（工商管理专业论文）中国建设银行股份有限公司安顺市分行绩效管理研究.pdf

原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导 师的指导下，独立进行研究所取得的成果。除文中已经 注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体 己经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究在做出重 要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律责任由本人承担。 黻作者娩耻日期：z 。挈土必 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解贵州大学有关保留、使用学位论文的规定， 同意学校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件 和电子版，允许论文被查阅和借阅；本人授权贵州大学可以 将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文和汇编本学位 论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者一髂釉叛 e l 期：! q q 2 生篁旦 内容摘要 绩效管理作为入力资源管理的核心，要求将部门及员工的工作与组织的战略目标 联系起来，充分调动全体员工的积极性，实现组织的经营管理目标。一个完整的绩效 管理体系由绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈和评估结果的运用等环节构成， 并形成一个全封闭的循环系统。绩效管理的有效实施能为人力资源的开发、录用、培 训、晋升、薪酬和整体激励等方面提供支持，其作用是通过正确评价各级机构、部门 和员工的绩效，并对取得不同绩效结果的组织单位和员工给予适当的激励，促进组织 和员工绩效水平的不断提高，从而不断提升核心竞争力以实现组织的总体战略目标。 这正是当前我国商业银行有待于解决的问题。 本论文在对绩效管理的基本理论、方法的系统分析和阐述的基础上，结合贵州省 安顺市建设银行的个体特征，对该行绩效管理的实施规划、整体流程、指标体系设计 和工作程序等进行了深入地分析和研究，并为全面实施绩效管理提出可行方案。 关键词：商业银行；绩效管理；研究 a b s t r a c t a st h ec o r eo fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti s d e v o t e dt ol i n k i n gt h ew o r ko fd e p a r t m e n t s ，s t a f fa n dt h es t r a t e g i co b j e c t i v e o fo r g a n i z a t i o nt o g e t h e rt op r o m o t ea n dd e a li nt h er e a l i z a t i o no ft h e m a n a g e m e n to b j e c t i v e s a ni n t e g r a t e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi sf o r m e d o fe s t a b li s h m e n to fp e r f o r m a n c ep l a n ， i m p l e m e n t a t i o no fp e r f o r m a n c ep l a n ， p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，p e r f o r m a n c ef e e d b a c ka n du s eo fp e r f o r m a n c ea p p r a i s e d r e s u i t ，w h i c hi sac l o s e dc i r c u l a t o r ys y s t e mt h ee f f e c t i v ei m p l e m e n t a t i o n o fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n to f f e r st h es u p p o r tf o rv a r i o u sf i e l d sw h o l l yo f h u m a nr e s o u r c e ，s u c ha sd e v e l o p i n g ，e m p l o y i n g ，t r a i n i n g ，p r o m o t i n g ，s a l a r y a n de n c o u r a g i n ge t c i t se f f e c ti st op r o m o t et h ea c h i e v e m e n t sl e v e lo ft h e o r g a n i z a t i o n sa n ds t a f f ，e n h a n c et h ec o r ec o m p e t i t i v ea b i l i t ya n dr e a l i z e o r g a n i z a t i o n so v e r a l ls t r a t e g i ct a r g e tt h r o u g hc o r r e c t l ya p p r a i s i n ga l l p e r f o r m a n c el e v e l so fo r g a n i z a t i o n s 。