（工商管理专业论文）中国机床总公司财务管理模式设计思路.pdf

提要 y8 6 2 2 7 8 财务管理模式是集团公司管理模式的重要组成部分，科学有效的财务管理模式， 对集团财务管理目标以及集团总目标的实现起着非常重要的作用。本文主要是针对中 国机床总公司的实际情况，结合其建立现代企业制度的要求，借鉴国内外先进经验， 为公司构建适合公司发展现状的、高效运行的财务管理模式提供思路。 全文主要分为三个部分： 第一部分简单介绍了集团公司的基本概念及中国机床总公司的基本情况，着重从 财务领导与决策体制、财务组织体制和财务管理制度等方面，对机床总公司的财务管 理模式进行了阐述，并对公司的财务管理模式存在的问题进行了分析。 第二部分阐述了财务管理模式的设计原则、财务管理模式的类型和选择财务管理 模式应考虑的各项因素，包括环境因素和财务管理对象的特点，并结合中国机床总公 司特点，对公司财务管理模式的合理选择进行了分析。 第三部分是本文的中心环节，主要阐述机床总公司集权化财务管理模式的基本内 容，实施资金集中管理和全面预算管理的意义及通行做法，并对中国机床总公司实施 集权式财务管理模式提出的了具体构想及相关保障措施。 最后，文章对新旧财务管理模式进行了对比，并介绍了研究的意义和不足。 在论文写作过程中，得n t 吴革教授的悉心指导，林汉川教授对论文提出了修改 意见，在此表示衷心的感谢；同时衷，b 感谢对外经贸大学各位老师对我的教诲和帮助： 我还要感谢对外经济贸易大学为我提供了攻读工商管理硕士的机会，使自己能够在离 开大学八年后，重新走进课堂，进一步更新知识、提高自己、获得新的事业发展机会。 关键词：集团公司财务管理模式集权分权 a b s t r a c t t h ef i n a n c i a lm a n a g e m e n tp a t t e r ni sa ne s s e n t i a lp a r to f t h eo v e r a l lm a n a g e m e n t s y s t e mo f t h eg r o u pc o r p o r a t i o n as c i e n t i f i ca n de f f i c i e n tf i n a n c i a lm a n a g e m e n tp a t t e r n p l a y s a l li m p o r t a n tr o l ei nt h er e a l i z a t i o no f t h ef i n a n c i a lt a r g e to f t h eg r o u p o nt h eb a s i s o f s u m m a r i z i n ga d v a n c ee x p e r i e n c e s ，t h i st h e s i sw a n tt og i v ean e w i d e ao f t h e r e - d e s i g no nt h ef i n a n c i a lm a n a g e m e n tp a r e r nf o rc h i n an a t i o nm a c h i n et o o lc o r p o r a t i o n i nt e r m so f i t sa c t u a ls i t u a t i o na n dt h er e q u i r e m e n to f e s t a b l i s h i n gm o d e me n t e r p r i s e s y s t e m w i t l lap u r p o s eo f p r o m o t i n gt h ef a s t e rd e v e l o p m e n to f t h ec n m t c t h et h e s i sc o n s i s t so f t h ef o l l o w i n gt h r e ep a r t s ： t h ef i r s tp a r ti sa b o u tt h ec o n c e p to f g r o u pc o r p o r a t i o na n dt h eg e n e r a ld e s c r i p t i o no f c n m t c ，t h ep r e s e n tf i n a n c i a lm a n a g e m e n tp a t t e r ni sd e t m l e di nr e s p e c to f ( 1 ) l e a d e r s h i pa n dd e c i s i o nm a k i n gs y s t e mo f f i n a n c e ；( i i ) f i n a n c i a lo r g a n i z a t i o ns y s t e m ；a n d ( i i i ) f i n a n c i a lm a n a g e m e n ts y s t e m p r o b l e m sa n a l y s i sh a v ea l s ob e e ni n c l u d e di nt h i s s e c t i o n t h es e