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g a 汽车公司供应商培育案例研究 一基于价值链成本管理的视角 专业：工商管理硕士 硕士生：王国冰 指导教师：陈志祥教授 摘要 我国的自主品牌汽车企业，在本土零配件企业的管理上尚未建立可持续 的发展的管理模式。为了快速有效的培养和建立自主汽车企业自己高质量的 供应商队伍，自主品牌汽车企业亟需探索一条适合自己的供应商培育管理模 式。 文章选取了g a 汽车公司“至精活动中作业流程优化、设计源头把握、 工艺水平提升三个方面的案例对价值增值和成本控制进行诠释。在介绍企业 价值链分析手法的基础上，以迈克尔波特提出的价值链分析模型为研究的 理论基础，提出自主品牌汽车企业在本土零配件企业培育和关系管理上的新 的探索模式。这一探索模式是以“至精”活动为载体，将技术价值、管理价 值传递给零部件供应商，尝试帮助供应商在支持性活动范围优化价值链决策， 通过技术扩散、技术指导、共同开发、战略联盟、现场持续改善等方式，快 速有效的建立起与本土供应商的联系，提升本土供应商的独立持续改善能力。 通过案例分析，以“至精”活动为载体的价值传递模式，既能加强汽车企业 与供应商的战略联合，又能够有效地提升供应商自身的管理水平和技术积累， 建立学习型的供应商管理体系，最终使供应商实现持续有效的成本控制循环 机制。 关键词：自主品牌，本土供应商，成本管理，至精活动 c a s e ss t u d ya b o u tf o s t e r i n gs u p p l i e r sf o rg aa u t o m o b i l e c o r p o r a t i o n - - - f r o mt h ea n g l eo fc o s tm a n a g e m e n to fv a l u ec h a i n m a jo r ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ： w a n gg u o b i n g s u p e r v i s o r ：p r o f e s s o rc h e nz h i x i a n g a bs t r a c t as u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n tm o d eh a s n tb e e ne s t a b l i s h e di nm a n a g i n gl o c a l a u t o m o b i l e p a r t sc o m p a n i e s i nc h i n a ss e l f - o w n e d b r a n d a u t o m o b i l e m a n u f a c t u r e r s i no r d e rt of o s t e ra n db u i l dt h o s em a n u f a c t u r e r s o w nh i g h - q u a l i t y s u p p l i e r sq u i c k l ya n de f f e c t i v e l y , i ti sh i g h l ye m e r g e n tf o ru st oe x p l o r eas u i t a b l e m o d et of o s t e rs u p p l i e r s i nt h i ss t u d y , t h r e ec a s e so f o p e r a t i o n a lp r o c e s so p t i m i z a t i o n ，d e s i g ns o u r c e s c o n t r o la n dt h es t a t eo fa r tu p g r a d i n gi ng aa u t oc o m p a n y s ”l e a n e s t ”c a m p a i g n a r ec h o s e nt oi n t e r p r e tt h ev a l u ea p p r e c i a t i o na n dc o s tc o n t r 0 1 b a s e do nt h ev a l u e c h a i na n a l y s i sm o d ep r o p o s e db ym i c h a e lp o r t e r , a i t e ri n t r o d u c i n gt h ec o m p a n y s v a l u ec h a i na n a l y s i sm o d e , ip r o p o s ean e we x p l o r a t o r yw a yo ff o s t e r i n ga n d m a n a g i n g t h el o c a l p a r t sc o m p a n i e s f o rs e