（工商管理专业论文）通信业战略采购管理与供应商管理.pdf

韭塞窑适太堂主些亟堂焦逾塞主童擅垩 中文摘要 摘要：本论文主要探讨研究在企业日益向着专业化，国际化的方向发展的同时， 一部分大公司向着高度集成化方向发展，由于这种专业化和集成化的发展，企业 内部供应战略也从大而全，企业内部集团内部自给自足向着外包，外购的方向发 展，现代企业面临着需求多样化和个性化的双重挑战，需要物料的采购和供应环 节能够满足生产过程对物料柔性( 多样化) 和刚性( 质量) 的需求。对电信企业 而言，为通信生产而采购是一个环环相扣的物料输入输出动态过程，依次构成了 采购流程和销售流程，企业的采购流程的“龙头”作用不容忽视，因此，论文着 重阐述了通信行业实行战略采购的必要性，在中国电信集团公司提出“重建采购 和物流体系，实现对物资采购集中管理”目标，提出了集团公司、省公司二级集 中采购管理体制，对各级各类物资，服务实行采购与物流的统一归口管理的要求 下，内蒙古电信公司的采购管理组织和管理的方式。 关键词：通信业；战略；采购；管理 分类号： b 立銮垣盍堂立些亟堂焦诠童量s ! 基! a b s t r a c r a b s t r a c t ：m a i nt h e s i si n v e s t i g a t i o na n dd i s c u s s i o nr e s e a r c ht u r n st o w a r d sc a p i t a l g r a d u a l l yi ne n t e r p r i s ep r o f e s s i o n a l i z a t i o n ，s i m u l t a n e o u st h a tt h ei n t e r n a t i o n a l i z a t i o n d i r e c t i o n d e v e l o p s ，t h ep a r t o f i m p o r t a n tc o m p a n y t u m st o w a r d sa l t i t u d e i n t e g r a t i o n r i z a t i o n d i r e c t i o n d e v e l o p s ，b e c a u s e o ft h i s p r o f e s s i o n a l i z a t i o n a n d i n t e g r a t e d r i z a t i o nd e v e l o p m e n t ，t h es t r a t e g yt h ee n t e r p r i s ei n s i d ei ss u p p l i e di s c a n t c o m p l yw i t hb i gb u tc o m p l e t e ，c o r p i n s i d ea u t a r k yi s l e f t a l lt oi nt h e i n s i d eo f e n t e r p r i s e t o w a r d st h eo u t s i d e ，t h ed i r e c t i o n t h a tt h eo u t s i d eb u y si s d e v e l o p i n g ， m o d e r ne n t e r p r i s ei sc o n f r o n t e dw i t ht h en e e dn e e d i n gd o u b l et h ec h a l l e n g ed i v e r s i f y i n g a n di n d i v i d u a t i o n ，r e q u i r i n gt h a tm a t e r i a l p u r c h a s i n ga n ds u p p l ys y s t e ma r ea b l et o s a t i s f yp r o c e d u r eo fp r o d u c t i o nt om a t e r i a lf l e x i b i l i t y ( d i v e r s i f y ) a n ds t i f f n e s s ( m a s s ) t ot e l e c o m m u n i c a t i o ne n t e r p r i s ee ry a n ，p u r c h a s et oc o m m u n i c a t eb yl e t t e rg i v i n g b i r t ht oac h i l dh a sb e e nt h a tar i n gi se n c i r c l e db yt h em a t e r i a li od e v e l o p m e n tp r o c e s s a r r e s t i n ge a c ho t h e r ，h a sc o m p o s e dt h et e c h n o l o g i c a lp r o c e s sp u r c h a s i n gt e c h n o l o g i c a l p r o c e s s a n d