c o n dp a r ti n v o l v e st h ed e s i g np r i n c i p l ef o rt h ef i n a n c i a lm a n a g e m e n tp a t t e m ， t h ek i n do f p a t t e r na n dv a r i o u sr e l e v a n tf a c t o r s ，o nt h eb a s i so f a n a l y z i n gt h e c h a r a c t e r i s t i c so f c n m t c g i v et h e c o n c l u s i o nt h a tt h ep a t t e r no f f i n a n c i a lc e n t r a l i z e d m a n a g e m e n ti sa ni d e a lo n ew h i c hs u i t st h ec n m t c b e s t t h et h i r dp a r ti st h ee s s e n t i a ls e c t i o no f t h et h e s i s i nt h i sp a r t a r t i c l ei n t e r p r e t t h ec o n t e n ts y s t e mo ft h ep a t t e r no ff i n a n c i a lc e n t r a l i z e dm a n a g e m e n to fc n m t c ，t h e f u n c t i o no f c e n t r a l i z e df u n dm a n a g e m e n ta n do v e r a l lb u d g e tm a n a g e m e n t ，t h e m e t h o d st h a th o wt ot h e yc a nb es u c c e s s f u l l y i n t e g r a t e dw i t hb u s i n e s sm a n a g e m e n t a t l a s t ，i nl i g h tw i t ht h ea c t u a ls i t u a t i o no f c n m t c ，r e c o m m e n d a t i o n sh a v eb e e ng i v e no n e s t a b l i s h m e n to f t h eg e n e r a l l yc e n t r a l i z e df i n a n c i a lm a n a g e m e n ts y s t e ma sw e l la st h e s p e c i f i cm e a s u r e si na d d i t i o n 1 1 a tl a s t ，c o m p a r i s o ni sm a d eb e t w e e nt h en e wa n do u t d a t e df i n a n c i a lm a n a g e m e n t p a h e m , w h i c l ti sf o l l o w e db ya l la n a l y s i so f t h es h o r t a g e sa n dv a l u eo f r e s e a r c h k e yw o r d ：g r o u pc o r p o r a t i o n f i n a n c i a lm a n a g e m e n tp a t t e r nc e n t r a l i z e d d e c e n t r a l i z e d 1 1 1 引言 一、研究的目的和背景 在现代市场经济条件下，大公司、大集团的作用日益重要，可以毫不夸张的说， 当今国与国之间的经济实力竞争，突出表现为大公司、大集团之间的竞争。中国要在 激烈的国际竞争中立于不败之地，就必须坚定的实施大公司、大集团战略，尽快建立 一批真正能在国际经济舞台上参与竞争的大公司、大集团。改革开放以来，我国在实 施大公司、大集团战略方面取得了显著成绩，各类集团获得了不同程度的发展，初步 显示了集团化的优势，但是应该看到，集团公司在中国的发展有其特殊性和阶段性， 改革开放初期，由于政府认识到大企业对经济的推动作用，推动企业横向联合、组建 大型集团公司成为经济改革的重点，但当时还不提倡发展股份制，大多数集团公司都 属于“拉郎配”，是由政府主导的联合。2 0 世纪9 0 年代中期，开始重视以资产为纽 带联结企业及对成员企业控制问题，但是仍未明确集团公司与发展股份制的关系，只 是出现了类似母子公司的集团企业和紧密层企业。9 0 年代中期以后，开始深入推进 现代企业制度建设，公司治理成为集团公司发展和变革的核心，集团公司开始得到大 力发展。中国集团公司的发展和组建大致有三种途径，一是从大型工厂发展形成的集 团公司，如一汽、二汽、宝钢，二是行政管理机构转变形成的集团公司，如中石化、 中石油、国机集团，三是原来的大型公司发展形成的集团公司，如中粮集团、中远集 团、五矿集团等。 