（工商管理专业论文）湖南省农业银行营销战略与策略研究.pdf

摘要 随着中国加入世贸组织，中国金融业逐步开放，国内银行业将面临一场严峻 的考验。农业银行作为四大国有商业银行之一，也不可避免地处于内忧外患之中。 面对门益激烈的市场竞争，农行虽然已感到生存和发展的巨大压力，并认识到了 市场营销的重要性，但仍然处在不知如何营销的迷惘状态，缺乏从整体上把整个 银行运作纳入市场营销机制的意识和方法。这其中虽有多方面的原因，但最主要 的是营销理念落后和营销体系不健全造成的。 本文以湖南省农业银行为实际背景，从农业银行的商业化现状和国内商业银 行市场竞争的态势出发，分析了湖南农行进行市场营销的必要性；通过对国外商 业银行营销发展阶段和经验的介绍及国内外商业银行营销管理的比较，揭示了国 内商业银行在营销中存在的误区。在此基础上，对湖南农行的总体营销战略和具 体营销策略进行了探讨，并围绕营销战略和市场定位，对湖南农行的营销制度体 系、组织机构体系和营销人员体系进行了重新设计；通过对农行产品、定价、渠 道、促销和公共关系等营销组合策略的研究，以期将营销管理理论中具有普遍性 的原理与银行商品的特殊属性及湖南农行的现实状况结合起来，从整体上对湖南 农行的市场营销进行规划。为湖南农行建立起完整的市场营销体系搭建了框架， 提出了设想和建议。 关键词：商业银行市场营销战略策略 a b s t r a c t w l t hc h l n a se n t r yl n t ot h ew i o ，c h i n a st i n a n c i a li n d u s t r yi sc o n t l r o n t e dw i t h g r e a tc h a l 】e n g e s a so n eo ft h ef o u rs t a t eo w n e dc o m m e r c i a lb a l l k so fc h i n a ，t h e a g r i c u l t u r a lb a n ko fc h i n a( a b o c )h a sa l s oi n e v i t a b 【yb ep l a c e di n t ot h ei n t e r n a l r e v 0 1 ta n df o r e i g ni n v a s i o n i nf a c eo f “g o r o u sc o m p e t i t i o n sb o t hf r o mh o m ea n d a b r o a d ，a b o ch a sr e c o g n i z e dt h e 静e a ti m p o r t a n c eo fb a n km a r k e t i n ga n db e g u nt o p a ya t t e n t i o nt oi t ，b u ti ti ss t i l ls h o r to fp o s i t i v ec o n s c i o u s n e s sa n de f 先c t i v em e t h o d s t op u tt h ew h o l eb a n ko p e r a t i o n si n t ot h em a r k e t i n gm e c h a n i s m t h em o s ti m p o r t a n t r e a s o ni sl a c ko ff u l l u n d e r s t a n d i n go fm a r k e t i n ga n dl a c ko fr a t i o n a ls y s t e mo f m a r k e t i n g i nv i e wo ft h ep r e s e n ts i t u a t i o no fa b o ca n dh o m ef i n a n c i a lm a r k e t ，t h i sp a p e r d i ds o m er e s e a r c ho nt h en e c e s s i t yo fp r o c e e d i n gb a n km a r k e t i n g i o r e o v e r ， i t i n t r o d u c e ds o m ee x p e r i e n c ei ns e r v i c e m a r k e t i n go ff o r e i g nc o m m e r c i a lb a j l k s ， c o m p a r e dt h ed i f f e r e n c e sb e t w e e nt h ej n t e r n a t i o n a la n dd o m e s t i cb a n k si nt h en e l do f m a r k e t i n g ，a n df o u n do u tt h es h o r t a g ea n dm i s t a k e st h a te x i s t si nt h em a r k e t i n ga r e a o fl