d e p a r t m e n t sa n ds t a f fa c h i e v e da n d p r o p e r l ye n c o u r a g i n gt h o s eo r g a n i z a t i o n sa n ds t a f ft oo b t a i nt h ed i f f e r e n t a c h i e v e m e n t s t h i si sp r e c i s e l yaq u e s t i o nw h i c ho u rc o u n t r y sc o m e r c i a l b a n k su r g e n t l ya w a i tt ob es o l v e d t h i sa r t i c l et o o kt h ee l e m e n t a r yt h e o r yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n d t h e e l a b o r a t i o no fs y s t e m a t i ca n a l y s i sa st h ef o u n d a t i o n ，c o m b i n e dt h e i n d i v i d u a lc h a r a c t e r i s t i c so fc h i n ac o n s t r u c t i o nb a n ka n s h u n ，c a r r i e do n t h o r o u g h l yt h ea n a l y s i s a n d t h er e s e a r c ht o p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i p l e m e n t a t i o np l a n ，t h eo v e r a l lf l o w ，t h et a r g e ts y s t e md e s i g na n dt h e w o r k i n gr o u t i n ea n ds oo n a tl a s t ，i tp r o p o s e dt h ef e a s i b l ep l a nf o rt h e c o m p r e h e n s i v ei m p l e m e n t a t i o n k e yw o r d f l ：c o m m e r c i a lb a n k ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a n a l y s is 4 第一章前言 1 1 选题背景和研究的意义 现代企业管理理论认为，人力资源是企业的第一资源，是形成核心竞争力的重要 因素。因此，对人力资源实施有效的管理，最大限度地挖掘和发挥人力资源的潜力， 调动全体员工的积极性已经成为现代商业银行谋取竞争优势，实现发展战略的必 然要求。绩效管理作为一个有效的管理工具，不仅帮助企业提升管理水平，持续地 激励员工改进工作业绩，而且全面提升企业的执行力，实现企业战略目标。因而， 绩效管理作为现代人力资源管理的焦点，也是人力资源管理的重心所在。 绩效管理能促进企业管理的发展，在现实生活中如何充分发挥绩效管理对企业管 理的支持作用，一直以来是经济学家、实践家们研究和探讨的重要内容。 1 1 1 绩效管理理论的研究现状 有关绩效管理的理论基础。可以追溯到5 0 年前的彼德德鲁克( 1 9 5 4 ) ，他是目 标绩效管理的奠基人之一。此后，不断有新的研究证实，合理清晰的绩效管理目标 可以提高企业成功发展的可能性。随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国 企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争为了提高自己的竞争能力和适应 能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整如 扁平化、分散化发展成为当代组织变革的主流趋势。但是，实践证明：尽管组织结 构调整措施能够减少成本( 因此提高生产力) ，但不一定能改善组织的绩效，仅是提 供了一个改善绩效的机会。真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变，也 就是说，要建立正确评价组织成员行为的评价指标体系，并采取适当的方式激励成 员。在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上 于2 0 世纪7 0 年代后期提出了“绩效管理”的概念。随后，些比较成熟的基础理 论，如k p i 、平衡记分卡、述职制度等逐渐系统地建立起来。随着人们对人力资源管 理理论和实践研究的重视，到了8 0 年代后半期和9 0 年代早期，绩效管理逐渐成为 一个被广泛认可的人力资源管理方式。 