外包使一些新的经营业务得以实现。一些小公司和刚起步的公 司可因外包大量运营职能而获得全球性的飞速增长。外包合作伙伴带来知识，增加后 备管理时间。在执行者专注于其特长业务时，为其改善产品的整体质量。组织通过外 包获得其内部所不具备的国际水准的知识与技术。 ( 2 ) 灵活使用服务：通过外包服务，不必组织公司资源来完成目标项目，而 可以直接通过外包的方式，马上获锝。 单个公司对于服务的需求是不确定的，不稳 定的。如果出现原先规划得改变，很有可能造成资源的浪费。外包可以通过及时终止 服务来转嫁风险。 ( 3 ) 灵活使用入力资源：公司为员工的人力成本支出：医疗保险，失业保险， 养老保险，伤残保险，公基金，例行体检，交通通讯用餐补贴，带薪休假福利，而这些带 来的不确定性，也可以转嫁给外包提供商。 根据c o r b e t tg r o u p 对2 0 0 余家全球超大型组织的决策人物的一项关于外包市 场的调查结果显示，外包已经成为一项组织用以提高核心竞争力、降低运营成本、巩 固自己市场份额的战略性手段，9 7 的被调查者表示近两年在外包服务的投入有较大 幅度的增长，并且表示这一势头将继续保持下去；7 8 的被调查者认为外包已经成为 组织管理的一项重要手段，并且有9 2 的被调查者反映他们的相关业务正在向外包化 发展；6 0 的被调查者对实施外包所带来成果表示满意，其中最主要方面的是在运营 成本上的降低。国外外包研究显示：外包协议使组织平均节省9 的成本，而能力与 质量则上升了1 5 。 0 5 3 0 2 5 0 3 0 廖亮组织的i t 外包战略与实施研究 外包已为财富5 0 0 强大多组织所广泛认同，并得以有效实施。业务外包正成 为组织发展战略上不可或缺的选择。大量外包实践的成功充分体现在信息咨询、i t 服务、配送与后勤、办公印刷、邮件服务、财产与设施管理、人事服务、秘书服务等 许多方面，现在，大中型组织中几乎找不到完全没有外包的业务，至少保安、清洁、 食堂，车辆等通常都会采用外包形式，尽管有些外包对象从前是组织的一部分，而后 才成立的独立实体。在大连的g e 全球服务中心权威人士说，现在虽然属于g e ，但是 那只是由于人力资源等分配问题，早晚都要单独出来成为专业服务公司，承接包括 g e 在内的i t 服务外包。大连的组织不仅将非主营业务的录入、c a l lc e n t e r 等外包， 更将关系到组织发展命运的人事管理外包。 i t 外包服务( i to u t s o u r c i n g ) 是指组织策略性的将自身整体或部分i t 系统委托 给专业服务机构，由其按照双方约定的条款。承担起组织i t 硬件设备，应用软件甚 至业务流程的日常管理和维护，来替代原来内部i t 部门或人员的工作，以精简机构、 降低费用、提高效率、节省时间、提高运作效率。外包过程将促进组织业务流程、信 息流程和管理流程的根本性再思考和再设计。高性能和强柔性的信息技术作为组织重 组的驱动器，对组织业务过程和部门职能的改进有不可抵御的激励作用，这也将有助 于组织增强其核心竞争力。 1 2i t 外包市场综述 1 2 1 国际市场 i t 外包在国外已经流行了多年。柯达公司在二十年前宣布将其所有的信息系统 职能外包给i b m 和d e c 等公司时，真正吹响了外包的号角。这项史无前例的外包合约 在市场上引起了强烈震撼。此后许多大公司纷纷效仿，i t 外包在国际上蔚然成风。 尤以欧美国家为代表。各大系统解决方案供应商也针对这种需求争相提供这方面的服 务。 根据y a n k e e 集团的一项调查表明，其中9 0 的公司中至少有一项主要i t 业务职 能已进行了外包。 据国际数据集团( i d c ) 的调查，1 9 9 6 年全球各个公司用于i t 外包的费用就达8 6 0 亿美元，仅美国就达到了4 1 2 亿美元，到了2 0 0 1 年，全球的i t 外包的市场达到1 2 6 6 亿美元。