（工商管理专业论文）河南联通战略成本管理分析.pdf

摘要 摘要 曾有人提出这样的口号：2 l 世纪的管理是成本的管理。虽然有些片面，但 企业如何在日益激烈的竞争中做大做强，成本管控的成败确实是企业管理的关 键所在。企业要发展，首要阶段是如何做大，这些关注的是规模意义上的成长， 第二阶段是如何做强，这在很大程度上关注的是企业“机体的健康状况”的改善与 提高。这两个主题在逻辑上是互补的，不需区分彼此的管理边界和时间界限， 而成本管理在这两个主题中都占据着十分重要的位置。 虽然企业管理经历了长期的实践和有益的探索，积累了许多宝贵的经验， 但这些经验基本都局限于传统的成本管理的范畴，较少站在战略管理的高度对 成本管理进行分析。在中国企业日益融入全球一体化的背景下，战略成本管理 理论的研究亟待加强。本文在深入分析战略成本管理的内涵的基础上，运用当 今比较科学的战略成本管理的方法，结合河南联通公司的实际就如何将企业战 略与成本管理高度地融合展开探讨和分析。 关键词：通信企业战略成本管理成本控制河南联通 a b s t r a c t a b s t r a c t i th a sb e e ns u g g e s t e dt h a tt h i ss l o g a n ：t h e2 1s tc e n t u r ym a n a g e m e n ti st h ec o s t m a n a g e m e n t a l t h o u g hs o m eo n e - s i d e d ，b u th o wt h ee n t e r p r i s ei nt h ei n c r e a s i n g l y f i e r c ec o m p e t i t i o ni nb i g g e ra n ds t r o n g e r ，c o s tc o n t r o li si n d e e dt h es u c c e s so rf a i l u r e o fm eb u s i n e s se n t e r p r i s em a n a g e m e n ti st h e k e y t ot h ed e v e l o p m e n to fa n e n t e r p r i s e ，t h ep r i m a r ys t a g ei sh o wt od ob i g ，t h e s ec o n c e r n sa r es c a l es e n s e ；t h e s e c o n di sh o wt o g r o ws t r o n g e r , b u tt h i si sl a r g e l yc o n c e r ni st h ee n t e r p r i s e ”o r g a n i s m sh e a l t h ”i m p r o v e m e n ta n di m p r o v e t h et w ot h e m e si n l o g i c i s c o m p l e m e n t a r y ，d on o tn e e dt od i s t i n g u i s hb e t w e e ne a c ho t h e r s m a n a g e m e n t b o u n d a r ya n dt i m el i m i t s ，a n dc o s tm a n a g e m e n ti nt h et w ot h e m e sa leo c c u p y i n gt h e v e r yi m p o r t a n tp o s i t i o n a l t h o u g he n t e r p r i s em a n a g e m e n te x p e r i e n c ei nt h el o n g t e r m p r a c t i c ea n db e n e f i c i a le x p l o r a t i o na n da c c u m u l a t e dal o to fv a l u a b l ee x p e r i e n c e ，b u t t h e s ee x p e r i e n c eb a s i ca r ec o n f i n e dt ot h et r a d i t i o n a lc o s tm a n a g e m e n t c a t e g o r y , l e s s s t a n d i n gi ns t r a t e g i cm a n a g e m e n tt h eh e i g h to fc o s tm a n a g e m e n ti sa n a l y z e d i n c h i n e s ee n t e r p r i s eb e c o m em o r ei n t e g r a t e di n t ot h eg l o b a l i n t e g r a t i o nu n d e rt h e b a c k g r o u n