l f - o w n e d b r a n da u t o m o b i l e m a n u f a c t u r e r s t h i se x p l o r a t i o nu s e s t h e ”l e a n e s t ”c a m p a i g na sac a r r i e ra n d d e l i v e r st h et e c h n o l o g yv a l u ea n dm a n a g e m e n tv a l u et oi t sp a r t ss u p p l i e r s ，w h i c h t r i e st oh e l ps u p p l i e r so p t i m i z et h ev a l u ec h a i nd e c i s i o ni nt h e i rs u p p o r t i v ea c t i v i t y a r e a , a n dt h r o u g ht e c h n o l o g ys p r e a d i n g ，t e c h n o l o g i c a lg u i d e ，m u t u a le x p l o i t a t i o n , s t r a t e g i ca l l i a n c e ，o n s p o ts u c c e s s i v ei m p r o v e m e n ta n ds oo n , t ob u i l dr a p i d l ya n d e f f e c t i v e l yac o n n e c t i o nw i t hl o c a ls u p p l i e r ss oa st op r o m o t el o c a ls u p p l i e r s i i i n d e p e n d e n ta n ds u c c e s s i v ei m p r o v e m e n ta b i l i t y t h r o u g ht h e s ec a s es t u d i e s ，t h i sv a l u ed e l i v e r ym o d e c a r r i e db yt h e ”l e a n e s t ” c a m p a i g nc a nn o to n l ys t r e n g t h e nt h es t r a t e g i ca s s o c i a t i o nb e t w e e na u t o m o b i l e m a n u f a c t u r e r sa n dt h e i r s u p p l i e r s ，b u t a l s o e f f i c i e n t l yp r o m o t es u p p l i e r s s e l f - m a n a g e m e n ta b i l i t ya n dt e c h n o l o g i c a la c c u m u l a t i o n i tc a na l s ob u i l da l e a r n i n g - o r i e n t e ds u p p l i e rm a n a g e m e n ts y s t e ma n df i n a l l yh e l ps u p p l i e r sr e a l i z ea s u s t a i n a b l ea n de f f e c t i v ec o s tc o n t r o lc i r c u l a rm e c h a n i s m k e yw o r d s ：s e l f - o w n e db r a n d ；l o c a ls u p p l i e r s ；c o s tm a n a g e m e n t ；t h el e a n e s t c a m p a i g n i i i 图表目录 图目录 图1 1 中国汽车市场五年增长情况l 图1 2 论文的研究思路5 图2 1 价值链分析模型8 图2 2 作业成本法原理图1 2 图3 1 自主品牌汽车市场占有份额预计1 4 图3 2 合资引进技术假设1 5 图3 3 汽车产业生产流程15 图4 1g a 汽车公司近年产销情况2 0 图4 2g a 汽车公司组织架构图2 1 图4 3 “至精”活动组织架构2 6 图4 4 “至精 活动开展流程2 7 图4 5 “至精”活动推进阶段2 7 图5 - 1 价值链成本管理不同研究视角2 9 图5 2 缸盖毛坯铸造流程3 2 图5 3p 4 1 8 t 和a c i 8 结构差异4 2 图5 4 a c2 0 和a c l 8 成本对比4 2 图5 5p 41 8 t 结构选择要因分析4 3 图5 - 6 结构设计真实原因分析4 3 图5 7p 41 8 t 机油冷却器新旧方案对比一4 5 图5 8 装配训练跟踪表5 4 v i 