到2 0 0 3 年突破1 5 1 0 亿美元( 美国超过8 1 0 亿美元) 。到2 0 0 4 年到达1 9 1 0 亿美元。预计到2 0 1 0 年，预计达到5 0 0 0 亿美元。此外，全球i t 外包服务市场的复 合年增长率为1 2 2 ，亚太地区则为1 5 1 。 谈外包，就不能不谈i b m 。2 0 0 5 年，i b m 的外包服务已经占到了其全球营业额的 4 1 。这也许可以解释，为什么在美国计算机行业出现颓势之后，i b m 依然能够在i t 0 5 3 0 2 5 0 3 0廖亮 组织的i t 外包战略与实施研究 界保持其领先地位的原因。经济不景气，各行业虽然在软、硬件的赔买能力上会有所 下降，但是专业的客户支持总还是需要有人去做的。 2 0 0 6 年的头3 个月是有史以来签署外包合同最多的第一季度。t p i 发现，2 0 0 6 年第一季度签署了8 3 份外包合同，总价值2 1 9 亿美元，上年同期的这二个数字分别 是7 3 和1 5 7 亿美元。i b m 、e d s 、t s y s t e m s 是大赢家，它们分别获得了4 4 7 亿、 4 3 5 亿、1 3 3 亿美元的合同。 以下是全球2 0 0 5 年度十大i t 外包商的排名。 1 2 2 国内市场 相对而言，中国国内市场起步较晚，2 0 0 3 年中国国内i t 外包市场规模只有人民 币4 2 6 亿元，2 0 0 5 年达到6 9 9 6 亿元。预计中国i t 外包服务市场将以2 6 3 的年均 复合增长率快速增长。到2 0 1 0 年，中国i t 外包服务市场规模将达到2 2 4 6 0 亿元， 并且仍然保持年2 0 k 右的增长速度。中国用户对i t 外包接受度的提高和市场信用 0 5 3 0 2 5 0 3 0廖亮 组织的i t 外包战略与实施研究 环境、法律体系的完善将推动这一市场良性增长。 长期以来，国内的信息技术服务通常与购买硬件或软件捆绑起来，顾客希望从 厂商和服务商那里免费得到服务。现在，这一观念正在发生变化，组织已开始认识到 服务的重要性和价值。与此同时，服务商提供的服务范围也扩大了许多，进而刺激了 这一市场的发展，更多的组织开始采用外包策略来满足他们非核心的信息技术需求。 国内i t 资源外包服务的需求日益增长，跨国公司、政府、企事业单位的信息化建设 为外包服务提供了极为广阔的市场空问。 2 0 0 5 年中国i t 外包服务用户需求主要集中在华北、华东和华南三大区域的分布 如下 ( 数据来源：c m p 咨询公司 ) 三个区域共占据7 6 3 的市场份额，成为市场需求最集中的区域。同比增长率最 高的是华南区，其次是华北市场，分别比2 0 0 4 年增长了2 7 4 ，2 4 3 ，而华东市场 增速最慢，为2 1 0 ，但是总体来看，三大区域市场仍然有比较大的需求潜力。 在增长速度方面，b p o ( 业务流程外包) 服务市场超越了i t 系统外包服务市场。 2 0 0 5 年，虽然b p o 服务市场规模仍然小于i t 系统外包服务，但其增长速度已经 超越后者。从规模上来看，i t 系统外包服务的规模为4 3 2 9 亿元，超过b p o 服务2 6 6 7 亿元的规模；但是，b p o 服务的增长率更快，同比增长2 7 0 ，超过了i t 系统外包服 务2 1 0 9 6 的增速。 i t 应用管理外包服务并未被中国的组织广泛接受。由于发展刚刚起步，i t 应用 管理外包服务在未来4 年当中将以年均复合2 5 的增长率高速成长。软件外包行业在 未来4 年以内将以年均复合3 2 的增长率高速成长。在中国i t 专业服务( 不包括硬 件和软件维护服务) 整体市场当中，i t 外包服务目前仅占有1 1 9 的份额。i t 外包 服务市场增长速度远高于中国i t 整体市场增速。 