（工商管理专业论文）信阳商业银行绩效管理方案设计.pdf

摘要 随着经济和金融一体化进程的加快，金融业的竞争日趋激烈。信阳商业银行为 应对时代的挑战，编制了信阳商业银行发展规划，制定了信阳商业银行可持续发展 战略，坚持以人为本的经营理念，对人力资源管理进行全面改革，如人力资源政策 改革、薪酬制度的改革，考核办法的改进与细化等。新的人力资源政策激发了干部 员工的工作热情，促进了业务发展。但对员工品质主导型的绩效考核，考核指标量 化程度不够，任务目标不系统等原因，导致信阳商业银行的绩效考评在调动了员工 工作积极性的同时，暴露出许多新的问题。要想更好解决信阳商业银行人力资源管 理的现实问题，提高信阳商业银行人力资源管理水平，保证信阳商业银行战略目标 实现，必须实行以绩效管理为核心的人力资源管理。 本文用访谈法、资料查阅法对信阳商业银行的现状调查及人力资源问题综合分 析，结合信阳商业银行的发展战略需要，找出信阳商业银行存在的人力资源问题及 当前信阳商业银行人力资源所面临的重要任务。通过现代商业银行绩效管理理论的 综合阐述，寻找信阳商业银行绩效管理方案设计的理论支持。用目标管理法对信阳 商业银行的发展战略分解，构成信阳商业银行绩效管理的目标体系，对信阳商业银 行人力资源管理的三定方案归纳整理，形成各岗位工作目标。在信阳商业银行部门 及岗位目标基础上引入关键成功因素法( k p d ，对且标体系进行分勰，用平分记分 卡、述职报告法等进行完善，构建信阳商业银行科学的绩效考核体系。通过绩效管 理的目标体系、考核体系、程序步骤、组织及制度、工具方法等诸要素的设计形成 信阳商业银行绩效管理方案。 本方案统筹信阳商业银行长期目标与短期目标平衡，设立系统的目标体系使信 阳商业银行的经营战略贯彻到工作的各个层面，各个岗位；用科学的工具方法设计 绩效考核指标及考核方法，保证经营战略分解形成的指标得以实现，建立有力的组 织、制定严密的实施程序与制度，保证绩效管理得以顺利实旌。但本方案目标体系 考核指标，只涉及信阳商业银行部分业务，其他业务在方案实施过程中还要迸一步 完善，同时续效管理是一个动态的、全员参与的系统工程，实施必须要达到一定条 件，实旎前要进行培训。 关键词：信阳商业银行绩效管理方案设计 a b s t r a c t w i t ht h e a c c e l e r a t i o nt ot h ep r o c e s si nc o m b i n a t i o no fe c o n o m ya n df i n a n c e ， c o m p e t i t i o na m o n gb a n k i n gi sb e c o m i n gf i e r c e rt h a ne v e r i nr e s p o n s et ot h ec h a l l e n g e s f r o mt h et i m e s ，t h em a n a g e m e n to fx i n y a n gc o m m e r c i a lb a n k ( x y c n ) h a sc o m p i l e dt h e s c h e d u l eo fd e v e l o p m e n ta n dd r a w nu pp e r s i s t e n td e v e l o p m e n ts t r a t e g i e s b a s e do nt h e m a n a g e m e n tc o n c e p to fp e o p l eo r i e n t e d ，c o m p r e h e n s i v er e f o r m s ，s u c ha sr e f o r mo nt h e p o l i c yo fh u m a nr e s o u r c ea n ds a l a r y ，i m p r o v e m e n ta n ds p e c i f i c a t i o no ft h ea p p r a i s a l s y s t e ma n ds oo n ，w e r ec a r r i e do u tt o w a r d sh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t i ti st r u et h a tt h e n e wh u m a nr e s o u r c ep o l i c ya r o u s e st h es t a f f se n t h u s i a s mi nw o r k i n ga n dp r o m o t e st h e b u s i n e s s m e a n w h i l e ，i ti sa l s ot r e et h a tt h en e wp o l i c y ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ( p a ) ，i s c o n f r o n t e dw i t hm a n yn e wp r o b l e m s ，r e s u l t i n gf r o mt h ei n s u f f i c i e n c yi ni n d i c a t o r si np a a n dt