（管理科学与工程专业论文）企业业务外包战略中的风险规避问题研究.pdf

当今，业务外包作为种发展战略，己被越来越多的企业所采用，但实践证 明并非所有的外包企业都获得了最后的成功。可见，企业应将什么样的业务外包 出去以及怎样外包，并非所有的企业都对此经过了认真的分析和研究，这电就造 成了其在运作过程出现的失误；另一方面，出于自身利益的考虑，企业与承包商 在合作过程中很难实现真正利益上的均衡。而作为被控制方，承包商总是担心在 双方利益分配中处于不利状态，这电将造成其在合作过程中有所保留甚至投机取 巧。因此在整个合作过程中，企业必将受到来自承包方各种各样的问题与风险的 困扰，使其在发展中面临着巨大的挑战。可见，外包企业迫切需要解决的问题是， 首先要正确地分析企业自身业务的特点，制定出将要采用的外包战略，同时依据 此战略明确将要选择的供应商的类型和特点，建立适合自身的战略模型，以此达 到预先判断出将要出现的问题和风险以便在外包实施过程中加以规避。本文正是 基于这一点，首先通过建立外包战略模型和应用统计决策方法对企业在业务外包 过程中可能出现的战略性抉择失误的风险加以分析，以保障企业选择业务外包战 略的正确性。其次，运用博弈论的方法建立博弈模型对企业在与承包商或供应商 合作过程中由于利益分配不均而可能出现的风险加以分析，以达到外包对策的成 功运用。最后，通过分析在业务外包实施过程中双方可能出现的具体问题，使企 业明确如何在业务外包过程中对承包商实施有效的管理。通过以上分析，得出了 本文的结论，即企业应在保持核心竞争力的基础上制定出适宜的外包战略，同时 采用正确的合作战术以使双方达到利益上的均衡，实现最终的“双赢”，以达到 从根本上规避风险的目的。 关键词：业务外包；承包商；风险；博弈 北京工业大学经挤管理学硕士学位论文 a b s t r a c t t o d a y , m o r ea n dm o r ee n t e r p r i s e sa r ea d o p t i n gb u s i n e s so u t s o u r c i n ga sa d e v e l o p m e n ts t r a t a g e m ，b u ta s a r e s u l t ，n o ta l le n t e r p r i s e sh a v eg o ta ne x p e c t e d a c h i e v e m e n to b v i o u s l y , n o ta l lo ft h e mh a v es e r i o u s l yc o n s i d e r e dt h i sd o h no f w h a t b u s i n e s ss h o u l db eo u t s o u r c e da n dh o wt om a k ea o u t s o u r c i n g ，a n dj u s td u et ot h i s r e a s o n ，i ti s l e a d i n gt h e s ee n t e r p r i s e st oh a v es o m em i s t a k e si na c t u a lb u s i n e s s o u t s o u r c i n g a n o t h e rp o i n t ，b yc h o i c eo fm a x i m u mp r o f i t ，i ti sd i f f i c u l tt oa c c e s s b a l a n c eo far e a lb e n e f i tb e t w e e ne n t e r p r i s e sa n dc o n t r a c t o r sa sau n d e rc o n t r o l c o m p a n y ，ac o n t r a c t o ri sa l w a y sa f r a i di tw i l lg e tf e w e rb e n e f i tf r o mt h et o t a lc o m m o n p r o f i tb e l o n g e db o t hp a r t i e s ，s oi tw i l ll e a dac o n t r a c t o rt ok e e pd o w ni t sc a p a b i l i t yi n c o - o p e r a t i o no fb o t hs i d e ，e v e n a sa no p p o r t u i n s ts oa c t u a l l y , a no u t s o u r c i n g e n t e r p r i s ew i l la l w a y sf a c ev a r i a n tt r o u b l e sa n db u s i n e s sr i s k sf r o mc o n t r a c t o r s ，a n d t h i sj sab i gc h a l l e n g ef o re a c he n t e r p r i s ej nt h d rd e v e l