0 5 3 0 2 5 0 3 0廖亮 组织的i t 外包战略与实施研究 1 3i t 外包中存在的问题 虽然i t 外包有着如同上面介绍的那样的迅猛发展，i t 外包对于组织而言，看上 去也似乎是一种毫无疑闯的可以从中获利的商业模式，如同播下种子就可以立刻发芽 的沃土。然而事实情况是，对于组织而言，i t 外包依然是个暗礁重重的领域。任何 一个有经验的管理者都明白这么一个简单，但是深刻的道理： 任何被人鼓吹的“新”的商业模式，要把理论上的好处，变成实际的利益，一 定不会是像宣传那样顺理成章的，轻而易得。 按照中国古人的哲学，任何成功都是要靠天时、地利、人和的。一定是有什么 条件成熟了，所以某个事物才会出现，不然这个事物不会是才在最近二十年才出现， 而应该是3 0 0 0 年前。 这些成熟的条件是什么? 自己的组织时候也具有了这些成熟的条件? 如果条件 不成熟，i t 外包会出现什么样的问题? 本文在进行具体i t 外包讨论之前，就“自报家丑”式地要把一些i t 外包领域 中的问题、陷阱、缺陷、误导、误解做出一定的陈述，就是希望能够有对于外包的风 险意识，然后带有辩证的眼光去看待后面对于实际操作的论述。 1 3 1 组织对于i t 外包的接受度问题 本文的“接受度”可以被理解为人们对于某事物认可，并且接受的意愿程度。 就目前而言，首要解决的问题是组织业务层对于i t 外包的接受度的问题。目前， 特别是国有企业的领导层，对i t 外包，乃至外包的理念的接受度还存在不同程度的 保守思想，不是很理解为什么自己公司的事情，要让外面人去完成。而处于中层的管 理者，也后自己的队伍会越变越小，最后自己失权的担心。 英博啤酒集团公司在中国有七个啤酒集团公司持有股份，分布在南中国地区大 约二十个啤酒厂。大部分们原先属于国有企业，规模从大到小都有，效益有好有坏。 i t 部门至今大都划归由本地的财务或行政部门分管。作者对所有的厂负责i t 的主管 ( 大部分都非i t 的专业人员，而由财务，人事或行政部门的主管兼任) 做了一些调 查。 在访问中发现，说起i t 服务外包，有绝大多数了解和接受i t 外包服务的概念； 还有一些厂已经开始尝试把打印机、p c 、电话系统等硬件设备的日常维护交给独立第 三方专业服务商。但更多的却对i t 服务外包持谨慎观望的态度。他们表示要想i t 服务外包流行起来，还存在上层领导意识、i t 服务费用预算、i t 服务质量评估和兑 现、i t 服务供应商水平问题等障碍。他们对很多i t 服务商提出的外包可以缩减成本、 缩编人员等说法，也有自己的估算和看法；而对远程服务等服务手段也不特别感兴趣。 这些都反映出业务领导对i t 外包的认识和热度有限。 8 0 5 3 0 2 5 0 3 0廖亮 组织的i t 外包战略与实施研究 另外，雨本土i t 服务商的服务能力也在另一方面限制了中小企业外包需求的实 施。如在硬件维护等低端外包服务领域，被用户认知的突出、知名的服务商还很少。 在专业服务商领域，本地服务人员的水平也没有被用户广泛认可。 因为中小企业对i t 系统产生的效益非常看重立竿见影，对拥有1 0 人左右的信 息中心而言，越来越重视评估i t 团队对企业业务发展的支持程度和贡献率。因此， 他们都特别想详细了解和学习i t i l 等国外i t 外包服务方法论。期望出此先规范自身 i t 团体服务业务发展的流程和标准。相当数量的厂表示他们眼前很需要i t 咨询等高 端外包服务，但由于国外品牌的i t 咨询商价格很高，他们对中小企业面对的本地化 市场竞争状况了解不深，因此他们更呼唤国内的i t 咨询商能为其提共价格、服务适 合的服务。 1 3 2 组织对于l t 外包缺乏风险意识 几乎不可能有i t 的外包商会主动提醒客户i t 外包有风险。事实上，风险不但 存在，而且由于i t 外包的特殊性，这样的风险远不能被忽略。与此同时，大部分已 经在进行一定程度i t 外包的组织，还没有真正意义上意识到风险，更不用谈防范风 险的方式和方法。 