s e l l i n g i n p r o p e ro r d e r ，e n t e r p r i s e s t h e ”f a u c e t ”e f f e c tp u r c h a s i n g t e c h n o l o g i c a lp r o c e s sd o e sn o ta d m i ti g n o r i n g ，t h e r e f o r e ，t h et h e s i si se m p h a s i z e d h a v i n gs e tf o r t ht h ei n d u s t r yc o m m u n i c a t i n gb yl e t t e rp u t t i n gt h en e c e s s i t yt h a ts t r a t e g y p u r c h a s e si n t op r a c t i c e ，d o e sn o ts u g g e s tt h a t ”r e c o n s t r u c t i o np u r c h a s e ss u ml o g i s t i c s s y s t e mi n c h i n at e l e c o m m u n i c a t i o n sc o n g l o m e r a t e ，h a v ec o m et r u et om a t e r i a l p u r c h a s ec e n t r a l i z e dm a n a g e m e n t ”t a r g e t ，h a v es u g g e s t e dt h a tt h ec o n g l o m e r a t e ，t h e p r o v i n c ec o m p a n yt w os t a g ec o n c e n t r a t ep u r c h a s i n gm a n a g e m e n ts y s t e m ，t og o o d sa n d m a t e r i a l so fa l lo ft h ev a r i o u sl e v e l so fa k i n d s t h es e r v i c ee f f e c t u a t i o np u r c h a s e sa n d t h el o g i s t i c su n i f i c a t i o nc e n t r a l i z e dm a n a g e m e n tb ys p e c i a l i z e dd e p a r t m e n t sr e q u i r et h a t p u r c h a s i n gm a n a g e m e n to fi n n e rm o n g o l i at e l e c o m m u n i c a t i o nc o m p a n yo r g a n i z e st i m e ， a n da d m i n i s t r a t i v ew a y k e y w o r d s ：c o m m u n i c a t i o n so f e n t e r p r i s e ；s t r a t a g e m ；p u r c h a s e ；m a n a g e m e n t c t a s s n o ： 致谢 本论文的工作是在我的导师黄磊教授的悉心指导下完成的，黄磊教授严谨的 治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢黄磊老师对 我的关心和指导。 感谢祝祖强、叶龙、叶玲、王霞，在学习上和生活上都给予了我很大的关心 和帮助，在此向他们表示衷心的谢意。 感谢内蒙古电信公司总经理齐志国先生对我的专题报告给予了热心的关注； 他在战略采购管理与供应商管理工作的见识，增强了我做好这份专题报告的信心， 也为我提供了有关战略采购管理与供应商管理方面的素材。 另外也感谢我的家人，他们的鼓励和支持使我能够专心完成我的学业。 对以上老师、领导和同事们的关心、支持与帮助，对我所有参考过文献的作 者一并致谢! 序 现代企业面临着需求多样化和个性化的双重挑战，需要物料的采购和供应环 节能够满足生产过程对物料柔性( 多样化) 和刚性( 质量) 的需求。对于电信企 业而言，为通信生产而采购是一个环环相扣的物料输入输出动态过程，依次构成 了采购流程和销售流程。从物流角度看，最初的采购流程运行的成功与否将直接 影响到企业成本、最终通信产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。企业 的采购流程的“龙头”作用不容忽视。然而，当今不少企业采购流程却不尽科学、 采购机制不尽合理，不利于生产和销售，因此，采购中心化势在必行。采购如此 重要，既要面对生产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作 用的组织，必须能整合内部和外部资源的，必须是全球化和集中管理的。选拔一 流采购人员，建立完善采购物流和制度，利用最新i t 技术与系统，以形成强大的 采购组织是完全必要的。 