（管理科学与工程专业论文）知识型企业的人力资源管理.pdf

要 本文首先介绍了知识型企业的涵义，特征，并对其进行了分类， 指出了知识型企业面临的挑战，以及我国知识型企业发展的现状。 紧接着从人力资源发展历史出发阐述了人力资源管理在知识经济时 代所面临的挑战。， 一 接着，我系统地论述了知识型企业的人力资源管理，探讨了知 识型企业在以企业的总体发展战略位指导前提下，如何做好下面五 项工作：保持人力资源的持续稳定；做好人力资源的有效配 置；对人力资源进行科学的评估；作好对员工的激励，最大 的发挥他们的能力；如何作好人才的培育 除了论述知识型企业如何做好人力资源管理，我还在人力资源管 理的定量化方面作了大量工作。f 我把一些数学模型和数学方法运用 到了人力资源管理理论当中，比如人才供给预测的时间序列模型和 人才评价的层次分析法，并且对这些模型的应用给出了具体实例， 使人力资源管理的定量化落到了实处。j 、r 最后，我以中兴通讯的人力资源管理作为案例，论述了知识型企 业如何选人、育人、留人、用人。 关键词。人力资流知识型企盛。| 模型，竞争 a b s t r a c t t h i st h e s i sb r i e f l yi n t r o d u c e dt h ec h a r a c t e r i s t i c so f k n o w l e d g e - b a s e de n t e r p r i s e sf i r s t , a n dc l a s s i f i e dt h e m t h e nt h ea u t h o ra n a l y z e dt h ec h a l l e n g e s ，w h i c ht h ek n o w l e d g e - b a s e d e n t e r p r i s e sf a c en o w h ea l s od e s c r i b e dt h es t a t u sq u oo fk n o w l e d g e - b a s e di n d u s t r yi n c h i n a t h e nt h et h e s i ss u m m a r i z e dt h eo r i g i na n dd e v e l o p m e n to fc o n c e p t sf o rh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t , a n dt h ec h a l l e n g ef o rh u m a nr e s o u r o gm a n a g e m e n ti nk n o w l e d g e b a s e de r a t h et h i r dc h a p t e rr e p r e s e n t st h em a i nc o n t r i b u t i o n so ft h ea u t h o r as y s t e m i c d i s c u s s i o no f h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tf o rk n o w l e d g e - b a s e de n t e r p r i s e si sp r e s e n t e d t h ea u t h o rc o n c l u d e dt h a tk n o w l e d g e - b a s e de n t e r p r i s e s ，u n d e rt h ec o l l e c t i v eo b j o c to f e n t e r p r i s es t r a t a g e m , s h o u l dd ot h e i rb e s tt or e a c ht h ef o l l o w i n gf i v e ： 夺t h ec o n t i n u a ls t a b f l i z a t i 0 i lo f h u m a nr e s o u r c e 夺t h ee f f e c t i v ed e p l o y m e n to f h u m a nr e s o u r c e 夺t h e a p p r o p r i a t ee v a l u a t i o no f h u m a n r e s o u r c ep e r f o r m a n c e 夺t h e a b i l i t y - e x e r t i n go f h u m a nr e s o u r e e 夺t h e d e v e l o p m e n to f h u m a n r e s o u r c e i tw a sp o i n t e do u tt h a tt h em a n a g e r so fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ts h o u l da d o