不妨听一些对于i t 外包的另一种声音：2 0 0 5 年德勤咨询公司发表的题为外包 市场呼唤改革的研究报告发出了不同的声音：那些已经进入i t 和商务流程外包市场 的大型企业，正在试图收回外包业务或者正在探索替代的方式。芄其具有讽刺意味的 是，受访者对外包业务最大的不满，正是那些原本被认为在外包之后就能获得改善的 地方，比如削减成本和降低管理复杂性。 在那些曾经的业务外包支持组织当中，有7 0 的组织有过负面的经历，一朝遭蛇 咬，十年怕井绳，他们现在接触到外包业务都非常谨慎。有四分之一的组织则是认识 到自己于比外包还好，或者会在降低成本之后，把外包的业务收回了。有4 4 的组织 则表示，他们根本没有看到由于外包降低了组织开支。还有几乎一半的组织表示， 在管理外包计划时，隐性成本是最普遍的问题。 今天那些对外包效果感到失望的组织，往往都对外包曾经有着过高的期望，尤 其是在降低成本方面。其实外包往往不能被简单解释为价格低、更好或者更快的服务， 而是具有更复杂的内涵。不管原来参与外包业务的组织有过多少原因：降低成本、缓 解执行的压力、灵活性和公司内部能力不足，还是有许多公司发现，外包不仅没有简 化运营，而且还出人意料地增加了复杂性、增加了成本并且影响到了组织的价值链， 需要更高级的组织官员关注和更高级管理技巧。 同时，这份报告显示： 6 2 的受访者表示他们需要比原来预计的还要多的管理努力： 0 5 3 0 2 5 0 3 0 廖亮 纽织的i t 外包战略与实施研究 5 7 的受访者表示，外包没有解放更多的组织内部资源，反而增加了更多的管 理费用： 5 2 的受访者把与成本相关的问题作为外包的主要风险： 8 1 的受访者对外包商的价格和成本结构了解甚少或者完全不知道，导致支出 了额外的费用： 4 8 的受访者表示，他们没有评估外包商务实例的标准的方法； 8 3 的受访者称，由于价格、业务、技术和管理环境的改变，他们已经重新谈 判了外包交易协议： 5 3 的受访者表示，他们已经把长期的外包合同( 6 年至1 0 年) 缩短为短期的 外包合同( 最多5 年) ，以增加灵活性和讨价还价的力量： 7 3 的受访者正在与多家外包厂商合作，以便减少对一家公司的依赖： 4 5 的受访者表示，他们被迫在外包合同中增加了利润增长的共享条款，作为 刺激创新的手段。这突出表明了组织担心外包厂商是否能够满足他们的需求。 再看看另外一个市场调研公司g a r t n e r 发布的研究表明，对于许多i t 跨国公司 来说是一件很平常的事，动辄几千万、上亿美元的外包项目时常见诸报端。然而，i t 外包计划的一半在过去的1 年被认为是不成功的，因为所预计的期望值未能实现。中 国的情况算和国际“接轨”。2 0 0 2 年7 月，g a r t n e ri t 服务首席分析师r o l fj e s t e r 在亚太i t 服务高级研讨会上说“中国的i t 服务市场仍不够成熟，大约5 0 的i t 服 务合同是以不能让用户满意的方式提交的。” 所有这些，并不意味着要否定i t 外包，而是指出要释放i t 外包的价值和能量， 远非做够预算，订下合同，按时付款这样就可以做到的。 1 3 3 组织对于i t 外包缺乏正确的战略决策和实施方法 即使在解决接受度和风险意识的前提下，最大问题是对于对于i t 外包决策和执 行方面经验的匮乏。即使是富有i t 经验的国际跨国公司，也经常不可避免得走入“陷 阱”。 最常见的表现有，以为i t 部门是可以如同食堂或者运输队那样，一刀切出去， 而后只要花钱就可以买来的整块服务。 即使有意识到需要有取舍，也是按照“经典”的“核心竞争力”的理论，按照 对于“核心竞争力”的相关性的大小，来决定i t 功能外包的取舍。其直接后果是， 由于核心竞争力的相关性大小和组织和外包商界面的稳定性没有直接关系。