企业与供货商的协作关系到企业的竞争力。管理大师彼得德鲁克就已经指 出：“商业中获益于独立性的最大潜在机会，就存在于生产企业与其供应商之间。 这是所剩的赢取竞争优势最大的未来开发领域_ _ 一没有什么领域像该领域一样是 如此地被人忽视。”。斯坦福大学工业与工程管理教授w a r r e nh a u s m a n 认为，要 想打败竞争对手，归根结底就是要较量谁能与供应商合作更默契，高效率地把产 品投放市场。 1 引言 现代企业面临着需求多样化和个性化的双重挑战，需要物料的采购和供应环 节能够满足生产过程对物料柔性( 多样化) 和刚性( 质量) 的需求。对于电信企 业而言，为通信生产而采购是一个环环相扣的物料输入输出动态过程，依次构成 了采购流程和销售流程。从物流角度看，最初的采购流程运行的成功与否将直接 影响到企业成本、最终通信产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。企业 的采购流程的“龙头”作用不容忽视。然而，当今不少企业采购流程却不尽科学、 采购机制不尽合理，不利于生产和销售，因此，采购中心化势在必行。采购如此 重要，既要面对生产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作 用的组织，必须能整合内部和外部资源的，必须是全球化和集中管理的。选拔一 流采购人员，建立完善采购物流和制度，利用最新r r 技术与系统，以形成强大的 采购组织是完全必要的。 企业与供货商的协作关系到企业的竞争力。管理大师彼得德鲁克就己经指出： “商业中获益于独立性的最大潜在机会，就存在于生产企业与其供应商之间。这是 所剩的赢取竞争优势最大的未来开发领域没有什么领域像该领域一样是如此 地被人忽视。”。斯坦福大学工业与工程管理教授w a r r e nh a u s m a n 认为，要想打败 竞争对手，归根结底就是要较量谁能与供应商合作更默契，高效率地把产品投放 市场。 2 战略采购管理 2 1战略采购的重要性 目前国际上在企业日益向着专业化，国际化的方向发展的同时，一部分大公 司向着高度集成化方向发展。由于这种专业化和集成化的发展，企业内部供应战 略也从大而全，企业内部集团内部自给自足向着外包，外购的方向发展。这促进 了采购组织的发展，同时也对采购技术及采购人员提出了更高的要求。采购早已 不是一般的买卖交易，它是企业的一项战略活动，也是重要的管理活动。企业之 间也由相互竞争的关系向着竞争，合作共存的方向发展。i n t e r n e t 的发展使得企 业的竞争更加普遍，企业的联系与信息交流更加迅速和有效，供应商资源战略伙 伴已成为企业的发展重要条件。供应商不再仅仅是个想换就换的交易对象，是企 业的延伸的资源，是我们供应链的重要一环，企业的竞争已经转换为供应链的竞 争。让我们通过战略采购赢得竞争优势是我们的目标! 针对公司和客户的需求， 对自身业务关键性材料或服务的需求进行战略部署，与认证的供应商结成战略合 作伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对 市场的竞争与挑战。 2 1 1战略采购管理的十个问题 1 、买什么? 采购物资的定位和采购策略； 2 、跟谁买? 供应商的选择和管理； 3 、多少钱? 价格的判定和如何获得最低价； 4 、如何买? 采购的技术和采购谈判； 5 、如何决策? 采购组织、物流和职责划分等； 6 、什么样的人来买? 采购人的管理与培训； 7 、买多少? 采购的库存控制问题； 8 、何时买? 采购的计划管理； 9 、采购活动如何评价? 1 0 、采购活动如何评价? 采购组织的整体绩效考核1 2 1 2 战略采购管理与成本控制 2 世界最佳采购组织的经验： 战略采购的理念与采购管理发展的四个阶段； 采购中心化的理念与实践； 采购物资的中心化管理战略； 供应商的选择与评价； 供应商的管理； 采购技术管理体系； 采购总成本的控制； 采购流程的合理化设计； 采购人员的管理； 采购风险控制； 企业内部控制与内部审计。 2 1 3 采购管理在企业管理中的地位 企业的管理发展趋势：由内部管理向外部管理发展：7 0 年代生产管理，8 0 年 代质量管理，9 0 年代销售管理，2 0 0 0 年客户关系管理，2 0 0 2 年供应商关系管理， 2 0 0 5 年供应链管理等等。 采购管理已成为企业管理的重要环节，采购是供应链节点上的重要一环，企 业如何生存? 买的贱，卖的贵，中间环节不浪费! 企业的竞争已经演变为供应链 的竞争! 供应链为：外包商供应商采购技术、财务、质量销售客户最 终用户。 2 2 采购管理理念 采购是供应链节点上的重要环节，企业的竞争已经演变为供应链的竞争! 我 们在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念， 我们所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不 是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低， 但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上 3 _ 二 及 乱 “ 虱 民 扎 文 a ： m n 心 的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方 面的利益，成本就像在u 形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。 