如何对人才进行选育用留.ppt

如何选、用、育、留人,一、现代人力资源管理系统,战略人力资源管理对于选、用、育、留的要求,明确年度经营计划,组织架构体系的明确,关键岗位,目标管理（明确、分解、落实）,绩效考核（评估与提升）,薪酬体系的完善,长期激励,短期激励,人选的确定（甄选）,战略规划的设计（2-3年）,工作分析,工作描述,职位说明书,岗位价值评估,业务流程,关键业绩指标法（KPI）,现代人力资源管理与人事管理的区别,二、人员甄选与专业化面试技能,招聘如何给公司带来竞争优势,提高成本效率（CostEffectiveness),吸引非常合格的人选,通过提供现实的工作情况来降低流失率,帮助公司创建一只文化上更多样化的队伍,招聘规划流程,选材如何给公司带来竞争优势,提高生产率减少培训成本,西南航空公司：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲。通过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。,在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿美元，并且它的每英里7美份的运营成本是全行业中最低的。从1992年1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。,第一部分:行为表现和面试相结合,过去的行为能预见将来,什么是行为？,例子,行为是一个人过去曾做过、说过的事实,情景situation,行动Action,结果Result,目标Target,STAR方法,面试问题的纠正,如何看人不走眼“事实”？“谎言”？,用第一人称说话很有信心明显的和其他一些已知的事实一致,很难一针见血明显在举止上或言语上迟疑倾向于夸大自我（我是最好的之一）语言流畅，但象背书,事实？,谎言？,眼神：飘忽、游离不敢直视，但眼往下看-害羞不敢直视，但眼往上看-说谎身体姿势：忽然放松，或忽然紧张手势与说法可否一致,不算行为表现：泛泛的描述：在XXX情况下，你怎么做的？模糊的判断：我最擅长XXX关于将来的设想：我将来要成为CEO,第二部分:面试的目标和维度,目标：部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样的标准维度：自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息专业的行为举止坚持及有说服力,职位：销售代表,面试准备最重要寒暄并开始面试结构化面试结束面试Failureinpreparationisthepreparationforfailure.,第三部分:面试的步骤,第四部分:专业有效的面试技巧,能获得行为表现的问题做完整的关于行为表现的纪录倾听时全神贯注掌握面试速度维护候选人的自尊意识到你的非语言性暗示,维护自尊的方式：1、事先建立的良好关系2、称赞3、重新导入正轨4、心领神会,Empathy（同情心，互位思考）5、事后建立的良好关系如果我是你的话，我比你更紧张呢当年，我也有同样的经历/想法,评估程序1、组织整理你的笔记2、确定你将衡量哪些维度3、总结候选人在每个维度的短处4、打分,第五部分:怎样做可靠的总结评估,评估中的陷井,像我,使用不相关的信息,晕轮效应,忽视相关信息,相比错误,首因/近因效应,盲点,真空里的答案,合格又合适选入、留,合格不合适不能选,不合格，但合适选入、育,不合格、不合适选出,三、用人：关键在于适才适岗,资产,负债,0,+,18,30,25,20,27,35,40,70,60,50,80,90,100,年龄,24,西方与国际的成年年龄，可惜国内不支持，此时资产为“零”。,通过中级、高级教育，十年寒窗后进入社会，资产为“小负数”。,经历失败与挫折，学会自我管理，并运用专业知识，学会定位，期望获认同与赏识,而立之年，清晰定位，获得重用并提升，年富力强；但由于组建家庭，获得再教育等原因，住房、学习成本上升，债务最重,努力工作获取经验与尊重，资产的快速积累。职业提升面临广博与精深，并学会投资与理财。重新择业难度加大，竞争力下降。,事业高原，调整知识结构并寻求创新，资产稳步增加，速度放缓。,事业渐进顶峰，财富获取速度降低，咨询与专家角色定位，理财重于冒险，培养新人,回报减少，着手退休并培养新人，成为：顾问、专家讲授、传道编书、求学寻求新的生活，规划二次人生。富足并多彩的后半生开始,着眼于心情与健康，财富不再成为考虑因素。,为使晚年幸福，必要时将资产抵押，“儿孙自有儿孙福”,线性职业生涯,生涯曲线图,你应干什么操作人员职责管理,你想怎么干管理/营销/研发角色管理,你能干什么试用/储备人员素质管理,你想干什么权威/领军人物方向管理,四类人分析模型,针对人的素质、职责特点，划分人力元素，搭建不同的HR管理平台，设计不同的管理系统,职责灵活,发挥空间小,发挥空间大,职责稳定,四类人的管理原则,职责管理群,主要以职位（职位说明书）进行管理，职责活较为固定和量化管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出基本技能、纪律性、熟练程度,素质管理群,定期考察与评估：转正评估表，职业发展测评表等动态管理，关注素质评估与开发满