o p m e n ti tj so b v i o u st h a ta n e n t e r p r i s em u s ta d o p ts o m es t e p st os o l v et h e s ep r o b l e m s ，a n dt h ef i r s ts t e pi st o a n a l y z et h eb u s i n e s ss p e c i a l t i e se x a c t l yi ne n t e r p r i s e ，f r a m eas u i t a b l eo u t s o u r c i n g s t r a t a g e mi nn e x ts t a g ea n da tt h es a m et i m e b a s eo nt h i ss t r a t a g e mt od e f i n et h e b u s i n e s ss t y l e sa n ds p e c i a l t i e sf o rc o n t r a c t o rc a n d i d a t e s ，t h e nc r e a t eas t r a t a g e m m o d e lt of i ti t sd e v e l o p m e n t s oi tc a nm a k ea ne n t e r p r i s et oi d e n t i f vs o m et r o u b l e s a n dr i s k si na d v a n c e a n du l t e r i o r l y , t oe v a d et h e mi no u t s o u r c i n gp r o c e s si nt h i s t h e s i s ，b a s eo nt h i sv i e wa b o v e ，f i r s t l yb yc r e a t i n ga no u t s o u r c i n gs t r a t a g e mm o d e l a n d u s i n g s t a t i s t i c d e c i s i o n m a k i n g m e t h o dt o a n a l y z e a r i s ko fs t a t i s t i c d e c i s i o n m a k i n gf a i l u r ep o s s i b l yh a p p e n e di no u t s o u r c i n gp r o c e s st o e n s u r et h e o u t s o u r c i n gs t r a t a g e mc o i n c i d e n tt h es e c o n d l y , u s i n gg a m et h e o r yt oc r e a t eb u s i n e s s g a m em o d e l ，t oa n a l y z et h ei m b a l a n c er i s ko fb e n e f i td i s t r i b u t i o nb e t w e e ne n t e r p r i s e s a n dc o n t r a c t o r sa n dt oa d o p to u t s o u r c i n gc o u n t e r m e a s u r e sc o r r e c t l vf i n a l i v , b y a n a l y z i n gs o m ep r a c t i c a lc a s e sp o s s i b l yh a p p e n e di nc o o p e r a t i o no fb o t hs i d e ，t o m a k eo u t s o u r c i n ge n t e r p r i s e sk n o wh o wt om a n a g ec o n t r a c t o r se f f e c t i v e l yi nb u s i n e s s o u t s o u r c i n gp r o c e s sf r o mt h ea n a l y s i sr e s u l ta b o v e ，m a k eac o n e l u s i o na b o u tt h i s t h e s i s 、t h a ti sa ne n t e r p r i s es h o u l ds k e t c has u i t a b l eo u t s o u r c i n gs t r a t a g e mb a s eo n k e e p i n g i t sc o r eb u s i n e s s c o m p e t i t i v e s i m u l t a n e i t yi,adopt s u i t a b l et a c t i c sn c o o p e r a t i o nt ob a l a n c et h eb o t l ls i d eb e n e f i tt ob e c o m ec o m m o nw i n n e r so f b o t hs i d e a n dg e tt h ep u r p o s et oe v a d er i s k sc o m p l e t e l y k e yw o r d s ：o u t s o u r c i n g ，c o n t r a c t o r , r i s k ，g a m e 。 