单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采 购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项 目采购管理总成本的控制和降低。我们不应该仅仅只看到最直接的成本降低，还 应该从项目采购的全过程来衡量成本上的收效，从项目采购的全过程来探求降低 总成本的有效措施。只有这样，我们才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本 的机会。 我们为何要采购中心化? 2 0 0 1 年美国供应链管理年鉴统计了全球最能花 钱的2 5 0 家跨国企业中，7 0 以上的企业，采购一年花掉的钱占到总销售收入的 4 0 7 0 。这意味着：销售额1 个亿，利润率l o 的企业，采购占销售5 0 计算， 如果采购成本降低1 ，即1 x 5 0 x 1 = 5 0 万，对利润1 0 0 0 万而言，5 0 1 0 0 0 - - 5 升高! 即1 ：5 的拉动杠杆! 这是企业最大的杠杆! 降低采购成本对企业提高利润率有多大贡献呢? 以利润率4 计算，采购材 料成本+ 各项营销费用+ 管理费用。花钱占赚钱的比例8 0 计算，每降低采购和 费用的1 ，即可提高利润率? 2 0 11 ：2 0 巨大的杠杆作用1 2 2 1 采购职能的变化 1 随着企业的兼并、重组的加剧，企业规模向着取长补短和强强联合的方向， 向着扩大处自身市场份额和利益最大化的方向迅速发展。 2 大多数中小企业在扩张中，从片面追求多元化、多角化的盲目扩张，走向 专业化和细分市场的道路。由于这种专业化和集成化的发展，企业内部供应战略 也从在而全，企业内部集团内部自给自足向着外包，外购的方向发展，这促进了 采购组织的发展，同时也对采购技术和采购人员提出了更高的要求，企业的联系 与信息交流更加迅速和有效，供应商资源、战略伙伴已成为企业的发展重要条件。 上述两种趋势，不仅是企业的规模与形式的变化，它深深影响了每一个身处 激烈竞争的市场的企业。企业总是在同时扮演着两个角色客户和供应商，从企业 经营战略的角度来看，客户的谈判能力和供应商的谈判能力是影响企业的竞争环 境的重要因素。组织的采购能力对降低成本、提高公司核心竞争力是必不可少的 4 一环。采购同时又是供应链管理的重要一环，他对物料的监控、物流的速度与质 量、客户的满意度都起着至关重要的作用。 2 2 2采购的功能 ( 1 ) 采购的功能的历史沿革。如表2 - 1 所示。 表2 - 1 采购的功能的历史沿革 作用职能战略 出定单关注交易流程、控制 谈判降价商务型采购团队、区域谈判，集 中采购，成本管理 总拥有成本协调综合采购供应商及采购的早 期参与、采购战略 支持公司核心业务战略采购集成采购战略、供应 链的管理、解决方案、项 目管理 ( 2 ) 采购职能的重要性由来 采购金额占销售收入的百分比 采购内容的覆盖：生产、服务、转包 采购的区域：全球 采购的影响由内及外：延伸至客户，延伸至研究开发 ( 3 ) 采购的内涵与外延： 订单操作一供应商筛选一谈判一签合同一跟踪一供应商管理、项目管理一流程的完 善一数据处理和分析一计划和控制 ( 4 ) 采购组织的地位与作用 采购部是公司对外供应商的唯一窗口，也是能对公司客户产生极大作用的组 织，它是连接公司客户和供应商的纽带。 对外：选择、管理供应商，控制并保证价格优势； 对内：控制采购流程；保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的 需要。 5 ( 5 ) 采购部门的职责： 供应商选择与评价：包括供应商的筛选，甄别，评价，认证，培养，审核， 考察，评审，资料备案等等。 市场价格的专家：对市场( 国际、国内) 的行情有及时的了解，保证公司 在采购价格上的优势。在市场状部发生明显变化时能够妥善利用供应商的资源和 采取适当战略降低风险和取得竞争优势。 制定符合公司规章制度同时满足质量控制和财务制度的采购控制流程，确 保公司的采购活动能够满足来自生产部门，市场部门，公司内部的各种采购要求。 通过不懈的努力，降低采购运作的成本，提高采购效率，提高内部、外部 的客户满意度。 通过人员培训和组强调整，控制采购的合同风险和法律风险，杜绝来自公 司内外的对采购流程的侵犯，提高采购部门的纯洁性。 采购组织的构建 采购组织的构建与赋予他的职能有直接的关系。为充分发挥他的作用，应赋 予他应有的地位。采购组织应负责供应商筛选、物料供应、运输、仓储和采购， 因此他与生产、财务、质量、人力资源具有同等地位。 采购活动范围与公司绩效的关系 随着经济的全球化发展，公司的核心竞争力始终是成败的关键。采购部门通 过对供应商资源的开发和对供应链的培育，对成本优势、供应渠道优势有着不可 替代的作用。波特的竞争战略也说明采购的谈判能力是竞争成败的五大因素之一。 采购管理的发展。如表2 2 所示。 