表目录 表4 1g a 公司零部件供应商分类2 3 表4 2 各阶段重点活动2 6 表5 - 1z q 动力e t - p t 阶段重点事项及达成目标31 表5 22 0 m s 缸盖毛坯材料费核算3 2 表5 32 0 m s 缸盖毛坯铸造工序工资率分析方法3 4 表5 - 42 0 m s 缸盖毛坯加工费核算3 4 表5 52 0 m s 缸盖毛坯总费用分析( 第一阶段) 3 5 表5 - 62 0 m s 缸盖毛坯总费用分析( 第二阶段) 3 6 表5 72 0 m s 缸盖毛坯成本降低计划及实绩3 7 表5 8p d c a 现场跟踪分析表3 9 表5 - 9 设计优化对策实施计划4 4 表5 1 0 可能实现“通过设计优化降成本”的零件4 5 表5 一1 1 “至精”活动计划制定5 0 表5 1 2 现场问题p d c a 分析表举例5 2 v i i 1 1 选题背景 第1 章绪论 汽车工业是一个国家实现工业现代化不可或缺的产业基础，发达国家已提前 完成了汽车产业化进程。当前，中国也正在经历着这一过程，汽车工业产业链长、 关联性强的特点使其带动发展了机械设计研究、零部件配套、整车装配、产品销 售、售后服务、物流运输以及汽车后服务市场等关联产业，触及机械、电子、钢 铁、化工、橡胶、塑料等领域。高度的社会分工和技术要求使得没有一家汽车制 造商能够完成从研发设计、零部件供应、整车装配和产品销售到最终把汽车送到 消费者手中，其高度的产业关联性对整个国家的经济增长有着重要的促进作用。 2 0 0 9 年，中国全年销售汽车1 3 6 4 万辆，己超越美国，成为世界第一大汽车 市场，千人乘用车保有量达2 3 辆，参考国际汽车市场发展经验，中国已进入汽 车消费走进家庭的市场腾飞期。据有关数据预计中国汽车市场依然可以快速增长 至少2 0 年，2 0 1 5 年销量可达2 0 0 0 万辆，最保守估计2 0 2 0 年也可达此目标。 13 6 4 图1 1 中国汽车市场五年增长情况 随着金融风暴后外围市场经济环境复苏迟缓，国际、国内各大汽车制造商都 聚焦到中国市场，导致整车厂之间、零部件厂家之间的竞争也越来越激烈，当前 不少整车厂已出现产能过剩，产销量从0 9 年也开始出现下滑态势，国内自主品 ) ( 辆) 牌整车厂不仅缺乏有效的技术获取途径和技术开发能力，就连过去的低成本优势 也随着本土零部件供应商低成本优势的丧失而逐渐弱化，其生存环境也开始恶 化，更不用谈研发和创新。整车厂单靠过去价格低廉占领市场的做法已无法适应 新的竞争格局。如何制造质优、价廉的产品是广大自主品牌企业面临的新课题。 1 2 研究意义 中国汽车零部件产业调查研究课题报告会上传出信息：“我国汽车零部件产 业规模迅速发展，但企业规模仍然较小，规模以上企业有8 0 销售收入不足l 亿 元。另外，我国汽车零部件产业技术创新层次和质量也有待提高。调研显示，我 国只有不足4 3 的汽车零部件企业拥有专利，其中拥有发明专利的企业更是不足 2 0 ”。核心零部件领域均已被外资牢牢掌控。在汽车电子等高新技术产品以及发 动机、变速箱等核心零部件等关键领域，外资控制的市场份额已高达9 0 。整车 厂充分了解本土供应商的生存现状，可以为有效建立完善的本土供应体系的提供 研究依据。 成本控制是价值链管理的核心，而目前市面上关于供应链成本研究的书籍， 基本上都集中在物流控制、库存管理等价值链的基本活动方面，不少管理者认为 这方面的成本占到了商品成本的2 0 ，从而拼命压缩这方面的成本，但我们实践 中发现，这部分的压缩成本与零部件研发、试制等价值链的支持性活动方面的成 本相比较，是小巫见大巫。而零部件研发、制造方面的成本必须通过对供应商的 科学管理来实现，从而达到成本的下降不以牺牲产品品质为代价，反而在提升产 品品质和性能的同时，控制了成本，也提升了产品的价值。 1 3 研究目的 外部价值链组织问的关系管理大致有以下几个方面：第一，价值链中的组之 间交易成本，包括交易成本最小化，获取竞争资源优势以及组织学习知识获取； 第二，供应商关系管理成本，包括供应商的选择和成本管理；第三，客户关系管 理，包括客户的收入、成本、客户价值分析等；第四，价值链组织间成本协同管 理，即结合价值链上所有企业的优势，发展价值链成本协同管理。诸如以上各方 2 面的研究，市面上已有不少研究书籍发表，但大多都是理论研究，且涉及范围太 广，能在实际中予以贯彻并得到验证的寥寥无几。本文欲从对供应商关系管理这 一方面，在实际作业中展歼对供应商的成本管理，这一供应商成本管理的特别之 处在于所选取的研究并非一般的生产制造环节，而是产品仍在研发阶段，并未投 入量产、销售的初步环节。这不仅对于研究供应商关系管理、生产制造活动以降 低成本，更能以实例说明并验证，本土企业是如何在产品设计阶段与本土供应商 展开合作以降低成本的。期望能达到以下研究目的： 第一，给本土整车制造企业在与技术落后的本土供应商如何开展合作提供可 以借鉴案例： 第二，在传统成本优势丧失的前提下，给本土供应商指明一条探索新的成本 优势之道路： 第三，确定g a 汽车公司对供应商管理模式的可行性及有效性，探索出一条 适合我国自主品牌整车厂与本土供应商双赢的发展道路。 