独创性声明 本人声叩所虽交的论文足我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他 人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京工业大学或其它教育机构 的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均 已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 签名：越：日期：送塑翌 关于论文使用授权的说明 本人完全了解北京工业大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部 分内容，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存沦文。 签名：趔 导师签名： 埠 第1 苹绪论 第1 章绪论 近几年来，“业务外包”作为一种新型的经营战略，在企业经营活动中得 到了日益发展。为数众多的企业在业务外包过程中，取得了成功并提升了自身的 竞争力。然而，也有不少企业却未能从中获益，相反，丧失了自己的核心能力。 因此，企业绝不应将业务外包作为一种赶时髦，不假思索地盲目效仿。高回报必 将伴随着高风险，如何正确应用外包将本企业的业务适时地外包出去，同时取得 高额回报并规避风险正是当前摆在众多企业面前的一个值得深入探讨的问题。在 讨论这问题之前，让我们先来回顾一下外包的由来和其产生的历史背景。 1 1 外包是经济发展的产物 有关国家或企业竞争力的学理印证，传统的一贯作业( i n t e g r a t i o nm o d e ) 的策略思考已经落伍，世界已进入分工整合( d i s i n t e g r a t i o nm o d e ) 的新阶段。 一贯作业模式，或称统合模式，是二次世界大战后，经济学家与企业学家 为了大量生产、提高效率所提出来的理论。分工整合模式是进入9 0 年代后，随 着科技的飞速发展和个人受教育程度的提高，大最中小企业逐渐成为技术创新的 主体并形成了一定的竞争优势环境下发展起来的。分工整合模式使很多中小企业 在较短的时间里得到成长壮大，并由此给作业模式带来了一场革命。 “外包”作为分工整合模式下的一种组织方式，就是在这种背景下产生的。 业务外包可以说是在近l o 年国外兴起的企业改制的新理论之风中最有成效的方 式，电是最近l o 年使世界企业发生根本变化的最重要的动力之一，并成为企业 获取竞争优势的重要战略。如果说业务流程重组( b p r ) 是为了降低企业的生产成 本，那么企业借助专业化服务，采取业务外包的方式则可以降低固定成本。业务 外包( o u t s o u r c i n g ) 标志着企业从垂直一体化的生产方式发展到分工整合方式的 新阶段。 1 2 外包对现代企业的意义 在传统的企业经营理念中，企业喜欢将设计、生产、销售全部依靠自己来 完成。这势必会对企业提出了极高的要求，它要求企业要不断开发出与自身相关 北京工业大学经济管理学硕士学位论文 的全部资源，并要为此负担巨大的物质成本和人力成本，而对任何企业来说却只 有一两项业务属于自己的专项优势，在目前竞争目益激烈的市场环境里，要想在 每一个领域里都能做得非常成功并不容易。而且，当今市场环境的特点决定了现 代企业经营的特点是小批量，多品种。顾客大规模定制生产( m a s s c u s t o m i z a t i o n ) 的要求使得企业的产品生产、设计和加工更加地趋向模块化、 功能化，也就迫使企业逐渐剥离其非关键业务，将注意力集中于核心业务，向外 界寻找更好的部件生产基地，为企业提供可靠的、高性能的模块化生产部件，满 足顾客的多样性需求。这种供应链思想为顾客大规模定制生产下的供应商外包业 务提供了理论工具，顾客大规模定制下的供应链企业外包战略也就成为企业战略 性决策的基础性决策问题。事实上，已有很多企业在其经营战略中正在应用着这 种思想，像n i k e 、c o c a c o l a 和c i s c o 这些成功企业，虽然来自于不同的产业， 有着不同的背景，但它们有一个相同的特点，他们都能充分发挥各自的核心能力， 而将并非是自己专长的业务外包出去。 从经济学的角度分析，传统企业的垂直一体化作业模式势必导致整个社会 资源的重复开采与利用，对资源日益紧缺的人类社会来讲，这也是种极大的浪 费。而分工整合，则有利于社会资源的合理分配，有助于各企业集中自身的优势 资源发展自身的专项优势。同时，企业若能够对外部最优秀的专业化资源加以有 效地整合利用，可以降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业 对环境的迅速应变能力，而这正是对当今企业提出的一种管理模式。 