因其阶段性和特殊性，所以与国际同类公司相比，存在巨大的竞争力差距，在世 界行业中的地位和作用还十分有限，提高国际竞争力仍然任重道远。在激烈的市场经 济竞争环境下，集团公司能否立于不败之地在很大程度上取决于公司的管理水平， 而财务管理又是公司管理的中心环节，然而由于许多因素，这一中心环节的管理却不 容乐观，我国集团公司财务管理的问题可以概括如下：1 理财观念落后：2 管理体制 不畅：3 协调手段缺乏：4 缺乏全过程监控：5 财务监督力度不强：6 资金管理散： 7 预算管理流于形式：8 信息孤岛现象严重：9 信息披露不及时1 。所以，提高我国集 颉茂华， 企业集团总部的财务职权定位与母子公- d 财务管理摸式研究， 企业集团财务管理专题 中国财政经济出版社 2 0 0 5 年6 月第一版p p 7 1 7 6 。 l 团公司的财务管理水平是非常迫切的任务，这在很大程度上取决于理论上的研究程 度，以及理论与实践的结合程度。 中国机床总公司作为一家曾经有过辉煌历史的国有外贸企业，正处于从传统企业 向现代企业转变的关键时期。在建立现代企业制度的过程中，公司建立怎样的财务管 理模式，如何充分发挥财务管理的作用，就成为摆在决策者面前的一项重要任务。笔 者试图站在集团母公司的角度，对机床总公司财务管理模式的现状进行分析，结合相 应理论，探索出一套适合机床总公司实际的财务管理模式，为集团公司理顺财务关系、 加强财务管理提供思路，以推动机床总公司更快更好地发展。 二、研究的内容、方法和思路 在集权与分权的理论基础上，通过分析集团公司的基本特征及对财务管理模式的 影响，对中国机床总公司的财务管理模式进行定位，在此基础上探讨集权式财务管理 模式的实施构想。 第一章中国机床总公司财务管理模式概述 1 9 世纪束，随着资本主义发展进入垄断阶段，卡特尔、辛迪加、托拉斯和康采 恩等企业组织形式先后出现。商品经济的飞速发展使社会化大生产成为必然，独立的 单个企业的发展以及企业之间的关系受到种种制约。这种情况下企业必然走向大型化 和股份化，同时变企业之间的外部分工协作为大型企业内部的分工协作关系，即用企 业内部的组织管理成本替代市场交易成本，企业不仅通过发行股票迅速扩大企业的资 本和生产规模，还可以通过参股控股等形式购并其他企业，形成母子公司关系的集团 公司。集团公司的规模及母子公司的组织形式必然要求建立与之相适应的管理模式特 别是财务管理模式。 本章阐述集团公司的概念及特征，财务管理模式的概念和特征，机床公司的概况 和组织结构，现行财务管理模式的特点及带来的问题，为进一步分析奠定基础。 第一节 集团公司及其基本特征 在介绍中国机床总公司之前，首先应该明确集团公司的概念及特征。 一、集团公司的概念 集团公司是以母子公司关系为代表的，自身规模及控股子公司的数量达到一定要 求的控股型公司2 。 二、集团公司的特征 集团公司一般具有一下特征： ( 1 ) 集团本身具有独立的法人地位。 集团公司是现代企业制度环境中的产物，本身采取法人产权制度形式，原始投资 者的所有权与公司法人产权相分离，公司具有独立、有限的民事责任能力。 ( 2 ) 集团公司由一一个母公司和若干个子公司组成。 从法律角度看，母公司也就是集团公司本身，它又包括若干子公司：子公司是指 母公司掌握绝对控股地位的下属企业，母公司只能有一个，而子公司可以有若干个乃 至无穷多个。 栏新健英-集团公州战略组织与管理，清华人学 i l 版社， 2 0 0 5 年3 月第一版，d 2 。 3 ( 3 ) 集团公司的母予公司之间主要以股权、产权为联结纽带。 从内部组织关系来看，一方面母公司、予公司均具备各自独立的法人地位：另一 方面，母公司以股权产权为纽带垂直向下控制下属企业，包括拥有全部产权的全资子 公司、拥有一半以上产权的控股予公司以及持有一定股权的参股公司，而子公司不得 反过来向上持有母公司的股权。 ( 4 ) 集团公司是由母公司不断扩张裂变而形成的。 从生产力的角度分析，随着商品经济进入垄断竞争阶段，原始的母公司必然通过 种种方式急剧扩张自身的资产运营及市场资源的占有规模，其一是内部扩张裂变式， 及不断增加投资，设立分支企业；其二是外部扩张裂变式，及通过资本市场不断购并 其他企业。 三、集团公司和企业集团的区别 集团公司与企业集团是两个不可等同的概念，人们往往容易将其混为一谈，实际 上= 者有本质区别。所谓企业集团，主要是由日本提出和使用的概念，其本质由众多 独立或相对独立的企业所形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。 企业集团一般有以下特征： ( 1 ) 企业集团包含一系列法人单位，但它本省不是法人。 ( 2 ) 企业集团内部一般拥有数个实力强大的、相互关系稳定的核心企业，每个 核心企业都有自己的企业群，及其控股的子公司、孙公司及持股的关联公司。 ( 3 ) 企业集团的内部联系不是靠处于金字塔顶端的控股母公司等总部性机构来 垂直维系，而是靠核心企业之间横向的相互持股( 环状持股) 和集团内系列贷款这种 会融关系为主要纽带，集团内部核心企业在资本关系上是互相平等的， ( 4 ) 企业集团在产权关系上边界比较模糊，企业之间是一种松散、开放的联盟， 成员企业进出集团有较大自由，不存在丧失独立性的问题，而且成员企业可以跨集团 活动，及一个企业可以加入两个和更多的企业集团4 。 因此，集团公司与企业集团具有完全不同的基本特征。