（工商管理专业论文）TB控股公司发展战略研究.pdf

中文摘要 t b 控股公司是一家大型国有控股公司，担负着区属国有资产保值增值的重 任，经营范围涉及现代物流、公用事业、能源供应、房地产、酒店、物业等行业 领域。随着滨海新区开发开放的全面推进，如何抓住这个千载难逢的发展机遇， 准确把握当前形势，合理确定公司发展规模，调整产业布局，建立健全管理体制 和经营机制，进一步明确公司发展战略目标、任务及举措，对t b 控股公司实现 跨越式发展具有重要意义。 本文主要采用文献资料法、对比研究法、案例研究法以及定性和定量相结合 的方法，通过对公司自成立以来发展思路和实践的分析总结，提出了企业的发展 战略。在战略管理相关理论的指导下，运用战略管理有关分析工具，对t b 控股 公司相关的宏观环境、区域发展环境、竞争环境、行业趋势等外部因素进行分析 和研究。根据公司发展历程、现阶段的业务构成、组织结构、人力资源状况和财 务状况等内部环境进行分析，列举了t b 控股公司目前存在的主要问题，并提出 了改进建议。此外，本文还介绍了新加坡淡马锡公司等先进企业的发展模式，并 提出对t b 控股公司有益的借鉴和启示。在内外部比较分析的基础上，提出了 t b 控股公司2 0 0 9 2 0 1 1 年三年发展战略目标，指明公司发展方向i 最后论述了 为达到战略目标所需采取的多项重要措施以及战略控制体系。 关键词：t b 控股公司；战略管理；发展战略；战略目标；战略实施 a b s t r a c t t bh o l d i n gc o r p o r a t i o ni sal a r g es t a t eh o l d i n gc o r p o r a t i o ni n v e s t e db yt i a n j i n p o r tf r e et r a d ez o n em a n a g e m e n tc o m m i t t e es h o u l d e r i n gh e a v yr e s p o n s i b i l i t i e sf o r t h ev a l u em a i n t e n a n c ea n di n c r e a s eo fs t a t e - o w n e da s s e t sa m l i m e dw i t ht h ed i s t r i c t , w h o s eb u s i n e s ss c o p ec o v e r st h ef i e l d so fm o d e r nl o g i s t i c s ，p u b l i cu t i l i t i e s ，e n e r g y s u p p l y , r e a l t y , h o t e l ，a n dp r o p e r t ye t c u n d e rt h ee n v i r o n m e n to ff u l l yp r o m o t i n gt h e d e v e l o p m e n ta n do p e n i n gu po fb i n h a in e wa r e a , i ti so fg r e a ti m p o r t a n c ef o rt b h o l d i n gc o r p o r a t i o nt og r a s pt h i s r a r ec h a n c e , h o l dc u r r e n ts i t u a t i o na c c u r a t e l y , r e a s o n a b l yd e t e r m i n et h ed e v e l o p m e n ts c a l eo ft h ec o r p o r a t i o n , t u n ei n d u s t r i a l c l u s t e r s ，b u i l da n dp e r f e c tt h em a n a g e m e n ts y s t e ma n db u s i n e s sm e c h a n i s m ，a n dg e ta c l e a ru n d e r s t a n d i n go ft h eg o a l s ，t a s k sa n dm e 籼e so ft h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g yf o r t h ec o r p o r a t i o n t h i sp a p e rm a i n l ya p p l i e st h em e t h o d so fl i t e r a t u r er e s e a r c h i n g ，c o m p a r i n g r e s e a r c h i n g ，c a s e sa n a l y s e s ，a n dc o m b i n i n gt h eq u a l i t a t i v eq u a n t i t a t i v ea n a l y s e s t h r o u g ha n a l y z i n ga n d 。