绩效管理从9 0 年代传入中国以来，凭借其完善的体系、优美的流程和持续改进 的良性循环深得管理者的喜爱。绩效管理是一种以开发人力潜能为中心的科学管理 模式，它是一个完整的体系，是企业获得竞争优势的核心。首先，它采用科学的方 法对员工职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；然后，它将评定结果 与分配、晋级、人力选拔挂钩；最后，通过绩效考核指导企业培训计划和下一步人 力资源开发计划。实行绩效考核管理的方式有多种，包括把薪酬与绩效挂钩、检查 工作完成情况、培养员工的能力、改变企业的组织文化、辅导员工进行职业生涯规 划、确定培训需求等。 国外商业银行也纷纷加强了对绩效管理的研究和应用。其主要做法是：( 1 ) 以完 善的信息管理系统( m i s ) 为基础，建立起科学的内部定价系统和资金内部转移成本分析 系统，清晰的反映每个机构、每个小组、每个人在考核期内业务开展、客户开拓、成 本占用及效益创造等多方面的情况。同时，为配合绩效管理，建立了详细的任职资格 考核体系。( 2 ) 完善绩效考评体系，由传统的财务结果考评、风险价值考评发展到战略 绩效考评。( 3 ) 注重激励手段的长期性、多样性，在给予被考核对象当期物质报酬激励 的同时，也注重长期的精神激励。 1 1 2 国内绩效管理的现状 根据绩效管理的一般定义，绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企 业及其子系统( 部门、流程、工作团队和员工个人) 的绩效成果能够与企业的战略 目标保持致，并促进企业战略目标实现的过程；绩效管理是管理者与员工之间在 目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的能力的 管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。从这样的定义出发，就注定现在 的中国企业很难实施完美的绩效管理，主要在于五个方面的原因： ( 1 ) 战略目标缺失。绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现，但在众 多的中国企业，尤其是中小企业，根本没有明确的战略目标，因此也就谈不上怎样 将企业目标分解到部门和个人，也因此经典的平衡计分卡常常只是理论而不是实用 的工具。 ( 2 ) 管理基础薄弱。绩效管理非常强调量化指标的提取和跟踪，这是基于西方 人擅长分析推理的特点，而且西方企业还有高效的信息系统作基础。但在很多中国 企业，这些基础都没有，如果也去追求完全量化就有很大难度。还有不能忽视的一 点是美国企业绩效管理的一个重要背景是企业要规避法律风险如：当一名员工得到 晋升时，其他员工可能会起诉公司搞歧视，此时公司就需要借助绩效管理为自己提 供证据。为了防范此类风险，以及尽量避免由此所带来的损失，美国企业往往采取 标准化管理方式，通过指标体系的量化来避免管理中的不规范行为的出现。 ( 3 ) 激励手段缺乏。绩效管理体系中最重要的是对绩效考核结果的运用，理论 上讲应该把绩效考核结果与人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面相挂钩。但在大 部分中国企业中人员培训、岗位调整往往论资排辈、轮流坐庄，使得绩效考核结果 只能与薪酬相挂钩。这样不仅不能通过绩效管理提高企业的核心竞争力，反而会引 发管理者与被管理者之间的敌对情绪，把本应是帮助和督促的关系变为监督与被监 督的关系。 ( 4 ) 中庸的思维习惯。在中国，很多企业普遍存在着管理者“好好先生”的想 法和被管理者“不患寡而患不均”的心态，注定了在中国企业里，如果要对员工分 出个三六九等，难度是很大。因此，在西方盛行的末位淘汰制、强制分流制、3 6 0 度 考核制等在中国的实施存在一定的难度。 ( 5 ) 内敛的传统风格。决定绩效管理效果的另外一个重要因素是管理者与被管 理者之间要进行不断的双向沟通，并且要能公平公正地进行评价。但在中国企业， 较多的管理者虽是业务骨干但却不善言辞，不知如何赞美和如何批评下属，而被管 理者怕引起“自我标榜”的嫌疑，往往也不能公开地表达自己的观点，正确评价自 我价值。 1 1 3 我国商业银行绩效管理的发展阶段 在推行绩效管理的进程中，我国商业银行大致经历了三个发展阶段。 ( 1 ) 追求“规模晟大化”阶段 以1 9 9 5 年商业银行法的颁布为标志，我国银行业逐步开始有了“商业”和“企 业”的意识，虽然还没有形成完整的系统的绩效管理理念，但在其管理实践中己经开 始着手建立业绩评价和奖励系统。绩效管理理念是追求“规模最大化”，采取了行长 目标责任考核、经营管理状况综合考核、等级行评定考核等管理方法。可以说，这个 时期我国商业银行处于绩效管理的启蒙和导入阶段，由经验型的绩效管理开始向科学 型的绩效管理探索。 ( 2 ) 追求“利润最大化”阶段 2 0 0 0 年以后，国内商业银行普遍开始关注银行利润问题，在绩效管理中以“利润 最大化”为其经营理念，把利润作为对分支机构考核和评价的最重要的指标，逐步取 消以经营规模为主要衡量标准，而代之为以利润为核心的经营效益指标。可以说，这 个时期我国商业银行处于绩效管理的改善阶段，从关注经营规模为主开始向关注经营 质量为主转变，由粗放型、数量型、经验型的绩效管理迸一步向集约型、质量型、科 学型的绩效管理转变。 ( 3 ) 追求“价值最大化”阶段 2 0 0 4 年初，国务院决定并宣布中国银行和中国建设银行率先进行股份制改革试 点，标志着国有商业银行改革的全面提速。