表2 - 2 采购管理的发展 现在发展战略原则 日常操作、执行客户满意、供应商管理、业务流程重整以向客户 物品采购专家组、市场机提供增值服务、获得竞争 智优势 行政管理、减少采购资源流程增值，资源增值构建组织能力提高效率 和价值 减少手动操作和重复作业自动化和系统化一目录采无纸化办公、自我服务模 6 i 购、采购卡、批量空白定式 单采购 采购管理的四个阶段。如表2 - 3 所示。 表2 - 3 采购管理的四个阶段 阶段作用职能战略 第一阶段出定单关注交易流程，控制 第二阶段谈判降价商务型采购团队、区域谈判、集中 采购、成本管理 第三阶段总拥有成本协调综合采供应商及采购的早期参 购与、采购战略 第四阶段支持公司核心业 战略采购集成采购战略、供应链 务管理、解决方案、项目 管理 2 2 3战略采购与采购战略 1 采购的选择 随着供应商队伍的专业化发展，聪明的购买可以节省开支，取得市场上的采 购优势。近来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买。如办公设备、i t 设备 等。对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可以下包出去，这 可以节省大量开支和人工。 2 专业化生产商与集成型生产商 我们采购的大多数物品存在着大量的供应商，这些供应商中有些只生产这类 物品，我们称之为专业化供应商，而有些供应商则生产不只一个类型的物品，而 可能涉及某一个领域或行业。如生产电视机的企业，不同于家电企业。生产计算 机不等于是i t 企业。 3 跨国经营与国际化采购 中国加入w t o 后，给所有企业打开了与国外企业采购与销售的窗口。当然外 7 国公司的产品会由于关税的降低而以更低的价格和中国企业竞争。而采购也可以 在更大范围内挑战更为合适的供应商。国际化采购不仅是国际贸易的一环，同时 对我们整合我们的供应链也是一个难得的机会。 4 采购组织的中心化与全球化 采购如此重要，既要面对生产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高 效的能发挥作用的组织，必须能整合内部和外部资源的，必须是全球化和集中管 理的。对跨国公司和大型采购组织，选拔一流采购人员，建立完善采购流程和制 度，利用最新i t 技术与系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。 5 战略分包与外包 针对公司和客户的需求，对自身业务关键性材料或服务的需求进行战略部署， 与认证的供应商结成战略合作伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的 意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。对于自身没有能力做或虽有但成 本高于业界水平，可考虑外包。 2 2 4采购技术 采购技术是让供应商真正竞争起来的技术，是帮助采购者进行供应商的选择 和价格判定的技术。主要有招竞标技术、价格明细技术、竞争性评估技术、价格 比较技术等等。 传统采购部门没有所谓的技术，比较重视价格的相对低廉，如货比三家。因 此采购经理与采购员们比较重视谈判但效果甚微。跨国公司中有很多专业分工的 采购员去做供应商筛选、评估和认证工作，在与供应商的接触中，他们需要规范 地获得信息和了解供应市场的竞争状况。 好的采购技术是在了解市场和供应商的状况下，最大限度地加大供应商之间 的有效竞争。一般来说，采购技术有竞标、竞争性评估、费用明细和价格比较等 方法。这些方法各有千秋也各有各的适用范围。使用时，请注意对应的局限性。 下面简单介绍一下招标采购技术。 1 招标采购技术。 2 0 0 0 年1 月1 日，中华人民共和国招标投标法开始实施，为引入采购技术 开了先河。招标至少可以分为：国际公开招标、企业公开招标及企业选择性招标。 8 企业一般采购金额相比大型项目而言，不足以吸引社会上所有供应商。同时，交 货时间短和专业性较强，比较适合选择性招标。即企业根据购买物品的规律和供 应商的状况，邀请企业的合作伙伴和新供应商参加企业的供应项目的报价活动， 评估结果最好的胜标。获得作为这项采购的供应商资格。未补邀请的企业无资格 参加投标活动。这种招标办法简单易行，评标可结合企业需要，节省时间和精力， 企业可掌握时间，主动灵活，运用得当，效果会很好。 2 招标的适用性：市场上产品差异小、供应商多，供应稳定，产品成熟，各 种规格齐全。标准化程度高。 3 招标几个原则：招标自始至终都要保持对供应商的公正、公平，了解市场 动态，有计划和及时反馈。招标和投标方都了解这些原则并信守合同和承诺。违 反这些原则，招标很难收到实际效果，同时也可能遭到供应商的投诉。 4 招标活动开始前的工作： 采购物品的说明书( 标的) ：采购物品性质、规格、数量或工作量，质量标准、 验收标准、交货时间、交货方式和地点、付款条款及违约责任。 注意事项：1 ) 避免产品性质或规格等等倾向某个、某些供应商。典型例子一 指定某种品牌一它会破坏竞争。2 ) 避免不合理的要求一如违反行业的包装要求，最 小包装要求等等不符合业内规范和实际的要求。3 ) 根据具体情况，给供应商必要 的报价准备时间。 5 供应商的预审名单：将公司的过去合作过的供应商和市场上涌现的新的供 应商进行评估，选出有竞争力的4 5 家，采购金额超过一定水平，应加入更多的 水平相当的竞争者。这个名单确认非常关键。一般要由公司授权人如采购经理来 批准。 