（工商管理专业论文）德生集团公司管控体系研究.pdf

南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下进行研究工作所 取得的研究成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包 含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的作品的内容。对本论文所 涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 学位论文原创性声明的法律责任由本人承担。 学位论文作者签名：王瀚生2 0 1 1 年1 1 月2 0 日 非公开学位论文标注说明 ( 本页表中填写内容须打印) 根据南开大学有关规定，非公开学位论文须经指导教师同意、作者本人申 请和相关部门批准方能标注。未经批准的均为公开学位论文，公开学位论文本 说明为空白。 论文题目 申请密级 口限制( 2 年)口秘密( 1 0 年)口机密( 2 0 年) 保密期限 2 0 年月日至2 0年月曰 审批表编号 批准日期2 0年月日 南开大学学位评定委员会办公室盖章( 有效) 注：限制2 年( 可少于2 年) ：秘密1 0 年( 可少于1 0 年) ：机密2 0 年( 可少于2 0 年) 南开大学学位论文使用授权书 根据南开大学关于研究生学位论文收藏和利用管理办法，我校的博士、硕士学位 获得者均须向南开大学提交本人的学位论文纸质本及相应电子版。 本人完全了解南开大学有关研究生学位论文收藏和利用的管理规定。南开大学拥有在 著作权法规定范围内的学位论文使用权，即：( 1 ) 学位获得者必须按规定提交学位论文 ( 包括纸质印刷本及电子版) ，学校可以采用影印、缩印或其他复制手段保存研究生学位论 文，并编入南开大学博硕士学位论文全文数据库；( 2 ) 为教学和科研目的，学校可以将 公开的学位论文作为资料在图书馆等场所提供校内师生阅读，在校园网上提供论文目录检 索、文摘以及论文全文浏览、下载等免费信息服务；( 3 ) 根据教育部有关规定，南开大学向 教育部指定单位提交公开的学位论文；( 4 ) 学位论文作者授权学校向中国科技信息研究所及 其万方数据电子出版社和中国学术期刊( 光盘) 电子出版社提交规定范围的学位论文及其电 子版并收入相应学位论文数据库，通过其相关网站对外进行信息服务。同时本人保留在其 他媒体发表论文的权利。 非公开学位论文，保密期限内不向外提交和提供服务，解密后提交和服务同公开论文。 论文电子版提交至校图书馆网站：h t t p ：2 0 2 1 1 3 2 0 1 6 1 ：8 0 0 1 i n d e x h t m 。 本人承诺：本人的学位论文是在南开大学学习期间创作完成的作品，并已通过论文答 辩；提交的学位论文电子版与纸质本论文的内容一致，如因不同造成不良后果由本人自负。 本人同意遵守上述规定。本授权书签署一式两份，由研究生院和图书馆留存。 作者暨授权人签字：王渔生 2 0 1 1 年1 1 月2 0 日 南开大学研究生学位论文作者信息 论文题目德生集团公司战略管控体系研究 姓名 王瀚生 学号2 2 2 0 1 0 0 8 9 l 答辩日期 2 0 1 1 年1 1 月1 9 日 论文类别博士口学历硕士口硕士专业学位高校教师口同等学力硕士口 院系所经济与社会发展研究院 专业e 硒a 联系电话 1 3 3 0 3 1 4 0 0 0 le m a i l w a n g h a n s h e n g h o t m a il c o m 通信地址( 邮编) ： 备注：是否批准为非公开论文 否 注：本授权书适用我校授予的所有博士、硕士的学位论文。由作者填写( 一式两份) 签字后交校图书 馆，非公开学位论文须附南开大学研究生申请非公开学位论文审批表) 。 摘要 摘要 随着房地产企业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的 趋势已经显现，行业并购和企业扩张导致一大批执市场之牛耳的“房地产航母”、 “房地产大鳄”。2 0 1 0 年国家对房地产行业的调控进一步加强，2 0 1 1 年又继续实 施紧缩政策，使很多房地产处境艰难。房地产企业必将面临重新洗牌，集团化、 品牌化的房地产公司将在激烈的市场竞争中占据主导地位，理性的战略思考和 立科学的集团管控模式与流程管理是大型房地产集团必须要考虑的重要问题。 2 0 0 6 年承德德生房地产集团组建，下属德生房地产开发有限公司、德生典当有 限责任公司、融创投资有限公司三个企业，经营范围覆盖房地产投资开发、中 介服务、建筑材料、仪器仪表、空调销售质押典当业务、房地产抵押典当业务、 物业管理、室内装饰等等。集团管控的内容非常丰富，是一个系统化的知识体 系，主要包含管控平台、职能管控、业务管控和管控机制等四大方面内容。集 团管控模式的选择主要受行业特点、组织规模、发展战略、企业家领导风格等 因素的影响，企业应深入分析自己在这几个因素上的现状与特点来选择适合自 己的管控模式。