（工商管理专业论文）论我国企业的激励机制.pdf

人是企业资源中最活跃、最富创造力的因素，良好的激励机 ，_ 。 1 - _ 一 制能有效地发挥人的主观能动性及活力，进而能为企业创造更多的 价值。激励机制是企业人力资源管理的重要内容。人力资源管理就 、- 。_ 。_ h _ - - 一 是指组织旨在获取、开发、维护有效的人力资源所采取的人力资源 需求计划、招聘、挑选、绩效评价、酬金管理、在职培训等一系列 管理活动的总称。其根本目的在于通过合理的管理，最大限度地通 过人为企业创造价值，激励机制就是一个重要手段。 r f 我国企业的人力资源管理有一个漫长的发展过程。最初是人 、，一 事管理，其主要内容只限于人员招聘、选拔、委派、工资发放、档 案保管等较琐碎的工作，后来逐渐涉及职务分析、职务描述的编写、 拟定绩效考评制度与方法、奖惩制度的设计与管理、职工的培训规 划与组织等。在性质上，传统的人事管理工作基本上都属于行政事 务性工作，很少涉及企业高层战略决策。近三十年来，随着发达国 家企业中人力资源管理概念的形成及发展，我国企业也逐步引入了 人力资源管理，并在一定程度上取得了很大成果。激励作为种重 要手段，在企业人力资源管理巾发挥了重要作闩j ，极大提高j 7 员 ： j ：作热情，有效提高了7 h 虹效率，为食业创造了明显的经济效& ， 也ij 川l ，激恸机制越米越受剑食业t 岛层任删肯( i 9 币税。心 小篇沦义前先介绍j 7 人力资源僻州与激励机制的j i 小f | f 【念： j ：；! j i 6 i “1 i j 盛j 7 j k l l 7 l f 统人。j i ：9 i j = l | j i 。f j 旨c f j ，f ：i 由r 9 7 惴以之 玖h 言 1 q ，及前 我国企业人事管理制度发生的变化。在论文第三部分，用具体案例 说明激励机制在企业人力资源管理中的重要性，并阐述了激励机制 的具体作用。 论文第四部分揭示了企业在实施激励机制中面临的矛盾与问 题，第五部分给出实际解决方案。 l 瞰励机制在实际应用中有很多成功案例，在我国各类企业中 都有很好的体现。本篇论文对西安杨森与东方电子集团在应用激励 机制中产生的良好效果进行了充分剖析，通过实例说明如何在企业 管理中运用激励机制来激发人的主观能动性与创造力，提高工作效 率，实现企业价值与个人价值的充分发展。论文最后部分介绍了激 励机制发展的新动向，这对中国企业人力资源管理及激励机制的应 用有很好的指导意义。 激励机制的运用是人力资源管理中十分重要而又相当复杂的 一个部分，运用是否恰当，是否与目标一致，是否因人制宜，是否 掌握好时机与力度等等，对实际效果都有重要影响，需要结合企业 的实际情况作具体分析。 本篇沦文的写作，首先要感谢尊敬的导师一一徐子健教授的 悉心指导，徐教授在理沦与实践诸多方而都对我的论文提出了重要 的指导意见，使我受益匪浅。本文在写作过程i t i ，得到了人力资源 专家、北京博思侨咖柏限公州总经雕关i l i 啡勺热情帮助：l l - t 5 l - 正t 汉尔湖高新集团股份仃限公n - ( h t i 公n j ) 人力资源总宁钟博i j 、 提供j 7 人毓的材札m 叱 州i 小感i ! ：! 立 、 人力资源管理与激励机制 激励是管理学中一个非常重要的研究内容，通过激励可以使职工 更充分地发挥其技能。有关研究成果表明，按时计酬的职工仅能发挥 其能力的2 0 3 0 ，而如果受到充分的激励的职工其能力可发挥到 8 0 9 0 。这就是说，同样一个人在受到充分激励后所发挥的作用 相当于充分激励前的3 4 倍。激励的目的就是充分开发人力资源的潜 能，从而保持工作的有效性和高效率。可见，谈企业的激励与激励机 制，归根到底就是对企业人力资源的管理。人力资源是组织中最宝贵 的财富。组织各项预定目标的实现毫无疑问都必须依靠人来完成。可 以说，管理归根到底是对人的管理。 ( 一)人力资源的基本内容 l 、概念 从一个国家或地区的范围来看，人力资源指的是一个国家或地区 已达到该国或该地区法律规定的劳动年龄，具备劳动能力，能作为生 产要素，投入社会经济活动为社会创造物质、文化与精神财富并促进 社会发展和社会进步的劳动人口总和。 从企业范围来看，即可得出企业人力资源的定义。企业人力资 源就是指能适应龛业发展需要，具有满足企业经营生，赴要求的技能、 知识、体能，能作为企业生产要素提供其所需的智力、矢识、管理、 服务和劳务的人。 本u巾岜仑 q i q卜向儿上l 一昧特资、2 人 能动性。企业人力资源除具有人力资源一般特点外，还是有群体性、 层次性、流动性和成本的不稳定性。【2 】 ( 二) 人力资源管理的基本内容 l 、定义 人力资源管理就是指组织旨在获取、开发、维护有效的人力资 源所采取的人力资源需求计划、招聘、挑选、绩效评价、酬金管理、 在职培训等一系列管理活动的总称。 企业人力资源管理即是针对企业中的全体员工进行的一系列活 动的总称。 2 、人力资源管理的影响因素 、 ( 1 ) 个人性因素：职工队伍文化构成，平均学历程度，期望与 价值观等。 ( 2 ) 环境性因素：首先是科技的发展，使技术老化及更新加速， 一方面促成了部分工人失业，增加了对职工培训的要求；另一方面使 得对白领职工的依赖加强了。