o c a lc o m m e r c i a lb a n k s f u r t h e r m o r e ，t h i sa r t i c l ei s s e e k i n gt ob r i n gf o r t ht h e m a r k e t i n gs t r a t e g i e sa n dp o l i c i e sf o rt h ea b o ch u n a nb r a n c hb ym e a n so ft h e o r ya n d p r a c t i c ew a y ，a n dp r o v i d e daf r a m e w o r ko fm a r k e t i n gs y s t e mf o ri t f o r mt h ea u t h o r s v i e w ，a 1 1a s p e c t so fm a r k e t i n gn e e dt ow o r kt o g e t h e rt om a k es e n s e ，s u c ha sp r o d u c t s ， p r i c e ，p r o m o t i o na h dp j a c e i ti se a s yt og e to n ep a r tr i g h t ，b u ta 1 1i n t e r n a l l yc o n s i s t e n t a n dm u t u a l l ys u p p o r t i v em a r k e t i n gp l a ni sg r e a ta c c o m p l i s h m e n t k e yw o r d s ： c o m m e r c i a lb a n km a r k e t i n g s t r a t e g y 第一章农业银行开展营销的必要。生分析 1 1 农业银行经营特点和自身发展的要求 中国农业银行作为四大国有商业银行之一，是在特殊的环境中诞生的，又是 在计划经济体制下成长起来的，历史上有一种远离市场的属性。在短缺经济时代， 农业银行是一个资金分配部门，不需要也不可能营销，是一种典型的“卖方市 场”，有一种垄断式经营的惯性。但随着我国金融体制改革的不断深化发展， 农业银行也经历了系列的改革和变迁，农业银行的属性、职能和地位都相应地 发生了巨大的变化。 1 1 1 农业银行发展的五个阶段 第一阶段( 1 9 5 1 年一1 9 5 2 年) ：新中国成立后，为了加强农利金融工作，促 进土地改革后农村以发展生产为中心任务的实现，经政务院批准，于1 9 5 1 年8 月正式成立了中国农业合作银行。其任务是按照国家计划办理农业的财政拨款和 一年以上的农业氏期贷款，扶持农村信用合作的发展。农业合作银行成立后，对 所赋予的财政拨款和长期贷款业务基本上没有开展，1 9 5 2 年由于精简机构而撤 销。 第二阶段( 1 9 5 5 年一1 9 5 7 年) ：为了贯彻国家关于增加对农业合作化信贷支 援的要求，根据当时农业生产发展情况和参照苏联做法，经国务院批准，1 9 5 5 年 3 月成立中国农业银行。其任务主要是办理财政支农拨款和农业长期贷款与短期 贷款，贷款对象主要限于生产合作组织和个体农民，贷款用途限于农业生产，其 他农村金融业务仍由人民银行办理。1 9 5 7 年4 月，国务院决定将中国农业银行与 中国人民银行合并。 第三阶段( 1 9 6 3 年一1 9 6 5 年) ：1 9 6 3 年在贳彻国民经济“调整、巩固、充实、 提高”方针中，国家采取加强农业的措施，增加对农业的资金支援。为了加强对 国家支农资金的统管理和农村各项资金的统筹安排，防止发生浪费资金和挪用 资金的现象，1 9 6 3 年1 1 月，全国人民代表大会常务委员会通过决议，批准建立 中国农业银行，作为国务院的直属机构，根据中共中央和国务院关于建立中国农 业银行的决定，这次农业银行机构的建立，从中央到省、地、县，一直设到基层 营业所。但是，在精简机构的形势下，经国家批准，1 9 6 5 年1 1 月，中国农业银 行和中国人民银行再次合并。 第四阶段( 1 9 7 9 年一1 9 9 4 年) ：1 9 7 8 年1 2 月，中共十一届三中全会通过的 中共中央关于加快农业发展若干问题的决定( 草案) 中明确提出“恢复中国农 业银行，大力发展农村信贷事业。”1 9 7 9 年2 月，国务院发出关于恢复中吲农 业银行的通知，决定f 式恢复中国农业银行，恢复后的中国农业银行是国务院的 直属机构，由中国人民银行监管。农业银行的主要任务是，统一管理支农资金， 集中办理农村信贷，领导农村信用合作社，发展农村金融事业。 第五阶段( 从1 9 9 4 年4 月起) ：1 9 9 3 年1 2 月国务院作出了关于金融体制 改革的决定，要求通过改革逐步建立在中国人民银行统一监督和管理下，中困农 业发展银行、中国农业银行和农村合作金融组织密切配合、协调发展的农村金融 体系。按照中国人民银行的安排部署，1 9 9 4 年4 月中国农业发展银行从中国农业 银行分设成立，粮棉油收购资金供应与管理等政策性业务与农业银行分离，农业 银行开始按照1 9 9 5 年颁布实施的中华人民共和国商业银行法，逐步探索现代 商业银行的运营机制。