do ft h es t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n tt h e o r ys t u d yt ob es t r e n g t h e n e d b a s e d o nt h o r o u g ha n a l y s i so ft h ec o n n o t a t i o no fs t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n t ，o nt h eb a s i so f c u r r e n t r e l a t i v e l ys c i e n t i f i cu s eo fs t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n tm e t h o da n di n c o m b i n a t i o nw i t ht h ea c t u a lh e n a nu n i c o mc o m p a n yi sh o w t oe n t e r p r i s es t r a t e g ya n d c o s tm a n a g e m e n th i g h l yf u s i o nl a u n c h e dt h ed i s c u s s i o na n da n a l y s i s k e y w o r d s ：s t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n tc o m m u n i c a t i o nc o s tc o n t r o lh e n a n i l n i c o m i i 引言 引言 新世纪，企业竞争环境同益激烈，全球市场爆炸性增长等因素，使得在企 业管理中，会计信息承担着越来越重要的作用。从传统的经济事项的记录，到 为决策者提供管理依据，会计的职能在不断地发生着演变，在战略方面起到的 作用也越发的重要。自2 0 世纪中叶，人们开始引入战略观念以来，战略管理与 成本管理的高度以及深度的融合就一直在进行。 河南联通整体来说是一个比较年轻的公司，在2 0 0 9 年原河南联通与原河南 网通合并的基础上，成立了现在的新联通。合并前，在整个河南的通信市场， 河南联通处于劣势。合并后，由于整合了老邮电的人力，物力，财力的优势， 从经营业务的范围来讲，确实具有较大的市场潜力和良好的发展势头。作为河 南联通的一名财务工作人员，结合在河南联通的财务战线上多年的工作实践经 验和心得，对目前的成本管理状况进行分析，从战略管理的高度，将目前的成本 管理模式与传统的成本管理模式做对比，深入剖析战略成本管理的理论特点和 优势，就河南联通如何有成效地实施战略成本管理进行探讨。 l 战略成本管理概论 1战略成本管理概论 1 1 成本的概念 1 1 1 成本源的概念 管理成本要从成本发生的源头着手。成本发生的源包括时间源、空间源以 及业务源。成本发生的基础条件是企业可以利用的经济资源，包括劳动资料的 技术性能、劳动对象的质量性能、劳动者的素质和技能水平、产品的标准、企 业的组织架构、职能分工、管理制度、企业文化、以及与外部的关系等。 这些因素的性质及其相互之间的联系构成了成本发生的基础条件。降低成 本以两种方式实现，一在既定的生产技术条件、经济规模、质量标准条件下， 通过降低消耗、提高劳动生产率来降低成本。这种方式的成本降低是日常成本 管理的经常性内容。降低成本的第二种方式是改变成本发生的基础条件。在既 有的条件下，成本改善会有一个临界点，在这个临界点以内，技术改进的逐步 增加最后可能会达到收益平衡点，过了这个点，最后使得降低成本成为不可能。 此时，更进一步的成本改进依赖于新的技术及新的观念，这是成本持续降 低的潜力所在，更多地融入企业战略的因素，是战略成本管理中的重点。 1 1 2 战略成本管理的涵义 战略是指导全局的一整套计划和策略，是对全局的发展目标和发展趋向所 作的长期谋划。战略一经确定，将在相当长的时期内对企业的发展演变起指导 作用。 在激烈的竞争环境条件下，企业的生死存亡取决于能否取得竞争优势，企 业战略的重点即确立企业在该行业中的绝对竞争优势，从而获得高额的垄断利 润，为企业的后续发展奠定基础，使得企业进入良性发展的轨道。 当竞争的强度比较弱时，企业战略的重点放在根据外部环境的变化合理配 置企业资源，谋求企业的快速发展。 成本领先战略的核心：通过一切可能的手段，降低企业的成本，成为市场 竞争参与者中成本最低的赢家，以低成本获取竞争优势。 2 l战略成本管理概论 现代成本管理首先要有取得成本优势的战略，还要有实现战略目标的各项 措施。通过一系列成本管理方法的应用，为企业创造成本优势。 1 2 战略成本管理的目标及意义 1 2 1 影响成本的因素 市场经济活动越来越复杂，影响成本的因素也就逐日增多，经济活动与成 本间的关系也就愈加的错综复杂。两者之间的关系如下：( 1 ) 成本制约着经济 活动的发生。( 2 ) 进行经济活动必然要发生成本。( 3 ) 不同成本要素之间存在 相互替代的特征，种成本的降低有可能导致另一种成本的增加。 