其次在经济方面，世界市场的形成，资 金、技术、人力的跨国流动，对人力资源及管理提出了新的要求；市 场竞争激化，经济波动与通货膨胀，民权运动，平等就业，各种反歧 视立法纷纷出台都对就业状况造成影响。 3 、人力资源管理的地位、作用与目的 ( 1 ) 地位 人力资源管理是现代介= 业管理的核心，在现代企业管理t l - i 何 弧婴的地位。 ( 2 ) 作用 ”纠乜的人，j 资源竹州! ，! 推动个业发 瑾 。l 、1 、功，f j 屯i f = 小“j r 工的招聘、录用、晋升、培训、考核还是调整组织机构进行合理分 工与协作，改善工作环境和劳动条件，管理工资、奖励、保险和福 利，其目的都是为了合理使用劳动力，降低消耗，提高效率。尤其 是通过物质和精神鼓励，不断发挥人的主观能动性和聪明才智，推 动企业生产持续发展和经济效益的不断提高，提供充足的动力。同 时，现代化的人力资源管理能使企业赢得人才的制高点。随着科学 技术的迅速发展和市场要求的变化，企业间的竞争将会比以往任何 时期都要激烈得多。企业外部环境的深刻变化促使企业竭力去寻找 克敌制胜的法宝。最重要的是占领包括人才、技术、市场等一系列 制高点。而人才的制高点是关键。只有先占领人才制高点，并相继 占领其他制高点。才能在激烈的市场之争中立于不败之地。 ( 3 ) 目的 人力资源管理就是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将它们 保留在企业中，调动他们的工作积极性，发挥他们的潜能，来为企业 服务。简言之，即是吸引、保留、激励与开发。 在人力资源管理的这四个目的中，激励显然是核心，因为只要能 激发起职工的干劲，就必然能吸引到保留住他们，而开发本身即是重要 的激励手段。 ( 三) 激励与激励机制 l 、激励的含义、过程与特点 ( 1 ) 激励的含义 所谓激励，就是组织通过发计适当的外在奖励形式创造良好1 ：作 环境，以定的行为规范和奖惩措施，借助信息沟通来激发、引导、 保持匀哆l 成员的行为，以千j 效地实现纰织及e 成员个人1 i 标和系统i 舌 动。简而言之，就是激发和鼓励的意心，激发足对人的动机而亩， 鼓j 砌j 士 ：彳州人m j 伯：乃，匕l 询吲州j i ：为_ ：_ 、j ! ：! j ij j 动| | 【1 m 厶 的动机又产生于人的需要，需要是人的一种必不可少的的主观心理状 态，是生活与实践中各种相关事物在人头脑中的具体反映。动机是对 需要的满足程度，是由需要引发韵内在动力。而行为是人在动机支配 下的外在表现，如果说行为的产生靠激发内在动机的话，那么行为的 保持和巩固，就需要借助于“强化”。没有强化，一种行为就很难持 续到底。所谓人员激励，就是说在人力资源管理过程中，采用激励的 理论和方法，对员工的各种需要给以不同程度的满足或限制，以此引 起他们心理状况的变化，达到激发动机与引起行为的目的，同时，再 通过正反两方成的强化，对行为加以控制和调节。 ( 2 ) 激励的过程 以上激励的含义恰好说明了激励的过程主要由四部分组成，即需 要、动机、行为和绩效。 但在现实生活中，从需要动机到行为绩效之间还有多个中间环 节，它要受到个人的价值观念、能力、环境因素、组织或群体以及管 理的水平方式等多种因素的影响和制约。刺激引起需求的过程是个起 点，行为满足目标的过程是个终点，根据目标的达到或末达到再引起 新的行为。 ( 3 ) 激励的特点 一 人员激励是人力资源管理中的核心内容，是对人的潜能进行开发 的过程行为。它完全不同于对物力和财力资源进行管理，无法通过精 确的计算来进行预测、计划与控制。所以搞好这项工作有一定的难度。 人员激励具有以下特点： 人员激励是以人的心理作为出发点。而人的心理又是种看 不见、摸不着的东两，只能通过在其作用下的行为来加以观察，只凭 巍观感觉足不行的。 在人员激励条件l j 会、。i i 动机与行为，而返_ 与动机与行为的 转! 度并4 i 是同定不变的，它们受多种客观因素的影响，在彳i 刊的时问， 4 i i i i 】l i ，jj ： ：j ( , i li ”ic 火观比1 i j ，i v i i “，岜、砸j 、王j j 名j jf f ! f 1 zl - u 、i 1 问题。 激励的对象是有差异的。正如地球上没有两个指纹相同的人， 树上没有两片完全相同的叶子一样，世界一l 也不存在两个完全相同的 人，其需要也是不同的，而且是多方面的。这种复杂性就决定了人对 激励的心理承受力是不同的，这就要对不同的人施用不同的激励手 段。 激励的前提是员工的潜在能力，激励的目的是使他们的潜在 能力得到最大限度的发挥，但激励应该是适度的。 2 、激励的原则 ( 1 ) 目标一致原则 组织目标的设置与满足员工的需要应尽量一致。目标本身就是一 种激励。要激励员工，首先要明确目标，使员工了解他们要做的是什 么，有什么意义，与个人的目前利益及长远利益有什么关系，同时规 定一定的工作标准及奖赏方式，奖励有利于组织目标实现的员工行 为。 一 ( 2 ) 激励方案的可变性原则 激励中最重要的是它的连续性和可变性，不能因为一组特定的激 励手段产生了有利的反应就把激励方案固定下来。