与此同时，外资金融机构也开始纷纷与我 国中小股份制商业银行就项目合作或投资入股进行频繁接触和实质性的调查活动。这 使得国内商业银行开始关注银行价值问题，明确提出了追求“价值最大化”的新的绩 效管理理念，建立了以经济增加值为核心的绩效管理模式。可以说，我国商业银行的 绩效管理在这一时期进入了一个创新和完善的阶段，真正从经验型的绩效管理开始向 科学型的绩效管理转变，这是一次质的转变。近年来，根据中国银监会绩效考核评价 办法的基本精神，国有商业银行已建立了相应的绩效考评体系，制定了绩效考评实施 方法，为应对国有商业银行综合改革，客观考评各级行经营管理绩效，促进可持续发 展起到了重要作用。但从实践看，国有商业银行续效考评体系和方法尚存在欠科学、 不全面之处，亟待改进和完善。 1 1 4 商业银行绩效管理的认识误区 当前，绩效管理在国内商业银行尚属正在探索的新领域，虽然大多数管理者都已 认识到绩效管理的重要性，但对绩效管理的认识还存在着较大的偏差。从总体上看。 绩效管理的认识误区主要存在以下几个方面。 ( 1 ) 将绩效考评等同于绩效管理。 在大多数商业银行的实际工作中，往往认为设计了绩效考评表，量化了考评指标， 确立了考评标准，年终又实施了各层次的考评，按考评结果兑现了奖金，就是绩效管 理了。实际上，绩效考评只是评定和评价员工个人工作绩效的过程和方法，只是绩效 管理过程中的一个重要环节，而不是绩效管理的全部。与绩效考评相比，绩效管理是 一个完整的系统，是一个系统管理过程。在这个系统中，管理人员和员工通过协商沟 通的方式，将企业的战略、管理人员的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标 等确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理人员对员工的工作行为和过程进行观察、 记录、诊断，并提供必要的指导和帮助，与员工一起完成绩效目标，从而实现组织的 战略目标和远景规划。 ( 2 ) 将绩效管理混同于薪酬管理 产生这种认识误区的原因在于长时期以来，国内商业银行尤其是国有商业银行对 绩效考评结果的应用范围比较狭窄，激励手段单一所致。绩效管理体系必须获得激励 体系的良好支持才能充分地发挥作用，但是绩效如果只是和工资、奖金挂钩，就会使 管理者和员工产生绩效管理就是涨工资或减工资的错觉，产生绩效管理就是员工薪酬 分配管理的认识误区。事实上，员工对激励的要求是多样化的，除了薪酬激励之外， 还要进行多种形式的柔性激励，如员工个人能力的发展、获得职位提升、更多的培训 机会以及获得公开的精神奖励等。充分的多样化的绩效激励可以引导员工更加关注自 身绩效的提高，更加支持和配合绩效管理制度的推行。 ( 3 ) 认为绩效管理的目的就是管理和约束员工 目前国内大多数商业银行的绩效管理还停留在绩效考评的阶段，实际上，绩效考 评仅仅是一种事后的分析和评价，对员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考评结 果给予物质或精神的奖惩。这种简单的、片面的考评结果的运用，使得员工在内心产 生疑惑和抵触情绪，认为绩效管理就是对自己单方面的管理和约束，进而在实际工作 中消极应付甚至排斥绩效管理。绩效管理的目的是帮助员工、部门及企业提高绩效， 它是管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了指责 和约束员工。因此，引导员工正确认识绩效管理的真正目的，校正认识偏差，消除抵 触情绪，对于绩效管理的全面顺利实施至关重要。 ( 4 ) 认为绩效管理只是人力资源部门的工作 绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，但绝不仅仅是人力资源管理部门的事 情。实际上，在绩效管理中，各级机构和部门的管理者都承担着重要的责任，包括： 与下属通过讨论签订目标任务书，并帮助其制定详细的工作计划；在实施过程中，及 时对计划执行情况进行跟进指导，并注意观察和记录下属工作过程中的关键事件；期 末对其进行绩效考评和面谈反馈，参与下属考评结果的应用等。这些工作己超出了人 力资源部门的职能范围，没有各级机构和部门的充分参与是不可能完成这些工作的。 所以，绩效管理是涵盖商业银行方方面面的一个系统工程，它需要充分发挥各级机构、 各个部门、各级管理者的积极作用，共同参与到绩效管理的实施与推进过程中 ( 5 ) 认为绩效管理只是各级管理者的事情 这种认识偏差如不得到有效校正，推行全面绩效管理就不会有广泛的群众基础。 实际上，绩效管理是面向全体员工的管理各级管理人员和全体员工都是管理的主体。 绩效管理得以有效进行的基础和前提是管理者必须与员工保持全过程的沟通合作，这 就要求广大员工必须全面参与到绩效管理之中，如果没有广大员工的全面参与和积极 配合，绩效管理就很难实现预期的目的。因此，员工能否正确、全面、深刻地认识和 理鳃绩效管理的目的和作用，将直接决定着他们对待绩效管理的态度，也是绩效管理 能否成功推行的关键。 ( 6 ) 将绩效管理过于理想化 绩效管理理想化主要体现在两个方面：一是管理者对绩效管理方案反复修改，绩 效表格设计了一个又一个，总想找到一个完善的解决方案，希望借此能解决绩效管理 中的一切问题；二是希望通过绩效指标体系的设计，将员工所有的工作过程和任务进 行量化，以此减少或免除管理人员在绩效管理过程中的管理责任。其实，一个完善的 绩效管理制度的设计和建立，需要一个循序渐进的过程，不可能一开始就十全十美。 