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳定组织绩效适应能力、潜力、成长性,角色管理群,职位族方式管理：层级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标）人性化管理，激励、开发管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出专业知识与经验、主动性,方向管理群,“项目”方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素管理强调个性化通过战略性活动实现组织绩效的重大突破前瞻性、创造性、大局观,通常，大公司的人才一般是公司一手培训起来的，完全接受了本企业的理念、价值观；而中小企业流动性比较大，其人才可能是从各个渠道过来的，所以会带着自身的或者他以前的一些背景过赤，对企业的认同可能也没有大公司那么大。中小型企业可能没有时间和资源去做一整套的人力资源的政策、梯队计划，他们也无法派那个有潜力的经理去参加那些外部的培训课程，比如说赞助他们上哈佛商学院。因此，中小企业在用人方面常采用四步法：,发展型企业用人四步,问题评估特别需要指出的是，用人的程序必须始于对企业现有问题的评估和老对公司未来的计划。如果老板满足于企业的现状，并且自己也没打算让位于职业经理人，那么也许就不需要下面的一切了。,另一方面，如果企业要壮大，或现在的问题得不到控制了，那么管理人员的发展就变成了关键。通常当一个企业在经历二次创业，也就是从家族式企业转变到大规模化发展时，过去的那一套管理就不再有效了。如过去赢利的一些定单现在看是浪费工时和成本的，原来那些手写的不正式的定单处理程序也影响了现在的大规模的定单处理速度。财务方面：看主要的财务比率怎么样，如生产成本和销售的比率；看你的利润是在增加还是在降低；看固定花费和销售的百分比是增加了还是降低了。组织方面（一个一个部门分析）：销售部门定单在不断增加吗？生产部门存货问题需要注意吗？财务部门是否及时提供你需要的报告，月报年报及时吗？人事部门有完整的招聘、培训系统吗？有效吗？,关键在于，老板要一边分析企业的问题一边问：我需要职业经理人替我管理吗？管理审计和评估（1）管理人才的选拨和发展在中小型企业中非常重要，因为第一步分析出来的各种问题往往是企业中缺乏管理人才所致。用同样的管理方法管理一个50万元资产和500万元资产的公司显然是不行的。因此缺乏管理人才是很多小企业无法做大的原因。（2）用步骤当中发现的问题作为一个起点来评估那些帮助你经营公司的人。可以从以下几个能力方面开始评估：计划性，组织性，人员管理，领导力，控制能力。（3）管理审计和评估要问的问题在各自的职责范围内，他们能否建立一些计划、政策和程序使工作更有效他们的手下是否都有岗位说明书并理解各自的职责范围,他们是否选择了能干的员工，是否员工都经历过入职培训和在职培训他们部门的薪酬是否公正？就领导力而言，他们部门的士气是否让人满意？员工是否满意他们正在从事的工作？部门与员工之间的关系是否让人满意？就控制力而言，是否每个员工都能交上你所需要的报告，提供你所需要的信息？,分析发展需要你要决定在上一步中发现的问题是否要通过管理的课程来修正。如果这个人没有发展潜力了，那么你就没任何必要再发展他了。另一个极端是，步骤二出现的问题可能只是由于缺乏知识，例如让你的会计去参加有老板自身是否也需要充电，还是完全退出领导层？,确定替换需求分析的结果可能得出你需要招聘新的管理人才。这时你需要事先确定所招职位的知识、技能、性格和经验，然后用这个职位的要求去套你要招的人。,四、育人：培训与员工绩效管理,什么是IMPACT培训模式,IMPACT培训模式：Identifytrainingneeds（确定培训需求）收集及分析正确的信息Maptheapproach（定义特定的培训项目）定义需要做哪些培训以改进工作表现；挑选恰当的培训方法。Producelearningtools（产生学习工具）收集实际的培训资料；按照设计好的培训来实施以达到良好的效果。Applytrainingtechniques（采用培训技术）Calculatemeasurableresults（计算可衡量的结果）评价培训是否使行为表得到改善，并交流结果。Trackongoingfollowthrough（跟踪）确保培训的效果不减。,企业的培训流程,培训的一个中心两个基本点一个中心：我们的学员。两个基本点：做培训需求和跟踪后面的培训效果,确定培训需求,跟踪,计算可衡量的结果,定义特定的项目,产生学习工具,采用培训技术,IdentiryMapProduceApplyCalculateTrack,企业的培训需求分析,1、为何要做培训需求分析我们说，为什么培训不等于回报？这是因为：参加培训的都是成年人；每个流程里都暗藏着一些误区，一些非常容易出错的地方，做不好这个流程只能导致一步步地错下去。那我们一块儿看，这个培训流程中有哪些障碍：你怎么判断学员需要什么东西，你要教什么东西；你怎么让参加者的学习效果能得到最大化；你怎么知道什么样的方法是最适合你们公司的方法，什么方法是多花钱少办事儿的方法；你用什么手段保证培训能被用在工作上；怎样确定培训方案是有效的。我们现在来看看培训需求分析应怎样做，到底怎么确定你要教什么东西，什么叫培训需求？