第一，一定的激励 手段不断重复会降低效力，第一次嘉奖可使一名员工欢欣鼓舞，重复 多次就会成为老生常谈。第二，把激励局限为一种特殊的类型，导致 墨守成规，然而，一般来说，人们喜欢在他们的职业生活中的各个阶段 都能增添新的内容，激励也是如此。第三，没有一组激励手段对所有 的人在同- b t 期内或者对同一个人在一个较长的时间保持同等效力i 不但负i ：之间存在着个休莠异，而且对i 司4 个人来说，边际效用也是递 减的。 ( 3 ) 因人制寅的原则 人f f j f 】叫i 丌，j 需婴1 i 川小j ，i 出： l i h 往f h 、1 ：i r f j t l ( j 价f i i 州! j f ? ll j i 气 嚣 因此激励手段的选择及应用要因人而异。“】 ( 4 ) 正确处理个体与群体关系的原则 激励手段应以个体为中心，但不能忽视对群体的影响。激励计划 要研究个体的动力和需要，但个体同时被群体所影响。倒如，科室人 员在情感和行为上与车间工人有一些差别，技工的工作见解和普通工 不同。因此管理者既要重视对个人起激励作用的动力因素，又不能忽 视由于群体的影响在个体激励中存在的差异。 ( 5 ) 发现和利用差别的原则 组织激励的一个重要原理是利用利益差别，向组织成员传递组织 期望的行为信息。【5 1 利益差别可以推动竞争，也可以体现公平，从而 调动广大员工的积极性。因此管理者应通过科学的考核，根据行为及 绩效方面的差别给以相应的激励，该奖的奖，该惩的惩，既不能小功 重奖，也不能大过轻罚，更不能搞平均主义。在利用利益差别激励下 属时，必须坚持激励面前人人平等，对所有的员工要一视尉仁，不偏 不倚，不论其职位高低，绝不允许有任何特权。为了避免造成员工间 矛盾，尽量用预先规定的工作标准衡量员工实际表现，严格考核，不 要直接进行人与人的对比。 ( 6 ) 掌握好激励的时间和力度 激励要掌握好时机，在不同的时间，其作用与效果是不一样的。 同时，激励要注意力度。既不能过轻，也不能过重。 ( 7 ) 系统原则 激励策略要优化组合，在卒问卜相辅相成，在时间_ i ：相互衔接， 形成“综合治理”的激励格局及积极性的良性循环。 3 、激励的程序 激恸也婴研究定的程守，股仃如h j ，j 激励程序： ( 1 ) j ，解需婴。j 7 解每个人符种需要l f ，j 强度，需要的 占f 玑满 “j 。婴的，j + ；：史需j z 黼荆吐i i , jn i f 1 1 弋 ， ( 2 ) 情况分析。主要是对影响个人行为的周围环境的分析，以 求改进，或引导员工适应环境。 ( 3 ) 利益兼顾。要兼顾组织、团体和个人的利益。 ( 4 ) 目标协调。达到企业目标的同时，必须满足员工的需要。 4 、激励机制的概念 所谓机制，指一个系统内各子系统，各要素之间相互作用、相 互联系、相互制约的形式和运动原理以及内在的本质的工作方式。【7 】 它包含以下几层含义： ( 1 ) 机制按照一定的规律自动发生作用并导致一定的结果。 ( 2 ) 机制不是起始原因，也不是最终结果，它是把期望转化为 行为，原因转化为结果的中介。 ( 3 ) 机制并不决定着某一事物功能的发挥。 ( 4 ) 在一定的系统中，机制是客观存在的，它所反映的是事物 内在的、本质的作用方式和规律，是系统各组成部分之间相互作用 的动态关系。 ( 5 ) 机制的优劣是以其作用于系统而导致的系统机能的强弱来 评价的。 由此可以将激励机制定义为：在组织系统中，激励主体与激励 客体之间通过激励因素相互作用的方式。【企业人力资源激励机制 就是在企业中，企业与人力资源之问通过激励因素相互作用的方式。 实际上，激励机制理论就足以制度化为基础，以人为中心的人 力资源管理理论。 f 、 二、我国传统人事管理 ( 一) 传统人事管理的内容、性质与地位 传统人事管理的主要内容只限于人员招聘、选拔、委派、工资发 放、档案保管之类较琐细的具体工作；后来渐次涉及职务分析、职务 描述的编写、拟定绩效考评制度与方法、奖酬制度的设计与管理、其 他人事规章制度的规定、职工的培训规划与组织等。在性质上，传统 人事管理工作基本上都属于行政事务性的工作，特点是活动范围有 限，短期导向，主要由人事部门职员执行，很少涉及企业高层战略决 策。在地位上，人事活动被视为是低档的、技术含量低的、无需特殊 专长，谁去都能掌握，所以人事部门被看作是安置其他部门不能胜任 的人员的场所，人事功能本身也被贬低和轻视了。【9 】 ( 二) 我国传统人事管理的弊端 我国企业的传统管理模式有优点，但随着市场经济的进一步发 展，其弊端表现的愈来愈明显，主要表现形式如下： l 、由于长期误认为只有计划经济才是社会主义，几十年人事干 部工作过分神秘化和封闭化的实践使政企难分，产权含糊，企业经营 者不能成为真正独立的法人代表，只能向委任他的主管机构领导负 责，无法自主经营。 2 、长期第把手挂帅，锤定音，人治代替法治。易造成唯卜 1 i 唯实。民削“督制度小健个彤ir i 人翁感弱，干j 般阡受j k 抑，j i ： 给以仪谋私和仃人唯亲提d l 会。 3 、爿惯“只算政治账1 ；鳙经济账”，考绩小币吱绩，1 i 婴荷是 r i “l l j “rf 肿领埽的，冬心 4 、“三铁”制难破，企业间与企业内部缺乏竞争和活力。 