h ei m p e r f e c t i o no ft h eo b j e c t i v ei nq u a l i t y l e a d i n gp aa n dc l a s s i f i c a t i o nt h ea p p r a i s a l i n t od i f f e r e n tg r a d e si nt h ef o r c e dd i s t r i b u t i o nm e t h o d t h e r e f o r e ，t h eh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n tf o c u s e do np am a n a g e m e n tm u s tb ec a r r i e do u t t os o l v et h ee x i s t i n g p r o b l e m sf a c i n gt h ep r e s e n th u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t ，t oi m p r o v et h eh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n tl e v e la n d t oe n s u r et h er e a c h i n go fs t r a t e g i ct a r g e t si nx y c b t h e r e f o r e ，t h i ss t u d y ，t h r o u g hi n t e r v i e w i n ga n dd a t ac o n s u l t i n g ，i n v e s t i g a t e st h e p r e s e n tc o n d i t i o n sa n dm a k e sac o m p r e h e n s i v ea n a l y s i so nt h ep r o b l e m sf a c i n gh u m a n r e s o u r c ea n da t t e m p t st of i n do u tb o t ht h ee x i s t i n gp r o b l e m si nh u m a nr e s o u r c ea n dt h e t a s k sf a c i n gt h eh u m a nr e s o u r c ei nx y c b t h es t u d yt a k e st h es t r a t e g i e so fd e v e l o p m e n t i nx y c bi n t oc o n s i d e r a t i o n i ta i m sa tf i n d i n go u tt h e o r e t i c a ls u p p o r tf o rt h ep r o j e c t d e s i g no fp am a n a g e m e n ti nx y c bt h r o u g l le l a b o r a t i o no nt h et h e o r i e so fp ai nm o d e m c o m m e r c i a lb a n k t h i ss t u d yn o to n l yr e s o l v e st h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g i e so ft h ex y c b a c c o r d i n gt oo b j e c t i v em a n a g e m e n tt oc o m p o s et h eo b j e c t i v es y s t e mo fp ai nx y c b ，b u t a l s os y s t e m a t i z e st h ep r o j e c to ft oi n f o r me a c hp o s ti t so b j e c t i v e b a s e do nt h eo b j e c t i v e f o re a c h p o s ta n dd e p a r t m e n t ，t h es t u d ys u g g e s t sa d o p t i n g k p it or e s o l v et h e o b j e c t i v e s ，b a l a n c e ds c o r e c a r da n dp e r f o r m a n c er e p o r tt op e r f e c tt h es c i e n t i f i cp as y s t e m i nx y c b f i n a l l y ，t h ep ap r o j e c to ft h ex y c bw i l lb es h a p e di fa l lt h ef a c t o r s ，s u c ha s o b j e c t i v es y s t e m ，a p p r a i s a ls y s