在企业组织形式的发展历 史中，是先有集团公司，后有企业集团。在以大型托拉斯为主的大公司之间通过控股、 参股而形成大的法人集团后，产业资本与金融资本融合组成康采恩式的企业集团，集 团公司从属与企业集团。相对于企业集团的丌放性和松散性，集团公司就显得更易于 3 ： 张志刚刘广生等， 集团公司理财，中国财政经济出版社，2 0 0 1 年8 月第一版，n 1 4 。 ： 张忠刚刘广生等，集团公司理财， 中国财政经济h i 版礼，2 0 0 1 年8 月第一版，d 】8 。 4 把握，在研究公司理论上更有意义，笔者的研究对象中国机床总公司也就是一家集团 公司。 第一节中国机床总公司概述 中国机床总公司是一家国有独资企业，现正处于战略转型的关键时期，本节介绍 公司的基本情况、组织结构。 一、中国机床总公司基本情况 中国机床总公司( c n m t c ) 成立于1 9 7 9 年，是中国机电行业第一家实行内外贸相 结合、技工贸相结合，具有甲级机电设备成套资格和甲级建设工程招标机构资格的国 家级公司。经过二十余年的发展壮大，已形成国际化、集团化、实体化经营。中国机 床总公司主要从事机床、工具及相关产品的进出口贸易和国内营销业务，开展生产技 术合作，提供机械工程项目技术成套服务，是中国机床工具行业最大的进出口和技术 设备成套公司，公司现拥有海内外5 0 多个直属、分支机构及3 0 0 余家紧密联合企业。 二、中国机床总公司组织结构 机床总公司的组织结构如下图 5 图1 中国机床总公司组织结构示意图 ( 资料来源：作者根据机床总公司实际情况自制) 中国机床总公司原为在机械工业部机床司基础上发起成立的国有独资公司，上世 纪9 0 年代初取得外贸经营权后发展迅速，为中国机械工业的发展做出过重要贡献， 后来由于宏观形势的变化，以及公司的管理也比较落后，公司经营陷入低谷，现任公 司领导层上任后对公司的组织结构、管理体制进行了全面改革，总公司只保留进出口 事业部、成套事业部两个业务部，其他的业务部门都转制为公司的全资、控股或参股 公司。因此，设计出一套符合机床总公司实际的财务管理模式，加强对集团成员单位 的管理，也就显得尤为重要。 6 第三节集团公司财务管理模式的基本理论 本节介绍财务管理模式的概念、内容和特征，从中可以看出，一套符合公司实际 情况的、科学的财务管理模式对公司的发展至关重要。 一、集团公司财务管理模式定义 在我所使用的参考文献中，没有找到对集团公司财务管理模式的概念性定义。有 的将财务管理模式等同于财务管理体制，但有一点是相同的，既多数人都是从集权与 分权的角度讨论财务管理模式的。笔者将集团公司财务管理模式定义如下：集团公司 财务管理模式是集团在财务管理过程中所表现出来的关于集团内部企业之间以及集 团与外部投资者、受资者之间权力分解、职责划分与规范的制度总和。 二、财务管理模式的内容 从内容上看，集团财务管理模式主要包括集团的财务领导与决策体制、财务组织 结构及财务管理制度等。，本文将从以上三个方面对集团公司财务管理模式的构建问 题进行探讨。 1 财务领导与决策体制，主要是指集团公司内部财务领导层次的设置、财务决策 与控制权力的划分等内容。 2 财务组织结构主要是指财务会计机构设置、财务人员配备、财务会计机构与财 务人员的职能定位与权限划分等相关内容。 3 财务管理制度是指用来规范集团成员财务行为、处理集团内部财务关系的具体 规范。 三、 集团公司财务管理模式的基本特征 1 在研究范围上，财务管理模式主要是在站在集团总部即集团母公司角度，对全 资、控股子公司的财务管理方式进行安排，而对于参股公司，由于母公司对其不具备 控制权，一般只能通过董事会，对其财务事项施加影响。 2 在管理目标上，财务管理模式界定与处理各方面责权利关系，首要的也是最直 接的目的在于实现资金运转的高效率性，并以此为集团整体价值目标发挥贡献作用。 3 管理体制上的集权抑或分权更多的是基于发展战略的考虑，而财务管理模式上 集权与分权除了要考虑考虑战略需要外，还必须充分考虑控制问题。 第四节中国机床总公司的现行财务管理模式 机床公司的现行财务管理模式是随着公司的发展逐步形成的，在公司规模较小时 还能保障公司的正常运行，随着公司规模的扩大，现在也出现了许多问题。 一、财务领导与决策体制 1 总公司设总会计师，为第一层次，总会计师全面负责总公司财务管理工作，向 总公司总经理负责。 2 总公司设财务部，为第二层，具体负责组织、实旋总公司的财务管理和会计核 算工作，财务部负责人对总会计师负责。 3 子公司、控股公司设财务部，为第三层次，负责本单位的财务会计工作，财务 部负责人对本公司经营者负责。 二、财务组织结构 机床总公司的财务组织机构如下图 8 圈2 中国机床总公司的财务组织结构示意图 ( 资料来源：作者根据机床总公司情况自制) 总公司财务部具体负责公司的财务管理和会计核算工作，财务部内设财务管理 科、资金管理科和会计核算科三个内部科室。其中： 财务管理科主要负责公司内部各项管理规章制度的制定、资产的r 常管理、对 子公司的管理与监督、预算管理及财务分析等具体工作。 资金管理科主要负责公司内部资金的筹集与调度、参与投资项目的分析决策等 9 工作。 会计核算科主要负责组织公司的会计核算工作、对下属单位的核算监督等工 作。 分、子公司根据自身实际情况设置自己的财务机构，具体负责本公司的财务管理 和会计核算工作，对本公司经营者负责，受总公司监督，主要是在总公司总会计师领 导下由审计部门监督。 