文章通过对德生集团的宏观环境、行业环境和内部环境分析， 并结合德生集团现有管控体系存在的问题，提出集团管控的目标，最后进行德 生集团管控体系的设计。文章指出要加强集团的层面的管控，建立以集团为主 体的运营模式。德生集团层面管理理顺之后，还要建立相应得机构，以加强对 德生集团的管控力度。要在原有的组织架构的基础上，成立集团战略发展部、 资本运营部、项目管理部、财务部、人力资源部和总裁办公室。设立集团信息 中心，人力信息由分散管理转变为集中管理，集团总部建立全系统的人力资源 信息数据库系统。德生集团可以通过建立德生集团的文化体系，利用好网络文 化传播平台来加强文化管控。 关键词：德生集团管控体系战略管控文化管控 a b s t r a c t a b s t r a c t a sr e a le s t a t e e n t e 印r i s ec o m p e t i t i o n ， t h et r e n do fr e a le s t a t e e n t e 叩r i s e d e v e l o p i n gt os c a l e ，t ot h eg r o u pd i r e c t i o nh a sb e e nr e v e a l e d ，a n di n d u s 奶，m e r g e r s a i l de n t e 印r i s ee x p a n s i o n1 e a dt oa1 a r g en u i n b e ro fh 0 1 d i n gt l l ew o r l d u n d o u b t e d l y m a r k e to f r e a le s t a t ea i r c r a rc a r r i e r ”，”r e a le s t a t eb i ga l l i g a t o r i t i i l2 0 1oc o u n t r i e st o m n h e rs 仃e n g 血e nm er e g u l a t i o no fr e a le s t a t ei n d u s t a n dc o n t i n u et ot i 曲t e n i n gi n 2 0 11 ，m a k ea1 0 to fr e a le s t a t ei nt r o u b l e r e a le s t a t ee n t 唧r i s ew i l lf a c et os h u m e ， c o n e c t i v i z a t i o n ，b r a n do fr e a le s t a t ec o m p a n yw i l lb ei nm ef i e r c ec o m p e t i t i o ni nt h e m a r k e td o m i n a l l t ，m t i o n a ls t r a t e 百ct h i n k i n ga n ds c i e n t i 6 cg r o u pc o n t r o lm o d ea n d p r o c e s sm a n a g e i l l e n ti si m p o r t a n ti s s u e sm a t1 a u r g er e a le s t a t e 粤d u pm u s tc o n s i d e r b a s e do nav i e wo fm em a c r oe n v i r o n m e n t ，i n d u s n y 伊o u pe n v i r o n m e n ta 1 1 di n t e m a l e n v ir o 【l i i l e n ta 1 1 a l y s i s ，a n dc o m b i n e dw i t hav i e wt o 孕o u pc o n 们ls y s t e r l lo fe x i s t i n g p r o b l e m sa 1 1 dp u t sf o 刑a r dt h eg r o u pc o n 仃o l t a r g e t ，l a s td e s i 缈t h ev i e wo fg r o u p c o n t r o ls y s t e m t h ea r t i c l ep o i n t so u tm a t ，t os 仃e n g m e nt h ec o n 臼o lo fm eg r o u p1 e v e l ， a i l de s t a b l i s hag r o u pa st l l em a i nb o d yo ft h eo p e r a t i o nm o d e 1 1 1 eg r o u p1 e v e l m 纽a g e m e n ta r e rs t r a i g h t o u t 也ev i e w ，m u s tb u i l dr e l e v a n ti n s t i t u t i o n s ，i no r