c o n c l u d i n gt h ed e v e l o p i n gt h o u g h t sa n dp r a c t i c e sc o l l e c t e d s i n c et h es t a r to ft bh o l d i n gc o r p o r a t i o n , t h i s p a p e rp r e s e n t st h ed e v e l o p m e n t s t r a t e g i e s u n d e rt h eg u i d a n c eo fs t r a t e g ym a n a g e m e n tr e l a t e dt h e o r i e s ，a p p l y i n g s t r a t e g ym a n a g i n gt o o l s ，a n a l y s e sa n dr e s e a r c h e sa r em a d ew i t hr e s p e c tt ot h et b h o l d i n gc o r p o r a t i o nr e l a t e do u t e rf a c t o r si n c l u d i n gg l o b a la n dl o c a ld e v e l o p m e n t e n v i r o n m e n t ，c o m p e t i n ge n v i r o n m e n t ，a n dt r a d et r e n d se t c c o n s i d e r i n gt h ei n n e r f a c t o r si n c l u d i n gt h ec o r p o r a t i o nd e v e l o p m e n t ，t h es t r u c t u r eo fc u r r e n tb u s i n e s s ， o 玛a n i z i n gs t r u c t u r e ，h u m a ns o u r c e sa n df i n a n c es i t u a t i o n s ，a n a l y s i si sm a d et o d i s c o v e rt h e p r o b l e m se x i s t i n g i nt b h o l d i n gc o r p o r a t i o na n dt h e n m e a s u r e s s u g g e s t i o n sa i m i n gt oi m p r o v e m e n ta r ep r o p o s e d b e s i d e s ，t h ed e v e l o p i n g m o d e so fo t h e ra d v a n c e dc o m p a n i e s ，s u c ha ss i n g a p o r et e m a s e kc o r p o r a t i o n , a r e i n t r o d u c e da n dv a l u a b l er e f e r e n c e sa n di n s p i r a t i o n sa r ep r o p o s e di nt h i sp a p e r b a s e d o nt h e s ei n n e r - o u t e rc o m p a r i n ga n a l y s e s ，t h r e ey e a r s ( 2 0 0 9 - 2 011 ) d e v e l o p m e n t s t r a t e g ya i m sa r ep r o p o s e dt om a k et h ec o r p o r a t i o nd e v e l o p i n gd i r e c t i o n sc l e a r a tt h e e n do ft h i s p a p e r , s e v e r a li m p o r t a n tm e a s u r e sa n ds t r a t e g y c o n t r o ls y s t e m g u a r a n t e e i n gt h ea c h i e v e m e n to ft h eg o a l sa r ea d d r e s s e d k e yw o r d s ：t bh o l d m gc o r p o r a t i o n ；s t r a t e g ym a n a g e m e n t ；d e v e l o p m e n ts t r a t e g y ： s t r a t e g yg o a l s ：s t r a t e g yi m p l e m e n t a t i o n 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得盘查盘鲎或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名： 签字日期：z 别7 年夕月2 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解鑫鲞盘堂有关保留、伎用学位论文的规定。 