管理是- i 1 科学，同时也是- - i 1 艺术，再好的绩效管理制度，都不可能替代优秀的管 理人员的作用，因此，管理者应当主动承担起绩效管理的责任，对员工绩效做出客观 公正、定性与定量相结合的评价，并始终坚持致力于员工和商业银行绩效的改进和提 升。 商业银行对绩效管理存在的上述认识的误区，必然导致其在实施绩效管理过程中 的方向偏离和行为偏差。因此商业银行要全面实施绩效管理，必须树立正确的绩效管 理念，搭建科学合理的绩效管理理论体系，建立科学、完善、有效的绩效管理体系。 1 2 本文的写作思路及结构安捧 本文以绩效管理的基本原理为切入点，以建设银行安顺市分行为研究对象，对该 行绩效管理的现状进行深入分析的基础上。综合运用绩效管理的基本理论和管理方法， 结合该行的个性特征，对其绩效管理的实施规划、整体流程、工作程序和考核指标体 系等进行了全面设计，为其全面实施绩效管理提出了可行方案。全文共分五章，第一 章绪论，阐述了本论文的研究背景和意义。介绍了商业银行绩效管理的研究、应用现 状和目前商业银行绩效管理普遍存在的认识误区以及本文的结构安排。第二章主要介 绍商业银行绩效管理理论，分析了绩效管理中常用的几种方法。第三章主要介绍了商 业银行绩效管理关键指标体系的具体设置。第四章以建设银行安顾市分行为分析对象， 在全面分析该行绩效管理现状的基础上，提出了绩效管理实施规划，在坚持绩效管理 体系构建原则的基础上对该行实施全面绩效管理设计了可行方案，并提出了实施建议。 第五章总结，得出本课题研究结论。 第二章商业银行绩效管理的理论体系 2 1 商业银行绩效管理的定义、对象和范围 绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统( 部门、流程、 工作团队和员工个人) 的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略 目标实现的过程。绩效管理的基本目的是通过员工的绩效以及组织的绩效，并通过结 果反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。绩效管理的核心思想是改进绩效。只 有对绩效管理的内涵进行深入地分析，才能确立对绩效管理的正确认识。 2 1 1 商业银行绩效管理的定义 在商业银行实际经营管理活动中，绩效是指一定时间内员工以某种方式实现某种 结果的过程。以系统和发展的眼光看，绩效的概念综合考虑了员工( 广义上包括决策层、 管理层和操作层) 、时间、方式、过程和结果五个要素，其中：员工是创造绩效的主体， 时问是绩效的限定条件，方式是绩效的产生条件，结果是绩效的最终表现形式。过程 是上述四个要素发生作用、产生因果联系的总括。也就是说，绩效是商业银行经营管 理过程中经过评价的员工工作行为、方式及其结果。没有经过评价的工作行为、方式 及其结果也不能被视为绩效。绩效管理是以银行战略目标为导向，银行管理者与员工 在确定目标和任务要求以及努力方向达成共识的基础上，形成利益与责任共同体，使 商业银行经营管理的各个层面在持续交流的过程中能够为银行持续创造价值做出可预 见和可评价贡献的一整套程序和方法。实施绩效管理，将在商业银行各个层面具有直 线工作关系的员工之问形成契约，并在契约中提出明确的规定和要求，确保管理者、 员工的工作活动与银行的目标保持一致并促进银行战略目标实现的一个持续开放的管 理沟通过程。 。 2 1 2 商业银行绩效管理的对象与范围 绩效管理的对象，是商业银行各级经营机构、各部门以及员工个人在经营管理过 程中创造的对银行的价值贡献。 绩效管理的范围，从时自j 上讲包括过去、现在和未来的经营管理活动及其产生的 信息：从空间上看涉及银行所有层次的机构、部门、员工的全部经营管理活动及其产 生的信息。由此可见，商业银行的绩效管理是一个动态的管理过程，它贯穿于商业银 行经营管理活动的始终，并通过对组织、团队、员工的全方位管理来实现绩效管理的 目的。 2 2 商业银行绩效管理的目标和职能 2 2 1 商业银行绩效管理的目标 ( 1 ) 目标的定义 随着绩效管理理论与实践的不断完善。人们对于绩效管理的目标有了更多理解， 一般倾向认为不同企业的绩效管理系统可能有其特定的目标或侧重，但总体而言，商 业银行实施绩效管理的目标就是“持续改进商业银行各个层面的绩效水平，引导银行 提高核心竞争力，推动组织战略目标的实现”。 ( 2 ) 目标的层级划分 图2 - 1 商业银行绩强管理目标层级划分图 第一，持续改进商业银行各个层面的绩效水平是其基本目标。绩效管理既然是综 合管理组织、团队和员工等组织内部各个层面绩效的一整套程序，其实施运行的基本 目标必然是绩效水平的改进完善，同时，绩效管理周期的循环更替、闭环运行特性， 决定了绩效水平螺旋式上升的发展轨迹，也决定了绩效管理都组织和员工绩效改迸的 持续性。 第二，引导银行不断提高核心竞争力。企业的竞争其实质逐步演变为核心竞争力 的抗衡。企业竞争表层表现为产品与服务的竞争，背后是技术与人才的竞争，根本是 企业文化的竞争，而企业文化不可轻易复制模仿的特性，使之成为核心竞争力的关键 要素。绩效管理作为灌输企业特定文化的一种机制，贯穿始终的是“以人为本、助人 发展”的管理理念，其开发目标的定位就是通过企业使命、愿景等文化要素的传达， 目标一致性责任体系的确立，构建起员工的责任感，创造出一种凝聚人心的核心价值 观，并始终不移地信奉它，反过来又为完善企业文化提供有利条件，从而在企业文化 和绩效管理之间形成良性互动，引导银行提高核心竞争力，确立竞争优势，超越竞争 对手。 第三，推动企业战略目标的实现是其终极目标。