判断成本的标准由于考虑问题和观察问题的视角不同，在某种特定的条件 下，降低成本始终是最关键的问题是，成本变动，但影响利润变化的其他因素 未变化。 1 成本管理提升企业的利润空间。 降低成本可以提升企业的利润空间，而更加具有挑战意义的是如何通过降 低成本以获取其他的竞争利益。要利用成本、质量、价格、销量等之间的相互 联系，为企业维系产品质量、扩充市场份额、调整产品价格提供充分的利润空 间。 2 取得竞争优势。 企业为了取得竞争优势，在激烈的竞争条件下，要采取诸多的战略措施。 遵从企业的整体战略，引导企业走向成本最优化，扩充利润空间，才能符合企 业的根本利益。 1 2 2 成本管理的目标 成本的发生不是孤立存在的，它不仅受到企业内外部各种因素的影响，同 时还要迎合企业的各种管理措施与战略选择。 在考虑成本的支撑力度和企业在成本方面的承受能力的前提下，企业战略 的选择和管理措施的实施必须要以不损害企业基本战略的选择和实施为前提， 并要有利于企业管理措施的实施。 综上所述，成本管理的目标体系包含以下三个层次：一，降低成本。以生 产过程、业务过程为关注的焦点，采取一系列措施将成本降到最低。二，利用 3 1 战略成本管理概论 各种因素间的相互关系，结合企业的实际，尽可能的获取最大的利润。三，要 配合成本管理来做出企业战略的选择，通过获取成本优势帮助企业取得竞争优 势。 1 2 3 战略成本管理的意义 成本管理最核心的内容是关注企业的长期竞争成功，而不仅是关注企业的 短期财务结果与各类管理信息报告。成本管理要首先立足于对关键因素的有关 信息的及时准确的收集、计量、确认、分析、报告，为战略决策与管理控制提 供全方位的支持；在管理报告的编制、计划与决策、战略管理与经营控制等层 面，成本管理不再单纯地着眼于对各种管理措施方法的单一介绍，运用各种技 术方法的分析与堆砌，而应被看做是一种切实的管理行为，且是在企业竞争战 略指导下的一体化管理行为。具体逻辑为：首先通过环境分析，选择出适合企 业的竞争战略，在竞争战略大环境的指引下，把握成本管理的各环节( 从价值 链与生命周期角度来探讨产品上游的成本管理一改进产品设计结构，从产品营 销的环节来讨论成本管理质量成本控制及重视客户、产品的盈利性分析，从 制造过程的中游来探讨成本管理，优化企业成本结构等) ，从组织层面关注经营 管理控制与生产控制，实现整体战略管理目标等。 企业进行战略成本管理的重大意义如下几点： ( 一) 成本优势是企业持久性竞争优势的关键来源。随着整个社会进入“微 利时代”，企业所面临的竞争挑战实质上是一场成本竞争战。如果企业进行所有 经营活动的累计总成本低于市场上的竞争对手，企业就具有了成本优势，具有 了生存发展的机会。 ( - - ) 战略成本管理是实现企业经营发展的战略工具。战略成本管理不是 直接针对企业生产经营的，而是针对企业发展主动权和发展态势的。企业发展 的规模和速度对于企业发展的态势和主动权有着直接和深厚的影响。 战略成本管理是完善现代成本管理体系的必然要求。企业的核心竞争力是 完善现代成本管理体系的指针。现代企业成本管理是全员管理、全过程管理、 全方位管理，是经济与技术的完美结合。在现代成本管理中，战略成本管理占 有十分突出的地位。它把重心转向企业整体战略，突破了传统成本管理的局限， 把成本局限在微观层面上的研究领域，这一更为宏观更为广阔的研究领域。 4 i 战略成本管理概论 1 3 与企业战略相匹配的思想 战略成本管理的性质决定在成本管理领域，采用的战略措施、使用的管理 方法要与产品的寿命周期相匹配，与企业的发展阶段相适应，与企业的战略高 度相吻合，同时各种战略措施之间也要协调配合。 采用成本领先战略的企业，企业战略的重心是降低成本，企业战略集中体 现为战略成本管理，两者趋同。采用差异化战略与目标聚集战略的企业，如何 实现差异化优势和目标聚集是其核心，差异化的实施与目标的聚集是战略成本 管理的中心是。企业所处的发展阶段不同，其目标和战略重点也会随之进行调 整，成本管理措施的选择要与企业的发展阶段相呼应。为了避免战略目标的冲 突，采用的各种战略措施也要协调配合，达到高度统一。 1 - 3 1成本管理的融入思想 对成本管理的一个严峻考验是成本管理措施如何融入到具体的业务过程和 管理过程之中，使成本管理方法能够起到成效，成本管理的各项措施能够顺利 实施，结合及经营管理的实际人员的素质以，企业文化，制定更合时宜的措施， 使得措施的成效显著，与企业的战略高度紧密切合。 1 3 2 人员的主观成本控制思想 人的活动在成本发生的各阶段占据着重要的主导地位。企业员工的自身素 质、技能影响着企业成本的高低。职工发挥的主观能动性在降低成本反面的作 用不可忽视。 树立职工的成本意识，首先要树立这样一些思想，成本的管理需要大家的 协同合作，其次成本是可控的，要时刻注意节约成本。在适当的利益机制、约 束机制和监督机制的配合之下，成本意识的普遍建立有赖于领导的提倡、强有 力的制度性约束、管理人员的以身作则以及职工素质的普遍提升。人财物，人 的因素放在首位，足以证明在财务管理中，人的因素发挥着重大的作用。只有 充分调动员工的积极性，默契配合企业战略成本管理的思想，才能减少内耗， 提高成效，同时营造更优秀的企业文化。 5 l 战略成本管理概论 1 4 战略成本管理的方法措施体系 战略成本管理需要一系列的措施方法。