企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争 优势的功能，而把其他功能借助于整合，利用外部最优秀的资源予以实现是十分 必要的，一个最明显的好处是重复性生产和投资减少了。在外包模式下，大家可 以集彼此的长项和优势，形成优势结构，生产出最优的“蛋糕”。这不仅是最优 的“蛋糕”，也是技术资源、人才资源、设备资源以及其他资源最合理配置后生 产出来的“蛋糕”，他最能优质地符合客户的要求。可见，利用外包可将本企业 内部供应链制造链转移到外部供应链，与其他行业的精英组成横向一体化的战 略联盟，从而实现从企业间的零和竞争到双赢竞争的转移。这样，既避免了过去 那样竞争的两败俱伤，又通过优势互补，优化了市场供给。 第1 章绪论 由此可以看出，对现代企业而言，业务外包确实有着很大优势。首先，也最 重要的是企业可以集中有限的资源，建立自己的核心能力，并使其不断得到提升， 构筑公司所在行业的壁垒，从而确保公司能够获得高额利润，并引导行业朝着有 利于企业自身的方向发展。其次，企业利用外包战略，可以减小规模，精简组织， 从而减轻由于规模膨胀而造成的组织反映迟钝、缺乏创新精神的问题，使组织更 加灵活地参与竞争。第三，外包还可以为企业降低风险，在迅速变化的市场环境 下，通过外包，企业可以利用战略伙伴的优势资源，缩短产品从开发、设计、生 产到销售的时间，减轻在较长时间里由于技术或市场需求的变化所造成的产品风 险：另外，由于承包方和发包方都可以利用公司原有的技术和设备，因而将从整 体上降低整个项目的投资额，从而也就降低了各公司的投资风险。 1 3 外包的现状及发展 正是由于业务外包能给企业带来的巨大优势和诸多好处，使得国内、外众 多企业纷纷采用这一经营战略，经济学家也极力倡导这一举动。在今天，对绝大 多数企业、公司来说，外包已不是一个新名词，而且也不再是个新兴事物。非 核心业务外包，已是众多企业老板、经理们讨论的越来越多的话题。从银行支票 的处理程序、药剂公司的药品制造到整个范围内的信息技术和商务支持，越来越 多的服务性工作现在已被外包给专门的供应商，以提高效率、赢得竞争优势。这 也是世界经济全球化的一个特征。 在国外，近年来企业业务外包已发展得如火如荼，众多诸如i b m 、耐克、惠 普等国际企业不但给其他企业提供外包服务，而且还承受其他企业对自己的外包 服务。在我国，由于很多企业，尤其是国有企业长期受到“大而全”，“小而全” 思想的影响，行业与行业之间、地区与地区之间都处于隔绝不流动的状态，企业 如果本身不具备相关社会职能，就会面临诸多实际困难。经过2 0 余年的改革开 放，这种状况得到了很大改善。目前外包市场生存、发展的土壤和空间已经具备。 原来被企业所担忧的资金、客户、渠道等都不是制约其发展的要素，只要能正确 分析、评价自己，采用适宜的外包政策，就会充分享受到外包市场不断扩大所带 来的巨大收益。 北京工业大学经济管理学硕士学位论文 事实上，外包在我国也已不算新鲜事物。第三方物流的出现，研发与制造 相分离等等，都是近年来外包己在我国开始涌现的很好的例证。国、内外企业及 其理论界对业务外包的迅速发展及其意义已在不同程度上进行了深入地分析，并 作出了理论解释。因此，毋庸置疑，业务外包，这一作为企业经营的新思路势必 被越来越多的企业所接受。但是，正如其它新生事物一样，就在业务外包正在被 越来越多企业所接受的同时，伴随其带来的风险也表现的越来越明显，在实行业 务外包的众多企业中，虽然涌现了很多成功了例子，但另一方面，由于外包不利 而最终导致企业核心能力丧失并最终使企业一蹶不振的案例电不乏出现，那么究 竟是什么原因导致这些企业悲惨的命运，业务外包究竟将给企业带来何种风险 昵? 经过调查及网上检索发现，目前对业务外包的分析研究大多还只是关于企业 业务外包的特征、意义、策略及种类等，而对于业务外包将给企业带来何种风险 都只是泛泛而谈，至于如何规避风险的分析研究更是很少，也正是基于此现状， 本文将对该题目进行较为深入的研究，以此能对实行业务外包的企业起到借鉴的 作用。 1 4 本文结构及主要研究内容 本文将首先围绕企业在根据自身业务情况进行外包决策时可能出现的问题 展开讨论，其中将着重分析企业业务外包与自身核心竞争力的关系，外包战略层 次的分类与应用，同时列举外包决策的主要影响因素弗据此进行统计决策分析； 接下来引入一外包战略模型并列举一案例加以分析；其次讨论在外包实施过程中 如何运用博弈论理论制定相应的对策与承包商进行合作，并对双方在合作中的委 托一代理关系进行较为深入地分析；最后讨论企业在外包实施过程中如何对承包 商进行有效地管理以避免由于管理不当而造成的混乱，同时得出本文的结论。 弟2 罩外包的战略| 生决策 第2 章外包的战略性决策 ( 外包决策风险的规避) 近年来，外包作为一种经营手段，己被众多企业所采用，而且取得了一定的 成功。然而，随着时代的前进，企业对业务外包的期望己不仅仅停留在以降低 成本和减少人员为目的，而是将其作为一种驱动力，应用于自身的经营战略中。 也正是由于外包能给企业带来诸多好处，我们是不是就可以说任何企业在任何 情况下都可以进行业务外包呢? 答案当然是否定的。