三、财务管理制度 在财务管理制度上，集团通过制定各项管理制度，确定集团各层次的权利与职责 划分，规范集团各成员的财务行为。 主要的管理制度有： ( 1 ) 会计核算制度。是规范集团成员会计核算的基础管理制度。要求采用统一 的会计核算制度。 ( 2 ) 预算管理制度。主要是规范总公司及下属企业的预算管理行为。 ( 3 ) 投资管理制度。用于总公司规范子公司的对外投资行为。重大投资行为必 须总公司批准。 ( 4 ) 资金管理办法。主要是规范总公司公司与子公司在资金管理上的权限。子 公司对其资金有支配权。 ( 5 ) 资产管理制度。主要规范集团内部成员对所管理的资产保值增值责任。子 公司的产权变动事项以及限额以上的资产处置应经总公司审批后实施。 ( 6 ) 信息报告制度。主要是包括财务信息报告质量标准、财务信息报告结构内 容、财务信息报告组织程序等规范。 ( 7 ) 财务人员管理制度。主要包括会计人员的上岗资格、业务培训、业绩考核、 工作调配等方面的制度。其中子公司财务负责人的调整需总公司批准 ( 8 ) 内部控制制度。主要包括各项控制制度、稽核制度及约束制度。用于总公 司约束子公司的财务行为。 四、对现行财务管理模式的评价 现行财务管理体制是建立在传统的国有企业管理体制的基础上，没有体现现代企 l o 业制度以产权为核心的管理理念，所以这种模式在运行中暴露很多问题，突出表现在： 1 资金的分散管理使集团内部缺乏资金调拨和调剂机制，造成一方面部分子公司 甚至总公司流动资金极为紧张，有好的项目没有资金去发展：另一方面部分子公司却 资金闲置，得不到充分利用。 2 由于预算管理流于形式，所编制的预算与企业实际经营活动脱节，缺乏客观性， 经不起市场考验，所以预算管理基本上是“编一套，做一套”。 3 由于分、子公司财务负责人由分、子公司经营者任命，由于财务负责人的生杀 大权操控在公司经营者手中，经常出现子公司经营者为达到各种目的，授意或强迫财 务负责人隐瞒真实的财务和损益状况，提供虚假的财务报表。 机床总公司的财务管理模式中上述问题的存在，已经影响到公司的正常发展，从 上世纪末，整个公司面临严峻的财务形势：不良资产巨大，财务基础严重恶化；债务 负担沉重，面临支付危机；集团成员在管理上各自为政，集团整体协调功能难以实现。 笔者认为这与现有的财务管理模式不能适应公司的发展是分不开的，因此，认真研究 公司的现实情况，改革公司的财务管理模式是公司下一步发展必须解决的首要问题。 第二章集团财务管理模式的设计原则及模式 本章主要阐述集团公司财务管理模式的设计原则，模式类型及各类型的优缺点、 影响因素，并结合中国机床总公司的实际，分析公司财务管理模式的合理选择 第一节集团财务管理模式的设计原则 财务管理模式的设计必须以下列原则作指导，才能有效实施、高效运转。 、母子关系的处理必须依产权带4 度s 安排基本为依据 作为第一大股东，母公司对子公司拥有两项最基本的权力：以股东身份享有出资 人的基本权益，包括剩余财产权、股份转让权等，作为第一大股东入主子公司董事会， 从而拥有对子公司的收益分配、资本结构变更、熏大融投资事项的决策权以及对子公 产权制度足以产权为依托，对财产关系进行台理有效组台、调节的制度。 1 1 司经营者的选择权与监督权等。在第一种权利上，母公司与其他的股东并无多大的区 别，权利的行使必须遵循出资者的行为规范，并体现股东财产所有权与子公司法人财 产所有权的本质区别。第二种权利则不同，它体现的是董事会和经营者之间的关系， 对子公司的最高决策权以及对子公司经营者的委托监督权。 母子公司分别是两个独立的法人，他们之闻的委托代理关系的处理必须以如下原 则为依托： 1 独立责任原则。母子公司作为两个不同的利益主体，有着各自的独立责任。子 公司经营上的风险损失责任以及财务上的偿付责任均需出子公司独立承担。在经营 上，母子公司之间不能进行盈亏的相互转让，必须独立承担纳税责任和盈亏弥补责任， 在母子公司没有提供债务担保的情况下，各自的债务风险业不能相互转让，独立责任 是法人制度的重要组成部分，也是法人经济组织区别于非法人经济组织的本质特征， 这一特征不能因为法人经济组织加入集团公司而改变。 2 有限责任的原则。无论以什么方式加入集团，各成员企业依然保持原有的法人 资格，其有限责任不会因为法人经济组织加入集团公司而改变。母公司对子公司的责 任是以出资额为最大限度，因此，有限责任的原则成为处理母子公司产权关系的一般 规则。由以上可以看出，母子公司之问的产权关系确认了两个不同的利益主体，这是 现代企业制度，特别是产权制度的根本要求。 二、充分体现集团的管理战略、财务战略 财务管理模式是为实施集团公司战略服务的，因此要求： 母公司首先要对集团的财务战略，进行定位，这样才能根据财务战略确立集团 的财务管理模式； 集团的财务管理模式要保持连续性，要制定完善的制度，依靠制度管理，这样 公司管理层的更替就不会对公司财务管理的正常运转造成不利影响 要完善集团的公司治理结构体系，明确股东大会、董事会、经营者、财务负责 人各自的管理职权、管理责任、管理目标、管理内容等。 三、保障母公司对重大财务事项的决策权 强化母公司对子公司的监控与考核，确保子公司在追求自身利益最大化过程中， 不损害集团整体利益，并充分发挥母公司对集团财务资源的整合能力，通过现代化的 财务战略是为适应公卅总体的竞争战略i 町筹集必要的资奉、并袖：组织内有效地管理与运用返些资本的方略。 