请注意以下两条原则：1 ) 供应商的实力和产品水平要相当一保持竞争是在一 个水平线的竞争，否则有的供应商会在起跑线上就输掉。那样比赛很难精彩，胜 利没有悬念，供应商的价格就不能体现竞争性。公司就没有达到竞标的目的。2 ) 供应商的数目要确保竞争性。任何情况下不得少于四家，否则很难避免绑标、串 标的现象发生。 6 评标标准：众多供应商的产品可能各有千秋，有的价格低，有的服务水平 高，有的距离近( 运输费用低) ，有的质量稳定qo l o i 何为最好呢? 这要由评标小组 9 根据企业实际和市场需要来确定。比如百分制：质量4 0 ，价格4 0 ，售后服务1 傩， 运输l 哦具体意见可以通过调查实际销售人员和使用者的意见。对供应商的实际 表现，也是如此。 几个原则：1 ) 应事先发出标书前就要确立评比标准。切不可收到标书后匆忙 确立。2 ) 评标标准是保密的，不可向供应商公开，评标标准作为评标小组的工作 依据和记录。 7 招标流程 在确认供应商的预审名单、标书、评标标准后，即可开始招标。 发标书：1 ) 向预审名单上的供应商进行调查，收集必要的数据、样品、过去 的绩效表现等等。2 ) 确认无误后，发出有采购授权人签字的标书，并确认供应商 己收到。 确认标书的有效性。供应商在规定时间内完整准确地回答标书上的要求。采购 评审员首先确认标书的到达时间和文件完全符合要求。 8 评标：按照原定的评标标准和评标安排进行。在金额较大，交货复杂及特 殊要求等情况，可以安排供应商的答辩一供应商须到公司来解释标书形成的依据和 回答评标小组的提问。有必要答辩的，答辩也要占一评标分数。如上述运输占l o ， 考虑答辩的话，可以改为运输5 ，答辩5 注意事项：1 ) 价格得分由采购人员按照最低价格最高分，其余价格按照反比 例计算而得，不是评议出来的。2 ) 参加评估的小组成员，可独立对非价格因素打 分，每个人对自己打分负责，并要作出打分依据的支持解释。3 ) 对所有评分进行 平均和加合即可得出每位公位供应商的平均分。得分最高的，将成为中标者。请 评标小组每一位同事在总评标的结果上签字。 9 谈判：标书是供应商的报价，并不等于最终的价格。所以，必要时仍然可 以与所有的供应商谈判以获得进一步的让步。当然，这个要求是对所有的供应商 而不是一两家。 1 0 通知：对获胜供应商发出胜标信或传真。对败标供应商发出感谢信，感谢 他们的参加，祝合作愉快。注意事项：1 ) 通知要及时，要有始有终。2 ) 通知上 不公布评分的最后结果。 1 1 准备与供应商答署正式合同。 2 2 5采购成本控制 目的：提供精确的成本信息供领导层进行战略性的决策和取得竞争性的价格 优势。 成本与利润的简要；成本的影响因素；总成本的概念。 2 2 6采购流程的设计与实施 l 、采购流程与内部流程 内部申请流程 内部审批流程 采购流程 p o c o n t r a c t 形成 p 0 c o n t i 矾c t 审批流程 付款与验收流程 文件控制流程 内部审计 外部调查 2 、采购流程 目的：满足申请人的要求、控制成本、确保质量、服务、交货符合公司的各 项规定。 控制点：节省开支、符合公司规定、无道德品质方面问题、供应商管理、无 未经授权的采购。 公司内部的规定： 固定资产购买；财务处 融资租赁、不动产购置 集团内购买 涉及竞争对手的采购：法律部门 采购申请的批复权限：各级部门经理、财务经理、总经理及董事会的权限 采购申请人的规定：如生产计划负责材料申请，生产部门负责设备及辅料， 1 1 职负责招聘费用等等。 采购流程 p r 的接收与审核 专人、记录、汇总 分发、登记、询问 采购员的分工 按支持部门分；按购买的物品分；按负责的区域分：高于某个界限：必须适用 采购技术。竞标、竞争性评估、价格比较、供应商的早期参与、客户指定、产品 授权、唯一来源。 采购成本降低目标：保证总体价格降低水平要求。 在量化考评的合格以后供应商需填写有关表格及提供商业执照等。 将供应商上述信息输入计算机中的计算机 与供应商谈判，确保他的质量和交货都能满足我们的要求。 供应商选择综合：要阐明选择的原因并征得上级的批准。 阐明的原因必须有明确的文件支持( 如传真报价，e - m a i l 等) ，必要时要有 申请人及其经理的签字。 供应商信息调查表( 含财务信息等) 要有财务部门的做资信调查。 出口限制性国家名单，标书签发，赢、败标通知书的签发。 紧急、特殊需要下，价格居高不下但不得不接受的情况，需向上报批。 如涉及外汇金额超过一定数量，需报财产、金融、财务部门审批。 假如合同涉及竞争对手，知识产权，特殊条款，需报法令部门审批。 假若购买物品涉及y 2 k ，条款中应有y 2 k 限制条款。 有授权的采购员应在经理批复合同前在有关支持文件p o 上签字。 经过授权经理签字生效的p o 合同，应首先传真给供应商，正本邮寄供应商， 并分发给财务，收货人( 库房或申请人) 及采购存档。 请供应商确认合同的收到并确认接受合同的全部条款 有时我们需要和供应商签署不扩散及保密合同 必要时向供应商催货，有预付款要事先安排和报批 生产用品收货应由库房管理，质量保证部门等的认可 内部货品及服务的签收要由申请人及其负责人签字 验收：生产部门、质量部，工程部：报验、库房 入库：库存管理负责输入系统 质量、数量投诉：采购在接到来自质量或库房的报告负责与供应商联系确认 索赔、补偿等事宜 确认无误，准备付款。 