t e m ，p r o c e d u r e ，o r g a n i z a t i o na n di n s t r u m e n t sa n ds oo n ，a r e t a k e ni n t oc o n s i d e r a t i o n s t h es t u d yt r i e st om a k eab a l a n c eb e t w e e nt h el o n g - t e r mo b j e c t i v ea n dt h e s h o r t - t e r mo n e s y s t e m a t i co b j e c t i v es y s t e me n s u r e st h a tb u s i n e s sg a m e sw i l lb ec a r r i e d o u tt oe v e r yp o s to fe a c hd e p a r t m e n t ；w h i l ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ln o r ma n da p p r a i s a l m e t h o d sd e s i g n e db ys c i e n t i f i ci n s t r u m e n t sg u a r a n t e et or e s o l v et h eo b j e c t i v es t r a t e g y i n t h ee n d ，t h ep aw i l lb ec a r d e do u tp e r f e c t l yw i t ht h ef o r c e f u lo r g a n i z a t i o n ，p e r f e c t i m p l e m e n t i n gp r o c e d u r ea n ds y s t e m 。n e v e r t h e l e s s ，i nt h i ss t u d y ，t h ei n d i c a t o r si np ai n t h eo b j e c t i v es y s t e mi n v o l v e si no n l ys o m eb u s i n e s si nx y c b t h u si tr e q u i r e st h a tt h e p r o j e c tb ei m p r o v e da sf a ra so t h e rb u s i n e s si sc o n c e r n e d i nt h em e a nt i m e ，t h ep a m a n a g e m e n ti sd y n a m i c ，i n v o l v i n gi nt h ew h o l es t a f f , h e n c ei tr e q u i r e sc e r t a i nc o n d i t i o n s w h i l ep e r f o r m e da n dt h es t a f fm u s tb et r a i n e db e f o r ep e r f o r m e d k e yw o r d s ：x i n y a n gc o m m e r c i a lb a n k p e r f o r m a n c e a p p r a i s a lm a n a g e m e n t p r o j e c td e s i g n 郑重声明 本人的学位论文是在导师指导下独立撰写并完成的，学位论文没 有剽窃、抄袭等违反学术道德、学术规范的侵权行为，否则本人愿意 承担由此产牛的一切法律责任和法律后果，特此郑重声明。 学位论文作者( 签名) ：号翟膨 二摊i 月枷日 绪论 绪论 1 、研究背景 信阳商业银行为了适应日趋激烈的金融竞争，采取了一系列的改革与发展的举 措，制定了信阳商业银行三年发展规划，明确了信阳商业银行的发展战略，理清发 展思路，坚持以人为本的经营管理理念，在人力资源管理上，引入绩效考评。希望 通过充分调动员工工作积极性，保证本单位战略目标的实现。但品质主导型的绩效 考核，硬性分布法的分类划档考核方法，考核指针量化程度不够，任务目标不系统 等很难充分调动员工的积极性。信阳商业银行要想很好解决目前人力资源问题，更 好的适应金融业竞争，实现三年规划的战略目标，在人力资源上必须坚持以绩效管 理为核心。 现代商业银行的经营目标是银行价值最大化，这一目标需要通过商业银行的经 营管理行为束实现。绩效管理作为人力资源管理的核心，通过绩效计划、辅导沟通、 考核评价、面谈反馈、结果运用等环节，构成了一个周而复始的绩效管理循环，其 目的在于将部门及员工的工作与银行的战略目标联系在起，并通过对绩效管理信 息的评价和运用来引导部门和员工持续不断地改进绩效，从而更好地服务于银行总 体经营目标的实现。同时，通过绩效管理的实施，为人力资源的开发、录用、培训、 晋升、薪酬和整体激励等各个方面提供支持，从这种意义上讲，以绩效管理为核心 的人力资源管理机制是信阳商业银行科学的人力资源管理机制的核心内容，是建立 信阳商业银行激励有力、约束有效的入事与激励约束机制的重要组成部分。 