1 9 9 6 年8 月，国务院又作出关于农村金融体制改革的决 定，要求建立和完善以合作经营为基础，商业性金融、政策性经营分工协作的农 村金融体系。农业银行积极支持农业发展银行省级以下分支机构的设立和农村信 用社与农业银行脱离行政隶属关系的改革。1 9 9 9 年7 月，中国农业银行完成了不 良资产的剥离工作。至此，农业银行逐渐走上了商业化的道路。1 。 1 1 2 农业银行金融职能和地位的变化 伴随着上述五个阶段的变化发展，农业银行作为金融机构的职能和地位也发 生了较大的变化。1 9 7 9 年以前的农业银行职能非常单一和集中，主要体现为一种 政治职能、行政职能和簿记职能。从解放初期开始，我国的经济和金融体制基本 上照搬苏联模式，实行高度集中( 集权) 、统一的计划经济、计划金融体制，是一 种自然经济，短缺经济，实物经济，经济的商品化和货币化程度很低，金融成为 政治工具和财政簿记，行使 般的支付中介职能和有限的信用中介职能，如一般 的个人储蓄业务、单位信贷业务、农村信用社信贷业务，农业银行基本上没有发 挥真正的金融职能。因此，在传统计划经济条件下，金融体制与高度集中的行政 性经济体制相适应，农业银行与其他银行一样，只是政府行政机构的附庸，当时 农业银行的经营活动不具有市场经济性质。 1 9 7 9 年恢复设立农业银行后，农业银行的金融职能和地位逐渐得到恢复。恢 复初期，农业银行的主要工作任务是支持农业生产，帮助农民解决生产、生活中 的资金困难。随着农业产业结构的变化，农业银行从单纯支持农业种植业，转变 2 为支持农、林、牧、渔，农、工、商、 主要支持生产环节到支持生产、流通、 行主要行使国家专业银行的职能。 运输、服务业全面发展，农村信贷工作从 分配、消费整个生产过程。此时的农业银 随着金融体制改革的逐步深化，改革的重点由农村转入城市，农业银行也逐 步由专业银行向国有商业银行转变。尤其是经过“一分一脱一剥”后，其信用中 介职能、支付中介职能、信用创造职能和金融服务职能等职能作用逐步凸显，并 与中央银行一道成为国家宏观调控的重要工具。业务市场和客户群体已经由传统 的“三农”发展到社会生活的各个方面；在区域卜，也由乡镇向城市发展，在继 续人力支持农业和农村经济的同时，以中小城市、城乡结合部、新兴城镇及经济 丌发区作为市场突破口，逐步向中小城市及大城市拓展业务。 1 1 3 农行商业化改革的现状 经过近1 0 年的商业化改革进程，农业银行在”四白”( 自主经营、自负盈亏、 自我发展、自我约束) 的要求下，基本完成了作为国家专业银行“一身三任”的 历史使命，进入了真正向国有商业银行转化的新的历史时期。 一是经营性质定位于商业化。农业银行在经营中开始按照市场经济规律依法 经营，依法保护自己的合法权益，丌展业务不受行政干涉。即遵循自主经营、自 求平衡、自负盈亏、白担风险的方针，按照效益性、安全性、流动性的原则进行 经营，确保自身经营目标的实现。 二是经营目标定位于利润化。农业银行开始实行企业化经营，一切经营行为 都要围绕效益这个中心，在兼顾社会效益的同时，确立以利润最大化和资源最优 化为经营目标。强化利润作为衡量业绩的唯一标准，要围绕资金运动的安全、周 转、效益相统一的原则，在风险系数最小、流动性最大的情况下实现合理、持续 增长的利润。 三是经营对象定位于市场化。农业银行由原来的以服从宏观调控、注重社会 效益为主，逐步转向以服务市场需要、注重经济效益为主。市场成为农业银行关 注和竞争的焦点，市场化原则成为农业银行选择资金买卖对象、提供完全金融服 务、获取最大限度利润的直接动机和决策依据。 市场经济迫使农业银行不能再全盘沿用传统的管理理念和经营手段，需要寻 找种有效的市场促动机制，作为自身发展新的契机与条件。因此及时导入市场 营销的经营理念，运用市场营销组合，加强客户市场的调研和预测，分析把握营 销环境和重点，从根本上转换服务方式，大力拓展市场份额，具有十分重要的现 实意义。市场营销成为农业银行在新的历史时期寻求自我发展的必然选择，而追 求利润最大化是农业银行引入银行营销的内在动力。 1 2“入世”后外资银行对本土银行的冲击 1 2 1 金融服务业开放时间和开放内容 1 2 1 1 我国金融业的对外开放的状况 我国会融业对外开放经历了四个阶段： ( 1 ) 7 0 年代末8 0 年代初的起步阶段。我国允许外资银行在华设立代表处。 ( 2 ) 8 0 年代至9 0 年代初期的巩固发展阶段。允许外资银行在深圳等经济特 区设立营业性分支机构。 ( 3 ) 9 0 年代中期的规范提高阶段。对外资银行的引进与管理开始步入法制 管理的轨道。 ( 4 ) 1 9 9 6 年以来的深化扩大阶段。不仅取消了外资银行进入中国市场的地 域限制，而且允许外资银行经营人民币业务试点”1 。 表l - 1 外资金融机构进入情况 内容数量 驻华外资会融机构进入城市 2 4 驻华外资金融机构代表处 6 0 0 驻华外资金融营业机构 1 8 1 其中：外国银行分行 1 4 6 当地注册银行 1 3 其中：合资银行 7 独资银行 6 财务公司 7 保险公刊 1 4 中外合资投资银行1 注：截至1 9 9 8 年1 2 月底。