企业要进行外包，首先要 弄清要进行的外包业务与自身核心竞争力的关系。 2 1 外包战略与核心竞争力 进行业务外包的企业应具各这样的战略理念：如果企业制造链上的某环节 不是世界上最好的，如果这又不能为我们带来竞争优势，那么就将其外包给该 行业最好的专业公司做，从而为自己集中于本公司核心业务释放了资源，分散 了风险，同时吐i 提供了供应链的市场共赢。因此，外包战略的选择首先必须确 定本公司的核心竞争力。为了下面更深入地探讨，在这里有必要重复一下核心 竞争力的定义并对其做进一步分析。核心竞争力就是既能给组织带来明显的竞 争优势，又能全面反映组织的技术和文化的一些基本特征，核心竞争力一般具 备如下三个特征： ( 1 )高独特性促成企业竞争力的资源能够被企业组织单独拥有，企业能够 从中获得长期的理查德租金( r i c h a r dr e n t s ) ，这些资源可以是设备、 技术、专利或技能的集合； ( 2 ) 低取代性促成竞争力的资源很难被相关的技术、专利或方法所模仿或 取代； ( 3 ) 高收益性由核心竞争力所常来的收益是巨大的，为公司在某一领域保 持较高的收益。 业务外包的决策要与企业核心竞争力的确定紧密结合，突出核心竞争力的 产品部件必须保留在企业之内生产制造。当进行外包决策时，如果企业注重核 北京工业大学经济管理学硕士学位论文 心竞争力，那就不仅仅意味着外包制造，而且也意味着外包设计。这样，在新 产品设计开始时就制定这些决策显得至关重要，供应商也由此从一开始就参与 进来，从而保证了整个供应链在有序的状态下发展。 因此，明确企业自身核心竞争力是企业进行业务夕 包战略性决策的第一步。 接下来，企业就要详细分析外包过程中可能会遇到的各种问题和将要面i 临的风 险以制定出正确的外包战略。 任何事物总是有利即有弊，企业业务外包也是如此。好的外包商应该能够 提供比自己生产更好的质量和效率，但是，企业也应该同时考虑业务外包的风 险，诸如：核心能力判断失误，关键技能的丧失，人员风险，价值链环节的失 控，内部创新来源的下降，对外包商没有监控能力，难以控制外包产品或服务 质量，从而丧失了业务外包的真正意义。再者，外包还常常会使公司失去对一 些产品或服务的控制，从而增加了公司正常生产的不确定性，进而影响到公司 整个业务的发展。其次，外包模式下的合作者是以合同联盟的契约方，签订外 包合同的双方都不可能完全预测到未来执行合同中可能出现的情况以及相应的 解决办法；即使可以预测，也不可能全部写进合同，因为那样做成本将是非常 高的，这样势必造成双方有互相隐瞒真相的可能，导致一方蒙受损失。 由此可见，即使企业正确地掌握住自身的核心竞争力，将非核心业务外包 出去，企业在外包过程中绝不会是一帆风顺的，势必面临各种棘手的问题。这 也就要求企业要事先结合自身的实际情况，并考虑将会面临的风险制定出适用 于不同层次的外包战略，并使其在应用过程中不断完善发展。 2 2 外包战略层次演进分析 企业在竞争力组成上体现出核心与非核心的层次性，只有真正反映企业 市场竞争强大优势的资源因素的组合才可能成为企业的内核资源。因此考虑外 包决策时，企业应根据业务核心程度以及多方面资源的分析采取三种不同层次 的外包策略。 2 2 1 战略层次 第2 罩外电的战略性决策 在战略层次上，外包战略主要考虑外包的业务边界，依次确定企业外包业 务的规模以及确保制造能力的长期投资规模；另一个方面确立企业与供应商所 建立关系的类型。外包经常涉及到区分体现核心竞争力的业务，以保证产品制 造保持竞争优势。外包决策对一系列业务能力都有直接的影响，如开发和引进 新产品、新工序、开发柔性、如何选择供应商并与之合作等。 2 2 2 战术层次 战术性问题出现在较低的组织层次，注重考虑中期计划中需求变化时对制 造的调整。需求上升时，企业不能制造所有的产品，因此，其中部分产品必须 外包；需求下降时，可收回原来的外包业务。这两种选择都必须慎重考虑业务 的联合战略、市场战略和财务战略。 2 2 3 作业层次 生产阶段，还要确定特殊零部件是自制或是采购，这取决于目前的制造能 力及制造战略所确定的方向。 相应于各个层次的外包策略，表2 一l 详细说明了外包的演进层次和特征。 因此，企业应根据自身核心竞争力和业务的特点，在不同时期，不同阶段 采用不同层次的外包战略，以满足自身的需要；同时，也避免了因为对自身核 心竞争力判断失误而采用错误外包战略盲目冒进这一战略性失误而给企业造成 巨大损失等不可挽回的风险。 外包作为企业的一种战略性决策，其本身就意味着风险。这就要求我们在 明确了企业的核心竞争力并对未来可能出现的情况有了清晰地判断之后，以决 定企业是否进行业务外包，即外包的决策分析。这是企业面临的最重要、也最 困难的决策之一。外包固然能为企业带来巨大的收益，但同样面临着相当大的 风险，如果决策失误，不仅几十上百亿资金白白付之东流，宝贵的管理资源也 会因用之过度而崩溃。这是企业的高级管理层必须慎重考虑的，也正是需要我 们加以仔细分析的内容。 