p t s o m eq u a n t i t a t i v em e t h o d sb e s i d e st h eq u a l i t a t i v eo n e s t h ea u t h o rd e v e l o p e ds o m e m a t h e m a t i c a lm o d e l sa n dm a t h e m a t i c a lm e t h o d s ，s u c ha st i m e - s e r i a lm o d e lf o rt h e s u p p l yo f h u m a nr e s o u r c e ，t os t u d y i n gt h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t f i n a l l y , t h eh u m a nr e s o u r c 圮m a n a g e m e n ti nz h o n g x i n gc o m m u n i c a t i o n c o r p o r a t i o nw a sp r e s e n t e da sae a s et oi l l u m i n a t eh o wt h ek n o w l e d g e - b a s e de n t e r p r i s e s c a r r yo u th u m a n 玎葛0 u r m a n a g e m e n t k e y w o r d s ：h u m a nr e s o u r c e , k n o w l e d g e - b a s e de n t e r p r i s e s ，m o d e l ，c o m p e t i t i o n 前言 在人类社会即将跨入2i 世纪之时，世界经济的发展表现出一种明显的 趋势，即以高科技信息为主导的新型产业的崛起，推动了经济领域的一场空前 革命。知识不但在这场革命中成为经济的直接驱动力，而且已经掀开新时代的 篇章，这就是知识经济时代。 随着知识成为2 1 世纪的最主要生产要素，一种 新的企业形式一知识型企业开始出现，蓬勃发展，成为了知识经济的主体。没 有知识型企业的进一步发展，知识型经济就会失去其存在基础。全球化、技术、 通过增长获取利润以及加强企业的应变能力是知识型企业在知识经济时代所面 临的挑战。竞争压力不仅仅来自国内市场和国际市场对手之间的较量和搏杀， 而且更多的来自于企业自身。既然知识成为知识型企业的主要生产要素，作为 知识的载体人力资源毫无疑问在企业全局中处于突出地位，企业的管理工作 已进入到以人为中心的新时代，把人视为一种企业在激烈竞争中生存发展的始 终充满生机活力的特殊资源来刻意发掘和使用。今天，对于走向世界、参与国 际经济分工、投入国际市场竞争的中国知识型企业来说，能否造就和保持一个 适合人才成长的良好环境，造就一支高素质、高凝聚力的企业员工队伍，将成 为事业成败的关键。从这个意义上讲，知识型企业人力资源的开发和管理是现 代企业管理的根本课题，也是我国企业迎接21 世纪国际市场竞争的根本对 策。 由于知识型企业出现的历史不是很长，如何做好知识型企业的人力资源管 理成为人力资源主管面临的主要挑战。另外，由于人力资源管理产生于企业主 对员工的雇佣式监督，人力资源主管的工作偏向于定性化的经验式管理，定量 化的内容较少。如何在经验式管理的基础上引入一些定性化的东西，已成为人 力资源主管的又一个挑战。本文就是从这两个挑战出发，进行了一些研究。 本文首先探讨了知识型企业的涵义、特征，以及知识型企业面临的挑 战，解决了人力资源管理为何成为知识型企业发展战略中的核心发展战略的问 题，以及本文的研究意义。接着，系统地论述了知识型企业的人力资源管理， 我认为知识型企业应该以企业的总体发展战略位指导，做好下面五项工作：人 力资源的持续稳定；人力资源的有效配置：人力资源评估：人力资源的能力发 挥；人力资源的培育。 在这个过程中，我在人力资源的供给和需求中弓f 入了时间序列模型，在 人力资源的考评中，我引进了层次分析法，在人力资源的配置中，我应用了一 些经济学的基本概念。通过这些数学和经济学方法的应用，对人力资源管理的 科学化作了一定的研究。 知识型企业的人力资源管理 创新特别是产品创新成为企业的命脉。而且知识的外向性、知识产品的独特性和产权 保护制度等决定了知识型企业没有持续的创新能力就不能生存。微软公司从b a s i c 起 家，到w i n 9 8 不断推出新产品，巩固和拓展市场占有率，才使得微软公司加速度发 展。持续的创新能力，一方面是企业不断满足消费者日益挑剔的口味，更重要的是使 得竞争对手来不及模仿或伪造。从而保持自己的领先优势，达到超越竞争的目的。 4 以高素质的人才群体为企业生存和发晨的保证 知识型企业是一种创造型企业。就必然要求员工具有高素质。他们不仅有良好的 知识背景，还必须具有不断学习的更新知识的能力，企业领导者的素质尤为重要。由 于企业员工的高知识化，组织纪律和规章制度已经内化为职业道德和信条，他们追求 滋生价值的实现和对新知识的学习和更新。