从实务角度看，战略成本管理方法 措施的合理使用奠定了成本管理战略目标是否能够顺利实现，战略成本管理方 法措施的构造构成战略成本管理体系建设的关键内容。在内容上包括：战略成 本分析体系、战略成本控制体系、战略成本管理措施保障体系三个方面。 1 4 1 战略成本分析体系 首先，需要一套完整科学的分析方法体系，通过对成本管理的企业内部条件、 外部环境、竞争态势的分析，对可资利用的外部机会和内部优势、相对成本地 位、揭示出企业面临的威胁、存在的弱势，从而确定企业成本管理的关键点和 相应的措施方法。 战略成本分析方法主要包括以下四项的内容： 1 成本动因分析与价值链分析。价值链分析的主要任务：明确各价值活动之 间的联系，增加企业降低成本的可行性，提升企业创造价值的效率，从而确定 企业的价值链，为企业取得成本优势和竞争优势打造良好的基础。 2 成本选择关系分析。 在成本管理中，涉及到诸多的相互冲突、相互对立的成本变动因素，某项 成本管理措施的实施往往会促成不同范畴的成本发生变动。与成本相关联的质 量、产品销售价格、工作效率等因素，这些因素的作用，使得成本管理面临一 系列的选择关系分析。 3 标准分析与优势分析。取得竞争优势，首先是对竞争局势和竞争对手的分 析，通过分析，掌握竞争者所采用的基本战略、明晰价值链、清晰其降低成本 所采取的战略措施，明确企业的相对成本地位和企业所采取的成本改进措施。 此类分析方法有优势分析和标准分析。 4 成本的优势一弱点机会威胁分析。环境影响着整个企业系统的 运行，它影响控制系统的客观影响因素。对分析目标进行s w o t 分析的基本步 骤如下列示： ( 1 ) 分析企业内部具备的优势、弱点。 ( 2 ) 分析企业外部面临的各种机会和威胁。 ( 3 ) 将企业外部面临的机会、威胁与企业内部具备的优势、弱点相匹配， 形成针对企业，可行的备选战略措施。 6 1 战略成本管理概论 s w o t 分析模型 战略机会优势与措施威胁劣势，影响产品质量的机会，威胁优势一机会一 战略是发挥企业利用外部机会结合内部优势制定的一系列战略措施。 弱点一机会战略是利用外部机会的优势来填补内部弱点的策略，使企业减 低劣势、提升优势的战略措施。 优势一威胁战略是企业利用自身的优势和机会来最大限度的降低外部威胁 的影响。 弱点一威胁战略是在减少企业内部消耗的同时，降低外部威胁的一种防御 性技术。 充分利用企业自身所面临的机会，企业在成本管理方面显示出的明显优势、 弱点以及威胁，采取目标聚集战略或者差异化战略，以此为基础架构和内容， 构建出各种可供选择的战略措施，减少企业成本局部偏高的压力。 s w o t 分析方法与其他分析方法一样，为我们了解成本和改进成本控制措 施提供了新的解决途径和策略措施。 1 4 2 战略成本措施体系 成本管理战略方法措施体系的内容概括为以下几个方面： 1 以日常成本管理为主要目的的方法。 2 以改变成本发生的基础条件为目的的方法。 具体方法措施：( 1 ) 控制成本动因法。( 2 ) 重构价值链法。( 3 ) 长期成本 计划与目标成本法。 1 4 3 战略成本的绩效评价体系 成本管理保障措施，即为了确保成本管理方法措施的顺利落实，确保成本 管理方法措施的有效性，而建立起的各种规范，包括制度保障体系和组织保障 体系。 在日趋激烈的竞争大环境中，为了精准地把握周边环境、内外部条件，竞 争对手的策略变化给企业带来的各种机会与威胁，从而建立起的成本预警分析 系统，对可能出现的重大环境变化、对可能发生的各种威胁做出及时准确的预 警，对竞争对手、外部环境、以及企业自身条件的改变进行长期的观察与分析， 为企业做出准确的判断和有力的举措赢得宝贵而充裕的时间。 7 2 河南联通战略成本管理现状及存在的问题 2 河南联通战略成本管理现状及存在的问题 2 1河南联通企业简介 经营思路 现在的河南联通是在原河南联通和河南网通的基础上，合并成立的新联通。 肩负着中国联通在河南的业务发展，主要经营电信类基本业务和增值业务。由 成立之初的g s m 移动电话、无线寻呼发展到现在的g s m 、c d m a 移动电话、 本地电话、长途电话、互联网业务、数据通信及其它电信类增值业务，是提供 综合通信与信息服务的电信运营商。河南联通新的品牌形象下，全面整合无线 及固网业务，整合现有资源，开展全业务经营。 品牌体系 公司的标致为红色中国结，广告语：“让一切自由连通”。公司有四大客户品 牌：面向中高端客户的“世界风”、针对青少年用户的“新势力”、面向大众消费市 场的“如意通”以及定位于大集团客户和行业市场的“新时空”；拥有两大业务品 牌：增值业务门户品牌“联通无限”，面向行业客户提供的融合标准产品接入、通 信、信息应用等各种解决方案的业务品牌- 联通商务”以及一个服务品牌联 通热线1 0 0 1 0 。 用户与网络规模 ( 一) 集团 截至0 8 年6 月3 0 日，合并后新公司总的用户数将达到2 5 9 亿，包括1 0 9 亿的固话用户、1 2 8 亿的g s m 用户、2 3 3 6 万的宽带用户；新公司自营营业厅的 数量将超过1 8 ，0 0 0 个，其中中国网通自营营业厅超过1 3 ，0 0 0 个，中国联通自营 营业厅超过5 , 0 0 0 个；新公司的小灵通基站约4 3 万个，移动通信基站约1 7 万个。 ( 二) 省公司 截至0 8 年9 月3 0 日，河南联通c d m a 过网用户达到8 4 万户，g 网过网用 户达到4 3 9 万户，已建设的移动基站9 0 0 0 多个。 渠道： ( ) 渠道体系 河南联通为支撑各项业务的迅猛发展，立足于社会渠道化，坚持面向细分 8 2 河南联通战略成本管理现状及存在的问题 用户，实施渠道“建立、管理、养护”工作。 厂 行ll 集i 驯 大 众 直 销 ( 二) 渠道的建设和维护 1 、实施差异化的渠道拓展战略，形成短路效应。 针对竞争对手在农村建设自有营业厅，在城镇建大规模建卖场的情况，瞄 准其渠道中较薄弱的环节，迅速扩展渠道规模，进行差异化战略措施，。 在城市实施网格化管理，发展和服务贴近客户；在农村以乡镇办为基础进 行便利渠道建设，拦截客户加快村级渠道建设，形成短路效应。 2 、加快样板工程的建设，走“增量提质”的道路。 每个有信号的行政村，每个有乡镇办的营业部，分别建设一个样板乡镇办 和样板村级渠道，在农村乡镇办建设和村级渠道建设的基础上，重点实施工程，。 通过样板工程的建设，带动整个农村客户渠道品质的提升。 ( 三) 渠道管理 1 明由佣金管理向业务管理转变，确佣金导向，建立社会渠道长效机制。 佣金配置坚持竞争性原则：坚持效益性原则：与销售政策相挂钩；与网内 循环或离网率相挂钩；在销售佣金和话费分成上，与竞争者建立联动关系，根 据竞争者的情况，调整佣金。与在网时长挂钩，与预存话费及分摊相挂钩；与 a r p u 挂钩；与欠费挂钩；与优惠挂钩；等。与品牌产品的匹配原则：因为品牌 产品不同，支付的佣金不同。与分类渠道匹配原则：对不同的产品类型、针对 不同的销售区域、不同的渠道，所支付的佣金也不同。 9 2 河南联通战略成本管理现状及存在的问题 2 依托渠道管理系统，实施科学管理。 目前渠道管理系统已经具备分类渠道的用户发展、发展质量、出账收入、 佣金计算、支付等功能；能够对分类渠道的运营情况进行系统性分析。 3 建立渠道积分系统。 通过对渠道的出账用户、合作时长、出账收入、日常管理等情况的考察和 计算，建立统一的系统评价平台，提升对渠道的管理、掌控和维系，体现出渠 道的贡献、忠诚度，为对分类渠道科学评价和资源倾斜提供依据。 4 建立五级出账系统，对渠道实施精细化管理。 把渠道按地域、管理两个维度进行分类，对分类渠道的收入情况，用户发 展情况、渠道活跃度、用户质量情况、等情况进行监控，形成日报和月报。 通过盘活各方面宣传资源，策划口碑宣传主题，借力造势，借事营销，全 面提升了企业形象和影响力。主要表现在：一是利用“两会”开展公司形象宣传活 动。在会议现场、驻地开展公司形象宣传活动，在省级主要媒体进行了公司系 列报道；二是组织了大型主题活动。以公司成立十年为主题，开展了“联通十年感 谢有您”客户回馈系列活动，提升了企业形象和口碑，取得良好的社会效果。 5 目前渠道管理的不足。 目前，联通对渠道只能管理到合作营业厅( 含乡镇办) 一级，对代理点不 能进行直接地管理，而是通过合作营业厅对渠道进行管理，营销和服务效果不 能保证，造成对代理点的管控能力较差。此外，竞争对手移动公司对代理 渠道的管理已经到代理点。 6 营销成本管理。 省公司对营销成本管理模式是：市公司白行管理与省公司直接管理相结合， 全省性活动的费用补贴由省公司直接支出，市公司自行管理的项目在省公司的 统一原则下进行。 举例：针对渠道佣金管理，省公司统一规定每号发展的佣金标准( 一般为 区间) ，市公司必须按照此标准执行；针对省公司统一组织的促销活动，省公司 会有配套的奖励专项资金，用于渠道奖励，由省公司统一支付；佣金及奖励资 金直接划拨到代理商的银行卡上，确保佣金发放的及时、到位。 1 0 2 河南联通战略成本管理现状及存在的问题 2 2 河南联通战略成本管理现状 本部门成本费用实行预算管控，各部门、各中心成本费用按照相应的审批 权限、流程进行审批。财务共享中心按照不同的成本中心分项明细核算。按照 收支配比的原则，建立起各专项考核单位的成本费用核算体系。 人工成本统一由省公司人力资源部负责管控，人工成本包括工资、职工福 利费、社会保险费、离退休人员费用、工会经费、职工教育经费、住房公积金、 各种补贴、劳务用工费和其他人工成本。其中：维护中心人工成本 在省公司下达的计划内由维护中心制定具体考核办法，经省公司人力资源 部审批后实施。 工资管理 人力资源部根据工资考核发放办法，计算每月应发、实发工资明细，在e r p 薪酬系统运行工资单，将工资数据文件经部门总经理签字审核后报财务共享中 心核算及发放。 职工福利费 福利费分为零星和集体福利支出，各部门、各中心的零星福利支出由省公 司人力资源部统一下达各部门的费用控制额度，集体福利支出则统一由人力资 源部控制使用。 社会保险费 1 医疗保险金：省公司人力资源部负责核定职工个人和单位缴纳金额，财 务共享中心负责代扣及缴纳。 2 基本养老保险金：省公司人力资源部统一核定缴纳企业承担部分以及个 人负担部分，财务共享中心负责代扣代缴。 3 工伤保险金：省公司人力资源部统一核定，财务共享中心负责缴纳。 4 失业保险金：省公司人力资源部负责核定职工个人和单位缴纳金额，财 务共享中心负责代扣及缴纳。 5 生育保险金：省公司人力资源部统一核定，财务共享中心负责缴纳。 