北京工业大学经济管理学硕士学位论文 表2 一l 外包战略层次演进说明 外包层次演进外包原因供应商关系 外包特征获得方式 再次合作的可 传统、临时的能性不大， 不存在协调夕 包数量不定， 短期层次临时性需求竞价方式 问题投资最小 单位外包成本 质量改进度较 低 非战略部件竞争合作的合作意识加强 提高生产进度相对稳定短期时间性 中期层次保障性供应 满足市场需求变谈判协调有限的质量改 化进 降低成本投资少 数量相对稳定 缺少有限的发 展计划 突出核心竞争战略合作未来可预见 力，排除非核心稳定、共赢的 战略的合作伙 业务共享利润、共伴关系 伙伴关系 战略层次降低非核心业务担风险 优化的发展规长期合约 的维持成本业务间的协划 分散经营风险调、渗透高度的承诺 满足设计模块化 突显各自竞争 要求 优势 增强市场响应度 2 3 外包决策的影响因素及分析参数 当今，对任何企业来讲，作出任何决策都首先要考虑如何确立并保持自身 的核心竞争力。业务外包这一战略性决策问题同样要求企业首先明确自己的核 心能力，即那些令自己与众不同并能立于不败之地的特点。如果决定将某项与 幂2 苹外包的战略性决策 最根本的核心能力紧密相关的产品或服务外包出去，就必须精心挑选供应商， 而且还要以双方结成紧密的战略联盟为前提。因此，外包是一项非常复杂的活 动，许多因素都会对是否选择外包的决策产生影响。企业的最终目的不外乎最 优化地利用已有的生产、管理和财务等资源。选择外包并不是简单地“拍脑袋”， 而是要对一系列相关数据进行详尽地测算，以及研判对企业长期整体运营发展 是否有利。即我们必须正确运用一些决策方法来进行决策前的分析，以减少由 于决策失误而带来的风险。 在这里，决策包含了两个方面的含义。一个是企业针对某项业务是否需要 外包的决策；另一个则是企业如果选择了外包，外包给哪一个供应商的决策。 影响决策分析的相关因素很多，首先主要体现在以下几个方面：战略观点、 竞争环境、制定战略决策区域、经济因素( 如成本、质量、数量等) 、专业知 识、设计或生产流程的秘密、人员( 劳动力) 和生产能力、交货期等方面。 对大多数企业来讲，成本、质量和交货期是业务外包所面临的最具体，也 是最现实的问题。也正因为如此，本文将就这三个方面对企业业务外包决策所 产生的影响作一较为深入的分析。 一、成本 减少成本，是企业业务外包最直接也是最根本的原因。因此务必进行成本 因素分析，而这需要考虑两个关键的先决条件。首先要将固定成本和可变成本 分开。所有相关成本，无论是直接或间接的、近期或预期的变动，都要包含进 这两类成本当中。其次，在决定生产还是外包某零件时，一定要得到所需要的 准确资料。制造某产品的生产资金通常会等同、甚至超出设备投资额，因此， 很有必要同时考虑投资中的这两种因素。 另一方面，企业将业务外包，一定要对承包商负担该项业务的成本有一个 尽可能精确的计算，这在选择供应商及与供应商谈判的过程中是一个非常重要 的参考。 二、质量 管理人员必须考虑自己生产的产品与购买的产品在质量上是否有重大差 别，以及某种质量的产品是否根本买不到。外包出去的产品质量关系到企业最 北京工业大学经跻管理学硕士学位论文 终产品的质量，在业务外包中占据着举足轻重的地位。它关系到企业的外包能 否成功的关键。 在质量上，企业尤为关注的应该是：外包产品质量的长期稳定性。这个问 题在现实工作中非常突出，原因电极为复杂，是企业应着重加以考虑的。 三、交货期 交货期是指供应商能否按规定的时间期限向客户提供产品或服务。供应商 的交货期直接关系到企业对最终客户的承诺，对企业的信誉度有着重要的影响。 因此，供应商的交货期也是影响企业业务外包能否成功的一个重要因素。 随着企业注重核一t 3 竞争力，在任何决策之前，分析这些含义至关重要。那 么，企业在业务外包的决策中是如何对其做出评价，以决定是否将业务外包昵? 24 企业业务外包的统计决策分析 假设某企业欲对某一业务进行外包，正在进行决策性分析，并假定只有两 个可选方案，方案l ：业务外包，方案2 ：扩大规模自行生产。若采用方案l ， 即进行外包，企业将减少投资并节约成本4 万元；但由于质量和交货期不易控制， 可能给企业带来的损失分别为b 万元和c 万元。如采用方案2 ，即企业扩大规模 自行生产，则企业将需额外投资p 万元；同时，企业为控制产品质量和满足交货 期，仍将分别追加投资q 万元和s 万元。该产品的预计使用寿命为l o 年。在三 个影响因素中，估计成本因素占据的概率为口，质量因素占据的概率为7 ，交货 期占据的概率为y 。在这里，显然有：口+ 卢+ y = l 。将以上两种方案的损益值 归纳如下，见表2 一z 。 1 概；卜 影响固煮成本质量交货期 巡 口 8 ， 外包爿 b c 自行生产 pq s 第2 章外包的战略性决策 1 我们首先根据资料画出决策树，如图2 一l ： e l ， 妙眵7 i 纹 u j 、 ，垡生g ，爿 一7- d 一旦_ b 蔓型生1c j p q s 图2 - 1 企业外包决策树图单位：万元 2 计算各状态点的期望收益值： 点2 ：e 1 竺a + 口一( b + + c + y ) 点3 ：e 2 = p + 口+ ( q + + s4 y ) 3 作出抉择 比较两个状态点上的期望值，若e l e 2 ，则应选取业务外包的方案；否 则，企业将自行生产。 在该例中，显然，业务外包将节约的成本a 及其生产将投入的资金p ，以 及它们所占的比重口，对最终决策将起着非常重要的作用。例如，若该项目属 新建投资项目且企业不能利用已有生产资源，则企业将需投入相当大的生产资 金p ，反之，若业务外包，虽然可节约大量资金爿，但需开发新的供应商，而 初期由于质量和交货期的不确定性，势必造成企业为控制供应商而造成控制成 本( b 和c ) 的增加。