d e rt o s t r e n g m e nm ec o n 仃o l 乒o u pd e s h e n gs 仃e n g m i nm eo r i 百n a ls 觚l c t l l r e ，a n do nt h e b a s i so fs t r a t e 西cd e v e l o p m e n t ，f o u n d e dt l l eg r o u pc 印i t a lo p e r a t i o n s ，p r o j e c t m a l l a g e m e n td 印a n m e n t ，m e6 n a n c ed 印a m n e n t ，h 吼a j lr e s o u r c e sa n dm e p r e s i d e n t s o m c e t h ee s t a b l i s h m e n to ft h eg r o u pi n f 0 彻a t i o nc e n t e r m a 垴n gh u n l a i li n f o 衄a t i o n d e c e n 仃a l i z e dm a n a g e m e n ti n t oc e n t r a l i z e dm a n a g e m e n t ，莎o u ph e a d q u 抓e r sc r e a t e t h es y s t e mo fh u m a nr e s o u r c ei n f o r m a t i o nd a ta _ b a s es y s t e m d e s h e n gg r o u pm r o u 曲 t h ee s t a b l i s h m e n to ft l l e 伊o u pc a nv i e wc u l t l _ l r es y s t e m ，m a l ( eg o o du s eo fn e 觚o r k c u l t i l r ed i s s e i i 血a t i o np l a t f o n nt os 仃e n g t l l e nc u l t u 】mc o n t r 0 1 k e yw o r d s ：d e s h e n gg r o u pc o n 仃0 1s y s t 锄c o n t r o l st l l es 仃a t e 百ca i l a g 锄哪 i i 目录 目录 第一章绪论1 第一节研究背景与意义1 1 1 1 研究的背景1 1 1 2 研究的意义4 第二节相关理论回顾5 1 2 1 企业的战略一6 1 2 2 企业战略与组织架构7 1 2 3 集团管控基本理论体系8 1 2 4 集团管控基本模式1 1 第三节研究方法与思路15 1 3 1 研究方法l5 1 3 2 研究思路i5 第二章德生集团的经营环境1 6 第一节德生集团的发展历史及现状1 6 2 1 1 德生集团发展历史1 6 2 1 1 德生集团发展现状1 7 第二节宏观环境分析17 2 2 1 政治环境18 2 2 2 经济环境19 2 2 3 社会环境1 9 2 2 4 科技环境2 0 第三节行业环境分析2 0 2 3 1 现有竞争者2 l 2 3 2 潜在进入者2 1 2 3 3 替代品的威胁2 2 2 3 4 买方议价的能力2 2 2 3 5 供应商议价的能力2 3 i 目录 第四节德生集团的内部环境2 3 2 4 1 组织结构2 3 2 4 2 组织文化2 4 2 4 3 企业资源2 5 2 4 4 核心能力2 5 第三章德生集团管控体系设计2 7 第一节德生集团现有管控体系存在的问题2 7 3 1 1 集团的组织架构松散2 7 3 1 2 管控模式选择失当2 7 3 1 3 战略管控不力2 8 3 1 4 文化管控未收到应有的效果2 9 第二节德生集团管控目标与系统设计3 0 3 2 1 德生集团的管控目标 3 2 2 德生集团的管控系统设计 第四章德生集团管控体系的实现方式一 第一节德生集团组织架构重建 4 1 1 建立德生集团运行体制 4 1 2 强化德生集团管控力度3 3 第二节德生集团战略管控方式3 5 4 2 1 战略的制定3 5 4 2 2 战略的实施与监控3 5 第三节德生集团运营管控方式3 7 4 3 。l 加强信息管理3 7 4 3 2 加强人力资源管理3 7 4 3 3 加强风险管理3 8 第四节德生集团公司文化管控方式3 9 4 4 1 建立德生集团的文化体系4 0 4 4 2 利用好网络文化传播平台4 l 结束语4 3 参考文献4 4 i v 目录 致谢4 6 个人简历4 7 v 第一章绪论 第一章绪论 随着我国市场经济的逐渐成熟和国有企业改革的深入，企业和市场间的对 话逐步转变为几个企业联合体或者是集团企业与市场的对话。经过二十多年的 调整、充实，我国集团公司得到了迅速发展，越来越多的大型企业集团随之出 现。集团管控问题日益凸显出来，成为目前学界对企业管理研究的重要内容和 着眼点。