绩效管理的过程使得企业员工( 包 含各级管理者) 全部参与进来，通过持续沟通的方式，将企业的远景规划、战略目标、 管理的方式和手段以及各层面职责、绩效目标等基本内容及其相关联系确定下来，使 战略目标进入绩效管理系统并保持目标层级的一致性，以推动战略目标的有效实现。 2 2 2 商业银行绩效管理的职能 与其他任何一项管理活动一样，商业银行绩效管理在系统执行的活动过程中具有 计划、组织、控制、评价等具体职能。 ( 1 ) 计划职能。绩效管理的计划职能是通过全员( 包含各级管理者) 参与方式达成 绩效目标的共识，并就实现目标的途径、方法和评价标准进行具体安排的管理活动， 主要解决“做什么、如何做、做到何种程度、何时完成、需要什么支持”等问题。正 确行使计划职能不仅有利于组织主动适应环境变化，而且可以明确努力的方向，将组 织目标和个人发展目标有机结合起来，保证组织各个层面计划的贯彻实施，同时，还 有利于优化组织资源配置，取得良好的管理效益。 ( 2 ) 组织职能。绩效管理的组织职能是依据绩效管理的既定目标。确立绩效管理 的运行机制，明确各方的职责范围，合理配置组织资源的管理活动，主要解决“绩效 管理如何运行、各方的职责范围如何划分、如何分工与协作、如何合理配置组织资源” 等问题。正确行使组织职能，不仅可以确立绩效管理的运行机制，还可以从管理的分 工与协作、从上下左右的相互关系、从时问到空间的链接、从组织内外部的协调等各 方面保证绩效管理机制的有序运行，实现组织战略目标的导向性。 ( 3 ) 控制职能。绩效管理的控制职能是通过管理双方持续的绩效沟通，了解工作 状况，及时发现问题，采取相应措施解决问题，实现绩效管理既定目标的管理活动， 主要解决“监控做的状况、发现问题( 诊断绩效) 、解决问题( 辅导) ”等问题。正确行 使控制职能，既可以保证绩效管理既定目标按照预定计划进行又能够在绩效期间给 予必要的指导、激励、协调和支持，解决困难，创造条件，打开员工释放潜能的发展 空间。同时，绩效管理的控制职能和计划职能又联系紧密，计划是控制的前提，控制 是实现计划的手段。控制还要根据客观情况的变化对计划进行适当的调整，使管理过 程更符合客观实际。 ( 4 ) 评价职能。绩效管理的评价职能是评价人通过对组织、团队、个人或事物的 价值贡献进行判断，并使被评价人了解自身绩效水平，改进未来工作的管理活动，主 要解决“确定评判标准、收集相关信息、衡量效果、进行绩效反馈”。正确行使评价 职能，不仅可以提高组织管理效率，帮助员工改进工作及谋求发展，还可以为人力资 源管理系统相关环节( k q 员工的薪酬调整，员工的开发培训，员工的职务调整等) 提供 依据。 2 3 商业银行绩效管理的原则 绩效管理体系的构建必须遵循一定的原则，只有在既定的原则指导下开展绩效管 理活动，才能够确保绩效管理的方向，按照组织的要求实现既定的组织目标。从总体 上看，绩效管理的原则可以分为以下几个方面。 2 3 1 决策方面的原则 ( 1 ) 重要性原则。银行在推行绩效管理时必须抓住对银行整体价值最具影响力， 对员工绩效最重要、最本质和最具有代表性的重要事项，体现绩效管理的目的与核心 内容，引导和鼓励银行各级管理者和员工向正确的方向和目标发展。 ( 2 ) 一致性原则。绩效管理既要与银行发展战略与银行人力资源规划一致，使组 织目标与员工目标达到一致，建立一致性的责任体制，又要体现多个不同的评价者对 同一绩效指标进行评价时有一致的评价标准，并取得一致的评估结果。 ( 3 ) 明确性原则。绩效管理的目标导向要明确，结果运用要得当，员工的绩效要 与各种激励手段之间建立明确的联系。员工不需要去猜测评判标准，就应清楚地了解 为银行创造经济增加值所能获得的回报，以便建立起对其经营行为及效果的可靠预期。 ( 4 ) 相关性原则。员工的绩效评价结果必须与他们为银行创造的价值密切相关。 与绩效管理的过程密切相关，要切实克服传统体制下绩效考评的弊端，使绩效考评的 结果真正成为员工绩效的客观反映，真正成为员工绩效改进的基础。 2 3 2 管理方面的原则 ( 1 ) 灵活性原则。银行的绩效目标和评价标准要随着银行外部环境的变化及自身 的发展需求而改变。 ( 2 ) 改善性原则。绩效管理应偏重于绩效的改善，而且绩效的改善应当是一个持 续的过程。通过绩效诊断与辅导提升组织绩效和员工绩效，是绩效管理的重要内容。 ( 3 ) 参与性原则。员工参与是实施绩效管理的保证，充分发挥员工的积极性，让 员1 - 自己参与制定工作目标、进行自我评价等，使个人职业生涯和工作目标相结合。 从而保证个人目标和组织目标的一致性。 ( 4 ) 可持续性原则。银行业绩的改善应该是可持续的，要防止以损害银行可持续 性发展为代价来提升短期利润的做法。 2 3 3 信息方面的原则 ( 1 ) 集中性原则。绩效管理必须尽量建立在对银行整体业绩的核心评估标准之上。 ( 2 ) 及时性原则。绩效管理要保证收集数据信息和相关考核资料的及时性，对绩 效评价和结果及时反馈，并帮助员工制定绩效改进的计划和措施，确保员工绩效改进 的及时性。 ( 3 ) 可比性原则。银行在制定绩效管理指标和绩效评价标准时要使不同时期和不 同对象之间具有比较性。 2 3 4 实施方面的原则 ( 1 ) 可操作性原则。绩效管理系统要易于管理人员与员工理解和使用，绩效管理 指标要简明、可衡量、数据易于获取、考核程序易于操作。 ( 2 ) 公平性原则。公平是确立和推行绩效管理制度的前提，根据明确规定的考评 标准，针对客观的考评资料进行评价。 ( 3 ) 经济性原则。在设计绩效管理系统时，应按经济性原则充分考虑开发成本， 做到简明、实用、易于操作，在推行绩效管理的过程中能以较少的成本投入中带来更 大经营绩效增加。 