3 、付款条款与验收条款 付款一般为货到验收付款，预付小于5 0 国内贸易一般为人民币，期限为发票3 0 天 对生产部门，质量检验部放行、库房验收报告是付款的前提 对提供服务，申请人必须确认收货方可申请 申请付款日期要看发票e t 期和付款条件。 4 、职责划分 申请人，采购人，付款人，收货人分开 任何部门或个人均不得兼管上述两项职能 特殊情况须请财务总监或总经理或流程控制部门批准并且定期检查风险是否 在可接受范围。 5 、无授权采购 定义：没有采购部门参与也没有得到内部负责人的授权批准的对供应商的许 诺。 危害与损害：造成直接经济损失，破坏与供应商的关系，损害公司的形象， 有潜在道德的问题。 防范：1 、n op o , n ow o r k ，n op a y m e n t 2 、对供应商管理，无p 0 ，无付款。3 、 对犯规者及其经理进行批评教育。 6 、总结： 采购部是采购流程的o w n e r 采购流程要体现采购活动的增值性。 采购流程要在控制范围内近可能提高效率和反应能力。降低循环时间，提高 内部客户满意度。 采购流程对供应商要透明。 2 2 7采购人员的培训、考核和管理商业道德与公司利益 1 公司内部监控与外部调查 内部审计的必要性( b u s i n e s sc o n d u c t i n t e r n a la u d i t ) 外部环境的需求( s u p p l i e r c o m p e t i t o r ) 采购员教育培硼( s k i l ld e v e l o p ) 采购员绩效的评定( p e r f o r m a n c er e v i e w ) 公司内部监控 独立的员工商业行为调查监控部门。 独立的商务行为控制部门。 职责的划分： 采购内部的审批程序 采购授权 系统控制 2 、风险的分类 风险根据性质和发生的可能性分为：法律的风险、合同的风险、执行的风险、 人员道德的风险、采购人员素质能力的风险、流程的风险 3 、风险的防范。如表2 - 4 所示。 表2 4 风险防范表 风险高低损失大小谁造成如何防范 法律风险高大双方法律顾闯，授 权控制，培训 合同的风 大 双方法律顾问，合 险同管理，合同审核 与批复 执行的风 由 对方资质认证、资 险( 假货、质信调查，第三方认 1 4 量、交货问题证( c c e e u l ) ，s p r 等) 道德的风高大双方( 自己方设立审计部 险面更重要)门，举报监督，职 责分清，规章明 确，人员轮换，调 查 流程的风高大已方主管部门定 险期审查流程，规定 必要考评、审计的 制度 素质能中小一大已方人员培训，系 力的风险统控制，分级管 理，双检，有限授 权 2 2 8采购审计 目的：协助审计对象发现未知或虽知但未能即使解决的问题，提示审计对象 及其管理者改正，确保流程与实际执行的差异得到纠正。 审计组的组成：独立的审计财务法律等高等高阶管理人员。 审计种类( 内部) ：教育培训，评测，正式审计 审计的流程 审计准备： 1 、审计手册 2 、被审计对象的现在流程 3 、授权表 4 、审计对象人员s o dm e t r i c s 。 5 、审计工作量的计算 6 、审计组的组成 审计的流程 1 、审计通知： 发给被审计对象的最高管理层和被审计对象及其上级。( 含审计期间、审计内 容、问题清单( r f i ) 、回复截止日期、审计组成员名单、需求清单等) 2 、审计流程 介绍审计流程和时间安排 听取被审计部门的流程系统范围覆盖和任何己知的问题及风险处理措 施。 到场安捧 审计开始 审阅r f i 及s o d 审计任何l o c a lp r o c e d u r e 审计主要采取数据：总定单数量，金额，高于c l i pl e v e l 定单数量 审计合同管理流程 审计系统进入报告 审计流程 抽样：定单、合同、保密协议。 抽样原则： 主要设计大金额 涉及主要采购员 涉及新采购员 涉及大金额交易频繁 涉及新增供应商 涉及有投诉的供应商 审计重点 文件完整性：pr ，p0 ，报价单，供应商选择依据，价格选定依据，支持文件， 授权签字，合同，合同法律审查， 文件的准确性：日期的顺序是否符合逻辑，签字是否有效，临时授权信。 1 6 供应商文件：收信人：承诺内容与价格是否与合同，与申请内容金额吻合a 供应商选择与考核是否有经理认可，价格是如何确认，是否适用采购技术竞 标项目文件是否完备，有否申请人及经理参与并签字，评标标准是否提前确定， 有否及时通知供应商竞标结果，新供应商如何确定，经理是否同意，资信调查结 果，供应商的评审与表现是否按要求做并通知供应商，对有投诉的供应商要重点 看。 审计内容 采购流程 审计部门的建议意见 沟通修改确认 被审计部门签字 2 3通信行业实行战略采购的必要性 中国电信集团公司提出“重建采购和物流体系，实现对物资采购集中管理” 目标。在过去通信大发展时期。那时候电信企业在采购与物流环节上的管理比较 粗放，多头多级采购，重采轻用等现象比较突出，物资积压，网络资源沉淀等现 象较为普遍。进入二十一世纪，通信市场由原来一家垄断，转变为六家激烈竞争， 利润空问越来越小，在这种情况下，各集团公司必须降低成本来应对复杂多变市 场竞争，降低成本就必须从内部管理入手，如果上述物资采购粗放型现象得不到 根本性改变，不但降本增效的目的难以达到，更难实现通过企业集团间战略合作 应对竞争的目标。