5 、官本位、体脑倒挂现象。作为第一生产力科技主要载体的 知识分子的积极性与创造性远未充分调动与发挥起来。 6 、人事管理方法基本上是凭经验武断决策，欠科学、少定量分 析、缺实证性理论的指导。 7 、人力资源市场不成熟，合理流动阻力大。 ( 三) 人事管理向人力资源管理过渡的具体形式 近三十年来，发达国家的企业中发生了一系列变化，预示了人事 管理性质的变化。其具体形式如下： l 、企业首席行政执行官( c e o ) 亲自过问关于人的管理工作，并且 副总裁级领导被指定分管这方面工作。 2 、企业关于该方面的投资无论在绝对值上还是分配比重上，都 有大幅的增长，此趋势仍在继续保持着。 3 、派强手管理人的工作，对人事工作者的资历要求越来越高， 待遇也有较大改善，人事干部开始享有较大的发言权。 4 、人事工作出身的经理开始出现于大企业的最高领导层中。 5 、企业越来越重视各级管理者的培训工作，并把关于人的管理 的知识与技能并列为首要科目。 6 、人事管理一词逐渐让位给人力资源管理一词。 7 、人力资源管理渐被视为一种有前途的职业，被各管理学院系 列为“工商管理硕士”( m b a ) 教育的必修课程，这砦大学同时纷纷开 没各种与之有关的专题选修课。 8 、 | 现了“以人为- ，一心”、“人本主义管理”、“人是企业最宝贵 的财富”、“食业的前要l l 标足满足职i ：( 内部川户) 发展需要”等新的 提i i 与概念，从而反映j 7 倚刖j 价f f 删的深刻变化。 9 、人力资源篱胖被提高剑食业- 饯略高度术考虑。食业制定远j ；j j 人j j l ? i 溉 、 n 训j 2 1 i 娜矗t ；i 、眦i if m ：“t 分、忆i j f 制t 一1 1a o i 、 1 0 、开始了人力资源会计的理论与实践的探索。 由人事管理走向人力资源的管理，表明了企业人性化的管理和对 人力资源的充分重视。 激励机制的重要性与作用 ( 一) 从企业的兴衰看激励机制的重要性 曾几何时，小霸王游戏机和学习机横扫天下，一个年年亏损的集 体企业一度成为国内游戏机和学习机的霸主，年产值达数亿元，然而 就在小霸王事业处于颠峰时期，小霸王主帅段永平却挂印而去。斗转 星移，如今的小霸王已经变得越来越小，而横空出世的步步高却在步 步登高。 小霸王当初兴起，恰恰是因为一个好的激励机制，承包制和经营 者有一定的自主权。经济收益上有比较好的份额。使得段永平的作用 得到了比较充分的发挥，使得一个年年亏损的小集体公司变成了中国 的知名企业。“包你三天会打字”小霸王的拍手歌曾经启蒙了无数 中国少儿的世纪电脑梦。段永平也被评为“广东省十大杰出青年”和 “全国优秀青年企业家”。 然而段永平的经营自主权是有限的，公司中曾经有各种怪事。例 如集团公司经常把小霸王的现金盈利抽走，搞得急需资金扩大再生产 的段永平毫无办法。段永平思前想后，终于提出股份制明确产权，让 大家都有一套可以遵循的执行舰则。本质上即是套明确的激励机 制。段永平想按照自己的实际贞献拥有公司相应的股份以获得经营 i 的自卜十义，i 司时也使自己与公州的利z a 笑系用法律形固定卜米。然 而为段水j r 提供j ，发展瓣仃的擀俞肯n ，j 想法却足：“介业经营得女j ， ，1 ：小意味着你可以拥有这个个业，说到底你还是个扣i ：仔”： 段水、m 0 要求没行j 7 卜文他0 j jj 终丁向小勘卜提j f o i f l i 由此企业元气大伤，立即出现了效益下滑，市场份额下降，广告声势 减弱的局面。虽然它另聘人才后又重新发展，但并无太大成效。有人 戏言：“在段永平步步登高的同时，小霸王却是步步变小”。 【l o 】 段永平辞职后，依靠自己在小霸王创业期间建立起来的“名人效 应”，使得一大批技术销售人才纷纷加盟步步高，1 9 9 6 1 9 9 7 步步高 学习机、电话和v c d 通过中央电视台黄金时段的广告在中国展开了 迅猛的销售攻势，步步高在短短的时间内，就迅速在全国建立起产品 开发、生产、销售一体化的网络系统。 鉴于小霸王的产权关系不清，激励机制不完善的教训，也鉴于打 工者的共同心境，段永平为了避免小霸王的历史在步步高重演，从公 司开始注册之际，就以股份制形式让1 0 0 多人成为公司股东，形成了 以股份制为核心的一套激励体系，从而使步步高除了学习机外，又向 电话机、v c d 等相应领域进攻，业务越做越大，段永平也成为比尔盖 茨访深期间特邀会晤的中国电子几大巨头之一。 小霸王的衰落和步步高的成功给了我们很好的启示：企业的成功 需要激励机制。 ( 二) 激励机制的作用 ， 激励，对于调动员工潜在的积极性，出色地去实现既定目标，形 成良好的集体观念与社会影响，不断提高员： 素质和工作绩效，均具 有十分重要的功能。 1 、激励在实现组织目标中的功能 ( 1 ) 通过激励可以把组织所需要的人才吸引过来，提高5 1 【织的 凝聚力。个业的竞争，说到底，就是人卅的竞争。准赢得j 7 人j ，准 就耿得j 7j 二动仪，而激恸便是呶得人4 的仃效r 段。从世界池行， 并i 到部i k 币：视这 。