2 4 商业银行绩效管理的框架和内容 商业银行绩效管理与银行的经营战略、价值取向及银行一定时期的经营目标密切 相连，并对经营目标的实现起推动和支持的作用。因此，构建基于商业银行发展战略 的绩效管理框架，明确绩效管理的内容，对商业银行绩效管理体系的建立至关重要。 2 4 1 绩效管理系统的框架 绩效管理系统框架主要包括以下内容：绩效管理目标，绩效管理过程，绩效管理制 度和绩效管理组织。绩效管理目标，主要是依据商业银行发展战略和工作重心，制定 各部门、各岗位的关键绩效指标和工作目标；绩效管理过程，主要包括目标计划、辅 导沟通、考核评价、面谈反馈和结果运用五个环节，通过绩效管理过程、绩效目标体 系落实到各行、各部门管理者和员工身上，使商业银行战略落到实处；绩效管理制度 是绩效考核的基础，是绩效目标落实的制度保障；绩效管理组织，是绩效管理推进的 组织保障( 见图2 2 ) 。 圈2 - 2 商业银行绩效瞥理系统框榘 2 4 2 商业银行绩效管理的主要内容 ( 1 ) 绩效管理目标 科学合理的绩效管理目标体系从公司的战略目标开始，以战略目标确定整个银行 的发展方向，业务重点策略目标，以部门目标定位本部门一定时期的业务重点和关键 绩效指标，最后层层落实到岗位。同时还必须注重平衡长期目标和短期目标。注重长 期目标，有利于商业银行的长远发展，有利于增强核心竞争能力；注重短期目标，有 利于解决商业银行的一定时期内存在的问题，使目标更加具有针对性和现实性。因此， 作为商业银行的绩效管理，在银行价值最大化的战略指导下，把长期目标和短期目标 紧密的结合起来，从而实现商业银行的持续稳定健康的发展。 ( 2 ) 绩效考评制度 绩效考评制度是绩效管理制度化、规范化的体现，是保证绩效管理有效落实的制 度安排。制定统一完整的绩效考评制度，定要结合商业银行自身的特点，考虑金融 竞争外部环境和员工的理解能力，确保绩效考评制度能够起到引导和约束广大员工绩 效行为的导向作用，能够成为绩效管理工作健康顺利推进的坚强后盾，能够对商业银 行和广大员工的绩效改进与提高起到积极的促进作用。在绩效考评中，要着重明确以 下几项内容：一是明确分类分层的考评体系；二是明确考核责任和考评程序；三是确 定考评等级与考评关系；四是做好考评实施工作。 ( 3 ) 绩效管理组织 绩效管理是一个动态的管理过程，因此，商业银行在建立了绩效管理的目标体系 和管理制度后，必须建立一个强有力的组织管理系统来保证目标的落实。绩效管理组 织主要包括：第一，成立由商业银行高层领导、各部门领导参与的绩效管理委员会。 第二、以各部门、机构为单位成立绩效管理推进小组，组织推进绩效管理工作。第三、 成立以人力资源部为主导的绩效管理支持和咨询小组，培训各部门各单位人员绩效管 理的思想、方法和注意事项等内容，并向全体员工宣传。第四、绩效管理推进小组和 支持、咨询小组对绩效考核实施全过程进行跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改 进等方面的情况，及时总结经验、吸取培训，以便及时对绩效管理系统进行优化和改 进。 ( 4 ) 绩效管理过程 绩效管理的过程重点解决商业银行管理者如何承接商业银行战略和组织目标的问 题。通过绩效管理程序，使商业银行的绩效目标有效的落实到每一个管理者和员工的 身上，从而使绩效管理和商业银行的日常管理有机的结合起来，是商业银行的经营管 理战略真正的落到实地，从而实现银行价值最大化的目标。作为商业银行的绩效管理 程序，应当包括以下内容： 第一、目标计划。目标计划不是仅仅要重视对过去绩效结果的分析判断，更要重 视为未来制定合理的绩效计划寻求更加合理的方案。确立绩效计划后，还要建立目标 计划的衡量标准，只有科学的衡量标准，才能保证客观公正的评价。同时，目标计划 可以帮助管理者和员工明确目标和工作方向。 第二、辅导沟通。辅导沟通是整个绩效管理过程中耗时最长的阶段，是实现绩效 目标计划的重要中问环节，也是为未来绩效评价储蓄信息和提供依据的重要环节，这 个阶段工作的质量，直接影响绩效计划的实现。一是通过绩效辅导，纠正员工绩效行 为与目标可能产生的偏离，并根据绩效行为对绩效计划进行跟踪和修正。二是要进行 持续不断的沟通，搭建持续的绩效沟通渠道，构筑一个信息收集和整理的平台和机制， 提高信息的相关性、有效性和及时性，更好地利用信息进行多维深度分析，切实改进 工作。 第三、考核评价。考核评价是绩效管理的重要环节，进行考核评价时，要注意抓 住关键绩效指标，运用科学的考核评价方法，客观公正地对工作绩效实施多层次、多 纬度考评。依据公正的绩效考评结果，才能对员工实施有效的激励，并发现组织和员 工绩效行为中存在的问题，采取正确的解决措施，达到不断改进绩效的目的。 第四、反馈面谈。通过反馈面谈，可以准确地把绩效考评的结果告诉员工，并针 对考评结果，共同讨论分析原因，找出双方有待改进的方面，研究制定绩效改进的方 案，为未来绩效提高打下良好的基础。 第五、结果运用。绩效管理结果的运用是实现绩效管理目的的最重要的环节。绩 效结果主要运用用于：一是与绩效工资分配、柔性激励等方法挂钩，实现对各级机构、 部门及员工的激励；二是促进整个银行的人力资源开发，为商业银行的发展提供充分 的人力资源储备；三是优化流程，作为制定下一年度计划的考虑因素，促进市分行整 体战略目标的实现；四是用于规划员工个人职业生涯发展规划。 2 5 绩效管理中常用的几种方法 绩效管理作为企业全面管理一个不可缺少的构成部分，成为促进企业持续成长、 提升企业业绩的重要途径。科学的绩效管理离不开科学的绩效管理方法，科学合理的 方法是实现目标的有效手段。