公司QC培训教材

QC知识培训,2006年9月,2,总结,统计工具的使用,QC活动具体展开步骤与要点,QC活动的流程,QC基本概念,培训纲要,2006年9月,3,第一部分QC基本概念,2006年9月,4,QC小组的概念,1997年3月20日由国家经贸委、财政部、中国科协、中华全国总工会、共青团中央、中国质量管理协会联合颁布的“印发关于推进企业质量管理小组活动意见的通知”中指出QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。,强调全员参与：企业所有各岗位上的员工参与；小组内所有成员各尽其职,课题广泛：现场型、攻关型、服务型、管理型、创新型,目的：提高员工素质，改进质量，提高经济效益，建立文明、心情舒畅的生产、服务与工作场所,方法：强调运用质量管理理论和方法展开活动，具科学性,2006年9月,5,涉及的管理技术遵循PDCA循环,PDCA循环（戴明环-Demingcycle，休哈特环-Shewhartcycle）,2006年9月,6,涉及的管理技术遵循PDCA循环,大环套小环,循环前进，不断上升,2006年9月,7,第二部分QC活动流程,2006年9月,8,改进型（现场型/管理型/攻关型/服务型）,QC活动流程,创新型,P,D,C,A,P,D,C,A,2006年9月,9,QC活动流程问题解决型与创新型课题的区别,2006年9月,10,QC常用工具,为了取得证据，我们要收集数据（用各种调查表）在大量收集的数据中，有有用与无用的数据，因此要对大量的数据进行分析、分类、分层，要应用多种统计方法（排列图、直方图、分层法）.判断总体质量，不能做到全数检验时，用随机抽取的样本的质量状况来判断总体质量，因此要用合理的抽样方法.在解决问题时，怎样用最少的试验次数达到最佳的试验效果（正交试验）.针对问题进行有关的原因诊断（因果图、系统图、关联图）.,对策表,排列图因果图散布图直方图控制图,关联图系统图亲和图PDPC法矩阵图矢线图矩阵数据分析法,折线图柱状图饼分图雷达图甘特图,老七种工具,新七种工具,简易图表,“两图一表”,分层法,调查表,2006年9月,11,第三部分QC活动具体展开步骤与要点,2006年9月,12,QC小组活动步骤的展开要点,选择课题,我们一起来改善什么?,课题来源1）上级指令的课题（通常是一些企业生产经营活动中迫切需要解剖的重要技术攻关性课题）2）影响公司部门科班组的方针与目标达成的问题3）不影响目标，但对管理、效率、质量、生产上产生困绕的问题4）顾客不满意的问题课题宜小不宜大活动周期短，易取得成果对策大多能由本小组成员亲自完成，更能发挥成员的创造性小问题能更好地调动小组成员的积极性易总结成果，在发表时间限制内可充分表达出自己的努力,2006年9月,13,简洁扼要、一目了然。,采用PC机改造设备，降低设备故障率,降低设备故障率,鼓足干劲、力争上游、勇夺全国最佳,错误,正确,一分为二技术改造,提高班组要员效率,提高顾客的服务满意度,如何命名？,手段+目的,口号式,分主副标题,改进型,2006年9月,14,理由阐述,阐述实际状况与目标要求之间的差距生产实绩生产计划之间的矛盾质量水平与目标之间的矛盾费用与成本目标之间的矛盾如有需要，可先将相关工艺或产品情况进行简介避免长篇大论的文字说明用数据说话简洁、扼要,2006年9月,15,车间指标,本部门的问题,选题,降低xx不合格率,xx不合格率1%,折线图,排列图,饼分图,2006年9月,16,2006年9月,17,有结论，是有效的调查,能够找到关键点，可以带出后续的调查内容,结论：进排气门漏、油尺漏、气密检查合格比例最高，是曲轴箱漏气的主要组成部分。,结论：从排列图可看出电异音比例最高，但此项目已有专人跟进，因此我们将KSB曲轴箱漏气作为改进方向。,分层法按一定的标志（作业方法、时间、工序等），把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的方法。,2006年9月,18,设定的目标要与课题对应，而不是与通过现状调查找到的问题点对应;设定1个为宜目标设定应具一定的挑战性，并且是本小组努力就可以达成的目标一定要量化,便于检查与对比要进行可行性分析：历史最好的水平相比较同行业企业、同类设备、同种工艺的生产线的水平相比较对于现状调查中找到的关键点，解决程度达到多少，从而对整个问题的改善程度可达多少目标要求,1.