为此，企业必须作出深入的调查并作出相应的论证，以 近可能精确地估算出各因子的数值( 尤其是成本因子a ) ，以此得出各状态点的 期望收益值，从而为最后的抉择提供出最具说服力的理论依据。 当然，这只是一个简化了的模型。如前所述，影响决策的因素很多，而且 彼此并不是孤立存在的，因此，在企业实际的决策中，情况要复杂的多。这就 妫a 本一 量j | 货一 睾i 、r、e，磁埤 。、一 l 、镶 北京工业大学经济管理学硕士学位论文 要求企业管理者必须结合自身的实际情况，进行逐一深入地分析，建立起自己 的决策模型，以得出正确的抉择。 另外，除了上面提及的企业业务外包的影响因素之外，承包商的选择是否 适宜，也是非常重要的一个方面。那么，我们选择承包商时应考虑那些方面呢? 下面就让我们来看一看选择承包商时应注意的几个问题，即承包商的人员状况， 设备规模，企业的管理水平，在同行业中信誉度的高低及产品是否与企业将要 外包的业务具有相似性，下面就这几个方面做一简单说明。 人员状况：企业选择承包商，首先要深入分析其人员构成是否齐备，这是 保证其生产能力最重要的一环，只有具备开发企业外包业务的人才，才能得到 外包企业的真正信任。 设备规模：这是企业对承包商硬件设施的要求，是保证产品质量稳定性的 前提。 管理水平：这是企业对承包商在软件上的要求，好的管理水平是企业愿意 与其合作的依据，也是双方长期合作的基础。 信誉：信誉水平虽然不能准确地反映企业的实力，但可以从侧面上反映企 业的可信的程度，这对企业今后与承包商的合作有相当大的参考作用。 产品相似性：如若承包商的产品与企业将要外包的产品具有相似性，说明 其在企业将要外包的业务中具有技术上的优势。 以上几个方面是企业选择承包商重要的依据，企业必须对承包商进行详细 的考察，以选择适合自身的企业。 2 5 本章小节 本章着重阐述了企业业务外包的战略性决策需要考虑的几个方面。首先， 通过对外包业务与企业核心竞争力的关系进行分析，指明了企业应将非核心业 务外包出去；其次，在澄清了企业的核心竞争力，企业选择业务外包之后，就外 包过程可能出现的问题引出了外包战略的三个不同层次，并对其适用性进行了 总结；最后论述了外包的主要影响因素，并以此建立了统计决策模型，以表明 第2 章外包的战略性决策 各主要影响因素对于企业作出外包决策时所起的作用和所处的地位，同时将其 提供给企业作为进行外包决策时的一个参考。另外，在本章的最后，还提及了 选择承包商时应注意的几个方面，因为选择适宜的承包商同样是企业作出正确 外包决策的一个较为重要的影响因素。 北京工业大学经济管理学硕士学位论文 第3 章外包战略模型 为了使更多的企业在其业务外包上能够获得某些方面的启示，我们将做进 一步分析，以提供给企业一个有借鉴意义的战略模型。首先从输入输出系统流进 行分析，在基于核心竞争力的基础上，再引入两个影响外包战略的变量： ( 1 ) 部件项目导致的财务结果( f i n a n c i a lr e s u l t ) ：投入到生产线的成本、 原材料占总成本的比率以及它们对利润的影响等方面所具有的战略重要性； ( 2 ) 能力( i n t e r n a lc a p a b i l i t y ) ：指制造能力和设计能力上的优势和资源的 保有量。 在以核心竞争力为基础的战略思维前提下，应通过对供应链外包所带来的 财务状况，结合企业内部能力的综合分析，才能实现合理的外包选择策略和方式， 图3 - l 中体现了外包模型的分析思想。战略性的、外部环境的、经济的等其他条 件的变化影响一样不可忽视，外包分析需要在一个规范的基础上进行。 战略思维 核心竞争力 技术战略 9 组织资源 内部能力 制造能力 n 能力保有 0 设计研发 财务结果 成本占用 获利影响 图3 1 供应链外包模型分析 31 外包模型的分析思想 3 1 1 战略思维 外包战略决策 外包层次决策 外包属性决定 外包绩效标准 外包时f 司跨度 外包供应特性 适合外包项目 d n u n i u n u 第3 章外包战略模型 供应链外包战略的运作涉及到企业运营的最底层，需要企业集中设计、生 产、采购、物流、财务多方面的专家，共同制定决策方案。首先建立的应该是基 于资源的战略思维，从企业资源占有的角度分析企业所拥有的竞争优势，包括技 术、组织、人员、专有权等；同时就企业的组织运作模式分析与供应商的切合点， 寻找外包的优化组织形式，并注意为整个供应链战略的整合提供空间。 3 1 2 内部能力 内部能力包含的内容决定了其对外包业务分析的选择时需要对包括制造能 力、设计、设备和技术的考虑。分析外包业务可以考虑下列因素： ( 1 ) 制造能力； ( 2 ) 可获得的人力资源； ( 3 ) 制造过程的加工能力； ( 4 ) 技术设计能力； ( 5 ) 该生产量下的成本效率； ( 6 ) 物流系统的负荷能力、运输。 3 1 3 部件项目导致的财务结果 企业从准备外包的产品和过程来考虑自身对于竞争者的位置，有助于确定 外包政策的依据是否能确保长期平稳的获利效果或成本节约，从而确保长期稳定 的竞争优势。如果某种物料的供应很重要，那么获得该物料的供应商可能更有益， 它将带来更大的效益。这样做的主要动力是，分担投资成本和风险的能力，提供 追求新技术、进入新市场的机会。 