贽料来源中国金融年黪 表l - 2 外资银行在华存贷款情况 项日金额( 亿美元)占外汇贷款( )占外n ：存款( ) 外资银行总资产3 7 39 贷款余额 2 7 3 02 37 存款余额 4 8l55 注：截至1 9 9 8 年1 2 月底。资料来源中同金融年嚣 到1 9 9 8 年1 2 月底，境内共设立外资银行代表处6 0 0 家，外资银行分行1 4 6 家，当地注册的外资银行1 3 家。在华外资银行的资产总额达3 7 3 亿美元，已有 d 3 2 家外资银行获准在上海、深圳经营人民币业务”1 。 12 12 “入世”后中国金融服务业开放时间表 根据国家外经贸部有关资料显示，我国在加入世界贸易组织后，金融服务业 开放的时间和内容如下表“1 。 表1 3 开放时间表 时问开放内容 “入世”后2 年 外资银行可以与中国企业进行人民币业务往来 “入世”5 年内 使外资银行就得充分的市场准入，地理限制、行业顾客限制都将撒消 外国银行将日j 以与中国居民进行人民币业务往来，业金融公司可以提供汽车融资。 中国将允许被特许的外国人拥自的合资公司参与基金管理，条件与中国公刮相同。 “入世”5 年后随着中国公_ j 的业务规模扩充，外国合资债券公司将口j 享受同等的业务打充。被特 许的合资公司将获准包销国内证券和包销交易以外币计算的证券( 债券和普通股) 。 外资可参股中资银行，股份不超过5 0 。 资料来源：香港特区中国商情快讯( 中国入世特刊2 0 0 1 年月) 12 ，13 中国对进一步开放金融服务业的承诺 根据中美和中欧谈判，中国承诺在“入世”后的5 年内进一步开放金融服务 业市场，特别是在经营品种、开放区域、股权配置等方面做出了较大调整。 表1 4 中国与美周关于金融业的协议 项目内容 开放区域 2 0 0 5 年1 月前，取消所有地域限制，“入世”后取消外币业务的地域限制 客户限制 2 0 0 5 年1 月前，取消所有客户限制。但对人民币业务，仍在地域和客户匕受一定限制 外资银行可向本地企业及居民个人提供外币业务 人民币业务所有能符合审核标准的外资银行均可扶得人民币经营业务 “入世”之同，仅限于l 海、深圳、人连、天津经营人民币 2 0 0 1 年1 月前，扩展到广州、青岛、南京、武汉 2 0 0 2 年1 月前，扩展到济南、福州、成都、重庆 2 0 0 3 年1 月前，扩展到昆明、珠海、北京、厦门 2 0 0 4 年1 月前，扩展到汕头、宁波、沈阳、两安 2 0 0 5 年1 月前，扩展到取消地域限制 2 0 0 2 年1 月前，町向本地企业提供人民币业务 2 0 0 5 年1 月前，町向本地居民个人提供人民币业务 外资银行若在某一地区欹得开办人民币业务，也可为其他已开放地区的客户服务 经营权力 2 0 0 5 年1 月前，取消日前限制外资银行经营的法定形式，包括分支机构及许可证在内 的非审核限制。根据审核标准发放许可证 2 0 0 5 年1 月后，允许外资银行参股中资银行 2 0 0 5 年1 月后允许部分国外合资公刊参与国内基金管理 租赁 一旦国内银行获准开办金融租赁业务，外资银行也可经营 汽车融资非银行的财务公司日丁提供汽车融资服务 5 表1 5 中国与欧盟关于金融业的协议 项目内容 购车贷款增补条款准许非台融机构为购买所有车辆提供信贷 人民币业务准许珠海的外资银行进行人民币业务 其他其他已对美国作出的承诺 资料来源：香港特区中陶丽情快讯( 中国入世特刊2 0 0 1 年1 1 月) 1 2 2 外资金融机构的特点 外资金融机构在中国的经营情况看，具有以下特点： ( 1 ) 盈利快。一般而占，外资金融机构在华设立分支机构的第二年就可以 盈利，有的甚至第一年就可以盈利。 ( 2 ) 基本为发达国家。从现已进入的外资银行看，日资、美资、英资、法 资银行占绝大多数。其业务对象主要是业绩较好的外资企业。 ( 3 ) 大银行为主。在中国批准开业的外资银行大多是经过严格挑选且实力 雄厚的世界知名银行。据统计，世界排名前1 0 0 家大银行已有7 7 家在北京设立了 分支机构，其中前l o 名全部在北京设有分支机构或代办处。 ( 4 ) 资本雄厚。截至1 9 9 8 年2 月底，上海市外资金融机构总资产达到1 8 0 亿美元。 ( 5 ) 外资会融机构资金来源广，多元化格局已定。外资金融机构的进驻形 式也日益多样化，除银行、证券、保险等传统领域外，还涉及财务公司、研究中 心、金融经纪等新领域。3 。 1 2 3 中国金融服务业面临的挑战 1 2 3 1 中国金融市场的结构和功能划分将面临重组 中国“入世”后，外资银行进入会对中资银行的垄断地位形成巨大的冲击。 由于现有对外资银行的种种限制将逐步取消，外资银行将凭借完备的商业银行服 务功能与中资银行展开激烈的优质客户争夺战。外资银行大多实行混业经营，往 往集商业银行、投资银行以及证券、保险于一身，与严格实行分类管理的中资银 行相比，可以为客户提供更为全面的商业银行服务，满足客户多元化的业务要求。 中资银行在优质客户发展和巩固方面的竞争力将受到很大程度的制约，其垄断地 位将会受到冲击。