特别是随着我国“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化” 战略的深入推进，电信运营商将迎来新一轮的发展机遇，在企业由“网络提供商” 向“综合信息服务提供商”战略转型过程中，提高资源的调配和使用效率，促进 物流，资金流和信息流的协调高速运转，加强企业全方位的供应链管理以成为关 系企业持续发展的极为重要的课题。因此中国电信集团公司提出了集团公司、省 公司二级集中采购管理体制，对各级各类物资，服务实行采购与物流的统一归口 管理。 再者物资采购集中管理工作定位和目标，采购、物流工作定位于公司核心基 础环节，贯穿公司生产运营全过程中，保障公司资金流向物资流的及时转换和有 1 7 效管控，最终实现资金流、物流、信息流的三流合一。采购与物流关系以建立符 合公司发展战略的供应链为目标，以提升对生产运营和管理的有效支撑为重心， 以逐步实现“物资全生命周期采购”和“物资全程可视化管理”，降低物资综合获 取成本，提高物资利用率，创造公司“第三利润”为根本1 1 的，积极推进公司向 精细化管理的转变，积极推进公司快速实现战略转型 通过集中采购，实现全网机型相对统一，同时集中采购工作必须严格遵守国 家相关法律法规，并执行相关采购管理制度和流程。在评标中严格遵守评标程序， 使每个招标项目做到公开、公平、公正透明，并在价格方面降低企业的运营成本， 加强了对供应商的管理而且，在反腐倡廉方面起到了很大的作用。 2 4内蒙电信采购组织及管理模式 按照集团和北方公司关于集团和省公司二级集中采购制度要求，内蒙电信公 司采购物料管理部负责全区资本性支出和成本性费用的集中采购工作。同时公司 成立招投标项目决策委员会，下设招投标办公室，采购中心为招投标办公室的办 事架构。招投标决策委员会由公司总经理和各部门主任组成。公司建立采购预算 体系、创新采购方式、规范采购过程、强化基础支撑、夯实物流管理、推进信息 化建设。 2 4 1内蒙电信公司采购组织结构 内蒙电信采购物流管理部组织结构图如图2 - 1 所示。 f公司总经理 i 公司分节副总经理 图2 - 1 内蒙电信采购物流管理部组织结构图 2 4 2采购物料管理部职责 1 负责制定内蒙古电信集中采购实施细则、流程及制度； 2 、依据北方公司的集中采购目录，编制和修订内蒙古电信的集中采购目录； 3 、负责汇总并审核本省采购需求，按照北方电信集中采购管理的要求将通信 设备的集中采购需求和计划上报采购中心； 4 、负责组织集中采购目录中集团和北方公司未进行招标的通信设备、材料、 物资以及设计、施工、监理等服务的招标工作，并负责框架协议的签订。 5 、负责集中采购目录中资本性支出和成本性费用的采购工作。 6 、负责对供应商的催货、付款： 7 、负责北方公司采购中心授权委托的框架协议谈判和采购供应工作； 8 、负责落实集团公司、北方电信关于集中采购工作的各项要求及相关信息的 采集、汇总、上报； 9 、定期向北方公司采购中心反馈本省的采购执行情况和相关意见； 1 0 、责盟市公司仓库物资的归口管理。 2 4 3 内蒙电信公司采购管理模式 1 建立年度采购预算体系，提高采购工作的计划性与科学性。区公司将采购 预算纳入全面预算管理体系，要求各盟、市分公司按资金用途、各部门、分类别 逐级编制和上报年度采购预算。 2 明确各级采购权限，有效的推动了采购物资的“纵向收敛、横向归口”。各 盟市分公司严格执行内蒙古电信公司集中采购操作流程。 3 创新采购模式、提高采购效率。公司采购物流管理部深入研究物资分类， 基于集团发展战略、年度经营策略以及物资本身特性，将物资分为战略型、杠杆 型、一般性和瓶颈型，不同物资采用不同采购方式和操作流程，对相应供应商的 管理策略也有所不同。在此基础上，积极稳妥的推进采购方式创新：变项目采购 为按类别采购加项目采购，类别采购又分摸扳采购和单体采购；变单层级集中采 购为单层级集中采购加联合集中采购，及时有效地形成全局性或区域性采购框架 协议，各级公司遵照协议条款，针对具体项目按照既定规则直接派发订单，减少 重复谈判、缩短采购周期、提高采购效率。 4 转变物流管理模式，夯实物流管理。为实现向注重流转、关注效率和利用 率、全程可视新型物流管理体系的演进，进一步明确财务部门负责物资全程综合 价值管理、使用部门负责物资现场管理、物流部门担负物资全程流转管控“三位 一体”的物资管理模式，从根本上解决资产类物资在流转过程中帐、实、卡不符 的问题。 5 大力推进信息化平台建设。统一建设采购定单、库存管理、采购预算编制、 采购过程控制、评标专家管理、供应商管理、供应商协同、网上采购等信息平台， 为提高物流运转效率提供了有力支撑。同时，对采购前、采购中、采购后各环节 的作业行为、操作流程、数据表单予以规范和统一；强化供应商、专家等基础环 节，最大限度降低采购风险。 6 加强采购需求审批和合同签订的内部管控 内蒙电信公司在加强采购管理，规避采购风险，加强内部管控，在0 a 系统中 对各需求单位的采购需求审批和合同签订审批制订了相应的流程，对工程物资， 工程服务，非工程物资等采购制订了相应的审批流程。以下是盟市分公司和省公 司单项工程物资的采购和合同审批流程图。 图2 - 2 盟市单项工程物资审批流程 图2 - 3 省单项工程物资审批流程图 雾 。纛鬟 图2 - 4 省管的采购合同审批流程 搿4 移妒孙懈尚嘴榭镌雌# 孙一州霹一一”嚣雠群瓣辫端“嚣棼鼍絮。鬻紫w 制镰2 麟g # 赫喇掣 # 。： 图2 - 5 市管采购合同审批流