特授权苤鲞基堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 一签名：卢垆 签字日期：纠年，月2 ，日 导师签名： 枷臣 签字日期：夕刁年厂月叫日 第一章绪论 第一章绪论 1 1选题背景 随着国有资产管理体制改革的不断深入，国有控股公司己成为国有资本运营 的主体，是我国产业结构调整、区域经济发展、国民经济增长的主要推动力量。 但是，长期以来，国有控股公司由于承担了大量社会目标，导致效率不高、活力 不足、缺乏市场竞争力，其自主经营、自负盈亏的独立法人实体和市场竞争主体 地位体现的不够，以资本增值和盈利最大化为目标的功能定位体现的不够。与国 外优秀企业相比，我国国有控股公司的整体竞争力还是处在弱势地位，要成为发 展方向明确、核心能力突出、竞争优势明显的现代化企业，还有很长一段路要走。 在经济全球化背景下，市场竞争日趋激烈，企业不仅要凭借自身实力，更要 注重智谋，讲究战略。培养和形成系统性的战略思维，制订着眼于未来的发展战 略，这对国有控股公司保持和发挥国有经济的战略作用，尽快实现做大做强至关 重要。发展战略是指企业在复杂多变的环境条件下，对自己的发展前景进行总体 谋划；是围绕着对企业发展的内外部条件分析、竞争战略构思和战略实施设计而 进行研究的结果。企业战略管理水平的高低，直接关系到企业的生存和发展。通 过制定发展战略，为企业提供总体性发展思路、确定发展模式，提高国有控股公 司应对环境变化的能力，实现内外资源的有效配置，促进企业的稳定发展，实现 国有资产的保值增值。 t b 控股公司作为一家区属国有企业，自1 9 9 9 年成立以来，一方面承担着为 区域服务的功能，一方面结合区域发展，搞好自身经营，紧紧抓住区域快速发展 的有利时机，不断加大改革力度，强化经营管理，逐步形成了现代物流、公用服 务、房地产等主营业务，资产规模不断壮大，资产质量不断改善，企业综合实力 显著增强。在滨海新区被纳入国家发展战略的形势下，t b 控股公司需要制订下 一步发展战略，实现企业资源的优化配置，增强企业核心竞争力，在滨海新区开 发开放做出应有贡献的同时，实现企业自身的跨越式发展。 1 2 选题意义 制定适宜t b 控股公司的发展战略具有如下意义： 第一，本研究全面分析了t b 控股公司的内外部环境，包括宏观环境和区域 发展环境、自身发展历史与现状、面临的机遇与挑战等，对公司进行全方位的剖 析，为企业战略决策提供了参考信息。 第一章绪论 第二，本研究分析了影响和制约公司发展的不足和问题，有利于公司进行改 革和创新，可以强化和优化企业的各项经营管理能力，调整企业组织结构等，使 企业具备持久竞争优势，提高企业核心竞争力，加快发展步伐。 第三，企业战略的制定，可以使企业在面对复杂多变的环境时，做出对企业 有利的选择，并通过战略的实施，影响环境向有利于自身的方向转变。 第四，制定着眼于未来的发展战略规划，作为公司上下的行动纲领，能够增 强企业员工协同工作的意识。员工一方面明确了自己在企业战略实现过程中应完 成的任务，另一方面了解到与其他人协调一致，共同完成企业战略目标的必要性 和重要性，有利于统一思想，凝聚力量，激发员工为企业发展目标做贡献。 1 3 文献综述 1 3 1 企业战略理论 根据当代著名的战略学家麦克尔波特的理论，所谓企业战略是企业为之奋 斗的终点( 目标) 与企业为达到它们而寻求的方法( 企业制定的政策) 的结合物【l 】。 由此揭示了企业战略的深刻内涵。企业战略需要按照企业在长期经营所要求达到 的目的，与外界环境和内部条件相适应，作资源分配的决策，提出达到目标的途 径和手段。不同的时期，由于环境的不同，出现了不同的企业战略理论，这些理 论的演变也带动了企业管理模式的相应改变。 企业战略管理理论的发展历程大致可以归结为三个阶段：以理性主义为基本 特征的第一阶段( 2 0 世纪6 0 年代) 、以非理性主义为基本特征的第二阶段( 8 0 年 代) 和理性主义与非理性主义的整合阶段( 9 0 年代以后) 。战略管理学逐步从传统 的战略规划理论演进到现代的核心竞争力理论，尤其是2 0 世纪7 0 年代后，战略 管理学与经济学相互融合，战略管理出现了三个主流学派：竞争位势战略理论、 资源基础理论和动力能力理论。它们从不同的角度阐明了企业的性质、企业竞争 位势的取得、利润的来源及企业成长的原因等有关企业发展的重大问题，为现代 西方企业的发展起到了重要的指导作用【2 】。 2 0 世纪9 0 年代以前的企业战略管理理论，大多建立在对抗竞争的基础上， 都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。时至9 0 年代，战略联盟理论的出现，使人 们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。这一理论强调竞争合作，认为竞 争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上。1 9 9 6 年，美国学者穆 尔出版的竞争的衰亡标志着战略理论的指导思想发生了重大突破。他提出了 “商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论 的限制，力求“共同进化”。