这就需要领导者去整合优化各自的目标， 凝聚成一股合力。共同推进企业的进步。 1 3知识型企业的分类 鉴于对知识型企业有不同的理解，它的范围还随着社会经济的发展而不断扩展和 延伸，要对其作一个明晰规范的分类是相当困难。我在这里作一个尝试性的描述。根 据知识在企业中的不同作用和处理方式分为以下三种： t 知识生产型企业 指以信息和知识为对象，对知识进行生产、加工以及与信息硬件产品制造相关的 企业，它包括三类： 信息产品制造业：包括生产计算机硬件、网络通信系统、微电子产品等企业 信息处理产业：包括计算机软件、代客加工信息、专用信息系统等 文本生产产业：包括文学、艺术、科学技术、广告业等 2 知识应用燕企业 指应用高科技和信息技术，使企业生产和管理软化的企业，这种软化并不是仅注 入一些高技术，而是科技知识的组成部分大大提高，并且在企业财富创造中起主要作 用，它又可以分成两类：一为知识软化型企业：主要指部分高科技产业和由于科技特 别是信息技术的注入而呈现软化特征的传统制造业；= 为知识服务型企业：指经过知 识改造或知识化经营从而使服务产品中的知识含量和密度大大提高的传统服务业。 3 知识传播塑企业 指对知识进行规范、传播、加速知识的流通和扩大知识的使用范围的企业，包括 咨询业，教育业。培训业，出版业，职业介绍，新闻传播等。 在实际中，这三种类型的企业是相互交叉和覆盖的。这种交叉和覆盖正是由于知 识所特有的共同性和外部性决定的，而且正因为如此，知识型企业之间相互促进和发 展，同时也相互制约和影响。如计算机硬件的发展，必然导致软化型企业生产和结构 进一步变化网络服务的国际化也会促进知识传播型产业的迅速发展。 2 塑望型垒些塑垄塑塑篁里一 1 4知识型企业面临的挑战t 1 企业竞争对手不斯增加 在知识经济体系中，企业的竞争对手不只是来自同行，还有可能来自任何地方， 任何人。微软曾数次试图收购发行个人财务软件的公司i n t u i t 。当时各大银行就极力 反对这项收购案，不为别的，就惟恐微软因收购i n t u i t 而介入金融界，成为银行的竞 争对手。 2 产品生命周期大为缩短 激烈的市场竞争中，企业必须不断创新，而不断创新。使产品生命周期定律崩溃 瓦解了。日本的汽车制造商以两年一个产品的生命周期循环，日本的电子消费品制造 商则是以三个月为一个循环。在某些市场上的金融商品却只有几个小时的产品生命周 期，新产品一旦上市，竞争也就立即跟上。 3 鬣客购买行为发生变化 将有越来越多的消费者上网购物，对他们而言，足不出户，便可真正做到货比三 家，买到自己称心的商品，实在是件美事。而信息网络，e d l ( 电子数据交换) 和互 动式多媒体的应用。使国际间企业经贸信息交流变得越来越广泛和便捷。应运而生的 电子商务对企业而吉，这意味着时间、精力和费用的极大节省，效率和效益的大提高。 4 企业经营风i 鱼运步扩大 1 9 9 4 年1 0 月底，英特尔p e n t i u m 芯片狂卖。公司销售利润来势汹汹。然而就在 此时，林屈柏格学院的托马斯奈斯里教授在i n t e r n e t 上公布了一则消息，报告他 在p e n t i u m 芯片上发现了运算不精确的瑕疵。不过一天。这则消息就在i n t e r n e t 上大 为轰动，引起了消费者的愤怒。到1 2 月2 0 日，英特尔终于承认错误，并同意全部收 回p e n t i u m 芯片。新的网络空间市场现状是：信息由上千个知识丰富的人们互相分享、 过滤，事实将很快被发现信誉扫地可能在瞬间发生，几乎没有第二次机会。对观众 的演出最好表现完善。而且所有观众都可轻易察觉到其他人的反对。 5 企业竞争环境的变化 从农业经济、工业经济到知识经济的划时代变化中，最引人瞩目的是两大变化： 一是基础的变化，无论是农业经济还是工业经济均以自然资源为基础，但知识经济却 以不断铷新的知识为基础，是典型的知识密集型经济形态；二是主导生产要素的变化， 在农业经济中主导型要素是土地，在工业经济中主导型要素是资金，在知识经济中主 导型要素是人才。在此种情况下。企业管理要解决的是怎样研究和开发知识密集型产 品，怎样积累和应用知识，更好地注重和发挥人才的突出作用。 6 企业竞争焦点的转移 在知识经济条件下，企业竞争的主体是具有高智能和创新能力的人才，载体是知 识本身的价值和使用价值。因此，企业竞争的焦点在于谁能创造事实上的标准，引导 时代的潮流。例如。英特尔芯片代表着计算机芯片的标准，微软公司的软件代表着知 识产业的兴起和发展。如今，人们追求的品质不仅是物美价廉，而且是蕴含在产品或 服务中的知识，人们关注的不仅是产品是否符合i s o 9 0 0 0 国际标准。而且是产品是 否体现了事实标准符合人们新的需求。 3 1 5我田知识型产业发展现况 在知识经济大潮冲击下，我国知识型企业也蓬勃发展起来。以软件业为代表的知 识生产性企业为例，我国现有软件企业3 0 0 0 多家，但手工作坊式企业较多，大型专 业化软件生产集团为数甚少，其中主要的企业有方正、四通立方、联想、东软等。其 中国内软件业的龙头方正电脑公司1 9 8 6 年成立。最初资本4 0 万元，1 9 9 7 年销售额 将近6 0 亿元人民币，并实行国际化战略，迸军海外市场。尽管我国软件业的发展速 度较快，但由于起步较晚，软件产业的规模还较小，未形成一定的产业基础。