信阳商业银行要想在激烈的金融竞争中取得比较竞争优势，提高自身竞争力， 在未来激烈的银行竞争中立于不败之地，实现各项战略规划目标，就必须把组织的 战略目标有效地分解到组织的各个层面和岗位，转化为各个分支机构、各个部门和 各个岗位的工作内容和活动。而基于企业战略的绩效管理系统，通过以战略为导向 的关键绩效指标体系的设计，有效地把信阳商业银行的战略目标落实到各级分支机 构、各个部门和各个岗位的工作实际中，可以有效地保证信阳商业银行战略目标实 现，从这种意义上讲，推行绩效管理是信阳商业银行实现战略目标的必然选择。 绪论 2 、研究的思路与方法 首先对信阳商业银行现行的人力资源管理的政策、制度、管理方式进行调查， 找出信阳商业银行人力资源管理中存在的问题，引出要研究的问题，其次是对解决 问题的相关理论也即现代企业绩效管理理论进行文献综述，寻求信阳商业银行绩效 管理方案设计的理论指导，最后进行信阳商业银行绩效管理方案设计。研究方法上， 本文在信阳商业银行的现状及人力资源分析中，使用访谈法，资料查阅法，全面收 集信阳商业银行的发展战略及人力资源管理的相关资料，用归纳法对资料进行整理。 在方案设计中使用了关键成功因素法( k p i ) ，经济增加值法( e v a ) ，目标管理法， 述职听证法。同时参考了平衡计分卡、3 6 0 度广角考核等方法。 3 、研究的主要内容 第1 章：文献综述部分，首先对现代商业银行绩效管理进行界定，其次介绍了 绩效管理目标，最后介绍了绩效考评的方法。第2 章：对信阳商业银行实施绩效管 理的背景介绍及可行性分析。第3 章：本文的核心内容，对信阳商业银行绩效管理 方案进行设计，这一章首先对信阳商业银行绩效管理方案的要素进行设计，形成绩 效管理方案的总体框架，然后对绩效管理的目标体系、考评办法、程序步骤、制度 与组织等诸要素逐个进行设计，形成信阳商业银行绩效管理整体方案。第4 章：介 绍了实旖本方案的建议。 4 、本文的创新点 本方案在深入分析信阳商业银行的现状基础，根据绩效管理理论的要求，围绕 人力资源对发展战略支撑，着眼于工作效率和人力资源管理水平的提高而设计的系 统方案。第一、本文在研究方法上对绩效管理的方法进行了整合使用，在方案设计 中以关键成功因素法，经济增加值法，目标管理法，述职听证法为主，同时借鉴了 平衡计分卡，比重评分法等方法，在不同的绩效管理环节中会侧重某一方法的运用， 在整个绩效管理体系中，各种方法是综合运用，相互支持和补充的。第二、统筹考 虑绩效改进和企业战略两大目标来设计关键绩效指标，解决了商业银行短期目标与 妖期目标不平衡问题。第三、本文应用性强，在方案的每一环节都介绍了设计思路， 并进行应用举例，是理论与实践的完美结合。 绪论 5 、本方案的实用价值 本方案是根据信阳商业银行的实际情况，为信阳商业银行量身定做的方案。它 统筹了信阳商业银行长期目标与短期目标的平衡，目标体系的系统化设计使信阳商 业银行的战略目标落实到各个层面，各个岗位，先进的绩效考评方法使绩效考评更 科学，绩效管理的制度与组织建设一定能保障绩效管理效果。严密的绩效程序，定 能提高绩效管理的效率。按照本文的实施建议要求，就直接可以用于信阳商业银行 的人力资源管理实践。同时本方案把绩效管理理论系统引入商业银行的人力资源管 理，对商业银行的人力资源管理水平提高将发挥重要作用。 第l 章现代商业银行绩效管理理论综述 第1 章现代商业银行绩效管理理论综述 1 1 现代商业银行绩效管理的术语界定 1 1 1 绩效及绩效管理 1 、绩效 以系统和发展的眼光看，绩效的概念综合考虑了员工( 广义上包括决策层、管 理层和操作层) 、时间、方式、过程和结果五个要素，其中：员工是创造绩效的主 体，时间是绩效的限定条件，方式是绩效的产生条件，结果是绩效的最终表现形式。 过程是上述四个要素发生作用、产生因果联系的总括。 目前一些人只是把绩效看成员工在某一期间的工作成果，比如一个客户经理一 年所营销的贷款与存款等，认为这就是绩效。这种理解只包含了时间、结果因素， 没有考虑方式和过程，是一种片面的理解。换句话晚，绩效也可以解释为商业银行 经营管理过程中经过评价的员工工作行为、方式及其结果。没有经过评价的工作行 为、方式及其结果不能被视为绩效。 2 、影响员工绩效的几个因素 ( 1 ) 技能。技能指的是员工工作的技巧与能力水平。一般来说，影响员工的因 素有天赋、智力、经历、教育、培训等。员工的技能不是一成不变的。组织为了提 高其员工的整体水平，一方面可以在招聘录用阶段进行科学的甄选，另一方面可以 通过在员工进入组织之后提供各种类型的培训或依靠员工主动地进行各种类型的学 习来提高其技能水平。 ( 2 ) 激励。激励作为影响员工工作绩效的因素，是通过改变员工的工作积极性 来发挥作用的。为了使激励手段能够真正发挥作用，组织应根据员工个人的需要结 构、个性等因素，选择适当的激励手段和方式。 ( 3 ) 环境。影响工作绩效的环境因素可以分为组织内部的环境因素和组织外部 的环境因素两类。 组织内部的客观环境因素一般包括：工作场所的布局与物理条件；工作任务的 性质：办公工具、设备；上级的领导作风与监管方式：公司的组织结构与政策：工 第1 章现代商业银行绩效管理理论综述 资福利水平；培训机会；企业文化和组织氛围等。 组织外部的客观环境因素包括：社会政治、经济状况、市场的竞争强度等。 不论是组织的内部环境还是外部环境，都会通过影响员工的工作能力( 技能) 和工作态度( 工作积极性等) 而影响员工的工作绩效。 ( 4 ) 机会。