穆尔将企业战略放在企业生态均衡演化的层面上， 把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段，建议高层经理人员经常从顾 第一章绪论 客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业 生态系统和自身所处的位置，在一种全新的模式下规划企业的发展战略。 综上所述，企j i 匕战略的发展在不同时期有着不同的切入点，在分析和制订企 业发展战略时要结合时代特点和现实环境对企业进行有效的剖析及发展战略定 位。 1 3 2 企业战略的层次 一般来说，企业战略分为三个层次：公司战略( c o r p o r a t i s ts t r a t e g y ) 、业务战 略或竞争战略( b u s i n e s s e ss t r a t e g y ) 和职能战略( f u n c t i o n a l i s ts t r a t e g y ) 3 1 。公司战略 又称总体战略。在大中型企业里，特别是多种经营的公司里，公司战略是企业最 高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配 置企业经营所必需的资源，使各项业务相互支持、相互协调。公司战略常常涉及 整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。公司的二级战略常常被称为业务战 略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员。这些经理人员的 主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务 单位具体的竞争与经营战略。业务战略要针对不断变化的外部环境，在各自的经 营领域中有效竞争。为了保证企业的竞争优势，各经营单位要有效地控制资源的 分配和使用。对于一家单业务公司来说，公司战略和业务战略合二为一。只有对 业务多元化的公司来说，公司战略和业务战略的区分才有意义。职能战略主要涉 及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术等，如 何更好配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。各职能部门的主要 任务不同，关键变量也不同，即使在同一职能部门里，关键变量的重要性也因经 营条件不同而有所变化，因而难以归纳出一般性的职能战略。总之，三个层次的 战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围各自不同。 1 3 3 企业战略管理 战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定形成( s t r a t e g yf o r m u l a t i o n f o r m a t i o n ) 与战略实施( s t r a t e g yi m p l e m e n t a t i o n ) 两个部分。 战略内容研究的是企业的战略选择及其业绩之间的关系，是解释性的。战略 内容的主要理论基础是产业组织经济学( i n d u s t r i a lo r g a n i z a t i o ne c o n o m i c s ，简称 i o 经济学) 。战略内容试图揭示造成公司和s b u 业绩差异的原因，关注“是什么 ( w h a t ) ”的问题。战略过程则关注“怎么做( h o w ) ”的问题。战略过程研究的是 战略如何形成并得以实施的问题，是描述性的。 战略分析( s t r a t e g i ca n a l y s i s ) 是指深刻认识那些对组织生存与发展有关键性 影响的因素，从而对组织的战略地位形成一个概括性的判断? 环境有那些变化? 第一章绪论 组织有什么样的资源优势? 与组织相关的个人和群众有什么样的期望? 这些因 素怎样影响组织? 当前及今后的发展? 这些问题必须由战略分析来回答，其结果 就要形成组织当前处于什么样的战略地位的清醒的判断。 任何企业都是在特定的历史环境中活动和生存，因此必须遵循“物竟天择， 适者生存”的规律，接受环境的选择，当企业的活动与环境特征和发展趋势一致 时，企业就容易发展成长，当企业的活动和环境不能匹配时，企业就难以生存下 去。因此了解企业的环境，包括宏观方面和微观方面，内部方面和外部方面，是 确立企业战略目标，实施企业战略的关键环节【4 】。 企业宏观环境包括政治环境、经济环境、技术环境、文化环境。企业微观环 境是指企业生存与发展的具体环境，是企业在日常经营中所要关心的外部客观因 素与条件，企业微观环境分析一般从行业性质，竞争状况，消费者、供应商、利 益、行业寿命因素分析、行业环境其他方面的分析、企业竞争对手分析等几方面 来分析5 1 。 通过外部统筹，我们可以发现企业正在和将要面对的环境中有那些机会和威 胁，企业可以意识到“我们应当做什么”，。通过内部统筹就是要回答“我们能够 做什么”我们能够在那些方面比竞争对手做的更好，从而建立企业的持久竞争优 势。 企业的资源与能力构成了企业竞争优势的基础，资源( r e s o u r c e s ) 指的是企业 用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要素。资源分为有形资源和无形资源 两大类。