1 9 9 7 年国内软件销售额近1 3 0 亿元，占世界市场的1 不到。其中还包括了大部分国外产 品比重，国产软件产值占国内市场的2 0 不到。而与我国同步起步的印度，其软件 产业达1 2 亿美元，出口额为7 3 4 亿美元，成为继美国之后的第二大软件出口国。 裹11 9 9 4 - 1 9 9 6 年中蛋与印度软件业产位比较单4 t ：亿芙元 1 9 9 41 9 9 51 9 9 6 印度 8 1 41 2 02 0 中国 1 7 7 2 4 73 3 3 作为知识应用型企业典范的是传统制造业的软化，以西方轰轰烈烈开展的企业再 造运动为特征。我国的传统制造业在应用高科技知识方面，也起步较晚。一方面国有 企业的技改资金太少，无力引进高新技术；另一方面，我国的信息基础设施建设还比 较落后，影响了整个制造业的知识化改进。但我国还是有一批有先见之明的企业已经 认识到形势的严峻和紧迫，以知识化大潮为契机。进行知识化改进。一汽集团、华宝 空调等十余家企业在中国率先采用现代化的企业管理思想和工具，并取得了显著成 效。 我国知识传播型企业在改革开放后迅猛发展。以咨询业为例，截止到1 9 9 6 年底， 我国共有咨询机构3 4 6 2 家，咨询从业人员已达到1 2 7 万人。年咨询收入2 1 8 5 亿元 占g n p 的近千分之五，而且每年以大幅增长 以义务教育、职业教育、成人教育、高等教育为主的各层次教育系统承担了我国 知识传播的重任。9 0 年代以来，我国在教育上的投资有所增长。但是我国教育投入 占g n p 的比重显著低于世界平均水平，而且逐渐下降。 总之，从上砸三类知识型企业可知，我国企业现有规模偏小，虽然发展速度较快， 但与发达国家相比差距较大。而且，所创造的价值占g n p 比重相当小，还未形成新 产业增长点。这已经引起社会和政府的高度重视，国家科委在发展我国软件产业的 战略与对策研究报告) 中指出，软件产业将成为2 1 世纪的支柱产业，1 9 9 7 年方正入围 国家1 2 0 家大型试点企业集团，成为我国首批冲击世界5 0 0 强的六大技术创新企业之 一，这正是基于对世界经济和科技发展的准确预见的战略选择 4 塑望型垒些些垄壅堡竺墨 2 人力赉源管理理论发展的阶段性及挑娩 2 1 人力资源管理理论的发展的阶段性 人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，经历了与企业管理理论相似的发 展历程。我们认为。企业管理理论不同发展阶段对企业中的主体“人”的价值认识的 差异即“人性假设”，正是人力资源管理理论阶段性发展的依据。 1 人事雇佣管理阶段 从十九世纪后半期资本主义工厂制度建立到资本主义自由竞争阶段结束为止，经 历了一百多年的历史，其主要特征有：( 1 ) 管理观念上的“商品人”观念。企业管 理熏视资金和技术而不重视人力的价值。在管理观念上，视人力如一般的商品，在管 理者利润最大化的目标函数里，劳动力与其他生产要素一样。劳动者为了糊口谋生， 缺乏与雇主讨价还价的资格和权利，劳资双方是典型对抗的主仆关系。( 2 ) 管理方 式上是随心所欲、独断专行、非系统化的管理方式。( 3 ) 管理效果上因管理机制是 非科学性的，引起工人和资本家之间的矛盾日益加深，严重影响了劳动生产率的提高。 2 人事管理阶段 人事管理学派经历了从19 世纪末期到20 世纪3o 年代为止的时问，追求“事” 与“人”的配合。其主要特征有：( 1 ) 管理观念上的“金钱人”观念。人事管理的 倡导者和实践者认为员工所需要的是金钱物质的激励，人事管理的功能只要重视员工 物质福利即可达到激励员工的目标。( 2 ) 管理理论上诞生了人事管理学派这一阶段， 泰勒的科学管理理论为现代企业人事管理奠定了理论基础，科学管理运动与工业福利 运动的融合产生了人事管理学派。( 3 ) 管理实践上有了专职人事部门承担人事管理 职能。人事管理部门的职能在于开发一套通过雇佣记录和能力笔试进行选拔的正式程 序以及承担福利代表的职责人事管理学派对于招聘、选拔、培训、报酬、激励以及 与雇主交流等方面研究的原理原则也运用到了人事管理实践中。 3 人力赉蕾理阶段 从二十世纪三十年代初到6o 年代末的时间。人力资源管理阶段把人力看作一种 具有能动性、高增值性的特殊资源。工作的设计与划分，务必以加强人员才能为目的。 其主要特征有：( 1 ) 管理观念上的“社会人”观念。梅奥作为行为科学早期代表人 物认为影响生产效率的第一因素不是工作条件、休息时间和待遇的变化，而是工人的 士气、工人之间的关系。( 2 ) 管理理论上人事管理学派发展为人力资源学派。人事 管理从社会学、心理学那里汲取了大部分科学营养，形成了激励理论、需要层次理论、 团体行为理论和领导行为理论、组织发展与变革等诸多理论学，发展为人力资源学派。 ( 3 ) 人力资源管理方法有了新的突破。这一阶段，管理从以事为中心追求“人” 与“事”的配合，以完成目前工作或任务为目标转向以人为中心，以充分发挥人的才 能和潜能来提高劳动生产率工业心理学引入人力资源管理，在工作分析、测试，人 员的甄选、考核、调配和工作分配等方面提供了科学的方法。 4 人力羹蠢发晨阶段 a 9 资源发展阶段经历了从六十年代初到八十年代末的时间，基本上实现了招聘 塑望型垒些塑查堂塑! 