,由于缺乏必要的知识和技巧，从是怎样到应该怎样之间会产生一定的差距，这个差距就叫培训需求。培训需求分析表,使用说明“现在”这一栏里，你写上自己现在具备的什么技能：现在计算机知识懂得什么？英语水平怎么样？懂得什么谈判技巧？如果是做销售的话，懂得什么沟通技巧？把你现在的技能和水平全都列下来。然后在左边这一栏内写上：一年以后应该怎样。,2、怎样做培训需求分析总的来说，做培训需求分析有三种方法：（1）从公司组织上分析；（2）工作职业分析。你做职位分析时，就能看出这个职位需要什么技能，然后用现在的这个员工对比一下这个职位，中间的差距就是培训需求。（3）员工自己分析自己。由员工自己来写今年的培训有哪些需求，差距在什么地方。具体的实施操作有四种做法：（1）全球性分析就是公司从上往下做，整个集团公司的总部组成一个顾问团体，分析公司现在有什么目标、成绩，现在的员工有什么技能技巧，都列在上面；然后思考未来三年之内要发展成这个行业的领头人，要打造什么业绩先锋，等等。为了三年以后能达到这个目标，三年以后需要现在这些人懂得什么新的知识、技能、技巧，还要有适应组织变化的能力，等等，必须从现在开始就对这些人进行培训，让他们弥补上这些培训差距，好达到三年以后的目标，这就是从上往下。流程是：分析目标；定义职位的需求；按职位需求来评价员工；如果有培训需要立即进行培训。,什么是绩效管理体系？,绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划,绩效管理体系的定义,高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具,绩效考核是什么？,组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。,管理者的责任,是针对员工的绩效,是一个管理的过程，不是终点,反馈/改善,检讨/评价,纠偏,监测,控制,创造效益,释放潜能,不舒服,施加压力,绩效考核有什么意义？,-发奖金-辞退人-奖勤罚懒-选拔干部,绩效考核有什么目的？,找出差距,改善业绩,获取竞争优势,监测系统,直接目的,纠偏系统,改善技能态度,实现目标,最终目的,绩效考核有什么目的？,最终目的获取竞争优势实现目标改善技能态度改善业绩纠偏系统直接目的找出差距监测系统,对主管,对员工,绩效考核有什么作用？,加深了解职责与目标,帮助建立伙伴关系,-职位职责-工作内容-任职条件,职位说明书核心内容,足球教练启示,差别,绩效考核八大原则,双向,公开,客观,反馈,培训,制度,实用,绩效考核有哪些原则？,运用之一：提供员工绩效改善建议,1、绩效不佳的原因分析,绩效不佳原因,能力问题（不能型）,态度问题（不愿型）,知识,技能,经验,价值观,认知,情感,绩效考核结果的应用技巧,案例1、工程部经理的苦恼,工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有员工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。工程部经理想到了调换岗位。问题：1、工程部经理的解释和想法合理吗?2、如果你是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？3、公司其上级领导有无责任，应给与哪些方面的支持？4、调换了岗位，公司的问题就能解决了吗？,两则故事：,三只老鼠企业的考核问题三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！”,一次房地产公司的季度会议：营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。”工程部门经理B说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造,但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。“这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了,前几天公布的建材价格比上个月的贵了20%。主要是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准,材料紧缺呀.”A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核国家建设部了！”,工程部部门经理的职责:员工离职的原因分析与处理策略,员工离职,外部薪酬的诱惑,公司支持,是长期的吗,员工的价值真的与其相符吗,薪酬是其唯一的择业标准吗,发现第一个离职者的应对措施,离职者离职之前的行为识别,情感沟通的技巧,主管的管理职责,与公司人力资源部门协商（储备）,宣导公司对于薪酬政策的调整计划,寻求一定范围内的激励政策,运用之二：奖酬分配的依据,目标完成率,奖金比率,100%,70%,100%,绩效考核结果的应用技巧,基本奖励模型与灵活运用,运用之三：员工潜能评价和职业发展指导,绩效考核结果的应用技巧,五、留人：激励与留住优秀员工,根据员工的需求层次留人,生理需求,安全需求,归属需求,尊重需求,自我实现需求,第一级,第四级,第五级,第三级,第二级,高层次需要,低层次需要,贺茨伯格的双因素理论,激励因素：工作本身，社会承认，责任，成就，发展，进步；保健因素包括：公司政策与行政管理，工资，工作条件，与上级的关系，与同事的关系，与下级的关系，安全地位等激励因素：满意/不满意保健因素：没有不满意/不满意,麦戈莱伦的成就需要理论,不论任何人，在什么样的社会环境或家庭环境下，拥有什么的学历或经历过哪些事情，他们都具有3个方面的需要：成就需要，权利需要和友情需要，每一个人都有一种需要占主导地位。