例蜘i ，炎幽幽际商帆器公刊( i b m ) 就录川j 7 i 7 i ；：n 0n ：j j 啦删j 丁口：掣0 f j i 器芝余、q ：f 、7 j n ! k ? 嗣i f 忙1 i f i ：j 卜l ：川： ， 以及减免那些愿意返学校提高知识和技能的员工的学费等。 ( 2 ) 通过激励可以协调个人目标与组织目标的不一致性，以达 到“厂兴我荣，厂衰我耻”的共同意识。个人的目标与组织目标不尽 一致，而激励就是协调两者的催化剂。倒如某工程师通过自学获得了 博士学位，其经理便亲自登门向该工程师表示祝贺，并给他加薪，赞 赏他勤奋学习的精神和认真工作的态度。这样，更加激发起他的工作 热情，尽心为公司服务，从而使个人的目标与组织目标就达到了和谐 的统一。 ( 3 ) 通过激励可以形成良好的集体观念与社会影响。人员激励 不仅直接作用于个人，还间接影响他人和周围环境。 2 、激励提高员工素质和工作绩效的功能 ( 1 ) 通过激励可以充分调动员工的积极性、主动性，使人的潜 在能力得到最大限度的发挥。 ( 2 ) 通过激励还可以进一步激发员工的创造性和革新精神，从 而大大提高工作的绩效。随着科学技术的不断进步和生产过程的日趋 复杂，对员工的科学技术素质要求越来越高，因而进一步激发员工的 创造性和革新精神就显得越来越重要了。 ( 3 ) 有利于员工素质的提高。提高员工的素质，不仅可以通过 培训来进行，而且人员激励也是一种很好的途径。通过运用不同的激 励手段，对员工加强引导，有助于开阔他们的眼界，提高个人的道德 素养。对努力学习的工作人员，给予大力的表彰，对于安于现状，不 思进取的员工，给予批评，有助于形成良好的学习风气。提高工作人 员的知识素养根据一定的客观标准，形成一种人人争做贡献，你超我 挝的7 ：动局而，可以使员i ：的业务素质得到提高。可见，激励与负l ： 素质的变化柯肴非常密切的火系。人员激肋搞得女j ：，：l 留- j 。l 旷y - 员i ：素 质的提高，搞得不好，就会甘致必i ：素质下降，而且这刁i 仪仪只关系 ：刊个人索j 页i 五) ：系j ：0 i 弘f 1 ：j ? ，? 匝f 町【“，比、；l 1 i l ：j 、龟 i f 1 u ， 人力资源激励机制是现代管理，尤其是人力资源管理的核心，只 有掌握了激励原理，认识了激励的本质所在，理解其对生产劳动的巨 大的能动作用，才能将激励做的恰到好处，才能使人力资源得到优化 配置和高效运用，进而推动企业的高速发展。 四、企业在实施激励机制中面临的矛盾与问题 ( 一) 经营管理者所面对的内在基本矛盾 l 、 组织利益与个人利益的矛盾 这不是我国独有，是任何企业都共有的。过去片面要求职工要完 全放弃个人利益，是不现实的。正确的办法是引导职工摆正组织与个 人利益关系，同时，管理者要尽量将职t n 益与组织利益结合起来。 2 、政治平等与权力有别的矛盾 职工与领导干部在政治与人格上是完全平等的。但现代企业必须 具有高度的统一指挥，以协调各部门和各个人的活动，管理者具有较高 的权威并被赋予这种权力，便体现了这种必需。不过在社会主义的我 国，作为一名觉悟理应较高，因而自我要求严格的党员领导干部，就 必须意识到自己的权力是人民授予的，这只是革命的分工，应时时考 虑广大职工的利益，警惕自己切勿滥用权力，为自己谋私利。 ( 二) 激励机制中面临的问题 衬需 n ，j 勿 。 延也ipp 以6 吁领珂三譬币乍0致帅 不必 标l家 产品的开发方案，总部领导就问这个部门经理，部门经理说，您看到 我们的工资报酬方案吗? 我们整个集团的主要收入都来自同投资利润 率相联系的红利，这项新产品是本部门的未来，但在未来的5 8 年 内却只有投资，而没有收入，难道您忍心从我们最亲密的同事口中抢 走他们的面包吗? 这就是公司与员工目标不一致导致的后果。 2 、没有因人制宣n 1 1 在一家公司中，李先生和张先生同是一家公司的研究人员，他们 合作研制出一种新产品，投入市场，很畅销。公司为了奖励他们，给 他们每人一张国外的旅游机票。李先生很高兴，因为他还是单身一人， 无牵无挂，且在公司收入也不错。但张先生却愁眉不展，左右为难， 张先生一个人的工资要抚养家里四口人，去国外旅游一趟固然是好， 但囊中羞涩，经济拮据，哪有心情旅游昵? 所以说，激励因人而异， 人有不同的需要，不同的思想觉悟，不同的价值观念与奋斗目标。又 据美国明尼苏达大学曾对汽车工人与医生的需要进行过调查对比，发 现汽车工人在安全感、独立自主、上级关系、符合期望的公司政策、 报酬等方面的需要明显高于医生，而医生在发挥才能、成就感、道德 价值、为社会服务等方面的需要明显高于汽车工人。制订激励政策时 要具体情况具体分析，采取灵活的方针，使激励更具针对性，避免无 效或起反作用的激励。 3 、没有掌握好激励的时机和力度 1 2 1 最近被媒体爆炒的北京房地产业发生的某公司6 位销售副总监集 体跳槽事件，正说明了“过度激励”的后果。此次事件的发生虽说有 外部原，但根本原因足席1 i 和席员双方致认为“压力太火”。陔 公几j 雠jj 部要淘汰掉6 个销售j 、纰- i ，销售额最少的川j 个小组的销 一j i , 3j j 总。i - ：，而4 i 管其销售额的增k 速度、各个小纰的实力i 同等l 矧索。在 返! i 、ji j 嘤似持八f 止髓j i ：j t ! 