我们QC小组开展以来得到科以及班组的大力支持2.小组成员都是xx好手，有着专业的理论知识及很强的动手能力3.有小组成员为达到目标通力合作，我们一定会成功,完全是主观猜想,2006年9月,19,正确、恰当应用统计方法（不能一味求新，要知道在发表时必须令大家听明白就好了）分析原因要展示问题的全貌（5M1E，尽量一次到位；如果是管理问题，应从影响他的各管理系统中展开）要针对所存在的问题分析原因（如果在现状调查时已找到问题的症结，就针对症结分析原因；如果总在课题上分析原因，就会出现逻辑错误）要展开分析到可直接采取对策的层次，才为之末端因素）,2006年9月,20,常用的有因果图、树图、关联图。因果图通常用“5M1E”作原因类别人、机、物、法、环、测量。,逻辑颠倒,仍可再深一层分析,问题点，1个问题点对应1个因果图,2006年9月,21,对末端因素必须逐条确认。主要原因一定是在末端因素中选取，但一定要考虑末端因素与问题点的因果关系。末端因素中属不可抗拒的因素不能作要因。确定要因的程序一般为要因确认方法有：-现场验证，即是试验、取数据-现场测试、测量，即是与标准相比对，检查其符合程度-调查、分析。切忌主观判定，如举手表决、01打分法、按重要度评定等。,2006年9月,22,验证：对该台设备精度参数进行重新测量，结果如下。,验证人：李,原因一：设备精度不足,所有实测精度均符合要求,日期：06年5月20日,2006年9月,23,根据5W1H的原则制定对策表（可以的话再加上成本耗用）,注意：1）针对每一个要因展开对策，可同时提出多个，再从有效性、可实施性、经济性、可靠性等方面予以分析，选出最佳方案。2）一定要注意分析对策的可实施性，必要时还要考虑成本（Howmany）3）对策的目标尽可能量化4）不要混淆“对策”与“措施”，对策是指改善的大方向，措施是具体怎样做。5）措施与目标栏要杜绝出现抽象词语，如加强、尽量等。,2006年9月,24,对策与措施混淆了,2006年9月,25,完全按照对策表中的“措施”展开。应体现出小组活动的难度、努力程度，并能让大家感受到。实施过程中若遇到不可抗力因素阻碍时，应立即修正对策。每一对策实施后，应搜集相关数据，比对目标的达成情况。最好对安全、质量、管理、成本几个主要潜在影响因素进行核实。实施过程表达的方法多样，不一定单靠文字，可以是图片、视频、动画等，总之要生动且全面表现出过程的努力。,2006年9月,26,目标设定时若制定了分目标，那么在效果检查过程中要对分目标和总目标都进行检查。确认是否存在副作用或不完善之处，有则立即改善。经济效益的计算要实事求是，计算范围一般不超过活动期（包括巩固期）经济效益计算时还应注意活动花费的扣减，才是直接效益这一步骤是个分节点，如果预期效果未达成，必须返回原因分析阶段再顺序往下走，也就是PDCA循环的特点之一大环套小环，直至效果完全达成。,2006年9月,27,目的：防止问题的再发生,将对策中有效措施纳入相关标准，或班组作业指导书与相关管理办法、制度等再次进行现场确认，有否按新标准去执行，以确保对策的落实巩固期一般为三个月，必须持续统计数据以确保成果的维系,2006年9月,28,需要做什么呢？,从专业技术与管理技术方面进行强项与薄弱的自我分析、心得与体会，以便于小组成员进一步提高专业技术水平与分析、解决问题的能力。综合素质自我评价，比如质量意识、问题意识、改进意识、参与意识的提高程度，个人能力、QCC知识的掌握、团队精神的增强等。下一步打算主要是对尚未解决的难题或新问题继续开展活动，以利于我们工作的持续改进。,2006年9月,29,第四部分统计工具应用,2006年9月,30,适用场合调查收集分析对象的相关数量与比例，可用其作成排列图、饼分图等其它图表。制作步骤明确数据收集的目的，即清楚自己想要些什么合理设计表格形式，一般来说将调查项目放在表格的左竖列,2006年9月,31,2006年9月,32,适用场合将质量改进项目按重要顺序进行排列，找到关键项目，并显示出每个项目对整个质量问题的影响，以识别进行质量改进的机会。