1 4 研究内容与方法 1 4 i 研究内容 对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高价 值或降低生产成本，传统的价值链成本大多集中在基础性活动范围中的采购、仓 储、运输物流等环节的研究，本文的研究主要集中在价值链上的支持性活动范围， 如研发设计、流程再造、工艺提升等方面的改善，着重研究在此基础上如何帮助 供应商优化价值链决策，挖掘在该领域可能增值的价值和可能降低的成本，从而 在降低供方成本的基础上，进一步满足需方的目标成本，同时也达到培养供应商 独立熟练应用q c 手法发现问题、持续改善问题的能力。 主要研究内容包括以下几个方面： ( 1 ) g a 汽车公司以“技术引进+ 正向开发”的模式发展自主品牌的产品，在 拥有自主知识产权技术的前提下，是如何通过技术扩散、技术指导、共同开发、 战略联盟、持续改善等方式，快速有效的建立起与广大本土供应商的联系，提升 本土供应商的独立持续改善能力的。 ( 2 ) g a 公司是如何根据工资率、客户收益率、各项费用核算等手法，找到 供应商的不合理环节，包括投资环节、研发环节、作业流程环节、工艺制造环节 等，并通过至精活动进行现场管理，把投资成本、人工成本、设计成本等成本控 制延伸到价值链源头的。 ( 3 ) 探讨并总结g a 汽车公司的供应商培育现状，提炼出值得推广和学习的 管理方法，并提出仍存在的需要解决的主要问题，以及供需双方各自扮演的角色 是怎样通过技术协作、管理探索、价值传递等手段实现双赢的。 1 4 2 研究方法 本文基于迈克尔波特提出的价值链分析模型为研究的理论基础，探讨g a 汽车公司是如何通过“至精活动管理理论将技术价值、管理价值传递给零部件 供应商，尝试帮助供应商在支持性活动范围优化价值链决策，通过技术扩散、技 术指导、共同开发、战略联盟、现场持续改善等方式，快速有效的建立起与本土 供应商的联系，提升本土供应商的独立持续改善能力，并选取2 3 个实际案例进 行分析研究，验证“至精”活动在实际运用中产生的活动成效，也期望进一步丰 富价值链成本管理理论的同时，可以为广大本土供应商提出参考性的实操建议。 4 论文的研究思路如图1 - 2 所示。 g a 汽车公司至精活动战略规划和实施方案 培育模式的介绍和分析 1 5 论文结构安排 图1 - 2 论文的研究思路 论文公分七个章节，第一章绪论主要介绍论文研究的背景、内容、方法和思 路；第二章则阐述了论文研究所涉及的供应链理论依据；第三章和第四章作文论 文的研究基础，主要介绍了国内汽车企业的供应商管理现状，以及现阶段g a 公 5 司的基本情况和供应商管理的状态，通过这一部分还可了解到什么是“至精”活 动，以及“至精”活动的规划、进展和详细开展方法；第四章和第六章主要围绕 “至精 活动的三个案例展开分析，由此进一步说明从价值链支持性活动层面控 制和降低成本，并培育供应商的自我持续改善能力是可行的，是值得在本土供应 商管理过程中大力推广的，同时也指出“至精”活动的不足和改进措施；第七章 作为论文的结尾部分，则对全文进行了总结，并展望未来的研究方向，以期总结 更多有价值的成功案例，为丰富价值链的成本管理理论尽绵薄之力。 6 2 1 价值链理论 2 1 1 什么是价值链 第2 章文献综述 价值链( v a l u ec h a i n ) 概念是由迈克尔波特( m i c h a e lep o r t e r ) 在1 9 8 5 年的竞争优势中首次提出的。波特认为企业要拥有和发展独特的竞争优势， 必须创造更高附加值的产品和服务，而产品和服务的价值增值过程是通过一系列 活动构成的，这些活动可分为基础性活动和支持性活动，基础性活动包括后勤管 理、生产运作、外部物流、市场销售、售后服务等，支持性活动则包括采购、技 术开发、人力资源管理和企业基础设施等，这些互不相同但又相互关联的生产经 营活动，构成了一个价值增值的动态过程，即价值链( 迈克尔波特1 9 8 5 年) 。 对企业的价值链进行分析主要是分析企业经营运作的哪个环节能够提高产 品价值或降低制造成本。衡量价值增值的行为，主要是看在降低成本的同时是否 能维持价值不变；在提高价值的同时是否能维持经营运作成本不变；在降低工序 投入的同时是否能保持成本收入不变；最终的目标是使企业同时满足以上三个方 面的要求。 价值链充斥着每一个社会经济活动，企业内部各业务活动的关联构成了企业 本身价值链连接，而上下游关联的企业与企业之间也存在行业的价值链，且上下 游企业的价值链会相互影响、联系。价值链上的任何一项价值活动都会对企业最 终能够实现多大的价值造成影响。 在当今信息传播迅捷的时代，企业的管理模式、管理方法已逐步趋于同质化， 在旧的价值增长点( 如人工成本的增加、原材料价格的上涨等) 失去优势的情况 下，如何在价值链环节寻找新的价值增长点，将决定企业在未来竞争中的战略地 位。 2 1 2 什么是价值链分析模型 迈克尔波特提出的“价值链分析模型”( 如下图) ，“把企业内外价值增加 的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、 发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等， 基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。