堡 录用、考核评估、报酬分配及人力资源开发管理这四个部分的有机结合，从而实现了 人力资源的系统化管理。其主要特征有：( 1 ) 管理观念上对人性假设具有多样性。 如西蒙的“管理人”假设、洛希和莫尔斯的“复杂人”假设。( 2 ) 人力资源管理理 论呈多样化。一方面，人力资源管理理论更多地吸收社会科学和自然科学中有关学科 的研究成果，不断丰富完善其内容；另一方面，人力资源管理也从以往侧重于礞理原 则的探讨发展到经验实证研究。例如，管理大师德鲁克提出的“目标管理”，是综合 了以工作为中心和以人为中心的管理制度，其实质是尊重雇员的参与意识和自我管理 能力，使其在工作中得到满足自我实现的需要。( 3 ) 人力资源发展理论的研究成果 广泛地在企业中实施尤其是目标管理理论的“参与管理”至今仍被许多企业采用 六十年代，人员测评技术提出来后在企业中得到了迅速发展，企业人力资源开发手段 也呈立体化、多维化发展。在改善职业生涯方面采用工作丰富化、弹性工作的时间制、 工人参与管理等精神激励手段，使员工感到工作更富挑战性，培养员工革新与创新精 神，帮助员工适应变化的环境。如美国式的参与管理的典型做法是给予员工一定比例 的本企业的股票期权，这种具有长期性的报酬制度促使员工关注企业的长远利益，从 而达到雇主雇员双方利益的整合和冲突的消除。 5 人才麦源开发阶段 人才资源开发起源于七十年代，重视企业文化氛围，重视人才资源开发，让每一 个人在亲密环境中加倍贡献自己的才智以适应跨国竞争。具体特征有：( 1 ) 管理观 念上“观念人”假设企业文化理论认为，观念的同一性能创造团结协作气氛和集体 主义精神，整体上增强企业竞争优势。( 2 ) 管理理论的新发展。出现了威廉大内的 “z 理论”、九十年代华裔管理学家提出“以人为本”理论和组织学习理论。( 3 ) 管 理实践中人才资源管理与开发己纳入企业战略管理之中。人力资源管理部门除了承担 传统职能外，还注重多形式培养引进人才。跨功能团队越来越多，使各级经理人员都 参与人力资源管理，这使得在各级管理中进行人力资源技能的培训成为必要。 6 人力赉本经营阶段 当前世界经济已进入“知识经济”，全球经济一体化的时代，企业生存和发展的 环境正在发生巨大的变化这一变化的重要标志是杜会赖以发展的战略资源发生了根 本性变化。人力资本营运论的“人力”具有双重性：一方面，它是企业的生产要素即 人力资源，另一方面，它又是资本，一种比物质资本贡献大得多的核心资本。人力资 本营运包括两个层面；一是企业把人力资本作为一种生产要素来进行经营管理的活 动，即人力资本经营，亦称人力资本管理，二是企业把人力资本作为主要交易对象进 行的买卖活动，即人力资本的运作或运营。在前一层面上，人力资本经营所从事的主 要工作，仍是过去人事管理，人力资源管理阶段的事务性工作。人力资本运营应要求 企业按照可持续发展的要求制定出企业的人力资本经营计划，加大人力投资与开发的 力度，采取各种手段促使人力资本在企业内外的最优配置发挥出人力资本最大的增 殖能力。后一层面的人力资本运营，已在当今体育人才市场上逐渐表现出来。人力资 本运营论的确立，要求企业在发展中，首先要充分调动每一员工的积极性，发挥蕴藏 在人力上的人力资本这一无形资产的巨大潜能，推进企业物质资本扩张，其次，要通 过人力资本扩张追求企业的价值增殖。这里的人力资本扩张，是指企业通过增加人力 资本数量- 并转化为人力资产存量，再用以推动企业总资产扩张的循环往复的过程 6 知识型企业的人力资源管理 2 2 知识型企业人力资源管理概论 随着人类对自然的不断深化和发展认知的结果科学知识对人类进步和社会 的推动力越来越大，世界面l 临着前所未有的以知识为背景的高速经济增长时代。知识 作为生产力的价值越来越显得突出。世界科技进步，使得产业转化和产品市场周期越 来越短，传统企业向知识型企业转化。作为科技刨新和应用主体企业，在知识的 传播和应用进程中起着支柱性的作用。创新中的载体人力资源即显得尤为重要和 突出。没有高素质人力资源，很难想象有先进的制造设备，先进的生产技术，以及先 进的营销与管理手段，因此人力资源的潜在价值更进一步显现出来。人力资源的培育、 开发、管理是知识型企业创新、发展、稳定、竞争力的基础，没有高质、高效的人力 资源，企业就不可能在知识经济时代的竞争环境中生存。 人力资源或者人力资本是劳动能力的集合统称，既包括体力因素，又包括智力因 素，是一个极具动态性的资源，所谓动态是因为人的智力和体力随生命周期的节律而 变更，随科技进步而变化不同于物质资源或其它自然资源，人力资源具有显著的特 殊性。这种特殊性集中表现为创造性、高增值性和经济性。 知识型企业，在市场竞争中的目标表面上看来是利润高低，市场占有，规模和 社会贡献等，当然这些均依赖于科技进步，科学管理，是企业产、供、销周期循环的 良性结果。然而，这种竞争中的决定因素应是人力资源上的竞争和拥有，世界上众多 的成功企业，i b m 、h p 、联想等都依赖于丰富的人力资源。因此，除了有效利用物质 和自然资源外，企业人力资源的开发与管理更为重要。其目的是，依据人力资源特性 高度保持人力资源的持续、有效发挥它的创造性，重视人力资源的经济规律，在开发 成本和计划上统筹安排，从而使企业的人力资源与其它资源匹配运转，产生高效输出。 