6 补充养老保险：职工补充养老保险及职工个人储蓄性养老保险，由省公司 人力资源部统一核定标准，由财务共享中心负责结算、支付。 离退休人员费用 1 离休职工医疗费 省公司本部发生的离休职工医疗费统一由省公司行政服务中心审核( 不含 1 1 2 河南联通战略成本管理现状及存在的问题 市维护中心) 。 2 离退休活动经费 省公司行政服务中心负责按照有关规定核定标准、财务共享中心审核，在 核定标准和范围内履行审批手续后，财务共享中心据实列支。 工会经费 财务共享中心按规定的比例提取，统一向工会交纳。 职工教育经费 财务共享中心按规定的比例提取，由人力资源部统一控制，在提取范围内 据实列支。 住房公积金 人力资源部负责核定住房公积金的扣缴金额、每月填制住房公积金汇缴书 以及汇缴变更清册，财务共享中心负责代扣代缴。 劳动保护费 严格执行个人劳动保护用品发放标准，人力资源部履行审批手续，财务共 享中心审核后据实列支。 其他车辆费用 1 省公司公务车辆由行政服务中心集中管理，所有车辆费用按车号进行登 记、考核，建立油耗、维修、其他等费用台账。汽车维修，除外地出差出现故 障等特殊情况外，其他一律到经过省公司组织招标后选定的专门厂家维修。车 辆修理费报销时，除发票外应另附明细清单。 2 各市维护中心的车辆费用由省公司维护中心制定车辆管理办法并报省公 司行政服务中心备案，对车辆费用严格按预算和定额进行控制并建立费用台账。 对于车辆保险费用，由市维护中心在省公司选定的保险公司范围内负责投保手 续的具体办理。属于各部门市内公务交通的费用，由各部门负责人在控制额度 内审批。 房屋维修费用及其他 各部门、各中心( 不含市维护中心) 发生的房屋、锅炉等维修费用按照下 列规定办理： 1 行政服务中心根据各单位提出的维修申请，制定维修方案及审批表，经 省公司主管副总审批后执行。 2 所有维修事项发生的维修费在二万元以上的，需按审计部工程项目审计 1 2 2 河南联通战略成本管理现状及存在的问题 管理规定履行审计。具体实施由郑州大区审计处负责审计。 3 省公司本部其他与房屋有关的水电暖费、物业费、消防费、保安费等由 行政服务中心指定专人负责，定期查抄水表、电表读数，与电力、集中供热、 供冷部门、自来水公司核对账目。 市维护中心发生的房屋、锅炉等维修费，由省公司维护中心审批，审计范 围和审计资金额度比照省公司执行。 其他固定资产维修费用 各部门、各中心发生的其他固定资产维修按照省公司相关文件明确的专业 部门分工负责审批。 差旅费 1 差旅费用的报销遵照省公司差旅费管理办法执行。职工因公省内出差，不 予办理借款。因公省外出差，有集团公司和省公司正式书面通知且食宿自理的， 方可履行借款手续。 2 各市维护中心差旅费报销，按照省维护中心制定的维护中心差旅费实施细 则的有关规定执行。 业务招待费 综合部制定编制专项预算以及业务招待费管理办法，经公司预算管理委员 会批准后，各部门、各中心在预算额度内掌握使用。 会议费 应严格控制和精简各类会议，会议费支出按下列规定审核： 1 会议费由主办部门申请，报综合部审核。 2 会议费必须严格控制在批准的预算标准内，报销的发票须经会议主办部门 负责人签字并附有批准的会议申请和预算单、会议通知、会议人员签到名单、 会议实际支出项目清单，由财务共享中心成本会计审核报销。 3 各地市维护中心当地的会议费支出，必须严格控制在核批的预算总额范围 内，由各市维护中心提出申请经省公司维护中心总经理批准后方可召开和报销。 办公费 各部门、各中心( 不含市维护中心) 的办公费用按以下规定执行： 1 日常办公用品 综合部负责核定各部门、各中心办公费用预算额度，各部门、各中心在预 算额度内控制使用。 1 3 2 河南联通战略成本管理现状及存在的问题 行政服务中心负责对办公用品统一采购。购置时应附入库清单，并建立 实物账备查簿。其他部门不得自行采购办公用品，每月由行政服务中心向财务 共享中心报送部门领用分摊单。 2 办公家具：统一由综合部预算控制，行政服务中心负责统一采购。 3 由b 寄、文印费、技术资料费、图书报干i j 费：统一由综合部预算控制，各部 门、各中心( 不含专项考核单位) 支出时由综合部统一报销。 各市维护中心的办公费在核定的预算目标内参照上述规定执行，由各市维 护中心自行采购，经负责人审核、省公司维护中心总经理审批后到财务共享中 心报账。 通信费 1 各部门、各中心的通信费( 固定电话、小灵通、手机) 由行政服务中心进 行额度核定及日常管理，包括对通信费用的审核、现有公务纳费电话内部调整、 新增的审批、清查清理等。 2 省公司维护中心统一制定各地市维护中心的通信费标准，并报省公司行政 服务中心批准后执行。 企业宣传费、广告费 按市场部制定的有关规定执行。宣传费和广告费的报销，应提供相关合同 及委托方营业执照副本复印件，广告费还应同时满足以下三个条件：( 一) 通过 一定的媒体传播；( - - ) 广告是由经过工商行政管理部门批准的专门机构制作的； ( 三) 取得广告业专用发票或税务局认可的服务业发票。 用户保有成本 按市场部制定的有关规定执行。报账时除发票外须附业务保有方案、申请 审批单、费用清单、协议等相关内容。 全省培训费 由培训中心按照省公司人力资源部下达的培训计划，进行日常培训费用的 开支，定期向省公司人办资源部报送培训费用明细表，经省公司人办资源部确 认后到财务共享中心报销。 