价值链的框架是将链条从基础材料 到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系 统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势”。 疆 基础性活动 图2 1 价值链分析模型 ( 资料来源：迈克尔波特国家竞争优势2 0 0 2 ) 对于不同的组织内部或组织之间，并不是每个环节都能够创造价值，实际上 只有某些特定的活动才能使价值增值，这些使价值增值所产生的经营活动，就是 价值链上所谓的“战略环节”。组织内部或组织之间只有保证这些“战略环节” 在价值链上的优势，才能持续保证其竞争优势，目前作为战略环节研究的较多的 就是生产、发货、物流、仓储环节。不同的企业竞争优势既可以来源于市场活动， 也可来源于组织内部、组织与组织之间的协调，因此，与供应商的合作管理必须 要找到与不同供应商合作的战略环节，技术实力跟不上的，从技术支援上给予协 助，产品质量跟不上的，从现场指导上帮助供应商持续改善、提高工作效率、培 养熟练操作员，作业流程不合理的，帮助供应商从会计核算中找出与目标成本的 差距，并与供应商一道对现有作业流程进行检讨，持续优化作业流程，直到达到 目标成本。 相关研究者提出，“价值链显示的是总价值、由价值活动和利润构成。价值 活动指企业所从事的各个要素环节增值的活动，这些活动是企业创造对买方有价 值的产品的基本活动。利润则是总价值与从事各项价值活动的总成本之差。 涉及任何产业内竞争的各种基本活动，研究人员将其一般分为五种类型( 王 洪帅基于价值链管理视角建立企业竞争优势的研究2 0 1 0 ) ： 进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、 库存控制、车辆调度和向供给商退货。 生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械) j h - v 、包 装、组装、设备维护、检测等。 发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库 存治理、原材料搬运、送货车辆调度等。 销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如 广告、促销、销售队伍、渠道建设等。 服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、 培训、零部件供给等。 在任何产业内所涉及的各种支持性活动也被分为四种基本类型： 采购与物料治理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业 生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另 外亦包含物料的的治理作业。 研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还 是在工艺设备中所体现出来的技术。 人力资源治理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报 酬等各种活动。人力资源治理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑 着整个价值链。 企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：会计制度、行政 流程等。 2 2 基于价值链的成本管理 2 2 1 价值链成本管理的特征 在国内制造业大行发展的今天，成本管理已取得了长足的发展，不少企业都 9 将成本问题列入企业的专业管理范畴，有专人对应研究，但我们发现这些企业只 注重企业组织内部的成本降低，甚至只关注生产阶段的成本问题，即哪个环节可 以节约管理费用，哪个环节产生了成本浪费。而忽略了与企业生产经营过程密切 相关的外部企业集群的成本管理( h a r dl k u l m a l a , j a r ip a r a n k o ，e r k k i u u s i r a u v a , 2 0 0 2 ) 。而未来的竞争不再是企业与企业的竞争，而是价值链与价值 链的竞争，企业要想取得成本优势，就只能通过管理和控制整个价值链来实现 ( c o o p e r & e l l r a m ，1 9 9 3 ) 。可见，企业之间的竞争环境已经发生了改变。 在这样的环境下，企业的成本管理行为不仅仅是关注生产环节的成本节约， 也要关注产品设计、生产、销售全过程的成本控制；不仅仅是关注企业内部的价 值链成本，也要关注外部环境、供应商等外部的价值链成本。 2 2 2 价值链成本管理的途径 作业是构成价值链的基本元素，所以价值链的优化、成本的降低都要围绕作 业展开，一般可以采取以下降低成本的途径： 消除作业降低成本。