一1 ：jf 卧，j f 、 一个人的承受能力是有限的。肩上的担子太重，人会被压垮。在 不堪重负之中，人会千方百计地撂下担子，另寻出路。精神上的负担 亦如此。撂担子或者人员流失对企业是不利的，直接影响企业人员的 稳定。而一个人员不稳定的企业，不可能具有很强的竞争能力，终将 在竞争中败北。因为，人员的过快流失，意味着经验作为一种企业的 无形资产都将随着人员的流失而流失，难以积累起来，形不成稳固的 核心能力。 因此，激励也是一柄双刃利剑。又如下例，某公司出巨资聘请了 一家国际著名的咨询机构为其发展出谋埘策，于是后者为该公司提供 了一揽子建议。其中之一是对每个季度中评比后三名的部门经理调换 工作岗位。 可以说，该建议未尝不是个好主意，也未尝不是个“馊”主意。 因为它确实可以很有效地激励部门经理们，但也可能导致企业人事的 混乱。试想，如果一个部门因为市场或行业的因素而业绩难有起色， 部门经理屡屡“中标”，那种每季一换的情形对企业意味着什么呢? 而且，如果朝不保夕，必然导致短期行为，“机会主义行为”也 将更为泛滥。如果缺乏必要的制度约束，类似于国有企业餍见的“5 9 岁现象”时时都可能发生。未来的不确定性可能使人做出更加冒险的 行为。这样的企业又怎么可能具有长期的发展潜力呢? 4 、激励措施不求实效 有人发现激励的程度与奖金数额相关性甚小，而与奖金差距关系 密切，平均主义与利益差别的激励效果相差很远，较高的激励费用j = ：j 之不当，效果不一定比费用低的好。我国企业k 期平均发奖金，在某 4 ：j 职 j 形成j 7 奖金足冈定l ：资的部分思想，奖金的激励作刑也就 火去厂。 5 、激励措施不配套 激励措施未能相辅相成，未优化组合，常常顾此失彼。其导致的 直接后果，就是个别激励措施对员工有很好的激励效果，而综合考查， 整体激励效果并不好，有时激励措施之间会产生互相的抵消，其导致 的结果是整体激励是消极的。 5 、缺少科学的标准t 1 3 】 很多企业在实际激励时，无明确激励标准，或在制订激励标准时， 只讲劳动产品的数量和质量，而不讲改善劳动态度、相互帮助的集体 主义精神，这种激励不利于发挥整体效益，不利于企业两个文明的建 设。有的企业评先进，没有原始的纪录可查，只凭上级主管部门的意 见，只凭领导的印象或只为了凑名额，完成计划，有的企业根本就没 有制订获奖或惩罚的标准，每次颁奖、惩处时，都是根据获奖者或是 受罚者的表现归纳几条意见说说而定。这样的激励难以产生预期的良 好的效果，可能造成不良影响，企业在实际操作中需慎重对待。 五、问题解决 ( 一) 激励机制可采用的有效手段 l 、： 资、奖金等激励手段 ，r 资、奖金和各种集体福利是一种吸引、保持和激励员工尽力工 作以达剑组彩川标的手段。1 i ：资和奖励对于不i 司的员i ：来说具有彳i 川的f 1 ：川。对仃唑人来说，l ：资与奖劝足一种取得礼会地应的途静。 对乡；扯j 人则1 1 j 能是种受到赏识的形式。 i ：资嗣l 奖金要起至i j 激慨的f l j 川必颂见衙以卜- 条什： 7 甲 ( i ) 员工很需要工资和奖金，而且看得很重。马斯洛将人的需 要分为五个层次，由低到高分别为：生理的需要、安全的需要、社交 的需要、尊重的需要和自我实现的需要。一般来说，以安全需要为主 的员工具有这种倾向，而以社会和自我实现需要为主的员工对工资和 奖金的需要较前者低些。 ( 2 ) 企业必须保证工作表现好的员工能够获得较高的报酬。 ( 3 ) 员工能够通过改进工作，获得更多的劳动报酬。但是，有 些工作性质决定了员工不能自己单方面地提高劳动生产率，从而，这 种作业的员工无法独自提高劳动报酬。 ( 4 ) 企业必须保护那些工作表现好的员工免遭非议，以促使他 隹) 的积极性不断提高。优秀的员工有时会受狲同班组人的嫉妒、冷嘲 热讽等，使他们的积极性受到压抑。企业应造就一种使优秀员工受到 尊重的气氛。 如果企业不能保证上述条件，则工资和奖励很难起到激励的作 用。在下列情况下，工资和奖金完全起不到激励作用： 员工与管理人员互不信任： 产量和效率很难测量； 最优秀的员工得不到高报酬。， 2 、环境改善与工作内容的丰富化u 5 】 创造一个良好的工作和生活环境( 如企业各级领导对员工的尊重、 关心和信任；保持工作群体内人际关系的融洽，及时调解矛盾：提供 必要的物质条件，使员l _ 能顺利开展工作；美化和清洁工作环境，消 除有害于健康的因素等等) ，可以使员：i ：心情舒畅、精神饱满地工作。 l 司时，良好的环境，蜘i 开展劳动竞赛，安排后进员，l ：到先进班纰i ：作， 等等，还j 以形成定的限j 和规范，推动员i ：努力1 ：作。 简单、机械、重复的劳动在命业芈常常是小n j 避免的。从事这类 7 ：列j n ji 。 、件 卡! 匹扣jr l 酬、乏i l ：f 码，11 1 i i h u ( n l ? 矗纠! ，少“ - n 极性。可以采用扩大和丰富工作内容或充实员： 业余文化生活等办 法，消除员工的单调感，激励员工的劳动行为。 3 、通过增进成就感来激励员工n 6 】 ( 1 ) 在生产经营过程中，企业应及时向员工说明已取得的组织 成就，个人绩效与最终目标的差距。