随着绩效管理的发展，产生了许多方法，如目标管理法、 3 6 0 度绩效考核、平衡计分卡、六西格玛法、关键绩效指标法等，被商业银行广泛应用 的绩效管理方法。 2 5 1 目标管理法 ( 1 ) 含义。目标管理法( 她o ) 是由美国著名的管理学大师彼德德鲁克在1 9 5 4 年提出的，即“所谓目标管理，就是管理目标，也就是依据目标进行管理”。目标管 理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定 时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、 评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 ( 2 ) 目标管理法的特点。目标管理的指导思想是以y 理论为基础的，即认为在目 标明确的条件下，人们能够对自己负责。其特点可概括为：一是重视人的因素。目标 管理是一种参与性、民主性、自我控制性强的管理制度，也是一种把个人的需求和组 织目标结合起来的管理制度。二是建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计 的过程，将组织的整体目标逐级分解，从组织目标到经营单位目标，再到个人目标。 在目标分解过程中明确权、责、利，只有每个人完成了自己的分目标，组织的总目标 才有完成的希望。三是重视成果。目标管理以制订目标为起点，以目标完成情况的考 核为终结。在目标管理制度下，监督的成分较少，而控制目标实现的能力却很强。 ( 3 ) 目标管理法的优缺点。 目标管理的优点：一是目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩 效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理常常会起 到立竿见影的效果。二是目标管理有助于改进组织结构的职责分工。三是目标管理调 动了职工的主动性、积极性、创造性。目标管理的主要贡献之一就是它用自我控制的 要素来代替由别人统治的管理，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士 气，增强了凝聚力。 目标管理的缺点：一是目标难以制订。组织内的许多目标难以定量化、具体化， 组织活动的不确定性越来越大，较多的团队工作在技术上不可分解等，使得组织的许 多活动制订量化目标非常困难。二是目标管理的哲学假设不一定都存在。y 理论对于人 类的动机作了过于乐观的假设。实际许多情况，目标管理所要求的承诺、自觉、自治 气氛难以形成。三是目标商定会增加管理成木。目标商定要上下沟通、统一思想是需 要花费时间的；容易忽略相互协作和组织整体目标的实现，导致短期行为发生。四是 有时奖惩不一定都能和目标成果配合，也很难保证公正性，从而削弱目标管理的效果。 ( 4 ) 目标管理法的基本程序 目标管理的具体程序分为三个阶段：第一个阶段为目标的设置。高层管理者预定 目标，作为个暂时的可调整的目标预案，它必经过上下级共同商量决定；重新审议组 织结构和职责分工；通过沟通协商确定下级的目标；上下级就应实现各项目标所需的 条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制订后，要授予下级相应的资源配 置的权力，实现权责利的统一。第二阶段为实现目标过程的管理。定期检查，及时向 下级通报进度；帮助下级解决工作中出现的困难。第三阶段总结和评估。达到预定期 限后，评估目标完成情况，决定奖惩。 2 5 23 6 0 度绩效考核 ( 1 ) 含义 3 6 0 度绩效考核( 3 6 0 一d e g t e ef e e d b a c k ) 也称为全视角考核或多个参评者考核。就 是由被考核者的上级、同事、下级和客户以及被考核者本人担任考评者。从多个角度 对被考评者进行3 6 0 度的全方位考核，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目 的。由于3 6 0 度绩效考核办法能够真实全面、客观有效地对员工的绩效进行考核，所以 现在越来越多的国际知名大企业如i b m ，摩托罗拉、美国联邦银行等开始使用它，都把 3 6 0 度绩效考核用于人力资源管理和开发。 ( 2 ) 3 6 0 度绩效考核应用 3 6 0 度绩效考核的主要包括上级考核、同级考核、下级考核、自我考核、客户考核 五个方面。以上五类考核者形成了3 6 0 度绩效考核方案的主体，使考评信息的来源更全 面、更详细，也更具体。同时，各类信息之间能够互相补充、互相验证，从而保证绩 效考评的可靠性和有效性。 图2 33 6 0 度绩效考核流程图 3 6 0 度绩效考核过程是一个“系统工程”，包括确定考核目的和考核方式，进行各 种相关培训，多方面考核和手机评价信息，进行反馈以及事后培训等环节，而多个环 节之间是互动的。3 6 0 度绩效考核过程非常注重员工发展和组织学习的目的。 ( 3 ) 实施3 6 0 度绩效考核应注意的几个问题 第一、高层管理者的支持与3 6 0 度绩效考核的制度化。实施3 6 0 度绩效考核，是一 项系统工程，应将3 6 0 度绩效考核作为组织培训和发展系统的有机组成部分、形成制度 化，定期、有规律的执行，要提高员工参与考评的积极性。 第二、在组织中进行充分的信息沟通。全员参与更有助于共同推进评价工作、结 果反馈，使全体员工认可绩效考评的重要性和优越性，建立相互信任，达到组织的预 期目标。 第三、严格考评程序并确保保密性