在界面稳 定性比较低的时候，组织和外包商之间需要大量的交互关系，这种交互本身就意味着 高昂的额外成本，而且几乎无一例外地是事前没有预料的，也无法预料的隐性成本。 最后导致成本居高不下，和外包商的关系始终处于紧张状态，同时也加剧了外包失败 0 5 3 0 2 5 0 3 0 廖亮 纽织的i t 外包战略与实施研究 的风险。 到了合同签署后的i t 外包实施阶段，组织认为既然花了钱了，就应该享受现成 的服务，对于外包商不管不问，觉得理所当然地应该得到符合合同规定和组织期望的 服务等级和结果。缺乏需要和外包商始终紧密合作的意识和手段，以及和供应商保持 合作关系得同时，需要进行一定博弈的技巧。 1 4 论文的研究路径和方法 本论文利用提出问题在前的方法，同时以一个高级i t 主管在一个组织内部开始 全面实施i t 外包为主线，引导在决策和实施过程中，来看到这些问题，分析这些问 题，找到有效对应这些问题的方法和方式。 牵涉到的m b a 所学内容包括，组织行为学，商法，战略管理，运营管理，数据 模型分析，公司财务，信息系统，管理沟通，供应链等。 以下是本文的研究路径图示。 0 5 3 0 2 5 0 3 0廖亮组织的i t 外包战略与实施研究 2 组织i t 外包的理论依据 2 1 i t 外包的优势 作为一个高级的i t 主管，如果在规划i t 外包之前，首先要做的事情是帮助业 务高级管理层充分接受n 外包的理念。需要从概念上让他们明白i t 外包对于组织从 宏观角度带来的利益。 2 1 1 传统i t 组织模式面临的挑战 随着计算机技术的飞速发展，信息技术在组织中的应用日益广泛，与此同时， i t 环境 包括软硬件及相关技术) 却交得越来越复杂。不同组织的i t 部门都面临着 一些共同的问题。 当组织的规模和业务模式，对于信息系统提出较高的要求时候，i t 的投资的需 求也就随之而来，需要建立一套完全独立的i t 系统所需要的硬件，软件，人员队伍 的初期和日常维护的投资都是不菲的费用； i t 规划、管理、实施、维护是一项技术复杂、成本高昂、变化频繁、人员素质 要求高的系统工程，组织自己操作虽然可靠，组织不可能配备很多技术很全面的专业 人员： 由于i t 通常是成本中心，组织内部网络专业人员的升迁机会相对比较少，工作 成绩难以被肯定和认可，没一个明确的奋斗目标； i t 业是一个高速发展的行业。要求i t 技术人员要不断的了解行业的新知识和动 态，更要在好的工作环境里不断学习、摸索和实践才能不被淘汰。而现实是i t 经常 做些琐碎的工作，如安装操作系统、常用的办公软件、移动线路等等，时间一长他们 就比较麻本，没有工作动力和热情。中小型组织的环境让网络技术人员的技术水平很 难得到充分发挥和提升，长此下去他们的技术视野比较狭窄： 网络应用开发不商，因为组织日常琐碎的维护工作让系统管理员根本没有时间 去开发网络应用，导致系统应用处于一个低层次。无法对i t 应用进行有效地提升， 提高i t 系统对业务流程适用灵活性，给业务创造更大的价值； 中小型组织的i t 运维人员专业化程度不够，很难实现对i t 系统的完善管理， 提高系统的可靠性和可用性，影响组织i t 工作的科学性、系统性、经济性，进而影响 组织i t 系统的使用效益； 组织对自身i t 工作人员的专业工作管理很难做到象专业i t 服务公司对其技术 工程师的严格、系统的管理程度；由于上述原因导致的组织对i t 的投入在很大程度 上未能得到应有的回报。累计效率损失严重。不能实现对核心业务的有力支援和保障： 0 5 3 0 2 5 0 3 0 廖亮组织的i t 外包战略与实施研究 i t 人才比较缺乏，走一两个人就会影响到计算机系统的正常运行，给组织的稳 定性带来负面影响。 2 1 2i t 外包的规模效应 人们经常说，外包( 包括i t 外包) 可以降低组织的成本。但为什么会降低成本 呢? 其中最主要的原应就在于可以实现规辏效应。 i t 外包商可以在多个客户之间共享硬软件，批量购入硬件和软件而获得更多的 折扣。