员工可以从已经取得的成就中受 到鼓舞，面对尚存差距，产生新的激励。 ( 2 ) 塑造楷模。榜样的力量是无穷的。大多数人都不甘落后， 但往往不知该怎么干，在困难面前缺乏勇气。通过树立先进典型和领 导者进行宣传、示范，可以使员工找到一面镜子和一把尺子，增强员 工克服困难，争取成功的信心和决心，实现目标。 ( 3 ) 运用组织责任及权力对员工进行激励。应尽可能明确每位 员工应负的责任，并给予相应的权限。企业在建立严格的责任制的同 时，应当实行各种形式的民主管理，如让员工或其代表参与企业重大 决策，广泛开展班组群众管理、建立t q c 小组及进行合理化建议等 活动。 ( 4 ) 利用工作任务本身激励员工。1 7 1 国外行为科学家认为，激 励员工的因素是多方面的，与员工工作直接有关的激励因素，与其他 因素相比，付出的代价很小而作用持久。以工作任务激励员工，重要 的是合理分配工作，尽可能使分配的任务适合员工的兴趣和工作能 力，其实任务激励是利用“职务设计”的方法，在职务设计中充分考 虑到技能的多样性、任务的完整性、工作的独立性，并阐明每项任务 的意义以及设置反馈环节，使员工体会到该工作的重要性、所负的责 任，及时了解工作的价值，从而产生高度的内在激励作用，形成高质 量的j ：f 11 绩效和对_ ：作高度的成就感，大人减少离职率和缺勤率。 4 、对员工团体的激励方法 ( 1 ) 提高团体的积极性 一个企业、一个车间或一个班组可以看作是一个员工团体。管理 者行为方式不同，导致的团体积极性高低就不一样。经研究发现，如 果管理者平等待人、和蔼可亲，敢于为员工说话，认真听取员工的诉 怨，经常与员工交流信息，鼓励员工提合理化建议，推荐员工升职、 热情指导，往往可以造就积极性高的员工团体；而那些只重视向员工 分派工作，提供工具及材料，强调工作的规章制度，却不重视管理的 其它方面，则团体的积极性就低。 ( 2 ) 加强团体内的信息交流【1 8 】 要维持一个团体较高的内聚力，团体成员之间信息的沟通是一个 重要环节。行为管理科学家研究发现，采用不同的交流方式会引起不 同的效果，通常口头与书面混合的信息交流方式最好。通过交流可以 增强员工与管理者之间的相互信任和了解，激励员工更加努力地工 作。 ( 3 ) 正确利用非正式团体 在企业中，常常存在一些员工自发形成的小群体，在行为科学中 被称为非正式团体。由于非正式团体结合的基础是共同的兴趣、爱好、 志愿、信念、感情、观念关系等，因而团体的行为表现为一致性，对 成员有很大的影响。一即一种无形的压力，例如，群体中的惯例，成员 都必须遵守，谁若违反了这种惯例，谁就会受到惩罚被疏远，被孤 立。高明的领导者，就能正确地引导和利用非正式团体的积极因素， 为组织的目标服务。 ( 二) 有针对性地解决问题 i 、目标管理 眦代的| | 际1 j ：驯特i j j | j 慢i t , 人诳i 啄竹 1 ) ) 一 过目标的设置来激发人们的动机，调动人的积极性，指导人的行为， 使个人的需要、期望与企业的目标挂钩。目标管理既是一种科学的管 理方法，也是一种民主的管理方法，其基础就是充分相信人的积极性 和工作能力。目标管理通过企业目标体系的制定、实施和评价活动， 合理组织企业各个方面的工作，充分她调动上下左右的力量，挖掘每 个人的潜力，形成一个为实现企业总目标而相互密切协作的有机整 体。 目标管理的坚持员工参与制定目标，使员工认清自己应负有的责 任，激发员工实现个人目标责任感。 2 、因人制宜激励 企业应定期进行员工的需要调查，分析不同年龄、性别、职务、 地位、受教育程度的员工最迫切的需要，实行所谓“弹性报酬度”。 如对有重要贡献及突出表现的员工分别奖励休假、公司股票、提薪、 低价住房、优惠商品等等，可在总的奖励费用保持不变的前提下，获 得更好的激励效果。一般来说，体力劳动者比较重视安全感、独立- 自 主、上级关系及才能、报酬等因素的满足，脑力劳动者则注重发挥才 能、有成就感、道德价值及为社会服务等。激励工作中，要具体情况 具体分析，采取灵活的方针，使激励更具针对性。 3 、掌握好激励的时机和力度 激励要掌握好时机。一般说，好人好事应及时表扬，f 属做了错 事，为防止扩大损失，固然应及时制止，但批评不一定马上进行，以 防矛盾激化。对于反复出现的积极行为，不能反复表扬，应当出其不 意，变m 新花样加人激励j 度。激励还要沣意力度。奖励、惩 u 、表 扬、批评都有个最低限度，心胖学f ：称为“值”，低丁这个值 的激励，如轻描淡，孤勺批评、漫0 i 经心 佝表扬是刁i 起作用的。f 1 魁， 溺2 吲j jj 受也1 i 能；蔓，j _ ! ：f ! ： ：奖 j ：j j j i 立j 叠豇j ? ：j 齐：会，、7 1 - 小l i ：j 。杞 17 从经济学的角度看，任何事物的利用都必然会出现收益递减现 象，最终甚至出现负收益。资本、劳动、技术等生产要素的投入如此， 作为制度的激励的运用也如此。企业需要激励，但不能过度，这样 企业才能有发展的后劲。 4 、激励措施要求实效 因为激励的程度与奖金的差距关系密切，平均主义与利益差别的 激励效果相关很远，在实施激励措旄时，要避免平均主义，要讲究多 劳多得。 