把作业分为增值作业和非增值作业，增值作业就是那些 创造价值而且必须执行的作业，非增值作业就是不产生价值且在流程中非必要的 作业。消除非增值作业就如现代管理大师彼得f 德克鲁所说“唯一真正有效的成 本削减途径就是完全取消作业。想使成本单方面下降的措施很少有效，试图以较 低成本完成那些根本不应该做的作业一点意义也没有 。 改善作业降低成本。改善作业有两种，一种是作业减低( a c t i v i t yr e d u c t i o n ) ， 即通过改善方式降低作业消耗的时间和资源，另一种是作业分享( a c t i v i t y s h a r i n g ) ，t l p 乖u 用现有标准和平台开发新产品，从而节约重复作业成本。 选择作业降低成本。作业选择( a c t i v i t ys e l e c t i o n ) 就是在各种可能的企业策 略作业中选择出相对可以达成最低成本的作业，比如，集中配送比传统单一配送 可以节约大量的物流成本。 整合作业降低成本。即企业将外部价值链的一部分作业通过并购等方式纳入 本企业内部的价值链中或者把本企业的价值链中的一部分作业外包出去。比如一 家整车装配厂通过收购变速箱厂达到控制上游重要零部件的供应，又可降低成 本，后者比如整车装配厂把零部件的物流供应外包给专业的物流公司，比原来自 己运输更快捷，更专业。 1 0 作业再造降低成本。作业再造( a c t i v i t yr e e n g i n e e r i n g ) 即针对企业的一系列 作业和业务流程进行彻底的改变，从而使价值链作业发生显著的变化。迈克尔 哈默和詹姆斯钱皮将公司再造定义为：为了衡量绩效的关键指标上取得显著改 善，从根本上重新思考、彻底改变业务流程。 2 2 3 作业成本法 作业成本法( a c t i v i t y - b a s e dc o s t i n g ，即a b c ) ，就是基于作业的成本计算 法，是以作业为问接费用归集对象，通过资源动因的确认、计量，归集资源费用 到作业上，再通过作业动因的确认计量，归集作业成本到产品或顾客上去的间接 费用分配方法。a b c 可以为公司提供准确及时的成本信息，从而使公司的决策、 控制、管理建立在科学基础上，为公司带来效益；另一方面实施作业成本法需要 代价，这就是实行成本；此外实施作业成本法还需要综合考虑公司内、外诸多的 因素，因此一个公司是否实行作业成本法还需要运用科学的方法综合做出选择 ( 王平心作业成本计算理论与应用研究2 0 0 1 ) 。 作业( a c t i v i t y ) 指相关的一系列任务的总成，是指组织内为了某种目的而进 行的消耗资源的活动。作业链( a c t i v i t yc h a i n ) 是与成本标的密切相关的一系列 有序作业的集合。从a b c 的观点看，从投入到产出的过程，是一系列作业构成 作业链的过程，没完成一项作业消耗一定量的资源，同时又有一定价值量的产出 转移到下一个作业，作业的转移伴随着价值的转移，最终的产出既是全部作业集 合而成作业链的最终结果，也是全部价值集合而成价值链的结果，因此可以说， 作业链的形成过程就是价值链的形成过程( 王平心作业成本计算理论与应用 研究2 0 0 1 ) 。 作业成本法认为，因为作业消耗了资源，产出消耗了作业，所以资源硬挨通 过资源动因分配给作业形成作业成本，而作业成本应通过作业动因分配给产出。 作业成本法涉及两阶段的制造费用分配过程；第一阶段，把有关生产或服务的制 造费用归集到作业中心，形成作业成本；第二阶段，通过作业动因把作业成本库 中归集的成本分配到产品或服务( 成本标的) 中去，最终得到产出成本。作业成 本法原理如图2 2 所示： 作业链 作业1 作业2 作业1 1 图2 - 2 作业成本法原理图 f 订 li i 一 ( 资料来源：王平心作业成本计算理论与应用研究2 0 1 0 ) 随着深入的研究和时间的展开，人们发现作业成本法不仅只准确的提供成本 信息，还能追溯成本发生的过程和原因，反映了流程分析观( t u m e y , 1 9 9 2 ) ，作 业成本法进一步拓展为作业成本管理系统( j o n e s ，2 0 0 2 ) ，该系统以作业中心为控 制对象进行作业分析，区分增值作业和非增值作业，消除非增值作业，改进增值 作业效率，抓住关键作业，优化作业链，降低作业成本，重视作业业绩评价，从 而提升企业和客户价值( t u m e y , 19 9 2 ；c o k i n s ，19 9 9 ；h i l t o n , 2 0 0 5 ) 。这一阶段将成 本管理进一步深入到作业层面，而且对成本各个流程有了更多的分析和讨论。 2 2 4 本文的价值链成本管理视角 在实际工作中，我们通常把价值链的支持性活动( 如投资、计划、人员、设 计、研发、采购) 称作管理性作业，把价值链的基础性活动( 如物流、生产、仓 储、销售、售后等) 称作生产性作业。许多学者认为生产性作业的成本占到商品 成本的1 5 - - 2 0 ，类似丰田精益生产的相关著作强调如何做到平台化、规模 化、管理优化、节拍合理化等等，而针对管理性作业的成本控制方法却鲜有研究， 但在实际工作中却发现，管理性作业产生成本比生产性作业的成本多得多，所以 本文意在探索通过降低价值链支持性活动作业链成本的方法达到整个价值链成 本降低的目的。 