从而使他们在固定成本投入上更加节约，从而降低客户的费用； 共享项目实施方面的经验，提高项目实施的质量，加快实旌项目的速度； 由于组织规模大大超过普通的组织的内包i t 部门人员，并且同样工作的人员， 在i t 外包商那里都是属于主营部门，更加收到公司的重视，有着更多的学习，提升 得机会，一般来说，他们在员工培训和教育以及吸引高水平专业人员方面也比客户的 信息技术部门更有优势： 由于更广阔的市场操作经验，更强大的专业队伍，和有效的知识共享体系，信息 技术供应商可能有比客户更全面的技术，或者具有客户组织所不具备的特定技术和资 源。无须雇用或进行培训，就能得到新的技能和最先进的技术，外包商可能比内部员 工更有解决技术问题的经验。 2 1 3i t 外包所带来的其它价值 外包服务商的外派人员的所有行为代表公司，组织若对其服务不满意可要求立 即换人，且对其工作中的差错所造成的损失，如果合同制定合理，有得到相应补偿的可 能性； 灵活的外包服务方式可为组织度身定制最佳性价比的特色服务，既可以按时定 价、也可以按次定价。既能够整体外包、也可以切块外包； 控制运行成本，外包合同可以对费用进行详细说明，供应商协议清楚地表明了费 用，消除了臆测的成分，减少成本的不确定性； i t 外包可以使得留守的i t 人员提升工作的层次。原先被拖累于大量i t 基础工 作的精力和时间，现在可以被用来做战略性的，更能够为业务部门直接带来利益的工 作中去。 以下是针对美国本土关于i t 诸多种投入，对于不同行业的产出和利润平均而言 的贡献率。( 数据来源：k u n s o nh a n ，u n i v e r s i t yo fm i n n e s o t a ，u s ，2 0 0 6 0 7 ) 0 5 3 0 2 5 0 3 0廖亮组织的i t 外包战略与实施研究 从上面的统计中，可以看出： 在美国，i t 外包对于行业的增长有着正面和突出的贡献； i t 外包对于利润有着非常突出的贡献价值，资本对于其的投入效能，远远高于 其他的i t 投资方式； 平均而言，每一元对于i t 外包的投入，可以得到8 元的回报 2 2 国内用户和外包商分析 2 2 1 国内用户分析 对于国内用户的了解，可以使得组织对于自身所属于的用户类型，以及这种类 型的客户在i t 外包市场所处的环境能有个大概的了解。 进入中国市场的外企，对外包服务的接受程度要比国内组织高出许多，譬如n e c ( 中国) 有限公司便选定2 6 3 网络集团，作为其在全球专业服务器托管和外包服务商， 为其提供“一站式”的数据中心服务，具体包括以主机托管为主的基础i t 网络服务， 以安全解决方案、数据备份和系统维护为代表的管理服务，以及应用服务等。此前， n e c 在全球各分支机构的服务器系统均采取自行建设与维护的方式。2 0 0 4 年宝洁( 中 国) 把自己全球的i t 业务外包给了惠普( 中国) 公司。三星s d s 公司也将其在亚洲 1 4 0 5 3 0 2 5 0 3 0廖亮纽织的i t 外包战略与实施研究 市场的i 姒系统管理( i m a r k e ta s i a ) 外包给世纪互联数据中心有限公司，世纪互联 将为三星公司的i m a 系统提供包括机房管理、资产管理、专线连接、网络管理、系统 管理、系统安全管理以及应用系统管理在内的全方位i t 外包服务。当整个系统移交 后，三星公司将不再参与除应用开发以外的维护工作，而由世纪互联对其i m a 整体的 应用系统提供全面管理服务。 对于中国国内组织，一直以来，i t 外包服务市场本身的不成熟，从而也导致了 本土用户市场发展缓慢。随着中国i t 外包服务市场逐渐由培育期向成长期的深入发 展。同时迫于w t o 后过渡期的临近，外资企业将在更多行业的涌入，中国本土企业为 提高业务竞争力，因而对i t 外色的需求全面升级，从低端的i t 基础架构外包服务到 高端的应用系统外包服务，从实施部分的运维外包服务到实施整体的战略运维外包服 务，用户需求范围不断拓展，需求力度不断加大。