除前述归口或额度管理的费用外，各专项考核单位的其他费用，按照收支 配比原则，实行预算控制。 非经常性费用如：咨询费、会费、各种规费、诉讼费、租赁费、审计费、 评估费等由发起部门报省公司财务部审核，事一议，专项管理。 1 4 2 河南联通战略成本管理现状及存在的问题 各专项考核单位因内部关联交易产生的成本，建立统计台账，实行内部明 细核算，纳入各单位总体绩效考核。 建立各专项考核单位成本台账，逐步积累各单位、各业务的历史数据，实 行各类成本的对标分析和管理。 不可控成本管理 河南网通不可控成本全部来源于历史投资所形成的固定资产和无形资产所 发生的折旧和摊销费用。由于存量规模已经形成且折旧政策及折旧年限均由集 团会计政策确定，因此技术层面无法调控折旧和摊销绝对值，其控制应以源头 管控为出发点，按照“盘存量、调增量”的原则降低折旧占收比及资产相关可控成 本绝对值。 1 、建立资产效能评价体系，制定资产效能管理评价指标体系参考模板，内 容包括资产总体评价、单位资产耗用评价及单位资产效益评价等指标，提高企 业资产运营管理水平；以运营管理数据作为分析基础，确保专业部门与财务部 门及时、有效地完善数据信息，建立资产账务配置意义上的业务发展、结合资 产预警机制，建立投资引导机制；全面评价资产效能，凸现结果与过程的管控 作用，通过企业资产效能改善，掌握资产运营内在规律，实现资产结构优化。 2 、对预期能提升公司市场竞争力，对公司收入贡献较大的业务资产通过加 强内部转移和调拨提高资产使用效率；对预期收入逐渐萎缩，易产生资产冗余、 闲置增加的业务资产及时减值、报废和处置降低空耗财务资源。例如对于价值 较大的板卡类资产应在网络调整基础上积极调拨利旧，对于退网低效资产尽早 报废处置，对于闲置房地资源组织优化整合后进行租售释放潜在收益。 3 、建立全省集中的资产经营平台，实现资产责任人对所负责资产待盘活利 用信息的上报、发布及专业审核管理。依托资产经营管理平台，实现资产信息 由侧重财务信息向侧重专业信息过渡，推动资产管理责任由重视卡实核对向关 注实物利用状态过渡。 4 、从长期来看如果投资不发生大的波动不可控成本将在未来某个时点达到 一个基本稳定状态，资产逾龄速度与资产新增速度基本匹配，对不可控成本控 制的意义也真正体现在资产回报率等指标的提升上。 1 5 2 河南联通战略成本管理现状及存在的问题 2 3 河南联通战略成本管理存在的问题 1 成本管理观念薄弱 企业的决策层和主要管理层对成本管理的重要性已经有了充分的认识，但 在基层分公司直至岗位上都还没有足够的认识。在实际工作中，缺乏完全成本 的概念，存在着重视生产成本，忽视销售成本的情况，使得生产与经营难以统 一。维持企业正常运转的大量资金沉淀在许多不必要的环节和领域，导致资金 的机会成本上升，资金周转速度延缓，资本增值率和创造的效益模糊不清，经 营分析决策功能薄弱。 2 成本控制的广度与深度不够 在成本控制的广度上，目前企业主要是围绕成本构成要素来进行控制，而 忽略了企业外部因素对企业成本的影响。从广度上看，成本控制徒有虚名，成 本控制措施当中，管理措施多，技术措施少，落不到实处，成本与技术脱节， 没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用，事中的核算多，事中控制协调 和事前预测决策少，致使成本控制措施不力。 3 成本管理方法、手段落后 电信企业虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分 析所组成的成本管理方法体系。却仍停留在成本核算和简单的成本分析上，而 对其他方法运用较少。对成本管理没有依据市场信息进行科学的预测、分析和 决策，成本管理手段比较落后。 具体措施： 按月根据收入预算完成情况，动态调整付现成本预算，确保e b i t d a 率目 标；落实营业费用收支配比管理，佣金及用户维系成本与用户贡献挂钩；规范 a d s l 、小灵通、网络d v d 终端管理，探索销售模式，降低终端补贴成本。 建立i c t 项目利润率评审制度，单独的第三方产品销售成本占i c t 收入的 比例控制在3 0 以下；落实网运成本定额管理、维修耗材分项目管理、维修用 工器具按责任人管理；对传输、基站、铁塔等代维事项，年内逐步实现全部自 维。 招待费、会议费、办公费、差旅费、车辆使用费等分解到执行部门，实行 年度限额控制，不得突破预算；严格控制新增坏账，移网新增坏账率控制在2 以内，固网控制在1 以内。 河南联通的成本管理趋于扁平化，单从降低成本一方面考虑，注重项目的 1 6 2 河南联通战略成本管理现状及存在的问题 审批和流程的完整，不注重实效。与企业的战略目标结合不紧密，会出现降低 成本和企业增收之间的矛盾。 1 7 3 河南联通战略成本管理价值链分析 3 河南联通战略成本管理价值链分析 3 1河南联通前期战略成本管理的误区 首先，在广告营销方面。实行集团统一打企业品牌和文化的广告，不能突 出产品的功能，使消费者的感受力很低。当时的广告词是：中国网，宽天下。 在产品销售出现问题的危机下，投入巨资在黄金时段打广告，广告支出是巨大 的，但广告的支出不能决定广告的效果。在没有对客户进行精准定位和客户群 划分的情况下，没有针对性的宣扬企业文化的浩瀚宽广是不会起到任何刺激需 求的作用的。 