人力资源开发包括识人、选人、育人、用人、留人五个环节。识人是基础，选人 是起点，育人是手段，用人是核心，留人是根本。五个环节相互协调运行，组成一个 有机整体这个体系能否发挥最大的功效在于它的整体性，无论那个环节出现障碍都 将影响它的正常运行。针对这五个环节，知识型企业的人力资源开发，一般应以企业 总体发展战略为基准，以企业远景规划所规定的目标为指导做好如下五个方面的工作 ( 见图2 1 ) ，形成一个知识型企业人力资源管理体系。 总之，由于人力资源的特殊性及其在知识型企业中的主导地位，在知识经济时代， 客观评价人力资源，有效激发人力资源效能，保持人力资源持续稳定有效发展，并注 意培养适于企业发展的潜在人才资源，合理调配企业人才。是企业不断创新，使智力 资源高效转化为生产力的重要措施，也是企业实现其发展目标的根本之路。 7 知识型企业的人力资源管理 田2 1 知识型企业的人力费暮开发体系 8 2 3 知识型企业面临的人力赉源管理的挑战 未来的竞争是知识的竞争，归根到底是人才的竞争。随着经济技术的发展，人力 资源开发与管理日益成为企业成功的关键。知识型企业的出现，给传统管理模式和运 作方式带来了新的问题，需要不断的管理创新，企业人力资源管理更是首当其冲，它 面临着以下的挑战： 1 企业产权结构的变化 由于人力资本的专用性以及资本市场的充分发育，使得最有退出企业的自由、能 迅速逃避企业风险的，不是人力资本所有者，而是非人力资本所有者。由于创新能力 是一种私人信息，知识是一种公共信息，因而知识便成为创新能力的一种显示信号， 人力资本( 知识) 所有者便成为企业中最重要的人。人力资本所有者便成为知识型企 业中天然的风险承担者，人力资本所有者拥有企业所有权成为一种趋势。这意味着“劳 动雇佣资本”成为可能。劳动者特别是知识型员工在获得固定的工资报酬之外，还将 与资本所有者和管理者一起拥有企业部分控制权，共同分享企业剩余利润。产权机构 的变化将会引起员工工作态度、期望、认识和行为的改变，冲击传统的人力资源管理 办法。 2 管理者角色的转换 由于员工、小组、群体间更加广泛的协作交流和自我管理，以及专业人员和知识 型员工的地位日益突出，管理者和非管理者之间的界限开始模糊。过去等级制度下的 管理权威基础在逐渐削弱，管理者权利的延续更多的是得自于向领导者转换，既具有 约翰科特定义的预测、协调、激励三项最基本特征，未来管理者( 也许更合适的称 呼是领导者) 面l 临的挑战是重新激发雇员的创造力和业务能动性，充分利用每一个个 性化的“人的组织”，而不是大众化的“组织的人”。 3 学习銎组织的建立 知识经济从某种程度上来讲是一种“学习的经济”或“教育的经济”。学习、创造 性和灵活性在经济发展中的地位越来越来重要，而传统和经验的作用却在降低。在竞 争日益激烈的市场环境中，企业的竞争优势只能通过组织学习和知识积累加以维持。 由于这一切都与人密切，相关许多必要的能力都变得与人力资源管理的战略和实施密 不可分，因此，企业人力资源部门所面临得最关键的战略任务是建立一个支持组织学 习过程的人力资源新系统。但是由于组织学习基本上是长期的活动，可能会与管理者 着眼于短期绩效评估的标准像违背，而且由于忽视对无形资产的积累，学习成为了 种爱好，而非工作的职责，等等，都将造成对组织学习的障碍。 4 绩效讦估体系和蠢确机制的变化 在传统的企业管理中，以在指挥链中晋升为基础的激励机制是对员工的重要激励 手段而在知识型企业里，员工跨职能部门和跨公司单位间的协作日益频繁，决策者和 员工问交流十分普遍，以及非正式组织逐渐取代了正式组织的主体地位，这些流动性和 交互性冲击了原有绩效评价体系，促使他向多元化的方向转变。员工的工作绩效将更 多的依赖与其创新能力和协调能力，并且，这种评估结果将有来自不同层次，不同单 位闻的信息综合而成此外，员工对激励手段的偏妊开始由物质刺激转向精神奖励 9 塑望型垒些鲤垄童塑笪堡一 3知识型企业人力资源的相对持续稳定 3 1 人力赉源的可持续性 知识型企业的持续发展依赖于高质量人才资源的有效持续利用，动态的人才资源 持续利用不是强调无为的关卡或动荡性的流动，同时，要分析企业在不同时期人才队 伍的需求以及人力资源的可留性。确切地知道哪些人才的可留和可能稳定，之后，对 人才分类选择，引进与内部挖潜相结合，加以培养、投资、创造环境，在人力资源的 现有存量和增量上做好与企业发展目标相适应的开发计划，以保持人力资源的稳定， 持续有效因此，为保证人力资源的长期持续稳定，人力资源管理部门担负着如何用 好人和留人的重要责任。人力资源管理部门要用好人，较重要的一方面就是要通过调 查、分析、预测各种职位或各个职能部门对领导或管理人员数量的定量需求以及组织 内部和外部对人力资源的供给。这是人事部门为达到人事管理目标所面临的一个重要 的决策问题。本章拟就组织各类人员的需求和供给作出定量的预测，为组织的人事部 门或人力资源管理部门根据职位人员需求安排合适的人选提供决策的依据。此外人力 资源人士运用市场化的“反跳槽法”来留住企业所需的人才。 3 2 稳定策略一- 需求预测 人们从经验上知道每隔一段时间就会发生不可预测的人员需求。机构将人员保持 在可接受的水平取决于对那些最受人员需求变化影响的变量的选择。