根据预测，在中国加入w t 05 年之后，中国银行业市场份额的 损失如下表所示： 6 表1 - 6 中外银行业的市场占有率预测 市场份额比例 外资银行外币存款市场份额卜川幅度 1 5 外资银行人民币存款市场份额上升幅度 1 0 外资银行外币贷款市场份额可超过l 3 外资银行人民币贷款市场份额达到1 5 左右 外资银行中间业务市场份额超过5 0 外资银行金融衍生产品交易业务将获得绝大部分 投资银行业务的市场份额将获得绝大部分 中国“入世”1 0 年后外资银行将占银行业市场份额 1 3 资判来源：中国入世后银行业收入成本分析= f 儿龙( 中国银行嗣际金融研究所) 在这样的背景下，将削弱中资银行赢利能力。同时，伴随着中资银行市场份 额的缩小和优质客户的减少，四大国有商业银行将丧失很大部分的赢利业务和赢 利区域，极有可能进入亏损状态。比较而言，中资银行特别是国有商业银行不仅 历史包袱沉重，而且在开展新业务时必须顾及国家利益，因此不赢利业务在国有 商业银行中占有相当比蘑。虽然目前外资银行的许多银行业务市场份额还不占有 优势，但其业务基本上都是赢利业务。这将导致中资银行的不赢利业务比例上升， 使中资银行处丁十分危险的境地。此外，巾国加入w t o 以后，在中资银行存在流 动性被大量不良资产侵蚀的情况下，如果外资银行大规模进入并且扩大吸收国内 居民与企业持有的外币和人民币存款，必然对中资银行的流动性产生非常严重的 影响，甚至会影响中资银行的生存。 12 3 2 对银行中间业务形成冲击 中国加入w t o 以后，国际贸易将飞速发展。因此，银行的国际结算、信用证 业务大量增加，外资银行将凭借其操作规范、管理先进以及与跨国公司长期合作 关系，对中资银行形成较强的挑战。据统计，截至1 9 9 9 年底外资银行办理的出口 结算业务已经占中国市场份额的4 0 左右”1 。 1 2 3 3 对管理体制和经营体制方面的冲击 外资银行健全的管理体制，科学的决策机制和灵活的经营机制，使其具备较 强的化解风险和业务开拓的能力。而且，大部分外资银行拥有先进的管理信息系 统，技术基础雄厚，能做到银行业务全球联网。这不仅使外资银行管理层能对其 全行业务进行有效的监管和控制，也提高了外资银行的经营效率，使其具有较强 的创新和发展潜力。 12 34 对优秀金融人才的冲击 7 在我国入世阶段，外资银行在华金融机构不惜重会从我国金融机构“挖、抢” 人才，年薪高达数卜万至百万元。加入世界贸易组织后，外资银行将突破地域和 数量的限制在中国设立分支机构，对国内管理和专业人才的需求将更为强烈。他 们可以用高薪聘请、委以重任、出国培训等优厚条件，以及科学的人才管理方式 来挖走金融人才。而国内商业银行受工资、福利、社会保障等现有条件的限制， 如果不能很好地完善人才培育激励机制，便有可能使优秀人才外流。 如上所述，随着对外开放进一步扩大，外资银行纷涌而至，纷纷登陆抢滩， 凭借先进的技术、现代的管理和雄厚的资金实力，在结算、信息等方面表现出明 显优势，加上我国给予的不同于国内银行的优惠税收条件，已形成了对国内商业 银行强有力的冲击。西方国家成熟的营销策略和经营技术远远超过我国商业银行。 因此，我国商业银行而对外国同业的竞争，必须要在营销理念上进行深刻变革。 1 3 国内金融机构问市场竞争日益激烈 1 3 1 四大国有商业银行之间竞争加剧 社会主义市场经济必然要求将专业银行彻底改造成规范的商业银行，构建一 个以商业银行为主体的金融体系。随着专业银行向商业银行的转轨变型，商业银 行将转变成为“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的法人实体和市场 竞争主体。商业银行要由原来以服从宏观调控、注重社会效益为主，逐步转向以 服务市场需要、注重经济效益为主。商业银行将按照市场商业行为准则进行运作。 随着市场经济体制的建立，计划经济体制f 那种专业银行依靠政策分工，拥有固 定的服务对象即顾客群的状况已不复存在。四大商业银行的政策分工被打破，银 企关系开始向松散型、市场化的方向转变，一家企业可能与多家银行有着结算、 信贷业务，要求商业银行平等互利地与企业开展交往；居民和企业将从银行所提 供的服务和自身的经济利益出发，选择与银行的交往关系。在这一背景下，各专 业银行纷纷主动出击，抢占市场，竞争日益激烈。所谓“工行下乡、农行进城、 中行上岸、建行破墙”，就是对这一现象的形象描述。 1 3 2 新兴的股份制商业银行对市场份额的影响 我国新兴的股份制银行已成为商业银行的重要力量。以交通银行、招商银行、 中信实业银行、中国光大银行、深圳发展银行、福建兴业银行等为主的全国共十 一家股份制银行，其经营机制真正商业化，虽然其网点并不象国有商业银行那样 8 遍及全国，但资产总额占全国银行资产总额的1 7 。股份制商业银行的组建和发 展使原来国有商业银行垄断局面被打破，银行业的竞争局面已经形成。新兴商业 银行机构精，人员精，经营成本较低，没有不良资产的包袱，经营机制灵活，能 很快适应市场竞争，从传统市场中挖走客户，令四大国有商业银行措手不及。它 们必将夺走四大国有商业银行相当部分的市场份额。据专家分析，四大国有商业 银行资产利率平均为1 2 8 ，而负债( 主要是存款) 的平均成本达1 1 2 8 。1 。同 国有商业银行相比，新兴商业银行可谓轻装上阵，显示出得天独厚的竞争优势。 目前国有商业银行新增贷款只占全部金融机构新增贷款的一半。说明国有商业银 行已开始不再是我国贷款供应的主力军，大量的企业贷款需求已转向新兴金融机 构。 