2 3 本章小结 本章主要对本文需要涉及到的理论进行基本的介绍，简要阐述了什么是价值 链以及基于价值链的成本管理的概念，另外还简单介绍了价值链成本管理的几条 1 2 途径，特别就作业成本法进行了说明，这些概念的提出，为本文在后续进行案例 介绍和实施提供了很好的理论基础。 第3 章国内汽车供应商管理现状与供应商培育必要性 3 1 自主品牌汽车市场发展情况及预测 1 9 9 7 年到2 0 0 9 年，自主品牌汽车从最低端艰难起步，市场占有份额从2 0 0 0 年的不到2 0 发展到2 0 0 9 年的2 9 7 ，自主品牌汽车的品质和级别也从低端市场 逐渐进入中、高级市场，2 0 1 0 年一季度市场份额3 3 ，保守预计2 0 1 5 年可超过 4 8 。预计5 年之内在a 级及以下市场，自主品牌将占主导地位；5 年以后，在b 级及以下市场，自主品牌与跨国品牌平分秋色；1 0 年之后，自主品牌将占据主 导地位。 缸斟一也0 f 。一唑。 i 坐ji 唑j 2 0 0 睥2 0 0 s t l l0 9 年2 o l o 年一肇度 2 0 l1 年 2 0 t 2 4 1 92 0 z a 年2 0 l 睥2 0 1 5 年 图3 1 自主品牌汽车市场占有份额预计 3 2 自主品牌汽车企业的现状 中国加入w t o 已近十年，2 0 0 9 年，中国工厂制造的商品价值约1 6 万亿美 元，美国制造商去年制造的商品为1 7 万亿美元，中国的制造业已接近并准备赶 超美国。英国金融时报报道称：“2 0 0 9 年，美国在全球制造业产出中占1 9 9 ， 而中国占1 8 6 ；并预计美国将在中国加入w t o 后的第十年把在制造业产出的头 号地位让给中国”。 然而，自中国实行“以技术换市场”的政策以来，原本希望在出让市场的 条件下，外国企业能够源源不断的向中国企业输出技术。但事实证明不仅被外国 企业赚走了高额利润，中国企业还没有学到技术，学到的仅仅是简单的装配制造， 这在整个产业链条中只占1 的份额。中国的汽车工业在很长一段时间扮演着简 1 4 单装配的角色，技术创新严重落后于发达国家，技术产业化进程缓慢，据有关数 据显示：“目前中国对外技术依存度为5 4 ，科技对经济的贡献率为3 9 ，而美国、 日本、芬兰等二十多个全球公认的创新型国家，其对外技术依存度低于3 0 ，科 技对经济的贡献高于7 0 ”。 很长时间以来，国家对于汽车工业的产业发展政策基于这样一个关键假设， 即通过合资引进先进的产品技术，然后实现零部件国产化，最后实现自主研发( 如 图3 - 1 所示) 。后来事实证明，这种假设本身就是一种错误，因为零部件国产化 不可能自动生成产品的研发能力，而只能通过产品研发的实践获得。 通过合资引进先实现零部件逐步实现自主研发 i l _ - _ l - - _ - _ _ l 进的产品技术国产化 图3 - 2 合资引进技术假设 ( 资料来源：路风封凯栋发展我国自主知识产权汽车工业的政策选择2 0 0 4 ) 汽车制造的四大工艺冲压、焊装、总装、涂装都属于生产制造过程，必须在 有现成生产图纸、生产流程以及现成的工艺方法下才能进行。所以从狭义上讲， 在生产目标( 产品图纸和成本控制) 和生产手段( 生产流程和生产设备) 都具备 的前提下，对冲压、焊装、总装、涂装等制造环节的效率改善，都属于工艺改造 过程( 如图3 2 所示) 。从这个方面看，在合资工厂缺少产品研发过程的前提下， 生产车间的四大工艺不具备任何意义。这也是中国能成为“制造大国 却技术转 化率仍然很低的原因。 汽车产业生产流程； 、，一_一-_-_。，。-一一_-一一-一-一-一一-一-一-_， 图3 - 3 汽车产业生产流程 ( 资料米源：路风封凯栋发展我国自主知识产权汽车1 ：业的政策选择2 0 0 4 ) 因此，加快以技术为核心的经济结构战略性调整和自主品牌企业的转型升 级，是使从中国制造向中国创造转变的重大历史任务。作为后起的新兴自主品牌 汽车企业要有前车之鉴，不能再走以合资换技术的老路，而是要利用现有资源完 成生产目标( 产品图纸和成本控制) 和生产手段( 生产流程和生产设备) 的积累， 才能掌握整个汽车生产流程，从而避免停留在生产制造工艺改造的过程上的“产 业升级 ，这样的产业升级是没有太大的增值效益的。 3 3 本土零部件供应商的现状 虽然2 0 0 9 年中国已超越美国成为世界第一大汽车市场，但由于缺乏有效的技 术获取途径，本土供应商只能靠低成本优势，在一些非核心的零部件领域获取生 存空间，随着本土零部件商的低成本优势逐渐丧失，其生存环境也开始恶化，更 不用谈研发和创新。中国汽车零部件产业调查研究课题报告会上传出信息：“我 国汽车零部件产业规模迅速发展，但企业规模仍然较小，规模以上企业有8 0 销 售收入不足1 亿元。另外，我国汽车零部件产业技术创新层次和质量也有待提高。 另据相关统计显示，目前在中国投资的零部件企业己近5 0 0 家，轿车零部件行业 初步估计8 0 以上的零部件有外资占有份额。