最常见的变量 是，人员需求清单、执行招聘的人员及其助手的工作量( 以他们需要招聘各类人员的 数量来表示) ，执行招聘的人员及其助手在给定的时间内预计能招聘到的人员的数量 以及过去预计的空缺与实际空缺之间的差距。所有这些变量都受市场变化的影响，也 受人员支持系统和管理性质的影响。对未来人力资源的预测能力取决于过去的认识、 现在的感受和预测的技能。 人员的变动基本上按照序列：招聘进来，填补空缺，离开岗位。在人员的需求上 也存在着季节性的波动例如，在夏季有更多的人暂时中止他们的工作去旅行。这引 起人员替换需求的增加某些企业，例如食品加工，是根据收成和加工不同作物的需 求来雇用人员的。零售业在重要的节假日期间增加人员这些周期性的变化确定了在 人员需求上是多变的。 人力资源管理者相信每年都会重复这样的周期。除非经济处于严重的衰退状态， 周期将按照一定的模式发生，变化的只是振幅。我们可以记录每月空缺的人数以及每 个月初和月末所需人员的程度，用简单相加的办法来完成这种度量。每一个时段的数 据所进行的比较，新产生的空缺与已经填补的空缺所进行的比较。新产生的空缺与原 来遗留的空缺所进行的比较，这些比较的结果在以后都用得着。我们需要三个基本的 变量：人员空缺、人员填补、尚留下的空缺。每个变量可以按不同等级来记录。也可 以按不同部门、不同工作班组或其它标准来记录这样逐月记录经过一个经济周期。 知识型企业的人力资源管理 它的波动也能显现出来。而尚留下的空缺就是需求清单。 很明显，人力资源管理者应该能够比较准确地预测未来人员需求的比率。如果不 能预知未来工作对人员的需求，那么就很难保持服务水平的连贯性。 人力资源的需求预测包括对组织在束来的时点上需要多少数量和类型的人员进 行预测需求预测有两种一般方法：统计学的方法和判断的方法 1 ) 需求预测的统计学方法 一个公司使用统计学的方法预测在某些商业要素基础上所需的劳动力队伍的大 小。商业要素是商业的属性，如销售量和市场份额就是与所需的劳动力队伍打下由紧 密联系的。需求预测的统计学方法被典型的是用于当一个组织在一个稳定的环境中运 作时、在某个适当的商业因素可以用某种程度的确定性被预测出来时。一般的统计预 测方法有趋势分析法、比率分析法和回归分析法。 l 、在趋势分析法中，未来的人力资源需求是在过去关于某个商业趋势的基础上加以 预测的。下表举出了一个有关分析预测的例子，他描述了一个商业因素( 销售量) 和劳动力规模之间的关系。举例而言，就像人们可以从这个专栏中看到的那样， 如果公司预计他1 9 9 7 年的销售额是1 0 0 0 万美元，他就需要保劳动力规模规模增 加到2 4 0 人左右。 裹1对一个制造企业的人力赉趋势分析 i|6一0- 知识型企业的人力资谭管理 2 ) 需求预涓的判断方法 需求判断的方法主要依靠使用人的判断力，而不是使用数学处理的方法。最普遍 使用的判断技术有两种t 群体脯力激羹法和悄售力量估计法。 i 、群体膻力激羹法 就是使用一被称为“专家”( 也就是组织中了解市场、行业情况和熟练掌握人力资 源管理和发展技能的人) 的讨论小组。这些专家通过讨论产生一项预测。存在着各种 各样的脑力激荡法。大多数包括有群体成员参加的面对面的讨论，与会者被要求达到 某种共识。 在使用脑力激荡法来预测人力资源的需求时，参与者必须作出关于未来的某些假 设。这就是说，他们必须考察公司有关开发新的产品和服务、扩大新市场等方面的战 略计划，然后设法预测如下的事情： _ 对于组织的产品和服务，来自市场的未来需求 一 组织将为之服务的市场的百分比 一 对所有能提供的产品或服务的数量和种类产生影响的新技术的可获得性和性质 2 、惰售人员估计法 这种方法非常实用于由于出现新产品而增加新雇员的场合。当一个新产品投入 新市场，销售人员被要求以他们的有关顾客的需要和兴趣为基础来估计对这一产品的 需求( 即未来的销售量) 。然后组织用这些信息去估计为满足这些需求所需要的雇员 数。这种方法的缺点是存在偏差可能。也就是说。销售人员有可能故意低估产品需求， 这样当他们的销售额超过预测值时他们将接受到组织的表扬和奖励，或者由于销售人 员的乐观估计而商估需求。 1 2 3 3稳定策略二- 供给预测 组织的人力资源供给来自组织的内部和外部。人力资源供给预测首先要从内部开 始，弄清计划期内现有人力资源是否能够满足组织的战略目标的需要，这就要考虑到 计划期内人员的流动及适应未来工作能力状况。其次从组织的外部获得社会人力供给 总量的有关统计数据，但对人力资源的分流变量的影响必须仔细加以估计。 田3 2 姐织人员的转移模型 3 3 1 m a r k o v 模型 ( 1 ) m a r k o v 模型的理论依据 一个组织内部各类人员多种多样，随着时间的推移、组织的发展，组织中的各类人 员将有规律地发生转移，常见的转移如图一所示。除了图一所示中的转移之外，人 员进出组织也可以视作一种转移。我们可以运用m a r k o v 链的基本原理，通过历史数 据统计掌握各类人员的转移概率，用m a r k o v 链推断预测未来的各类人员分布和人数。 ( 2 ) i a r k o v 模型的建立 设r l j ( t ) 为时刻t 时的第j 类人员的人数；p i j 为人员从第i 类向第j 类转移的转移 概率；r j ( t ) 为在时间( t l ，t ) 内第j 类人员所补充的人数。