有形资源包括实物资源、财务资源等方面，而无形资源则包括组织资源、 技术资源、入力资源、企业形象、企业文化等方面；能力是将能够把企业的资源 加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能称为企业的资源转换能力【6 】。 2 0 世纪6 0 年代，美国哈佛大学安德鲁斯教授提出并建立了知名的s w o t ( s t r e n g t h 、w e a k n e s s 、o p p o r t u n i t ya n dt h r e a t ) 战略形成模型，认为形成战略最重 要的因素是对外部因素和组织因素进行匹配。s w o t 分析实际上是将对企业内外 部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁 的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的 比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上， 但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可 能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系【。7 1 。 在对企业进行了外部环境和内部条件之后，下一步工作就是确定企业的战略 目标。所谓战略目标就是指企业在一定时期内，执行其使命时所预期达到的成果。 战略选择是战略管理的重要任务之一。恰当的战略选择方法和全面地对影响 战略的各种凶素的考虑，可以使我们以多种战略备选方案中挑选出屉适合的企业 第一章绪论 的战略类型1 8 】。同时也为战略的有效实施奠定了合理和坚定的基础。每个企业在 选择战略时都会事先拟定几个方案，然后综合考虑企业的内外环境。经过战略的 适合性、可接受性、可行性，选择一种最值方案。 无论是经过深思熟虑后形成的战略，还是偶然事件的启发而“浮现的”战略， 要使其能够具有持久竞争优势，都必须对战略实施管理，战略只是墙上挂着的一 幅美丽图画1 9 。资源配置是战略管理的重要内容，在企业实施发展的过程中，必 须对所属资源进行优化配置，才能充分保证战略目标的实现。战略资源是指企业 用于战略行动及计划推行的人力、物力、财力等资源的总和。包括生产能力采购 与供应能力、人力资源能力、财务能力、市场促销能力、技术开发能力、管理经 营能力、时问信息无形资源的把握能力。 企业战略资源的分配是指按战略资源配置的原则方案，对企业所属战略资源 进行的具体分配。 1 3 4 企业战略管理过程 战略管理( s t r a t e g ym a n a g e m e n t ) 可以被定义为：制定、实施和评价使组织 能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学。它遵循一定的逻辑顺序，包含若 干必要的环节，由此形成一个完整的体系。 企业战略管理过程包括这几个相互关联的主要阶段：战略制定、战略实施、 战略控制和战略评价。 1 战略制定( s t r a t e g yf o r m u l a t i o n ) 。通过对企业内外部环境的分析，认清 企业的现状，关注的重点是了解组织的使命目标，所处的环境正在发生哪些变化， 这些变化将会给组织带来哪些影响，还要了解企业所处的地位，具有哪些资源、 战略能力，以及设置企业所要达到的目标，制定企业达到目标的战略和政策。 战略制定包括确定企业的任务、认定企业的外部机会与威胁、认定企业内部 优势和劣势、制定供选择的战略等。由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制 定者必须明确，在可选择的战略中，哪一个能够使公司获得最大收益。战略决策 一旦做出将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。 经营战略决定了企业的长期竞争优势。无论结果好坏，战略决策对企业都具有持 久性的影响，它决定了企业各主要经营活动的成败。企业高级管理人员要以最远 大的目光展望战略制定和选择的后果，他们也有权配置实施战略所必须拥有的资 源。 2 战略实施( s t r a t e g yi m p l e m e n t a t i o n ) 。所谓的战略实施是指如何将制定 的战略付诸实施。战略实施的重点和方法包括战略决策管理、战略变革管理、战 略激励管理。这三个方面同领导的管理知识、管理技能、管理素质密切相关，在 第一章绪论 战略设计中必须充分加以考虑，否则，制定出再好的战略，没有企业领导和员工 的有力执行，也是难以实现预期目标。在战略管理中，战略实施是战略制定的继 续，即企业制定出目标和选择了战略以后，必须将战略的构想转化成战略的实际 行动。在此过程中，企业首先要考虑战略制定与战略实施的关系，两者配合越好， 战略管理越容易获得成功；其次，企业还要考虑不同战略的实施对企业目前状况 的影响；企业要对战略计划系统进行设定。 一般认为，战略实施是一项行政性的管理工作，是在企业最高管理层的监督 和指导下，由企业的中下层管理人员组织实施的。战略实施阶段的主要工作包括： 是在企业各部门之间分配资源：二是设计与战略相一致的组织结构，这个组 织结构应能保证战略任务、责任和决策权限在企业中合理分配；三是保证企业文 化与战略的匹配；四是发挥领导作用；五是处理各项矛盾和冲突等。 