发动机、变速箱等核心零部件等关 键领域都被跨国公司以独资或合资控股的形式垄断，其市场份额可能高达9 0 以 上 。 2 0 0 0 - 2 0 0 8 年，我国汽车零部件企业不断增加，年平均增) j 1 6 7 0 多家，2 0 0 8 年为7 7 9 7 家，是2 0 0 0 年的2 4 3 0 家的2 倍多，经过近l o 年的发展，目前仍没有形成 具有强大国际竞争力的零部件巨头。因此，在对自主品牌汽车制造企业的供应链 体系研究中大多停留在对供应商体系研究的整体部分，而缺乏专门对本土零部件 供应商的选择和培育的研究，而实际上，对本土零部件供应商很长一段时间以来 除了成本上的“压榨”，根本也谈不上培育过程。当前经济环境已经发生变化， 人民币升值、原材料成本增加、税收政策变化、劳动力成本上升、石油价格上涨 等因素已成为影响本土零部件竞争优势的阻碍。 虽然我国的自主品牌整车及其零配件的技术和出口还没有形成较强的竞争 力，但生产制造成本已经开始提高了，只新劳动合同法出台一项，就可能导 致零部件厂商的成本上升2 0 ，现在各地合资、独资的零部件厂商已出现局部罢 1 6 工现象，而本土零部件供应商在研发能力和质量都还不能与跨国供应商相比的前 提下，跨国汽车公司也开始对在华采购表现迟疑，据有关媒体透露，“菲亚特集 团2 0 0 7 年在上海建立办事处，原计划2 0 0 8 年在华采购5 亿欧元的零配件，并希望 在2 0 1 0 年采购额提升至1 5 亿欧元，但在印度设立采购办事处后，在华采购额减少 为1 2 亿欧元；宝马公司也在新德罩建立国际采购中心，以采购汽车零部件、i t 软件和汽车工程服务等，而且还在与多家印度本地零部件供应商进行谈判扩大再 印度采购的渠道和品种”。 3 4 整车企业对本土供应商培育的必要性及对策 3 4 1 本土供应商培育的必要性 我国对汽车供应商关系管理的重视开始于在1 9 9 8 年日本本田进入中国，2 0 0 3 年日本丰田进入中国以来，才开始尝试性地将丰田的供应商管理模式运用到国内 自主品牌汽车制造企业的实际过程中，但由于国内零部件厂家规模小、目标市场 单一、技术落后，连基本质量要求都无法保证，使得国际先进的供应商管理模式 无法在本土企业上尝试运用，所以只要成本可以接受，外资零部件企业很容易进 入自主品牌供应商体系。 近年，国内起步较早的自主品牌企业，如奇瑞、吉利等为了改变长期以来的 价廉低质的形象，他们采取削减本土供应商并与海外跨国零配件商合资合作的战 略，试图从供应链环节加强产品质量保证，而本土零部件企业因为质量提升而无 法达到整车厂要求的目标成本，就会被淘汰，那意味着本土供应商连最后可以依 赖的救命稻草也没有了，一旦形成依赖，特别是在关键零部件供应上的依赖，自 主整车厂最终也会逐步丧失他们一直追求的成本竞争优势，这对中国的自主品牌 汽车产业的长远发展，是非常不利的，对整个汽车工业来说都是令人担忧的。为 此，加强培育本土零部件企业的支持和培育，是增强民族汽车工业的必经之路， 且势在必行。 3 4 2 怎样拯救本土零部件供应商 汽车产业政策为保护本土汽车企业，要求跨国整车企业不能独资，只能持股， 且外方持股不能超过5 0 ，但对跨国零部件企业却没有这种限制。近年，外商独 资和合资的零部件企业遍布中国各地，而且不少合资企业已开始逐步变成独资企 业。对本土零部件供应商的保护和扶植势在必行。 第一、政策上给与倾斜，要求外资建厂时必须设立研发部门，并招聘中国员 工，对本土关键零部件企业给与重点扶持； 第二、零部件企业自身要加快技术创新，某位专家曾说过，“我们干的是附 加值最低的那一段，并没有涉及到更前面靠智慧赚钱的部分，中国的汽车零部件 企业只能靠技术创新，发展高附加值产品，才能彻底摆脱被边缘化的尴尬局 面”： 第三、本土整车企业要加快对本土零部件企业的扶植，特别是技术上的扶持， 因为本土整车企业在合资、合作和技术转让的过程中已积累了大量的经验和技 术，如果能够将这些经验和技术价值传递给本土的零部件企业，不仅可以培养自 己的供应体系，降低对外资供应商的依赖，从而降低成本控制，还可以为本土的 零部件企业发展开拓一条新路，达到双赢的目的。 作为本土零部件企业，要积极与整车企业在技术匹配上开展战略联盟，利用 整车企业的政策优势和技术实力，开展技术合作和交流，引入整车企业的优秀管 理方法。零部件企业的自主创新不是靠喊口号，而是要靠与整车企业实实在在的 长期合作，共同开发、流程优化、现场改善、成本持续减低等看得见的效益来逐 步实现的，最终实现属于自己的独立的可持续发展能力。 作为整车企业，要建立自己的后备供应链体系，打造一批适合自己技术要求、 供货周期、配送物流的战略合作供应商，减少甚至消除组织间的价值链成本消耗。 选择优秀供应商，提升供应商的以上各项配套能力，从而最终达到从上游“节 流”，是汽车制造企业需要长期改善、持续不变的课题。据调查，“制造企业的 日常经营性开支不会超过其平均制造成本的3 ，劳动力成本不会超过其平均制 造成本的6 。即使高效的削减费用，将生产过程中劳动力密集的部分全面自动 化，对总成本的改善还是微乎其微。然而，企业却有5 5 - - 8 0 的收益部分花费在 采购上，这说明产品总成本的大部分在生