根据各类人员转移的 规律，有以下关系式： 知识型企业的人力资源管理 ”j ( ，) = n ，( t - 1 ) p f + ，j ( ，) ( 1 ) 其中i ，j = l ，2 ，k ；t = 1 ，2 ，；k 为各类人员分类数。 引入向量表达式： ( f ) = ( m ( f ) ，n 2 ( f ) ，( ，) ) r ( f ) = ( ，l ( f ) ，r 2 ( t ) ，0 ( f ) ) p = ( n ) m = pj ip 1 2 p 2 1p 2 2 p p 1 2p 脞 于是n ( t ) 为时刻t 时各类人员的人数，r ( t ) 为在时间( t 一1 ，t ) 中各类人员补充人 数，p 为各类人员之间的转移矩阵。这样，( 1 ) 式就可以表为 n ( t ) = n ( t 一1 ) p 十r ( t ) t = l ，2 ，( 2 ) 我们就可以通过( 2 ) 式，根据调查统计得到的n ( t 1 ) ，p 及r ( t ) ，对下一时刻t 时 的各类人员的数目n ( t ) 作出预测。 转移矩阵的元素为概率，为方便起见，以频率为概率。为此，需在各类人员中， 调查由第i 类人员转为第j 类人员的人数，记为a i i ( i ，j = l ，2 ，n ) ，可以得到 下表： 表3 2 人力赉的供蛤转换模型 12 k l a l l b 1 ja l k8 , 1 2 a 2 1锄t a z ka 1 k b k la 札 b 1a ， a -a 这就是各类人员的供给转换模型，由此，就可确定初始状态( t = 0 ) 的概率 p q = a q a p ( j j = 1 。2 ， 以及转移矩阵p = ( p 口) i 。i 和各类人员初始人数( ，= o ) ：( o ) = ( q ，a 2 ，口女) 以及各类人员初始分布( t = o ) ：q ( 0 ) = ( g l ，9 2 ，吼) 其中： 口f = 川k 嘞q = 爰，嘿= 乙h k 叼o i 知识型企业的人力资源管理 q = 口j 口 o ，= 1 , 2 ，一，七) ( 3 ) 预测实例 通过对某组织的调查，得以下各类人员的供给转换模型 表3 3供给转换模型的实例 12345 z 第一类人费+ ， ；3 2，一，o 。，84 0 ( 1 ) 第二类人员 85 61 68 0 ( 2 ) 第三类人员 69 661 21 2 0 ( 3 ) 第四类人员2 4 1 0 43 21 6 0 ( 4 ) 第五类人员 ( 5 ) z 4 06 21 2 01 1 06 84 0 0 据表二，则可以计算出该组织的概率转移矩阵和各类人员的分布及初始人数 p = o 8 0 0 1 0 0 o o o 0 7 0 0 0 5 o o o o 0 8 0 o 1 5 o o 0 0 0 5 0 6 5 o o 2 0 0 2 0 0 1 0 0 2 0 l ( 0 ) = ( 4 0 ，8 0 ，12 0 ，16 0 ，0 )q ( 0 ) = ( o 10 ，0 2 0 ，0 3 0 ，0 4 0 ，0 ) 根据上述矩阵表，以及该组织近年来的进人计划： r ( 1 ) = ( 2 , 0 ，5 ，1 2 ，0 )r ( 2 ) = ( 4 ，3 ，7 ，18 ，o ) 等，可以对未来一、二年的人员供给情况作出预测。 n 0 ) = n ( o ) p + r o ) = ( 4 2 ，6 2 ，12 5 ，12 2 ，6 8 ) ( 2 ) = n ( 1 ) p + r ( 2 ) = ( 4 4 ，5 3 ，1 2 5 ，1 0 3 ，1 2 6 ) 几点说明 m a r k o v 模型既可以对组织中各类人员的供各人数进行预测，也可以对组织中各类 上 人员的分布进行预测，即在( 2 ) 式等号两边同时除以吩( f 一1 ) ( 特别是 t = l 上 ”。( o ) = a ) ，使得 i = 1 土 q ( f ) = q ( t 一1 ) p + u ( f ) u ( r ) = 1 n 。( f 一1 ) 】 ，l ( f ) ，2 ( f ) ，r a t ) ( 3 ) t 1 1 一般地，在m a r k o v 模型的平稳性假设下，组织中各类人员的供给和分布预测为调查 时供给和分布的t 步过程( 这里的补偿可由预测人员根据实际情况确定) 。若在一定时 期内，国家政治、经济形势稳定、政策调整、体制改革不频繁，组织内部人员总数相 对固定，各类人员可生可降，为此所采用的预测模型的得到的人员供给分布可以是平 垫望型垒些塑垄壅翌笪里一一 稳的，在这种情况下。所采用的调查得到的概率矩阵p 是正规矩阵。特别的，在一段 时间( 较短) 内，r ( t ) = 0 ，上述预测模型中的供给分布0 可由下式获得：0 2 0 p 3 3 2 管理人员接着模型 对管理人员供给的预测，最简单的方法就是对组织中各个层次的管理职位和各 类人员制定接任计划，亦即将工作分成若干种主要职能和次要职能，各层职务或各类 人员的后备人员在每年鉴定、考核、评定后由主管领导确定下一年度是否提升，形成 如