机会指的是一种偶然性，俗称“运气”。与上面三种因素相比，这 种偶然性是相对的。一个好的管理者应该善于为员工创造这样的机会。从这个意义 上说，所谓的机会实际上是可以把握的。 在影响员工绩效的上述四个因素中，绩效与四个因素的关系可用公式表示如下： p = f ( s o m e 、 绩效= f ( 技能，机会，激励，环境) 图1 1 影响员工绩效因素图 式中p 为绩效，f 是函数关系，s 是技能，0 是机会，m 是激励，e 是环境。此 式说明绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。 3 绩效管理 如何有效地调动员工的积极性和创造性，持续地提高他们的绩效水平，是人力 资源管理的核心目标。西方国家对绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，p m ) 进行 过许多研究，特别是2 0 世纪8 0 年代后期和9 0 年代，针对绩效管理的含义出现了许 多不同的观点。从广义的绩效概念来看，历史上人们对绩效管理主要持以下三种观 点或认同三种模型。 观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统； 观点二：绩效管理是管理雇员绩效的系统； 观点三：绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统； 观点一将绩效理解为组织绩效，强调通过对组织结构、业务流程等方面的调整 第l 章现代商业银行绩效管理理论综述 来实现组织的战略目标。在这里，员工虽然受到技术、结构、业务流程等变革的影 响，但并不是重要的考虑对象。 观点二将绩效理解为单纯的雇员绩效，强调以员工为核心的绩效管理概念。但 是，一些持这类观点的人并不否认对雇员的绩效管理必须在组织目标的框架内进行。 他们只是在阐述其以雇员为核心的绩效管理观点时假定组织的目标已经确定，并在 向所涉及的人员传达之后得到了他们的认同。 观点三与观点二的不同在于前者更加强调组织的绩效，但观点三又不同于观点 一。这一观点指出，绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并 通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高组织的绩效。 实施绩效管理，将在商业银行各个层面具有直线工作关系的员工之间形成契约， 并在契约中提出明确的规定和要求，在合适的时间、合适的地点将正确的信息送给 币确的使用者进行管理决策，从而促使各层面员工不断改进工作，采取最佳行动， 实现银行价值最大化的战略目标。 1 1 2 绩效管理的内容 商业银行绩效管理与银行的经营战略、价值取向及银行一定时期的经营目标紧 密相连，并对经营目标的实现起推动和支持作用。因此，构建基于商业银行发展战 略的绩效管理框架，明确绩效管理的内容，对商业银行绩效管理体系的建立至关重 要。 1 、绩效管理系统的框架 绩效管理系统的框架如图2 2 所示： 第1 章现代商业银行绩效管理理论综述 ， 图1 2 绩效管理系统框架 2 、绩效管理的内容 上图可以看出，一个完整的绩效管理系统主要包括以下内容：绩效管理目标体 系、绩效管理程序、绩效管理制度和绩效管理组织。 1 ) 绩效管理目标体系 制定合理的绩效管理目标体系是绩效管理系统中最为重要的组成部分。合理的绩效 管理目标体系有一个分层次展示的过程：组织目标，部门目标，岗位目标等等。冈 此，科学合理的绩效管理目标体系从公司的战略目标开始，以战略目标确定整个银 行的发展方向、业务重点和策略目标，以部门目标定位本部门一定时期的业务重点 和关键绩效指针，最后层层落实到岗位。 合理目标体系的建立必须注重平衡长期目标和短期目标。注重长期目标，有利 于商业银行的长远发展，有利于增强核心竞争能力；注重短期目标，有利于解决商 业银行一定时期内存在的问题，使目标更加具有针对性和现实性。因此，作为商业 ， ， 一 p p 一 一 n 一 一 一 | ： 一 r r 一 一 、_ - 、 第1 章现代商业银行绩效管理理论综述 银行的绩效管理，在银行价值最大化的战略指导下，把长期目标和短期目标紧密地 结合起来，从而实现商业银行持续稳定健康的发展。 2 1 绩效管理制度 绩效管理制度是绩效管理制度化、规范化的体现，是保证绩效管理有效落实的 制度安排。 制定统一完整的绩效管理制度，一定要结合商业银行自身的特点，考虑金融竞 争外部环境和员工的理解能力，确保绩效管理制度能够起到引导和约束广大员工绩 效行为的导向作用，能够成为绩效管理工作健康顺利推进的坚强后盾，能够对商业 银行和广大员工的绩效改进与提高起到积极的促进作用。 3 1 绩效管理组织 绩效管理是一个动态的管理过程，因此，商业银行在建立了绩效管理的目标体 系和管理制度后，必须建立一个强有力的组织管理系统来保证目标的落实。 绩效管理组织主要包括： ( 1 ) 成立由商业银行高层领导、各部门领导参与的绩效管理委员会。 ( 2 ) 以各部门、机构为单位成立绩效管理推进小组，组织推进绩效管理工作。 ( 3 ) 成立以人力资源部为主导的绩效管理支持和咨询小组，培训各部门箨单位 人员绩效管理的思想、方法和注意事项等内容，并向全体员工宣传。 ( 4 ) 绩效管理推进小组和支持、咨询小组对绩效考评实施全过程进行跟踪，了 解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，及时总结经验、吸取教训，及时 对绩效管理系统进行优化和改进。 