3 战略控制( s t r a t e g y ) 。战略控制就是将经过信息反馈回来的实际战略实 施成效与预定的战略目标进行比较，检测二者偏离程度，并采取有效措施进行纠 正，以达到战略目标的完成。战略控制包括以下三种要素：一是确定评价标准： 二是掌握战略实施进程；三是评价实施绩效。 4 战略评价( s t r a t e g ye v a l u a t i o n ) 。战略评价是企业战略过程的最后阶段。 管理者需要知道哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价是获得这一信息 的主要方法。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断的 调整与修改。三项基本的战略评价活动包括：一是重新审视外部与内部因素，这 是决定现时战略的基础：二是度量业绩；三是采取纠正措施。战略评价是必要的， 因为企业今天的成功并不保证明天的成功，而成功总是和新的、各式各样的问题 并存。 1 4 研究方法与思路 1 4 1 研究方法 本文所涉及的研究方法如下： 1 文献资料法 通过对期刊、网络、书籍等文献进行调研，了解目前关于本论题的研究和应 用情况，为确定研究内容、分析研究问题提供参照，并广泛借鉴国内外先进的企 业战略理论研究成果为提出对策建议提供依据。 2 对比研究法 借鉴国内外企业战略理论在企业特别是相类似企业的应用情况，发现问题、 分析问题，归纳和总结出具有共性的东西，探索战略理论在t b 控股公司应用的 可行性。 第一章绪论 3 案例研究法 运用案例研究法分析了先进企业的成功经验，得出了对t b 控股公司有益的 启示和借鉴，为t b 控股公司战略制定提供了帮助。 4 定性和定量相结合的方法 在进行研究分析时，尽量避免采取单一的定性分析方法，而适当地进行定量 分析。 5 访谈法：运用访谈法针对问题集中、值得进一步探索的有关内容对部分 专业人士进行个别访谈，以获得深度的理解与合理的解释。 1 4 2 研究思路 本文共分七个部分，后六个部分分别是t b 控股公司现状分析、t b 控股公 司发展环境分析、t b 控股公司s w o t 分析、国内外先进企业发展模式借鉴、t b 控股公司发展战略、t b 控股公司发展战略保障措施，各部分的研究思路和方法 如下： 1 t b 控股公司现状分析：全面介绍了t b 控股公司基本情况，并对其内部 资源和能力进行了分析，同时针对企业内部存在的问题提出了改进建议和设想。 2 t b 控股公司发展环境分析：对t b 控股公司所在的滨海新区和保税区发 展环境做了深入分析，并对区域内相关行业发展趋势进行展望。 3 t b 控股公司s w o t 分析：运用s w o t 分析工具，对t b 控股公司的 优势、劣势、机遇和挑战进行了分析，从而更加明确了企业所处的环境和所面临 的机遇和挑战，为下一步战略制订奠定了基础。 4 国内外先进企业发展模式借鉴：通过对新加坡淡马锡公司、深圳市投资 控股公司、北京金融街控股公司、上海张江集团等先进企业发展模式的分析，对 t b 控股公司战略制订提供了有益的借鉴和启示。 5 t b 控股公司发展战略：综合前面部分分析，提出了t b 控股公司发展的 指导思想和发展战略，明确了公司发展目标。 6 t b 控股公司发展战略保障措施：从完善管控体系、优化组织结构、建 立学习型组织、打造战略管理平台、加强人力资源管理、强化风险管控、加强信 息化管理等七方面，提出了t b 控股公司战略实施的保障措施。 第二章t b 控股公司现状分析 2 1企业概况 第二章t b 控股公司现状分析 2 。1 1发展沿革 1 9 9 1 年5 月1 2 日天津港保税区宣布成立。建设初期为了满足区域建设和发 展的需要，1 9 9 2 年注册成立了开发服务总公司，陆续开展了仓储、国展中心、 汽车城、国贸服务中心、报关行、物业管理等业务，并建立了相应的企业。1 9 9 3 年建设服务总公司注册成立，其负责保税区公用设施的建设、运行和维护，设立 了电力、热力、市政等企业。 为了进一步推动区域的发展，深化企业改革，促进企业发展，在保税区国有 企业天津港保税区建设服务总公司和开发服务总公司的基础上，于1 9 9 9 年1 月 2 8 日实施企业重组，同日t b 控股有限公司注册成立，注册资金3 3 亿元人民币， 资产总值3 6 亿元人民币。 公司成立之初，本部内设办公室、投资发展部、企业管理部和计划财务部。 同时将原属于建设服务总公司和开发服务总公司的所有企业，按行业及行业互 补、企业发展远景重组为几大公司，即t b 公用设施有限公司、t b 建设有限公 司、t b 国际物流有限公司、t b 贸易发展有限公司、t b 服务发展有限公司、t b 国际酒店有限公司六个专业性二级公司。另外，还有t b 科技发展，及t b 冈谷 物流、滨海国际汽车城等三十余家合资合作、参股控股企业。主要从事现代物流、 汽车展贸、现代房地产、区域服务业四大主营业务的投资经营管理。 2 1 2 公司简介 1 9 9 9 年1 月2 8 日，在保税区开发服务总公司和建设服务总公司重组基础上， 经天津市人民政府批准，天津港保税区管委会出资注册成立了t b 控股公司。公 司受滨海新区工委、保税区管委会领导，代表保税区管委会对区属国有资产进行 经营管理，承担国有资产保值增值的责任，具有国家授权投资职能的区域性、综 合性大型国有控股公司。 