制作步骤首先作成统计表（也可是已有的调查表）1画横坐标，按列表顺序自左向右列出项目，并用方框表示量值画左纵坐标，按度量单位标定，高度与所有项目的量值和相等画右纵坐标，表示累计频率，与左纵坐标等高，由0100%标定从原点开始绘制累计频率曲线，排列图完成,2006年9月,33,注意,排列图又称为“帕累托图”，其原理为“关键的少数，次要的多数”，一定是体现出来80%的问题都是20%的原因所造成的。左右纵坐标的最高值点一定要平齐。累计曲线的起点一定是原点，每个折点一定在方框的右上角位置。横坐标的项目一般取前56项，其余全部放在其它中。方框描绘的形状一定是由高至低排列，其它项目值无论多少都一定放在最后一个。,2006年9月,34,适用场合对问题实施分类，通过事实的结果来追溯原因。制作步骤简要列出需解决的主要问题，将其画在图框的右侧画一条长直线，箭头指向问题框列出可能发生原因的主要类别（5M1E），分别列在直线的两侧，箭头指向直线开始寻找原因，并将其放在所属类别枝上，层层剥解，直至所有分枝均找到末端因素为止,2006年9月,35,某工厂进行提高电机的一次装机合格率的课题，对“噪声超标”进行原因分析,人,物,设计,环,一次合格率低,环境噪声大,工位间距小,转子部件,外圆跳动大,端盖,刚性不够,垂直度不足,未按要求做,装配经验不足,定、转子间的间隙小,转子外圈大,端盖的轴承室与轴承配合不当,轴承室公差不合理,应该是“噪声超标”,不是末端因素,因果颠倒,2006年9月,36,注意,主线箭头所指的一定是现状调查得出的主问题点，而非课题一个问题对应一个因果图，有几个问题就应做几个因果图作因果图时必须充分发扬民主，各抒己见必须分解到末端因素，即是可直接采取对策注意层次间的逻辑关系，否则影响到对策可实施性类别归属问题：一是不理会末端因素属于哪个类别，直接以第一层的归属来决定；二是按末端因素的性质来确定分枝类别。,2006年9月,37,适用场合可以更清晰显示出各要素之间、要素与主题之间的逻辑关系、顺序关系或因果关系。类型,侧向型（常用）,宝塔型,2006年9月,38,制作步骤简列研究主题，将其放入最左甘共苦或最上方的文框内确定主题的主要类别，并放入向右第一层框内或向下第一层框内使用头脑风暴法，将分析出的每一层要素按类别按顺序放入相应框内注意点与因果图一样，一个问题（目标）对应一个树图主要类别不一定完全按5M1E，可根据具体问题与关系选取有时得出两个或以上要素的最后一层框内容相同,2006年9月,39,适用场合用于解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果等单一或多个问题。制作步骤将问题用方框圈起采用头脑风暴法分析问题，找因素，用椭圆框圈起用箭头表示出原因与结果的关系，箭头指向是原因结果一定要细致找出末端因素注意问题的识别是“箭头只进不出”末端因素的识别是“箭头只出不进”对得出的末端因素还需现场验证以确认,2006年9月,40,请问以下图中哪些是末端因素？,焊丝材质不对,后热保温不严谨,层温未在较高温度,焊速不当,温度控制不好,焊接材料不当,坡口尺寸不合要求,焊枪角度不对,焊机操作不对,焊丝伸出长度不对,焊接电弧电压不准确,外观质量差,缺少培训,构件表面清理不净,焊接成型粗糙,断续未融合,时间控制不好,长时间平稳操作难,抗风雨能力差,焊接中断,立姿操作,机具出故障,气孔,无相应焊接经验,CO2气体流量不适宜,焊缝质量不良,后热保温不严谨,层温未在较高温度,焊速不当,时间控制不好,抗风雨能力差,立姿操作,机具出故障,焊丝材质不对,坡口尺寸不合要求,焊枪角度不对,焊丝伸出长度不对,缺少培训,2006年9月,41,2006年9月,42,适用场合用于显示成对出现的两组相关数据之间的相关关系。制作步骤将需要分析的一对因素和结果，通过试验收集一系列数据（至少30对）画出纵横坐标，分别表示因素和结果，两个轴的长度大致相等根据数据描点判断，根据点子云分布状况，对比以下典型图例即可因素和结果之间的关系若对照法不能判断，可按象限法和相关系数法来进一步判断,2006年9月,43,将数据分组,2006年9月,44,2006年9月,45,2006年9月,46,第五部分总结,2006年9月,47,总结,一个QC活动是否优秀大致可在两方面体现出来