4 1 绩效管理程序 绩效管理过程重点解决商业银行管理者如何承接商业银行战略和组织目标的问 题。通过绩效管理程序，使商业银行的绩效目标有效地落实到每一个管理者和员工 身上，从而使绩效管理和商业银行的日常管理有机结合起来，使商业银行的经营管 理战略真正落到实处，从而实现银行价值最大化的目标。 商业银行的绩效管理程序，包括以下管理环节：绩效计划、辅导沟通、考核评 价、反馈面谈、结果运用。 1 2 现代商业银行绩效管理的研究目标 第1 章现代商业银行绩效管理理论综述 1 、绩效管理目标的含义 随着绩效管理理论与实践的不断完善，人们对于绩效管理的目标有了更多理解， 一般倾向认为不同企业的绩效管理系统可能有其特定的目标或侧重，但总体而言， 商业银行实_ 施绩效管理的目标就是“持续改进商业银行各个层面的绩效水平，引导 银行提高核心竞争力，不断超越竞争对手，推动组织战略目标的实现”。 2 、绩效管理目标的层级划分 商业银行绩效管理目标按其内在的层级 逻辑可以归纳为基本目标、开发目标和 终极目标( 如图) 。 图! - 3 绩效管理的层级图标 1 ) 持续改进商业银行各个层面的绩效水平是其基本目标 绩效管理既然是综合管理组织、团队和员工等组织内部各个层面绩效的一整套 程序，其实施运行的基本目标必然是绩效水平的改进完善，同时，绩效管理周期的 循环更替、闭循环运行特性，决定了绩效水平螺旋式上升的发展轨迹，也决定了绩 效管理对组织和员工绩效改进的持续性。 2 ) 引导银行提高核心竞争力，不断超越竞争对手是其开发目标 当今社会，企业竞争表层表现为产品与服务的竞争，背后是技术与人才的竞争， 根本是企业文化的竞争，而企业文化不可轻易复制模仿的特性，完全符合核心竞争 力构件要素的内涵，使之成为核心竞争力的关键要素。绩效管理作为灌输企业特定 文化的一种机制，贯穿始终的是“以人为本、助人发展”的管理理念，其开发目标 的定位就是通过企业使命、愿景等文化要素的传达，目标一致性责任体系的确立， 9 第1 章现代商业银行绩效管理理论综述 构建起员工的责任感，创造出一种凝聚人心的核心价值观，并始终不移地信奉它， 反过来又为完善企业文化提供有利条件，从而在企业文化和绩效管理之间形成良性 | j = 动，引导银行提高核心竞争力，确立竞争优势，超越竞争对手。 3 ) 推动企业战略目标的实现是其终极目标 绩效管理的过程使得企业员工( 包含各级管理者) 全部参与进来，通过持续沟 通的方式，将企业的远景规划、战略目标、管理的方式和手段以及各层面职责、绩 效目标等基本内容及其相关联系确定下来，使战略目标进入绩效管理系统并保持目 标层级的一致性，以推动战略目标的有效实现。绩效目标为员工明确了努力的方向， 管理者通过不断的沟通、反馈，帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、 指导和帮助，与员工共同完成绩效目标，从而最终实现企业的战略目标和远景规划。 1 3 现代商业银行绩效管理的研究方法 绩效管理离不开科学的管理方法，选择先进、合理的绩效管理方法是实现绩效 管理目标的必要条件。 1 3 1 、经济增加值管理法 1 、经济增加值产生的背景及定义 经济增加值( 简称eva ，英文全称e c o n o m i cv a l u ea d d e d ) 是指税后净营 业利润扣除资本成本后的经营利润。也就是被经济学家跃期称之为“剩余收入”或 者“经济利润”的一种概念，作为一个经济学概念，经济增加值的概念早在2 0 0 年 前就基本解决了，但作为现代公司的一种理财方法，其直接理论渊源出自于诺贝尔 奖经济学家默顿米勒和弗兰科莫迪利亚尼1 9 5 8 年至1 9 6 1 年关于公司价值的经 济模型的一系列论文，这些论文证明，企业的经济模型比会计制度更应该受到重视， 从而提供了一个理论框架，用以把e v a 作为一个度量企业业绩的指针和建立激励制 度的基础，使得管理人员的行为和股东的需要一致起来，其核心思想是：一个公司 只有在其资本收益超过为获得该收益所投入的资本的全部成本时才能为股东带来价 值。e v a 是对真f “经济”利润的评价，或者说，是表示净经营利润与投资者用同 样资本投资其它风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值。 eva 不仅是一种有效的公司业绩度量指针，同时还是一个全面财务管理的架 构，是经理人和员工薪酬的激励机制，是决策与战略评估、资金运用、兼并或出售 1 0 第1 章现代商业银行绩效管理理论综述 定价的基础理念。将eva 价值与业绩考核挂钩，就构成了eva 管理模式。从2 0 世纪九十年代开始，e v a 管理模式在美国一些大公司风行起来，并获得了巨大成功， 从而使e v a 走向了当今世界。 2 、经济增加值的主要内容 e v a 的基本含义是指，公司的剩余收入必须大到能够弥补投资风险，或者说是 企业净经营利润减去所投入的资本的费用后的差额。只有收回资本成本之后的e v a 才是真正的利润，公认的会计账面利润不是真正的利润；若e v a 为负数，即便是会 计报告有盈利，也是亏损，也被认为是企业在侵蚀股东财富。管理大师德鲁克解释 说：“我们称之为利润的东西，也就是企业为股东留下的金钱，通常根本不是利润。 只要企业的利润低于资金成本，企业就是处于亏损状态，尽管企业仍要缴纳所得税， 好象企业真的盈利一样。” 