1 2 管理方法体系来实旌母公司的财务战略。 四、在保证对子公司有效控制的情况下适当分权 在母公司的财务战略、财务政策的基本框架下，在保证对子公司有效控制的情况 下也应该适当分权，并配之于健全有效的激励约束机制，从而激发子公司理财的积极 性。 五、实现财务决策权在整个集团的动态优化配置 合理而有效的财务管理模式对集团公司的发展具有十分重要的意义。但集团公司 财务管理体制并没有一个固定模式。集团公司的财权配置方式是动态的，而不是僵化 不变的。随着母公司、予公司的发展，以及各种环境的改变，应及时调整财权配置政 策与方式，使之保持最佳状态，发挥其最大效能。例如，组织结构的变化必然引起企 业管理方式，包括财务管理模式的变化。 第二节集团公司财务管理中的集权和分权 财务管理模式一般可分为三种，公司应该根据自身的特点做出合理选择。 一、财务管理模式的类型 财务管理中的“权”主要指财务决策权，包括：投资权、融资权、分配权、资产 处置权等一切关系到财务管理的权限，从总体上讲上述权力可分为为五个层次：第一 层次，集团财务发展战略、财务政策及制度保障体系的制定、解释与调整权，其中包 括财务管理模式的选择与调整变更权。第二层，对集团财务发展战略、财务政策等产 生直接或潜在重大影响事宜的财务决策权以及例外事项的处理。如重大项目的投资决 策权，核心产业战略重组调整权。第三层，对集团财务发展战略、财务政策等不产生 直接或仅产生一般影响事宜的财务决策权。第四层，从集团角度看，属于一般的、日 常的生产经营财务管理权，第五层，子公司等成员企业对自身职能部门、责任单位以 及下属更低层次成员企业的财务管理权“。 集团公司财务管理必须以市场为导向， 合理配置集团公司各层次财务管理的权限， 以资本为纽带，以现代企业制度为保证， 发挥集团优势，提高资本的运营效率。集 8 ：预茂华。企业集团总部的财务职权定位与母予公司财务管理模式研究，企业集团财务管理专题 中周财政经济版礼，2 0 0 5 年6 月第一版，p 6 4 。 1 3 团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集权和分 权结合型”三种 ( 一) “集权式”财务管理模式 采用本模式的集团公司，在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂 或分公司。其特点是： 1 财务管理决策权高度集中于母公司，母公司对子公司实行严格控制和统一管 理，子公司只享有少部分的财务决策权， 2 其人财物及产供销统一由母公司统一控制、统一管理。 3 母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活 动。 这种模式的优点是： 1 集权化有利于保证集团公司内部财务目标的一致性。 由于不同层次上的管理者对企业财务目标的理解可能存在差距，加之局部利益与 整体利益之间总会存在一些矛盾和冲突，从而导致各自实际追求的财务目标产生偏 差。而财务管理的集权化，可以大大减少内部各成员单位的“内部人控制”现象。， 从而有助于确保集团内部各层次、各成员单位所追求的财务目标及与之相适应的重大 财务决策行为同集团财务目标保持协调一致。 2 集权化有利于实现整体利益最大化。 集团的整体利益与集团内部各成员单位的局部利益发生一些矛盾和冲突是难免 的。当出现这一问题时，集团公司必须从整体利益出发考虑问题，而不能首先考虑各 局部利益之间的“公平”。显然，集团公司财务管理模式的集权化更加有助于实现集 团的整体利益。 3 集权化有利于有效地进行投资方向的战略调整。 当集团公司需要做出战略调整时，它就必须集中一定的资源。这必然要求集团公 司具有相应可供调控的财力。只有在集权财务管理模式下，彳更易于实现资源共享， 有利于集团顺利实现战略调整。否则，集团内部的资源就有可能因为各成员单位的各 自为政而得不到有效配置。 该模式的缺点： 是指扑：两杖分离的公刊单，当 f 资人不能对经理人的行为进行最终拄制时，后者可能利用这种控制权谋求个人 或小团体的利益，损害h ；资人的利益。 1 4 1 子公司财权的相对独立性不能得到尊重，会挫伤子公司的积极性和创造性： 2 容易导致财权使用中脱离实际的官僚化倾向，以及对财权的误用： 3 子公司灵活性差，不能对市场做出迅速反应，一旦总部决策失误，子公司无法 进行项目调整，造成子公司过度依赖母公司，o 。 ( 二) “分权式”财务管理模式 采用本模式的集团公司，子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司 的管理以间接管理为主。其特点主要表现为： ( 1 ) 在财权上，子公司在筹融资和投资，财务收支费用开支，财务人员选聘和 解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情 况独自做出财务决策；母公司专注于方向性、战略性问题，集中精力搞好市场调研， 制定集团规划，把握集团发展方向； ( 2 ) 在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而 是以间接管理为主； ( 3 ) 在利润分配上，母公司往往把利润更多的留在子公司，以增强其实力。 