5 、激励措施要配套 激励措施的优化组织，在空间上相辅相成，在时间上相互衔接， 形成“综合治理”的激励格局及积极性的良性循环，防止颐此失彼， 保证激励措施奏效。所谓“综合治理”，就是根据积极性各个影响因 素相互联系、相互制约的特点及系统理论，使若干项激励措施同步配 套地实行。方面它可防止顾此失彼，保证激励措施奏效。因为各种 因素同时对员工积极性起作用。这些因素不是外生的，就是内生的； 既有积极的，也有消极的，如果只抓一面而不顾及其他，很有哥能相 互抵消。另方面，可以利用几项措施的综合效果，即系统的“组织 效应”。 6 、激励要有科学标准 每项激励措施都应有相应的考核标准，而且考核标准应科学合 理。只有激励措施明确，激励标准科学合理，激励才有代表性，激励 i ：作才有鼓动性，激励才能j 缸f i i 实际效果。激励的科学标准，需要根 据氽业的l ：作丈附h i 况米制定，娑定嚣，需要自专业人，j j 及1 、义成人l j 兆州制定，要有代表件，这是保证激泐，“- ，i - ：实效的根小要求。 j 澎 六、企业激励机制的成功应用案例 ( 一) 西安杨森公司 西安杨森公司，是目前我国医药工业规模最大、产品品种最多、 剂型最全的先进技术型合资企业之7 - 。1 9 8 5 年正式建厂，1 9 8 9 年投 产，同年产品推向市场。总投资额1 , 9 亿元，其中外方5 2 ，中方4 8 。 西安杨森采用了国外先进的管理技术，实行规范化管理。他们严 格遵循强生公司的信条和经营理念，并在操作中融入了中国文化的特 色，逐步形成了独特的“以人为核心”的企业文化。西安杨森的经营 与管理以外方为主，公司内部分工明确，各司其职，协同发展， 领 导与员工只有公司概念没有中外方之分，他们称自己的管理为中外融 合创新式管理。、 在全体西安杨森人的共同努力下，公司连续四年被评为“中国十 大最佳合资企业”，并两次独占鳌头。 西安杨森的巨大成功，同他们重视入力资源的开发与管理分不 开。总裁庄祥兴先生说：“如果你能激励、发挥人的潜能，能鼓励一 个人上进，那就是管理者的最大成功。”他们善于调动员工的工作热 情，培养员工勇于拼搏和团结的精神。经过一番努力，逐步形成了良 性循环的企业内部激励机制，创出了具有中国特色的合资企业员工激 励模式。正如董事长郑鸿女士所言，西安杨森的成功，在于不全照搬 西方企业管理模式，较好地解决了中西文化的融合问题，因此才探索 出一条适合本企业特点的管理之路。 l 、个人激励、团队激励与组织激励，体化 曲安杨森对员哪，j 激励体现于个人、l 二：| 体和纰纵三个层次。 在个人层次 i ，阳安杨森鼓励员一i ：具箭鹰的果敢和力量。在j 批u i 进入i l ，场的初期公一j 1 i ，汕j 机地建、，起j 7 “雄孵j 7 i i j l i 刨”培养销 售人员敢冒风险、争强好胜、积极进取的拼搏精神。他们对“鹰文化” 的解释是：作为个人，要永远争做工作上的雄鹰；作为制药公司要做 医药界的雄鹰；作为企业，就要立争成为全国优秀公司中的雄鹰。可 以说，在“鹰文化”的熏陶下，每一位杨森人都充满了斗志。一位主 管这样说；杨森公司的每次一位员工都是优秀的，无论走到什么地方， 都能开拓出自己的一片天地。 在团队层次上，西安杨森十分注重培养员工的“雁阵意识”。在 杨森，任何一个销售区、办事处、培训团或菜一产品小组，都是一个 团队。公司在工作、活动、绩效考核和奖励方面，都很注意以团队为 单位，目的是使员工学会在团队内求得最佳发展，总裁庄祥兴先生认 为，“雁文化”的实质就是团队的合作精神：雁阵当中的每只雁展翅 高飞时都得到了来自同伴的“向上之风”；只有团队内成员齐心协力， 互相帮助，才能实现团队的目标。团队的成功也就是个人的成功。 在组织层次上，西安杨森善于以组织的进取和成就影响、鼓舞员 工，注重培养员工的公司整体观念。西安杨森提出要向自己的极限挑 战，目标是由一个“成功”的企业向一个“伟大”的企业迈进。对于 生存在个效益较好，具有一定竞争优势的企业中的人来讲，最容易 出现也最为可怕的是“安于现状”。公司非常敏锐地意识到了这= _ 点， 并以企业的远大抱负激励员工奋斗不止。公司很注意培养员工的“杨 森人”意识。经常向员工宣传公司信条、使命、目标、管理哲学、价 值观念和企业精神，并通过培训、工作交流和文体活动等，加强人际 沟通和跨地区沟通。他们还制作了统一的公司员1 ：服装，谱写了热情 奔放的公司司歌，开展了“我与西安杨森”征文大赛。在公司成立1 0 周年纪念 1 塑起了一座有全体员j ：签名的丰碑。他i f j 、。泛传播“以个 人为豪、以l ：作为荣、以公r ；i _ j 为做”实践原则，培养1 j 的自信心和 自豪感。 i 撕安杨森对员： 在个人、洌队和组织层次，j 激励足相依相融 【| ，j f e f fj 币1 7 jf ，! | 。止f i 去象 乏i 17 f - i 驯队。 jj 士h “m f 1 ：w ii ：l | 1 f | i 。” 上么 在组织里则当好森林大家庭的一员。 2 以责任心和关怀为主导的情感激励 具有社会责任感，是西安杨森对员工最基本的要求。他们特别注 重激发员工的爱国心。外方总裁很热爱中国。他说，员工爱国，才会 爱公司。他将员工聚集在北京，开展爱国主义教育。连续十多天，每 天的清