经济增加值的基本计算公式是：经济增加值= 税后净营业利润资本成本。 1 、税后净营业利润是指经过调整之后的税后利润： 2 、资本成本是指企业所有者权益的机会成本，即股东拿这些资金投到其它企业 或项目上可获得的收益，用公式表示： 资本成本= 股东所要求的投资回报率所有者权益。 经济增加值的计算公式表明，可以用两个因子来界定企业的经济利润或经济增 加值，即经过调整的会计利润减去企业使用资本的成本，两者的差额而只是前者构 成企业的真实利润，这就是经济增加值与传统会计体系的根本区别。经济增加值的 出现消除了长久以来存在于经济利润和会计利润之间的鸿沟。使人们从普通的财务 报表上推测公司的经济利润成为可能，但是必须首先在财务报表的基础上进行一些 调整和计算。在美国的会计环境下，对会计报表进行1 6 8 项调整就可以得到很精确 的经济增加值，但实际上没有哪家公司需要这么多的调整，一般来说，只要进行大 约1 5 项主要的调整之后就可以得到相当准确的经济增加值了。对会计利润调整的目 的就是消除传统会计体系的失真，对会计报表进行合理的调整和计算得到的经济增 加值，使税后净经营利润的定义建立在难确的基础之上，从而为经济增加值对企业 价值的创造提供了一套更为准确的度量方法，消除了传统会计体系的失真，这就为 其广泛的应用创立了坚实的基础。 第l 章现代商业银行绩效管理理论综述 3 、经济增加值的运用及条件 经济增加值可通过会计报表资料直接计算而得，不仅适用于上市公司，电同样 适用于非上市公司( 包括国有企业、民营私营企业) 。对非上市公司而言，经济增 加值可模拟股价效应对企业经营者提供所有权激励。对上市公司而言，可以将针对 企业最高管理者的股权期权方案和针对其它各级经营管理者的经济增加值奖励方案 综合在一起使用，为上市公司建立完善的业绩考核与奖励激励制度，真正地创造企 业员工的所有者文化。 经济增加值不仅可以应用于公司的整体框架体系，还可以分解到部门、分支机 构、客户甚至产品线。经济增加值的管理可以进行分解，信息资料和技术手段能走 到哪一点，经济增加值的管理就可以走到那一点，这是它的管理优势之一，也是任 何一个象企业市场价值这样的存量指针难以实现的，但是分解过程要覆盖收入、成 本和资本性。经济增加值不仅是一种有效的企业业绩度量指针，还是一个全面的财 务管理的架构。此外，它还是高级管理人员和员工薪酬的激励机制基础，eva 管 理系统的核心是eva 与薪酬挂钩，它赋予管理者与股东一样的关于企业成功与失 败的心态，eva 机制使经营者和股东的利益根本一致，使经营权和所有权二者关 系进一步合理协调。有效的解决了长期以来困扰着现代公司中的委托代理关系不平 衡的问题。由于eva 管理系统能够像回报股东那样去回报管理者，因此，在ev a 的奖励机制下，管理者将会具有同股东一样的思维与动力。 1 3 2 成功关键因素分析法 1 、成功关键因素分析法概念 成功关键要素分析法是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键要 素，并对企业成功的关键要素进行重点监控的一种方法。为了便于对这些要素进行 量化考核与分析，须将关键要素细分为各项指针，即关键绩效指针( k p i ，k e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) 。 关键绩效指针是衡量企业战略实旃效果的关键指针，其目的是建立一种机制， 将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高 效益。主要用于衡量部门和岗位的绩效，使部门主管和员工明确部门与岗位的主要 责任、工作目标，使绩效考评建立在量化的基础之上 第1 章现代商业银行绩效管理理论综述 2 、k p i 的设置原则s m a r t 原则 通常我们要求关键绩效标准的设定必须符合s m a r t 原则，即： s - - - 具体的( s p e c i f i c ) ：每项目标的制订，一定是特定的、具体的。 m 一可衡量的( m e a s u r a b l e ) ：每项目标必须能够用量化的指针来衡量。 a 可达到的( a t t a i n a b l e ) ：所有的目标虽然比能力范围再多一点，但一定要足 能达到的。 r 相关的( r e l e v a n t ) ：每项目标必须与工作紧密相关。 t - 一基于时间的( t i m e b a s e d ) ：每项目标要在限定的时间完成。 3 、k p i 的确定方法 基于企业愿景与战略的成功关键因素设计法是确定k p i 的基本方法。成功关键 设计法设计的思路如图3 - 1 所示。 图3 - 1 基于企业愿景与战略的成功关键设计法 明确战略目标 ( 1 ) 战略目标。战略目标是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管 理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、市场份额、收入 和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关 键绩效指针也就成了无源之水，因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 ( 2 ) 如何制定战略目标。 