1 3 3 非银行金融机构对金融市场的影响 经济结构的变化，经济增长速度的加快，大量社会闲散资金游离于传统的信 用工具之外，寻找最佳的投资渠道和方式。证券、信托、保险等金融行业与银行 业的分工经营与管理，影响着商业银行对金融市场的占有率。各种非银行金融机 构迅速发展，居民投资领域迅速扩展，可使用的金融工具日益多样化，除储蓄外， 还可购买债券和股票，投资人寿保险等。国有商业银行的生存空间日趋狭小。 综上所述，农业银行当前正处于走向市场，并同市场融为一体的过渡期，不 论是从实现自身目标出发，还是从适应市场需要出发，都必须大力发展银行营销。 以上种种情况表明，金融企业正面临着日益激烈的竞争，商业银行的营销时代已 经到来。农业银行要适应上述种种变化，必须及时转变经营机制，主动走向市场， 导入市场营销经营理念，全面实施市场营销管理。在不断扩大资金实力、优化信 贷结构的同时，运用市场营销组合策略，发挥市场营销的功能优势，细分市场资 源，合理服务定价，扩大分销渠道，加强公共关系，以完善的服务吸引和培植新 的客户群体。只有这样j 有可能在竞争中站住脚跟，求得发展。 9 第二章国内外商业银行营销发展状况比较 2 1 国外商业银行营销发展阶段及经验 2 1 1 国外商业银行营销发展阶段 银行界对市场营销的认识及策略的应用远比工商业落后和缓慢。本世纪五十 年代中期以前，银行家们极少了解和关心市场营销。随着战后第三次科技革命浪 潮而来的是西方经济迅猛发展，而服务业又是发展最快的行业。银行业作为服务 业的重要组成部分，到五十年代后期，也迎来了自由竞争和迅速发展的黄金时期。 金融银行业竞争日益激烈，银行服务从卖方市场转向买方市场，银行界不得不关 心市场上顾客的需求，迫切需要市场营销策略给予指导。美国花旗银行率先从工 商企业中引进了营销经理和营销专业人才，将工商企业已普遍使用的营销策略运 用于银行管理。西方银行在认识与发展市场营销过程中大致经历了以下几个阶段： 以广告促销为主的银行营销。在本世纪五十年代末期，营销伴随着银行业储 蓄方面的激烈竞争进入银行。此时西方银行界市场营销主要是以广告和促销为主。 银行和其它金融机构面临储蓄存款竞争的加剧，决定采用日用消费品公司等其他 行业常用的营销手段，增加广告和促销的预算，雇佣广告代理和促销专家，以吸 引更多的客户。此时银行业尚处于销售导向阶段，还没有发展到以顾客需求为导 向，而只是想办法促销银行的服务产品。 以培养友好气氛为主的银行营销。首先运用广告和促销等营销手段的银行， 发现自己的长处很快就被竞争对手仿效，营销优势消失。而且，银行也发现增强 顾客的忠诚度，光靠广告和促销是不够的。于是到六十年代中期，一些银行开始 形成较深刻的新营销观念，即银行须塑造一种亲切助人的形象，通过微笑服务和 营造温暖友好的经营气氛来博得顾客的满意，创造更多的业务机会。银行晃开始 通过培训，增加银行员工的服务意识，改善对顾客的服务态度。同时，改变过去 银行建筑如希腊神庙式的庄严，而通过建筑物的重新设计和内部装修，外观更加 容易接近。这阶段，银行是通过建筑物的形象设计，员工及其办事风格等有形标 识，使银行服务这一无形的东西具体化、生动化，营造温暖友好的气氛，传达新 的营销理念。 以金融创新为主的银行营销。在所有银行着意塑造良好形象之后，一些银行 1 0 开始寻找差别优势，并意识到银行业发展应满足市场对金融产品不断增长的需求， 应从不断创新的角度向社会提供新型服务。顾客的需求是不断变化的，银行为了 满足顾客不断演变的需求，也为了使自己提供的服务有别于其他竞争对手，到了 七十年代初期，西方银行界以金融工具创新标志着银行市场营销进入一个崭新的 阶段。信用卡、个人理财、期权、期货、自动存贷、大额可转让存单等金融创新 工具为顾客提供了有价值的可供广泛选择的服务项目。革新的成功使银行在竞争 中处于领先地位。例如花旗银行就以金融工具创新而闻名，目前它提供4 0 0 多种 金融服务产品给顾客。然而，金融服务正如其它服务产品一样，没有专利注册， 是很容易模仿的，来自创新的利益是短暂的，只有银行不断投资于革新，才能居 于其它银行的前列。 以市场定位与市场细分为主的银行营销。这是银行市场营销进一步发展的阶 段。当所有银行都在促销、广告、创造友好气氛、创新等方面取得进步时，银行 之间有差异的服务就显示不出来了。他们看起来都是相似的银行，提供相似的服 务。因此，到了七十年代后期，银行业开始认识到，没有一家银行能使所有顾客 都满意，没有一家银行有能力满足所有客户的不同需求，也不可能提供所有的金 融服务产品。银行必须有所选择，研究自己的市场机会，给自己“定位”，即根据 自身实力和外部环境，在市场上确定一个适当的位置，按实际业务状况把自己同 其他银行区别开来，确定为之服务的“细分市场”，提供属于自己的有限服务产品 给特定的顾客。银行市场定位试图从全方位来与竞争者相区分，主要有通过塑造 形象在视觉上与竞争者相区别，通过提供有特色的服务产品以及通过独特的经营 理念来突出自己的形象。在这方面花旗银行仍然领先于其他竞争者。花旗银行在 世界各地的分行都使用同样的标记和业务操作程序塑造形象。并且，它以提供全 方位服务项目而著称，如以提供银行业务和投资服务为核心，为工商企业服务； 以花旗l 号帐户业务向普通家庭或消费者个人提供方便、简单的自动存取业务： 以私人银行业务向富有阶层提供精品、高档的服务。