因此要找准产品的真正需求者，要找到消费者的真正需求，要结合客户的 需求展示产品的闪光点，以此来抓住客户，挽留住客户。而任何假大空的广告 词是没有市场价值的。 其次，客户群没有划分，没有找到自己的优势客户群。消费者的偏好决定 产品的生存。小灵通的定义是固话的延伸和补充，它有先天的优势和劣势。市 场上有移动这样的强者存在，小灵通不应该把移动作为自己盯准的竞争死敌， 一定要拼出胜负，抢夺市场。小灵通确实应该认真分析出自己的产品受众到底 是哪些消费者。既然是固话的延伸，同时它的出现即为了弥补固话下滑，就应 该把目光盯在那些对资费比较敏感，对移动业务需求不大的客户上。针对这些 客户制定服务，使他们满意。同时在自己的特色上作文章，挖掘这些客户的内 在需求，在移动市场的空白区找到自己的市场，发展自己的特色。比如在市面 上推行双卡的手机，形成双赢的局面。同时针对普通老百姓的生活开发贴心的 服务，比如方便百姓和社区的联系，家长和学校，孩子的联系，同一单位之间 的联系等等。小灵通的固定月租应该取消，使用户使用起来没有负担。在农村 市场，可以大力发展小灵通，开发适合农民朋友需要的特色服务和资费较低的 特色卡。在城市中向家庭主妇开发健康，绿色，便捷的帮手卡，方便主妇联系 家人和亲朋，对特别需要注意保健的孕妇和老年人推荐小灵通效果也会很好， 低辐射是很大的卖点。 再次，盲目投资和盲目竞争。为和移动竞争，小灵通盲目扩大投资，而不 考虑小灵通的生存期限和投资汇报率。在价格方面，不细化管理客户群，将资 1 8 3 河南联通战略成本管理价值链分析 费一降再降。降价是一种有效的促销策略，但没有战略眼光，一味的盲目降价 只会自掘坟墓。要对产品有不同的分区，对不同的客户采取不同的策略。看到 在这个客户群，客户最需要的是什么，去满足客户。业务繁忙的生意人追求的 是优质的信号，孕妇和老人需要的是环保，低收入而话务量较少的人群需要的 才是低廉的价格。不区别对待一致采用降价的手段，既不能满足所有客户的需 求，同时使得运营商的收入大幅度下滑，没有利润做支撑，任何企业都不可能 开展后续的发展，那这个产业只能走入低谷。同时一味的降价使客户对该产品 的认可程度直线下降，人们对价格的预期改变人们目前的需求，总认为价格还 有进一步下降的空间。 最后是政府的管制。我国的市场经济是具有中国特色的。我国几家电信运 营商在开展业务方面必须遵从政府的相关政策。联通即使在某些业务的开展方 面有相当的优势， 3 2 河南联通当前市场分析 电信市场竞争三阶段 第一阶段是价格的竞争； 在当今市场可以看到各大运营商纷纷打出降价的牌。通过各种模式，或明 或暗的把价格降下去。这是个恶意竞争的阶段，因为大家都清楚，价格战永远 只能是一种短期行为，价格的降低势必导致利润的降低，利润的降低影响运营 商对网络的再次投入，影响企业的再发展，这只能是一个恶性循环的过程。 第二阶段是网络技术与服务的竞争； 竞争到底还是技术的竞争，服务质量的竞争。因为运营商面对客户，客户 接受的是运营商的服务，服务质量的好坏直接决定客户的投票程度，举例来说， 在宽带方面，联通的价格比较高，但客户的认可程度仍然很高，究其原因，不 外乎，联通宽带的网络覆盖面广，速度快，维修便捷，服务态度好诸如此类的 原因。 第三阶段是人才与成本的竞争； 人才与成本的竞争直接上升为企业的文化竞争。2 l 世纪是人才的竞争，这 一口号得到最广泛的认可。企业的竞争归根结底还是人才的竞争，只有配备最 优良的人才，才能为网络技术与服务的竞争创造良好的条件，才可以在未来的 1 9 3 河南联通战略成本管理价值链分析 市场竞争中立于不败之地。 电信市场竞争三部曲 第一步：当双方实力悬殊时，相安无事；例如前些年，中国只有一个通信 运营商，中国电信处于垄断阶段，拥有定价权，利润很丰厚。到后期的中国移 动的崛起，使得其他的运营商处于绝对的劣势，此时的竞争也很弱。 第二步：双方实力渐进时，竞争的各方都要利用政治，社会，经济的甚至 恶性竞争手段，来遏制对方的发展；正如现在电信和联通之间的竞争，在力量 相当的时候，打的是很激烈的，充斥着太多的恶意竞争和无序竞争，为了维持 和政府的良好关系，不惜血本，导致各种名目的招待费剧增，如此不良的成本 结构，势必造成企业真正需要投入大量资金的项目严重缺血，许多项目只能搁 置，无法上马，扩容工程无法开展，网络优化进程缓慢。 对市场的过度关注势必是一个短期的行为，营销是企业最后一个流程，虽 然是占有很重要的地位，但对于企业来说，整个流程的体系优化才是最系统的 过程。在产品质量更新换代的当今社会，一个不注重产品质量的企业，再注重 营销其结果也是本末倒置，犹如西医治标不治本。当自己的产品在性能和质量 方面与竞争对手的差距越拉越大时，疯狂的营销只能加快自掘坟墓的脚步。这 是许多传统企业无法百年流传的根本原因，如果不吸取，难免重蹈覆辙。 第三步：双方实力相当时，谈判合作，齐头并进，共创未来。这是一个理 想的阶段，基本上这个阶段只能是短期的。 对于事物的本质来讲，变化才是永恒不变的真理。而平衡只是瞬间达到的 一种偶然，大部分是不平衡的存在。因此合作是短暂的，齐头并进是不可能的， 追求利润的最大化是企业的最终目的，此时的合作也仅仅是因为环境的原因， 采取的一种策略，而最终的目的是一家独大。而竞争才是最平常的模式。双赢 是