自成立以来，t b 控股紧紧抓住保税区快速发展的有利时机，一方面承担区 域开发建设和运营服务职能，为区域的发展做出了积极贡献：另一方面结合区域 发展，不断加大改革力度，强化企业经营管理，通过进行结构调整和重组，企业 资产规模不断壮大，资产质量不断改善，业务范围不断扩大，综合实力显著增强。 t b 控股本部设办公室、计划财务部、人力资源部、企业管理部、投资发展 部、建设管理部和资产管理部。现有组织结构如图2 1 所示。 第二章t b 控股公司现状分析 党委会董事会 党委书记总经理 f 党委副书记 总会计师l l w i “ i 刚西缸旺 i 办公室 计划财务部企业管理部 建设管理部人力资源部 投资发展部资产管理部 投资公司土地招商公司 控股企业参股企业 图2 1公司现有的组织结构图 2 1 3 员工情况 1 员工总数：公司现有员工1 2 5 6 人( 不含酒店、物业服务人员) 。 2 学历情况：大专以上9 2 9 人，占员工总数7 4 。其中博士1 2 人，硕士 6 1 人。 3 专业技术人员情况：专业技术职称中级以上4 7 8 人，占员工总数的3 8 ； 正高级职称1 1 人，副高级9 8 人；具有国家注册从业资质1 3 6 人。 4 年龄分布情况：员工平均年龄3 8 岁，3 5 周岁以下6 2 7 人，占员工总数 4 9 9 5 。 2 1 4 所属主要二级公司情况 t b 控股是按照现代经营体制管理和现代企业理念运营的国有控股公司。在 发展的过程中，逐渐形成了基础设施建设及公共事业、物流及相关服务、房地产 开发和物业资产经营管理、金融及金融资产投资管理四项主营业务，并涉足航空、 装备制造和电子信息等行业。 截至2 0 0 8 年，公司系统成员企业共计1 0 4 家，其中全资和控股的二级公司 共8 家，分别是： 1 t b 物流公司，注册资金3 亿元，资产总额1 0 亿元，逐渐形成了国际物 流，国际贸易与国际商品展览、展示、展销为主营业务的营运体系。拥有1 4 家 所属企业。2 0 0 1 年通过了英国劳氏质量认证有限公司i s 0 9 0 0 1 质量管理体系认 证，跻身天津市物流企业5 0 强和出口企业5 0 强行列。公司具有国际贸易经营、 第二章t b 控股公司现状分析 国际货物一级代理、专业报关、报检资质。 2 t b 市政公司，注册资本1 8 3 4 万元，负责区域绿化、环卫、道路、桥梁、 路灯、给排水、隔离设施等区域市政基础设施的建设、运营、养管和服务。 3 t b 热电公司，主要承担临空产业区及保税区、海港区域的能源供应及 服务保障工作，注册资金3 9 亿元，主营业务为：蒸汽供应、热水采暖、供电、 油品供应等能源领域的产品。主要服务区域：保税区海港区域、临空产业区等。 4 t b 基建公司，是区属国有企业第一家上市公司，公司总股本2 3 9 亿股。 公司股票在深圳证券交易所挂牌交易。主要经营范围是：基础设施的开发建设及 经营管理、房地产的开发销售及管理、物业的经营管理、工程项目的管理。公司 拥有位于滨海新区核心区、占地1 2 平方公里的住宅项目，以及高端写字楼、办 公大楼和公寓项目；在呼和浩特市有酒吧一条街和住宅项目；在秦皇岛有黄金海 岸产权式公寓和酒店项目。 5 t b 国际酒店公司，是t b 控股公司代表管委会投资3 亿多元兴建的， 集客房、餐饮、商务会议、康体、娱乐、培训于一体的五星级综合性国际酒店。 酒店总建筑面积4 万平方米，拥有客房1 4 5 套，其中包括9 4 套标准客房：2 7 套 普通套房，l l 套豪华套房，1 2 套行政客房和一套2 6 0 平方米的超豪华总统套房、 中餐宴会厅、西餐厅、水疗中心、k t v 、美容美体等餐饮娱乐设施。 6 t b 物业公司，为国家二级物业管理企业，是天津市物业管理协会理事 单位。自成立以来，承接了高档公寓、工业厂房、办公写字楼、大型展馆、综合 社区等多种类型的物业管理工作。其中多个项目获得国家示范项目、市优秀物业 管理项目荣誉称号，赢得了良好的社会声誉。 7 t b 建设公司，注册资本5 0 0 0 万元，资产总额1 5 亿元。公司当前的业 务主要为建设工程管理和自营项目投资经营两大类。其中，自营项目投资经营主 要包括工业厂房和通信管网的投资、建设及运营。 8 t b 汽车园公司，承担天津空港国际汽车园的规划设计、投资开发、建 设运营工作。公司注册资金1 4 7 亿元人民币。目前天津空港国际汽车园基本建 设完成。园区汇集了3 4 家4 s 汽车专卖店集群、国际汽车展贸中心、客户服务中 心、二手车交易市场、汽配城、试车道、生态公园、酒店、加油站、商业配套设 施1 0 大功能，已经成为我国规模最大、功能最全、品牌聚集程度最高的汽车商 贸园区。 2 1 5 经营业绩及财务状况 截至2 0 0 8 年底，公司资产总额达到4 5 3 亿元，净资产2 2 1 亿元。2 0 0 8 年完 成营业总收入3 9 5 亿元，同比增长2 9 ；完成代理额4 1 4 亿元；实现净利润9 9 6 第二章t b 控股公司现状分析 亿元，同比增长2 7 4 。2 0 0 6 2 0 0 8 年主要经营指标及财务数据如表2 - 1 ： 表2 1公司近三年主要财务状况单位：万元 2 2 企业现状分析 随着滨海新区的快速发展，t b 控股市场化水平不断提高，总体呈现稳健、 快速发展的态势。从公司所拥有的资源和能力来看，未来的发展潜力巨大。 