3 2 外包决策战略矩阵模型 通过以上三个方面的综合分析，我们可以获得一个三维外包战略矩阵，见图 3 2 。 局 内 部 能 力 低 北京工业大学经济管理学硕士学位论文 内部能 图3 - 2 外包战略矩阵三维图 以核心竞争力为决策的主线，以将三维矩阵按决策对象对于企业核心竞争力的相 关度大小进行截剖，可以获得在决策对象与核心竞争力相关度不同情况下的外包 决策战略矩阵，见图3 3 、图3 4 。 i 、一般部件i l 、杠杆部件 属性：c属性：c + 关键绩效标准：成本价格关键绩效标准：质量、成本价格 决策层次：分散式的( d e c e n t r a l i z e d ) 决策层次：有时集中式的( s o m e t i m e sc e n 仃n i z e d ) 外包时间跨度：短外包时间跨度：根据需要变动 供应特性：临时性的、较少或大量供应特性：根据需要生产供应 供应商关系：传统型、临时的供应商关系：竞价式 外包项日：一般普通部件项目外包项目：特定部件 i n 、一般部件、瓶颈部件 属性：c +属性：b 关键绩效标准：功能实现关键绩效标准：质量、成本、配送 决策层次：分散式的( d e c e n t r a l i z e d ) 决策层次：主要集中式的( m a i n l yc e n 2 a l i z e d ) 外包时间跨度：根据需要变动外包时间跨度：较长 供应特性：大量供应特性：大量、持续供应 供应商关系：临时的、广泛询价基础上的供应商关系：长期性合约、竞价 外包项目：一般普通件外包项目：瓶颈性项目 低高 部件项目导致的财务结果 图3 - 3 与核心竞争力相关度低时外包战略选择 第3 章外包战略模型 同 内 部 能 力 低 v 、瓶颈部件 v i 、战略部件 属性：b + 属性：一般以自制为主，不采取外包 关键绩效标准：价格、质量、配送、可共性 关键绩效标准：技术领先、质量 决策层次：主要集中性的( m a i n l yc e n t r a l i z e d 决策层次：集中性的( c e n t r a l i z e d l 外包时间跨度：可变( 2 年4 年) 生产特性：保持设计、制造的核心 供应特性：保证持续平稳供应 供应商关系：与第一供应商建立联合开发关 供应商关系：封闭的、有一定的合作性 系，高度信任 外包项目：特定部件 v 、战略部件 v i i i 、战略部件 属性：a 属性：a + 关键绩效标准：历史绩效、长期可供性 关键绩效标准：历史绩效、长期可供性 决策层次：集中式的( c e n t r a l i z e d ) 决策层次：集中式的( c e n t r a l i z e d ) 外包时间跨度：5 年1 0 年 外包时间跨度：1 0 年 供应特性：大量、持续的 供应特性：大量、持续供应 供应商关系：动态合作的、单一的 供应商关系：战略合作的，单一的 外包项目：特定稀缺战略资源 外包项目：稀缺、高价值的 低 高 部件，项目导致的财务结果 图3 4与核心竞争力相关度高时外包战略选择 模型使用帕雷托( p a r e t o ) 分析方法，以“2 0 8 0 ”原则( 系统2 0 的项目 占用了系统关键资源的8 0 ) 将外包的属性加阻分类，既把外包类型分为a 、b 、 c 三类，从而明确外包类型的战略重要程度。采用不同方式进行外包的战略对供 应链充分利用资源和整合企业核心竞争力的各个方面都是有益的，这样在整体上 集约了资源。图3 、图4 分别反映了可能外包业务在与企业核心竞争力相关度高 或低时，对于不同项目可能采取的外包策略的矩阵分析，同时就外包的类型所定 义的部件类型加以区分。 1 一般部件 其单价较小，获利改进不大，设计较为模块化且有很多可供选择的供应商， 供应风险较小，属于非核心业务，如果存在提供该业务的供应商，那么与供应商 进行大宗交易合作才可能产生双赢的局面。由于采购价值相对较低，企业为获得 较好的收益，可能不得不提供更大量的订单，从众多的供应商中选择价格更为合 理的供应商。如果原供应商放弃业务，或双方对业务合作的兴趣很低，这是一种 北京工业大学经挤管理学硕士学位论文 潜在的合作风险，解决办法是从众多的潜在供应商中重新选择一个供应商，这样 供应商的关系是不稳定和短期的。 2 杠杆部件 这些部件可从许多供应商那里获得，相对成品成本来说份额较大，企业内 部对该部件的制造能力也相对充裕，传统的采购方法就是采用短期利润最大化战 略，即竞价方式。当买方将该种部件视为战略性的重要而非杠杆性时，也不能忽 视长期协议的利益。 由于企业自制能力可以满足需要，且并非核心性的项目，也采取自制战略。 因此决策时除去外包战略的同时选择自制决策也可以。尤其在供应商生产不能满 足企业需要时，在此其杠杆性得以体现。 3 瓶颈部件 这些部件处于战略与杠杆部件之间，所导致的财务影响显著或产品中的成 本占用大。由于成为产品的重要部分，需要保持较为平稳的供应是它的主要特征。 对于供应商不是通过提价，而是通过增加业务量，持续平稳的供应，来对开发的 和可开发的供应商提供更多的激励。企业需努力提高双方之间相互的依靠和稳定 性。 4 战略部件 战略部件与企业的核心业务高度相关，而且成为企业收益的主要动力，且占 成品成本中相当大部分。外包这些项目的风险最大，买方当然希望供应商将其业 务视为核心的业务。如果供应商将其业务