根据环境预测和内部评估，确定战略目标的期望水平； 预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平之间的差 距： 探讨弥补差距的战略方案： 综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。 ( 3 ) 战略目标分解 组织战略目标确定之后，必须将其进行科学合理的分解到组织各职能部门和各 岗位员工。战略目标在分解时，有三种思路： 1 ) 组织结构分解：“目标一手段”法，如图3 2 所示。 第l 章现代商业银行绩效管理理论综述 圈 图3 - 2 按组织结构分解k p l 图 这种分解方法的主要优点在于：上下级之间目标清晰，层层支撑，保证企业的 战略目标得到有效落实。同时也易于发现难以有效落实的目标，从而提醒管理层提 前做好各种准备，采取应有的措施。其也存在一些问题：目标分解是相当困难的， 甚至有些目标根本不可能进行有效分解；下级的目标因为分解的缘故，往往会出现 “1 + 1 2 ”的情况，能够达到“1 + 1 - - 2 ”也是非常困难的。 2 ) 按主要流程分解：强调连带责任关系，体现“下道工序就是顾客”， 由于组织中的任务是通过它的主流程、支持流程和管理流程为完成的，要支撑 战略和业务需要，就不得不关注到注程。并且，按流程设定和分解目标可以适应公 司客户至上的导向、清除部门间的壁垒、加快响应的速度等好处。因此，根据业务 流的输入、输出就可以较为清晰地确定和分解战略目标。 该方法也存在问题：按流程设定或分解的目标，最终还要落到相应的职能组织 和岗位上去，过分强调和依赖流程目标，往往使得备组织、各岗位承担太多的捆绑 性指针，从而淡化了各组织、各岗位的职责，评价结果往往因为集体而无法拉开差 距。 3 ) 将组织发展战略先按组织结构自上而下分解，再结合部门和岗位工作职责 进行审视的方法。 确定关键的绩效领域 明确了战略目标，下一步就需要对最有效驱动战略目标的关键绩效领域进行确 定。关键绩效领域是指对企业总体竞争地位和企业战略目标的实现有重大影响的变 量、领域。它是制定关键绩效指针的重要依据。往往因行业不同、企业产品生命周 嚣周需周 第1 章现代商业银行绩效管理理论综述 期不同而关键绩效领域有所不同。 例如业务部门营销的产品处在投入阶段时，关键绩效领域为产品宣传、开辟销 售渠道：成长阶段时，其关键绩效领域为市场拓展、产品营销、市场份额；成熟阶 段时，其绩效领域为保护现有市场份额、渗入竞争对手市场；衰退阶段时，其绩效 领域为选择市场区域、改善企业形象、面向新的增长领域。 设计关键绩效指针 确定了关键绩效领域以后，采用鱼骨图分析法将组织机构与背后的经营战略的 各项因素找出来，也就是把关键绩效指针找出来。 融入管理系统 绩效体系只有通过有效的管理、监控，并与组织中的其它系统相配套，才能真 正发挥作用。 1 3 3 述职听证法 1 、述职听证法概念 述职听证法就是通过昕取考核对象本人作述职报告的方式进行考核，由岗位人 员作述职报告，把自己在某一阶段的工作完成情况、存在的问题及其改进措施、下 一步的打算和知识、技能等反映在报告内的一种常用考核方法。 2 、述职听证法的应用 述职听证法主要用于对企事业中、高层管理岗位的考核。考核周期原则七半年 或一年进行一次。考核形式多采用副职对正职述职、下级对上级述职的形式。目前， 这一方法被应用于政府部门、学校、越来越多的企业中，且述职对象的范围越来越 大，述职的方式方法、述职内容、述职程序等在不断完善和发展。述职报告应在总 结本单位、本部门的工作的基础上重点报告本人履行岗位职责情况，也就是自己在组 织和领导本单位、本部门开展各项工作和完成各项任务的过程中本人在其中发挥的 重要作用。对管理者的述职报告，应当在本部门同级、下级人员前进行公开汇报， 考核主管部门要听取同级、下级人员对述职报告的评价及事例是否属实的评议。中、 高层管理人员尤其是高层管理人员不仅要承担公司愿景，更要承担战略和策略目标 的制定及有效落实的重任，对他们的考核内容既要看经营管理指针的达成情况，也 要考察其如战略及政策的重点落实情况、核心竞争力提升的具体措施，组织文化建设， 第1 章现代商业银行绩效管理理论综述 内外部环境的协调，职业素养与工作态度等其它方面。 对领导干部述职报告，除了直接上级进行评价外，还应组织群众进行民主评议 或民意投票评价。 1 3 4 目标管理法 1 、目标管理法产生的背景与概念 目标管理法( 简称m b o ，英文全称m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ) 是由美国著名 企业管理专家彼得德鲁克( p e t e rd r u c k e r ) 1 9 5 4 年在管理的世界书中提出来 的一种管理制度，被广泛应用在企业、医院、学校和政府机构中，特别是应用在对 管理人员进行管理的活动中，它的具体形式多种多样，但基本内容都是一样的。 目标管理一种程序和过程，它使组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标， 并由此决定上下级的工作责任和分目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单 位与个人贡献的标准。经过贯彻执行后，在每个考评周期结束时由双方对照原定目 标来考评实际绩效，找出成绩和不足，然后再制定下一个周期的绩效目标，如此不 断循环