主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异，所以要留住不同的人有不同的方式。,成就主导型,特点渴望得到管理者明确的工作评价喜欢进行有意义的适度的冒险以目标为中心进行工作善于制定解决具体问题留人措施为他们布置具有挑战性，但通过努力可以完成的工作任务及时准确地对他们的工作业绩进行评价的反馈,权利主导型,特点喜欢与他人进行比较渴望控制别人及整个局势喜欢参加能够获胜的竞赛不喜欢通过团队协作来完成任务害怕失败，并且不愿意承认错误留人措施让他们做完整的工作，避免做直辖市性的工作尽量让他们参加工作讨论，并且参与决策的制定使他们有权利控制他们自身的工作,友谊主导型,特点喜欢与他人进行交流渴望被别人喜欢希望能参加一个小团体喜欢参加大型的社会活动害怕失败，并且不愿意承认错误留人措施让他们在团队中进行工作尽量对他们的工作进行表扬和认可让他们做协调性的工作,企业薪酬系统的内容,经济的,直接薪酬,间接薪酬,基础工资,绩效工资,激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴,延期支付股票购买年底分红,保险/福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心,非经济的,成果型成就感胜任感发展机会影响力,过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与,运用薪酬、福利方案留人,我们把薪酬系统分为两半：一半是经济的，能用钱衡量的；另一半是非经济的，不能用钱来衡量的。1、直接薪酬和间接薪酬经济的薪酬分直接和间接薪酬。（1）直接的薪酬：奖金、提成、拥金、加班、倒班、午餐、交通、电话等各种补贴、年底的双薪、股票的红利等等：（2）间接的薪酬：保险计划、员工服务、教育储蓄、退休金的补充计划、带薪的休假、免费的咨询、缺勤支付、病假支付、免费使用休闲设施、托儿中心等等。2、非经济的薪酬（1）成果型：包括成就感、胜任感、发展机会、影响力；（2）过程型：包括提供有挑战性的机会、弹性的工作时间、电子通勤，融入学习性的组织，获得相应的授权。,正规VS非正规的激励,正规较好规划的遵守公司制度有限多少与钱有关员工未必感觉与从不同,非正规较即兴的体现主管的风格无限未必与钱有关员工感觉与众不同,Recognitionissoeasytodoandsoinexpensivetodistributethatthereissimplynoexcusefornotdoingit!对员工的认可是那么容易,成本那么小,主管们没有任何借口不去认可员工!,据Graham公司调查:5种最受欢迎的认可方式,经理以个人名义认可员工经理给员工写便条组织用绩效作为提升员工的指标经理在公开场合认可员工经理召开鼓舞员工士气的会议，庆祝成功,部门经理实用留人方法（一）,没有规矩不成方圆-制度留人制度管人,而不是人管人特殊的人采取特殊的政策,可把人才分成关键和特殊人才,后备人才.对前者给予特殊政策,破例政策;后者给予鼓励政策.在工资和奖金上拉大与普通管理者的差距,在住房等问题上也有特殊的照顾.,部门经理实用留人方法（二）,工作着是快乐的事业留人-对中青年人才破格提拔，放手任用，给他们以充分地展示自已的空间，他们往往要的不是金钱，而是一块能充分发挥想象力，创造力，能满足其荣誉和成就感的空间-例子：伐木工人,工作再设计,对于员工而言，工作不仅仅是谋生的手段，它更多的是实现其个人价值和发展自我的重要途径。随着企业的发展及员工自身的进步，先前合意的工作慢慢变得不具诱惑力甚至变得不合适，这就要求对员工的工作进行调整和再设计。因此工作设计是贯穿于企业激励员工的始终的。,工作再设计包括,工作轮换-在工作流程不受重大损失的前提下，式人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供发展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的机会。-纵向轮换/横向轮换-注意事项：轮换的频率及时间工作扩大化-横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他的同事的部分工作，谋略使每个人所做的工作多样化，以次减少对单一工作的反感。工作丰富化-增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成的任务-尤其是计划和评价他们自身的工作。允许人们以更大的自主权，独立性和责任感去从事一向完整的工作。它有助于减低员工离职率。,部门经理实用留人方法（三）,家的感觉真好-企业文化留人-VISION：未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图，如GE永远做世界第一。