这种管理模式的优点有： ( 1 ) 是有利于调动各成员企业的积极性和创造性。由于财务分权本身就是一种 激励，各成员单位在拥有一定的财务决策权后，其理财的积极性和创造性必然被激发。 ( 2 ) 是缩短财务决策周期、提高决策效率。分权财务管理体制使各成员单位拥 有一定的财务决策权，不需要事事进行“上”与“下”之问的信息沟通，从而减少决 策程序，缩短决策周期，以适应市场的剧烈变化- - 。 在集团公司内部，子公司是独立法人，在法律上享有独立的法人财产权，从这个 意义上讲，集团公司实行分权财务管理体制也有它的必然性。分权财务管理虽然必要， 但是它也是一种无奈的选择，原因就是当你选择了分权，它也会带来一系列的问题。 这种管理模式的缺点有： ( 1 ) 集团内部财务目标的不协调。 在分权情况下，各成员企业在具体的经营过程中，他们很可能追求各自的财务目 ”： r 安芳， 企业集团财务管理模式研究，现代管理，2 0 0 6 1 ，p 2 1 7 。 ”：刘扬， 企业集团的财务控制模式研究，现代会计，2 0 0 5 3 ，p 3 5 。 1 5 标，如产值的最大化、销售额的最大化等等，成员企业财务目标的不一致，将在很大 程度上制约集团财务目标的实现。 ( 2 ) 过度分权，难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部人控制”现象。 由于各成员单位有较大的财务决策权，集团公司财务权利的行使将受到一定的影 响，增加了集团生产经营过程中的矛盾和协调难度，对不同单位之间的资源调动将受 各成员单位财务决策权的制约，不利于资源的优化配置，影响规模经济效益的发挥， 造成集团公司整体实力及市场竞争力的下降。 ( 三) 集权和分权结合型财务管理模式 极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过 度的分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。集权和分 权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职 能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一 定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。 二、 集权、分权的影响因素 1 、财务管理工作所处的客观环境。 ( 1 ) 组织状况。企业的高效率运行，首先要求设计的组织结构合理。与构建组 织状况有关的主要有集团公司的规模及所处的发展阶段和集团内产品产业的关联程 度。 ( 2 ) 集团规模。管理者受其时间与精力等的限制，在企业规模扩大到定程度 后，就有必要实行分层次的授权管理。在集团公司规模不大、经营范围较小、业务比 较单一、子公司数量不多，从而集团内部关系较为简单时，财务管理权限就可以相对 集中。 ( 3 ) 管理水平。管理水平由管理者的素质、管理方式、决策机制、信息传递方 式、激励机制等因素决定。一般丽言，集团公司管理水平越高，集团可更多地采取集 中控制方式。 ( 4 ) 地理分布。一般来说，子公司或分支机构在地理分布上比较集中的集团公 司，母公司比较容易了解和掌握关于子公司或分支机构的具体情况，从而有条件对子 公司进行较多的直接管理，亦即采取相对的财权集中。 ( 5 ) 经营业务类型。集团公司经营业务单一便于实行集权式的管理，高科技、 高风险行业需要或倾向子集权式管理。相应地，传统行业、多元化经营的集团，由于 涉及的领域广、产品类型多，集中管理困难就应该适当的分权。 2 财务管理对象本身的属性。 ( 1 ) 资金管理。 资金是企业的血液，是企业财务管理的重中之重。首先，资金是企业流动性最 强的一种资产，所以它也是最容易出现被挪用、舞弊的资产之一，因此有进行集中管 理的必要。而且资金的集中管理还可以避免因其分散而造成持有量过大，降低持有成 本。其次，资金的表现形式主要有：库存现金、银行存款、短期证券。其都具有易于 记录、保存、控制、调度的特点，为集权管理提供了可能。 ( 1 ) 预算管理。 预算是管理层制定的详细的企业运作计划。预算本身具有整体牲，它是一份整 体规划。同时它的贯彻执行是以权威性为依托的，所以预算管理宜采用集权。 ( 2 ) 投资管理。 集团公司的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因 此，集团投资管理倾向于采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后， 投资管理可以适当分权，即予公司有权制定一定金额以下的投资项目。 ( 3 ) 利润分配管理。 母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团利润分配的核心内容。所以予 公司所增的利润一定要集中一部分留在母公司以便满足集团发展的长远需要，但同时 也要使得子公司有一部分利润分配权以增强集团凝聚力。 ( 5 ) 同常经营活动的核算管理。 企业的生产、销售等日常经营活动零散，形式多样。而且这些活动一般都受牵 制子集权管理中的预算管理、资金管理之中，所以这些活动不容易也没必要进行集权 管理，可适度分权。 1 7 第三节 中国机床总公司的合理选择 笔者认为，对机床总公司来说，加强集权是提高公司财务管理模式效率的必然选 择。