同时，花旗以树立全世界最 受尊敬的银行服务为理念，在各方面，持续不断地改进服务质量。市场定位的目 的使得顾客了解了竞争银行之f r j 的真实差别，使他们能在对比中选择最能满足他 们需要的银行。银行也占领某一细分市场，获得一定量的忠诚顾客群。 以营销分析、规划和控制为主的现代银行营销。这是一个较高级的银行市场 营销理念，体现了现代市场营销学的精髓。直到八十年代中后期银行才丌始认识 到这一点。这时候，银行在促销广告、营造友好气氛、服务项目创新、定位与细 分等方面都已富于经验，但银行各部门仍不能协调共识，以达到市场占有率目标。 为此，银行认识到必须建立一个能有效协调内部各部门和反馈外部信息的分析、 规划、控制系统，包括进行市场营销研究，预测市场潜力，制定市场营销计划以 及激励员工等等。此时，银行市场营销观念已与现代工商业市场营销观念相平衡， 达到现代市场营销的崭新阶段。正如工商业市场营销还会向更高阶段发展一样， 银行市场营销也会在实施中更趋成熟、完善，其未来是没有止境的”。 2 1 2 国外( 外资) 商业银行营销的成功经验和案例 2 1 2 1 英国巴克莱银行营销管理模式 从以产品为中心转向以客户为中心，是现代西方商业银行经营管理体制的根 本性的转变，这一转变体现在银行经营管理体制的各个主要方面。英国巴克莱银 行的具体做法是： ( 1 ) 确立“阻客户为中心”的理念，并作为银行最基本的经营原则 “以客户为中心”的理念包括如下方面：银行以满足客户需要为先，满足客 户需要优于银行产品推销，银行客户关系战略集中于银行的目标客户；银行根据 客户面临的难题及市场环境变化而改变；为客户提供解决问题的方案和办法是银 行的责任；银行要协调、调动全行各方面的资源为客户提供服务，满足客户多方 面的需求；银行内部为此要加强合作，形成团队精神。 ( 2 ) 按客户群而不是按银行业务设立机构 巴克莱银行的机构设置为四大部门：零售银行、公司银行、投资银行和资本 市场。其中投资银行和资本市场业务基本上集中在总行，零售银行和公司银行业 务则在总行、大区分行，分行分层次、分地区合理划分。零售银行内又没立零售 客户部、客户服务部、理财服务部、信用卡部、产品开发部、人力资源部、公共 关系部、业务支持系统等部门；公司银行内设置公司服务部、大公司客户服务部、 人力资源部、公共关系部、财务部、风险管理部、国际业务部、市场开发部等“1 。 ( 3 ) 对客户进行分类，确定目标客户群 过去银行对客户分类并不很重视，尽管银行有许多客户信息，但并没有集中 起来建成完整的客户信息系统，用于客户分析。巴克莱银行十分重视对客户群的 细分，并都有一套划分客户的办法。区分是否是重要客户，主要标准就是看给银 行带来利润的大小，同时要注意潜在的重点客户，即能给银行带来潜在利润的客 户。一般地说，银行8 0 的利润来自2 0 的重点客户，所以银行必须集中大部分 资源，为这2 0 的客户提供服务。巴克莱银行正在研究将银行服务分为四个层次， 一是基本的、必不可少的服务；二是。般服务，在基本服务基础上增加一些不是 1 2 对所有客户都提供的服务，如电话银行；三是高级服务，包括一些可以不提供但 提供了客户会很高兴的服务；四是全面服务，包括一些客户本身都没有想到的， 为客户特定提供的服务。同时也将客户分为四类，分别提供不同的服务。 ( 4 ) 实行客户经理制 客户经理作为联系银行与客户的重要桥梁，为客户提供全方位的服务。客户 对银行的各种金融产品需求不必再找银行的各个产品部门，而是通过客户经理就 可以全部得到办理。银行通过客户经理也可以对客户进行整体的把握，实行统一 的客户战略，而不是像过去那样由各个产品部门直接面对客户，各个部门之间缺 乏联系与沟通，从而很难对客户做总体的分析与把握。客户经理的一般任务是： 联系银行与客户之间的各种关系；作为客户的策略及财务参谋；研究分析客户的 需要并提出解决的办法；协凋和争取银行的各项资源( 即产品) ：及时解决客户的 需要；了解竞争银行的客户策略及时提出对策、建议；通过管理、服务客户为银 行赚取合理的回报。巴克莱银行为重要个人客户( 收人或金融资产5 万英镑以上) 设立了要客经理，为特大，t ( 收入或金融资产在2 5 万英镑以上) 设立了私人银行 部。该行在全英设立了4 2 个与分行并行的要客中心，7 0 0 多名要客经理，每人配 1 名助理，每个要客经理大约负责3 0 0 名要客，为要客提供全面的服务”3 。 ( 5 ) 产品丌发以客户为中心，为客户提供配套、组合式的金融服务 银行的产品开发不是银行自身的需要，而是为满足客户的需要，因此巴克莱 银行强调产品升发不能从银行自身发展出发，而要从客户需要出发。银行根据客 户分类和不同客户的特点，以“量身定做”的方式开发适合不同客户群需要的产 品，更好地满足客户需要。巴克莱银行致力于成为客户的关系银行，相应地客户 就成为银行的关系客户，关系银行是客户，的首选银行，与客户有密切的联系，一 个银行甚至一个分支机构就能满足客户所有或绝大部分的金融服务需求。为此巴 克莱银行大力加强产品开发，努力为客户提供全方位、多品种和“一站式”的金 融服务。巴克莱银行近年大力发展电话银行中心、网上银行、电视银行等电子银 行体系，为客户提供随时随地的银行服务。 ( 6 ) 调整劳动组合：减少内部人员，增加与客户接触的人员 银行经营模式从以产品为中心向以客户为中心的转变，要求银行的劳动组合 也要相应进行调整，过去银行是等客上门，现在要主动上门为客户服务，这要求 银行要精简内部操作人员，增加上门客户服务人员，即客户经理。3 0 年前，巴克 莱银行分行( 网点) 后台工作量非常大，通常是后台有2 03 0 人，前台有8 1 0 人。而现在后台只有l 一2 人，前台有1 0 人左右。带来这种变化的，一是技术进 1 3 步，即采用新技术；二是大量后台业务进行集中化处理。面对激烈的同业竞争和 客户对银行服务要求的日益提高，巴克莱银行提出一切以客户为先的口号，经营 重心进一步向服务客户调整：分行致力于服务客户，有关业务处理则转至“工厂” 进行：提高自动化程度，使常规操作变得简单有效；简化业务操作流程；简化并 重新设计产品使其符合客户要求；鼓励分行经理及员工融入社群并成为重要成员。 ( 7 ) 强调合作和团队精神 为客户提供全方位的服务，需要调动银行各方面资源，这就要求银行各部门 之间加强合作沟通，形成团队精神。巴克莱银行对这一点十分重视。在实行客户 经理制中，对客户经理要求的条件之一就是能得到银行各协作部门的支持与尊重， 对银行各种产品和运作过程有相当的认识，能建立良好的人际关系，具有领导才 能。在业绩考核和奖励中，把客户经理部门和产品部门及其他协作部门紧密联系 起来，各部门协作共同完成的一笔业务，同时体现在各部门的业绩上，哪个部门 不配合、不合作，业务就不能很好地完成，客户就可能找别的银行，结果各部门 都受影响。由此形成了各部门之间一损俱损、一荣俱荣的利益制约关系，大大强 化了各部门之间的合作及团队精神。 ( 8 ) 注重人力资源开发与管理 西方银行都非常重视人力资源开发与管理，他们认为，要想成为一流的银行 就必须吸引一流的人才，所以西方大银行都十分注重竞争人才。在英国，大学( 研 究生) 毕业生成绩排在前j 的人才成为各大银行、大企业竞争的对象。西方商 业银行有一整套人才资源开发与管理制度，从人员的招聘、培训到员工的晋级、 工资、奖金、考核和福利机制，包括的内容十分广泛。巴克莱银行工资分配制度 现在与过去的不同，可以反映出银行经营理念变化对分配制度提出的相应要求。 巴克莱银行过去工资分配的特点是：工资高低在相当程度上取决于工作年限，同 样的工作( 同部门) 同样报酬，同一等级同样报酬，奖金与实际工资挂钩，分配 没有地区差别。现在工资分配的特点是：以表现为主，不与工作年限挂钩；以个 人为主，不再是同一部门同样报酬；专业特长在工资分配中得到体现；工资与奖 金完全脱钩，工资取决于人才的市场价格，奖金则主要取决于表现即业绩；地区 间工资的差别很大。巴克莱银行在努力发挥员工的积极性和工作潜力的同时，还 十分注重促进员工自身的发展，这是现代西方商业银行人力资源开发与管理中非 常重要的一个特点”。 2 1 2 2 美国商业银行的营销管理模式 美国商业银行的专家认为，银行经营的危险就在于只埋头办理传统的银行业 1 4 务，而放弃对银行的监测工作，银行只有通过后者才能鉴定当前提供的服务是否 符合客户的需要。为此，市场营销活动应主要致力于： 第一，采用一揽予的服务方式，即系列化业务服务。为了适应客户在生命周 期中所处的不同情况，美国商j 银行将各类金融产品和服务项目进行配套，以从 整体上满足和解决客户的各种需要。同时，这种服务还向客户提供集业务员、咨 询员、情报员为一体的“个人银行家”，负责对客户的财务状况提供咨询，并对 客户所需的金融服务项目作出安排，帮助客户处理遇到的困难。 第二，培养“关系”经理的服务方式。就是建立起能跨越职能、业务、项目、 地区和行业界限的多层次人际关系。“关系经理”不仅推销银行传统业务，而且 还为客户提供并办理新的业务，使潜在的客户变成现实的“用户”，成功地实现 帐户渗透和业务的发展。 第三，加强公共关系，保持良好的信誉。荚国的商业银行特别注重公众舆论 态度的变化，认为加强公共关系、赢得公众好评是银行服务的基础。因此，商业 银行从不放弃任何通过报刊、会议、商谈以及其他各种媒介活动进行宣传报道的 机会，尤其偏爱使用广告这一促销手段，美国商业银行的广告费用远远超过其他 国家。 2 1 2 3 日本商业银行的营销管理模式 日本国内的学者认为，随着金融自由化的日益推广和普及、市场准入障碍的 消除和市场竞争机制的加入，金融服务业将不可避免地沿着制造业和零售业的路 子发展。大型集成化金融机构并不总是处在有利的盈利地位，对于专门从事某个 领域的小金融机构和能够提供高质量服务的银行业来说，依然有大量的商业机会。 因此，商业银行为了适应市场的不断变化，经营理念必须转向用户导向，建立“耳 目商店”掌握顾客喜好的最新变化，丌拓潜在的市场，重组面向用户的分支网点； 建立有效的推销渠道，诸如建立实验性自动化分支点和百货公司型的“金融广 场”；通过使用信息网络吸引客户，如在消费者市场中开辟网络和“家庭银行业 务”等，在批发市场中开辟现金管理系统和电子数据交换系统等；通过重组业务 结构，发挥银行的内部潜力。日本银行认为金融机构要弓l 入研究和开发的概念， 加强业务领域中新产品的开发能力，发展以信息系统能力为基础的“内部办公室 业务”，使企业可以通过委托银行办理事务性工作，降低其劳动力成本和信息领 域的投资支出，