从i t 外包的分布来看，中型组织 需求增长最快，同比增长了2 8 2 ，其所占市场份额也上升了1 8 4 个百分点；教育 行业和小型组织分别增长了2 5 2 和2 3 3 。大型组织市场相对来讲增长趋缓，2 0 0 5 年比2 0 0 4 年增长了1 5 3 ，所占比例下降了1 6 4 个百分点，2 0 0 5 年，中小型组织所 占比例整体达到了6 7 5 。( 数据来源：c m p 咨询公司 ) 从以上数据，可以看出市场的重要增长点即体现在中小企业。从i t 基础架构外 包，应用系统外包，到业务流程外包，中小企业的需求都在逐渐释放，推动整体市场 的快速发展。但是中小企业也存在领导意识、i t 服务费用预算、i t 服务质量评估和 兑现、i t 服务供应商水平问题等障碍。他们对很多i t 服务商提出的外包可以缩减成 本、缩编人员等说法，也有自己的估算和看法。相当数量的中小企业表示他们眼前很 需要i t 咨询等高端外包服务，但由于国外品牌的i t 咨询商要价很高，又对本地化市 场竞争状况了解不深，因此中小企业更呼唤国内的i t 咨询商能为其提供合适价格的 服务。 对于大企业，有一部分在推行i t 外包时，还存在许多难度，包括：人员体制很难 改动；外包的机制和运行环境有待培育；欠缺信息技术应用的深度和广度；用户业务 对信息技术的依赖程度有待提高：以及作为最大的潜在需求群体政府部门和大企 业，还尚未形成购买服务的成熟观念；等等。诸如此类的多方面的限制。 但也有一些走在前头的大型企业的i t 部门、硬件厂商的售后部门逐渐由成本中 心走向利润中心，成为专业的服务商。他们的i t 部门纷纷走向市场，这些企业利用 自己在行业应用方面的优势，为本行业内的企业提供包括规划、开发、实施、维护在 内的“全包式”外包服务：许多品牌电脑专业服务商的售后服务部门，正最益摆脱从 属厂家的地位，开始走商业利润最大化之路，发展成为专业服务商。例如作为联想集 团控股的售后服务公司阳光雨露公司不仅要承担原来联想集团的技术服务支 持，还大力开展了i t 运维外包业务，迅速成为了国内i t 运维外包市场的佼佼者，这 0 5 3 0 2 5 0 3 0 廖亮组织的i t 外包战略与实施研究 类公司的出现逐渐僮硬件厂商把服务部门从成本中心转化为利润中心。 2 2 2 国内i t 外包商分析 对于国内i t 外包商的了解，有助于组织决定与谁合作i t 外包。 从惠普1 9 9 8 年在中国与爱立信签下第一单翻开中国i t 外包服务史第一页的那 一天起，中国i t 外包服务就开始了它的坎坷历程，而中国本土i t 服务亵更是经历了 一番卧薪尝胆的等待和磨砺。大致地可以将国内的外包商分成两种。一是在国际化巨 头，比如i b m 、h p 、e d s 。而另一种是土生土长的本土公司。 在新的i t 战略外包给i t 外包服务商提出了更高要求的时候，中国i t 外包服务 的市场竞争格局，特别是具备i t 战略外包服务能力的大服务商之间的竞争格局，也 在发生着微妙的变化。尽管连续几年执掌中国i t 外包服务市场的前三员都是i b m 、 h p 和e d s ，但i t 战略外包的升温开始使这个排名扑朔迷离起来。据去年的统计数字， 神州数码在i t 服务方面的市场份额已经直逼第三名。新生的外包势力也在涌现。比 如以硬件生产和销售为主的戴尔介入了外包市场( 主要是桌面管理外包) ，同样闻声而 来的还有朗讯( 主要是网络维护) 以及本土公司上海世纪互联( 主要是专业数据中心外 包服务) 。这类公司所打的牌主要是专业经验和低廉价格。他们的业务虽然离整体战 略外包尚有一段距离，但不排除其未来向这个目标的拓展。 对于国际巨头，主要策略是维持i t 外包服务的跨国公司客户，同时借力于i t 咨 询服务而培育和发展国内行业客户，这