上世纪9 0 年代初，中国外贸体制还没有放开，机床总公司是外经贸系统外较早 获得外贸经营权的以机电设备进出口为主的一家公司，当时由于竞争压力小，尽管公 司的管理很粗放，每年依然能获得很高的利润，所以对加强管理也就很不重视，各分、 子公司，尤其是外地的子公司基本上是处于放任自流的状态，财务管理上自然就采取 了分权模式。由于这种状态持续的时间很长，导致很多公司出现内部人控制现象， 有些子公司甚至变成了夫妻店，国有资产流失严重，后来虽然总公司也采取了一 些加强管理的措施，但由于重视不够，也是雷声大雨点小，没有从根本上改变管理分 散的状况，公司今天的困难局面与此不无关联。随着外贸体制的放开，外贸行业竞争 越来越激烈，为了公司未来，全公司不但要转变经营思想，寻找新的经济增长点，尤 其要加强管理，向管理要效益，而财务管理，作为企业管理的核心，特别需要加强， 提高公司财务管理的水平，首先必须有一套符合公司实际、行之有效的财务管理模式。 笔者认为，现阶段，公司应该采用集权的财务管理模式，加强集权管理。 一、从公司的财务管理的外部环境看 ( 1 ) 组织状况。现任管理层上任后，对公司的组织结构进行的大规模改组，精 简了一些部门，初步形成了精干高效的组织结构 ( 2 ) 集团规模。公司现在的规模，其实还是个小公司，洲际大厦被华融资产管 理公司作为不良资产处置后，公司的总资产由1 0 亿多变为2 亿，不但资产规模小， 全资、控股公司也不过2 0 多家。 ( 3 ) 管理水平。新总经理上任后，对公司管理层进行了大规模调整，新管理层 已组建完成，提拔了一批年富力强的干部，公司的管理水平得到很大提高。 ( 4 ) 地理分布。公司的组织机构改革后，以前的业务部门多数转制为子公司， 加上原来的在京分、子公司，公司的多数下属公司经营地在北京。 ( 5 ) 经营业务类型。公司一直是以外贸为主业，现有的各分、子公司也基本上 是以外贸业务为主，洲际大厦被处置后，公司的房地产开发业务基本处于停滞状态， 公司现在资金紧张，现任领导层也没有多元化经营的计划，国资委的政策也是要专业 化，短期内公司也无转向其他领域的可能。 二、从公司财务管理工作的重点看 公司当前的主要困难是支付危机，针对支付矛盾突出的问题，当前的一切工作， 必须紧紧围绕资金管理这个中心，使资金状况得到改善，而加强对资金的管理，要以 资金预算为依据，所以以资金预算管理为中心的全面预算管理也必须作为当前工作的 重点。 所以从公司财务管理的外部环境看，还是从公司财务管理的薄弱环节来看，都应 该加强集权，采用集权的财务管理模式。 第三章机床总公司集权化财务管理模式的实施构想 本章阐述机床总公司集权式财务管理模式的基本内容，机床总公司集权化财务管 理模式有效运行的相关保障措施。 第一节资金的集中管理 资金是企业最重要、流动性最大的资源。对集团公司来说，资金犹如血液渗透于 企业的每一个组织，构成了纵横交错的网络，如何强化资金的管理，使其高效率的运 转，是集团公司财务管理的核心工作。在资金管理方酝，机床总公司面临着成员企 业资金盈缺不平衡；成员企业之问交易通过外部银行结算，大量的资金体外循环，产 生大量财务费用：集团总部不能有效监控子公司资金支付：不能迅速掌握集幽整体资 金的存量、流量、流向；成员企_ k 的筹资、投资决策不规范等等问题；直接影响着集 团资金运动的效率、效益，制约着集团公司市场的进入能力与竞争的后续保障能力。 通过资金的集中管理，可以增强集团公亍司的控制力和资源使片j 效率，加速培育集团公 司的核心竞争力。 一、资金集中管理的意义 1 资金集中管理可以实现集团公司内部资会的有效配置 中国机床总公司是以外贸为主业、多层次法人企业及其非法人分支机构组成。随 巾困机床总公司是以外贸为主业、多层次法人企业及其非法人分支机构组成。随 1 9 着集团公司的规模不断大型化，组成集团的企业或机构个数不断增多，分布的她域范 围也不断扩大。如果不实行资金集中管理，集团的成员企业或机构就要各自在当地银 行开设银行账户，进行资金结算。在这些成员企业的银行账户中会或多或少留存一些 资金余额。分散在各个企业的存款余额，从单个账户看，一般都不会很大，不足以办 大事，但从集团层面看，其总量有可能是一笔可观的资金，能够满足较大的资金需求。 另一方面，由于集团的成员企业分布于不同的发展阶段、不同的地域，它们面l 临的发 展机遇就有可能不同。由此就可能出现一部分企业由于发展机遇好，业务增长迅速， 出现资金短缺；另一部分企业由于业务增长平稳，出现资金大量结余。实行集团资金 集中管理能够有效的使用全集团的存量资金。资金结余的成员企业可以通过集团结算 中心将资金投入集团内部资金紧张的其它成员企业获取投资收益，资金紧张的企业能 够获取集团的资金支持更好的把握发展机遇。实行集团资金集中管理集团内部成员企 业间的投融资变得更加简单。集团内部以吸收存款的方式将企业暂时闲置和分散的资 金集中起来，再以发放贷款的方式分配给集团公司内部需要资金的企业，省去了外部 银行贷款所必需进行的大量烦杂手续和融资费用。从集团层面看，把全集团所有企业 的银行存款余额集中管理就能够集小钱办大事。 2 提高企业对外信用等级，扩大信用。 企业的筹资能力主要取决于其还本付息能力，同时与其收益能力、管理能力及其 市场发展机遇也有一定关系。从机床总公司的情况看，集团内各个企业的发展是不 平衡的，其偿债能力也各不相同。