2 2 1 战略性资源分析 经过多年积累，t b 控股已经拥有一定的战略性资源，未来应在充分利用现 有战略资源的基础上，积极抢占外部资源，以支撑公司战略目标的实现( 见图 2 2 ) 。 低 利 用 度中 高 低中 高 转移性 图2 - 2 t b 控股战略性资源分布状况 注：战略性资源是指具有独特性、支持战略扩张，且竞争对手难以取得或模仿的资源 第二章t b 控股公司现状分析 1 公司拥有较好的财务资源，有良好的银企关系和政府的大力支持。 2 公司员工整体素质较高，员工学历结构比较合理，人力资源整体转移度 较高，利用度适中，对未来公司战略扩张有一定的支撑作用。 3 公司占有较多的实物资源，具有一定的利用度和转移性。 4 公司拥有丰富的隐形资源，主要包括区位优势、政府关系、品牌、制度 资源和企业文化资源等。 2 2 2 能力分析 1 发展能力较强。公司资产总额从2 0 0 6 年的2 2 7 3 5 亿元，发展到2 0 0 8 年 的4 5 3 亿元。2 0 0 6 年至2 0 0 8 年t b 控股公司的资产总额年平均增长率分别达到 4 0 。2 0 0 6 年至2 0 0 8 年，公司主营业务收入年平均增长率3 7 ，高于3 5 的国 企系统优秀值。 2 运营能力不高 t b 控股实物资源主要为固定资产和长期投资，其中准经营性资产和非经营 性资产的比重较高，分别为2 0 2 和2 2 3 ，在一定程度上降低了公司的运营能 力。公司2 0 0 6 年和2 0 0 7 年的总资产周转率分别为0 2 9 次年和0 3 4 次年，均 低于国企平均值0 5 次年。 3 盈利能力较低 与国有企业净资产收益率6 6 的平均值相比，公司2 0 0 8 年净资产收益率 2 9 6 ，处于较低水平。 4 偿债能力一般 从速动比率来看，公司2 0 0 6 2 0 0 8 年速动比率稍低于国企平均值。公司的经 营、投资所用资金过分依赖银行贷款，存在着一定的风险。 5 核心能力亟需提升 随着公司规模的不断扩大，急需提升资本运作、战略管理、财务管理、集团 管控、资源利用与整合等核心能力。依据对t b 控股的内部诊断调研结果，公司 核心能力的现状评价如图2 3 所示： 2 2 3 内部管理问题分析 笔者对公司的内部管理进行了全面诊断，在经营状况及整体绩效、战略及战 略管理体系、人力资源管理与规划、实物资源管理、管控体系五个方面进行了综 合分析，并针对影响t b 控股发展的主要问题，提出了解决建议。 1 经营状况及整体绩效 ( 1 ) 资产 第二章t b 控股公司现状分析 因区域性国企的特点，公司经营性资产比重不高，仅占公司总资产的5 7 5 ， 2 0 0 8 年总资产周转率仅为0 4 4 次年，低于国企系统的平均水平0 5 次年。 类别 评价 一资本运作能力 o _ 战略管理能力 一财务管理能力 一资源利用整合能力 _ 集团管控能力o 风险控制能力o 堡空篓全 o oo o _ 匹配程度高低 图2 - 3t b 控股核心能力的评价 改进建议：通过盘活非经营性资产，持续优化资产结构和资产类型来增强企 业的盈利能力；利用并购重组、股权投资等手段增加企业的增量资产。 ( 2 ) 贷款和担保 从2 0 0 8 年公司本部的贷款、担保额来看，已接近公司净资产额，而较高的 借贷和担保，可能使公司面临财务风险：并且公司的投资所用资金全部来源于筹 资活动，使得公司的经营、发展过分依赖于外部融资，使公司面临潜在经营风险。 改进建议：公司加强投资管控，减少战略性投资，增加与主业关联度较高的 产业投资；改善经营活动现金流量，使速动比率能够达到或接近国企绩效评价平 均值；积极有效地应用各类融资途径促进企业的超常规发展。 ( 3 ) 投资 公司的金融及金融资产投资管理业务主要以参股为主，投资方向较为分散， 难以与主营业务形成关联，集团化投资效应难以发挥。 改进建议：对投资业务进行梳理，剥离与主业关联度较低的参股企业；集中 资源，将具有潜力，并能与公司主营业务产生关联的参控公司，通过并购重组等 形式，形成控股局面，增加公司整体效益。 2 战略管理体系 ( 1 ) 战略制定 第二章t b 控股公司现状分析 从分析结果来看，t b 控股在战略制定方面存在以下几个方面问题： t b 控股的愿景和使命需要进一步明晰，长期战略与短期计划缺乏一致性； 公司在产融结合发展模式、业务组合、横向战略等方面还需进一步明确、优化和 梳理。战略管理体系有待完善，全面预算管理与绩效管理作为战略管理体系的重 要保障措施，需要得到加强。 公司及下属企业在经营战略、业务策略方面过多依赖于决策者，有可能导致 下属各企业对公司战略目标实现的支撑作用不足。 改进建议：公司对发展战略方向应按照自身条件和优势加以确认，制定可执 行的业务组合战略，形成业务成长阶梯；理清现有业务，确认主营业务，剥离非 主营业务；有序清理参股企业，实现公司战略目标；完善公司的战略管理体系， 从环境评估、战略决策、战略实施、评估和控制四个环节入手，完善各环节功能。 ( 2 ) 战略实施 分析结果显示，t b 控股在战略实施方面存在以下两个问题： 公司整体战略在内部传达方面还不够清晰，难以使各单位和各员工的努力方 + 向与公司战略目标保持一致；保证战略落地与执行的职能战略规划还有待制定。 改进建议：在公司内部形成顺畅的沟通互动渠道，( 如利用o a 信息化系统， 公司论坛、内部报刊等渠道) 保证公司全体员工的努力方向与公司战略目标的一 致性；