但是由于企业自身情况的差异化和外部环境的千变万化，集团管控的 研究必然是复杂而不确定的，在这一过程中，很多企业通过理论研讨和自我实 践创新，建立了成功的管控体系，使企业管理突破瓶颈，创造了巨大的经济效 益。 第一节研究背景与意义 集团管控问题来源于现实经济生产生活，它是伴随着日益集团化的企业组 织形式的出现而出现的，是一个实践性与现实性非常突出的研究课题。本节主 要阐述德生集团管控问题研究的相关背景和研究意义。 1 1 1 研究的背景 改革开放3 0 年来，许多行业按照规模经济和专业化分工协作的原则，在市 场导向和政府政策的作用下，采用划转、重组、兼并、收购等多种方式，在不 同层次上逐步形成了一批集团公司。特别是近几年，“兼并与收购”等外延式 扩大再生产方式的广泛采用，加速了这一进程，成长起来的这些大型企业以期 庞大的规模，知名的品牌，雄厚的资本，且动辄以十余家、数十家分子公司组 成的“企业联合体”集体运作，影响着所在行业的供需结构，主导着所在行业 的游戏规则。但随着业务的不断拓展和规模的不断扩大，上述大型企业出现了 各种管理问题，突出体现为以下两点： 1 、管理层次越来越多。我们常说的“大企业病”便由此而生，体现在内部 沟通效率和资源利用效率不高。 2 、关联企业越来越多，管理难度加大。为了突破运输半径或接近原料产地 而异地建厂；也可能是为了实现范围经济而实现产业价值链上的延伸，例如涉 第一章绪论 足上游原料生产或是进入下游零售终端网络建设，关联企业越来越多，也加大 了管理的难度。 正是因为上述问题的存在，且大有愈演愈烈之势，使很多大型企业在曾经 风光的舞台上艰难跋涉、负重前行。为突破这种困扰，众多企业界学者和专家 都在研究与探讨破解良方，并提出了企业集团的“集团管控”的管理模式。 房地产集团企业同样遭遇了这样的问题。随着房地产企业竞争加剧，房地 产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已经显现，行业并购和企业扩张 导致一大批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”。进入2 0 0 7 年以 后，竞争更加激烈，以广州为例，从最辉煌的2 0 0 0 年的1 6 0 0 多家企业到2 0 0 7 年只剩1 0 0 0 余家企业，房地产企业的数量将越来越少，企业规模越来越大。 这种现象在全国的一线、二三线城市都已经出现。 2 0 1 0 年国家对房地产行业的调控进一步加强，2 0 1 1 年又继续实施紧缩政 策，使很多房地产处境艰难。房地产企业必将面临重新洗牌，集团化、品牌化 的房地产公司将在激烈的市场竞争中占据主导地位，理性的战略思考和立科学 的集团管控模式与流程管理是大型房地产集团必须要考虑的重要问题。企业必 须建立和完善集团管控体系，选择适于自身情况的管控模式，才有助于进一步 提升企业竞争力，保证集团的稳健经营，实现可持续健康发展。调整公司治理 结构和组织结构，充分整合和有效运用各种资源，完成企业深层次的竞争力的 构建，让集团总部避免失控的风险，这是集团企业取得巨大成功的关键。 2 0 0 6 年承德德生房地产集团组建，下属德生房地产开发有限公司、德生典 当有限责任公司、融创投资有限公司三个企业，经营范围覆盖房地产投资开发、 中介服务、建筑材料、仪器仪表、空调销售质押典当业务、房地产抵押典当业 务、物业管理、室内装饰等等。具体组织架构如下图： 2 第一章绪论 图1 1 承德德生集团组织架构图 资料来源：公司内部资料 从德生集团的组织结构来看，没有设立人力资源部门和风险管理部门和内 审部门。因为一个企业的业务要长期发展，从企业家到整个企业必须要坚持不 断地学习、全员学习、团队学习和终身学习。只有不断地学习，员工才能获得 新的信息和资料，才能利用第一手和第二手资料进行市场调研和分析，才能打 败自己的竞争对手，有利于不败之地。德生集团要定期给员工进行内训，通过 培训教育，不断提升员工的专业技能和综合素质，改善绩效，提升工作效率和 员工价值，成就个人，实现企业与员工的双赢，尤其包括管理知识和业务技能 以及提高企业文化意识和服务意识的培训。集团公司更要设立激励制度，才能 调动员工的积极性。因此，成立专门的人力资源部门尤为重要。 企业家从事投资活动，从长期规角度来讲，是为了使企业赢得利润。从投 资学的角度来看，任何的投资都可以获得收益，但同时也伴随着潜在的风险。 德生集团要强调两个核心的理念：盈利性( e a r n i n g ) 和流动性( 1 i q u i d i t y ) 。 盈利性( e a r n i n g ) 是指企业获得利润的能力。德生集团的现金流入必须大于现 金流出，这样才能使股东财富最大化。流动性( l i q u i d i t y ) ：指资产能够以一 黔 四 第一章绪论 个合理的价格顺利变现的能力，它是一种所投资的时间尺度( 卖出它所需多长 时间) 和价格尺度( 与公平市场价格相比的折扣) 之间的关系，股票的流动性 大于房地产。较强的流动性是提高盈利性的条件和降低风险的保证。企业经营 管理的各个方面都必须围绕着利润最大化这一中心运转。风险管理人员的基本 职责就是要使企业保持良好的财务状况，有较强的支付能力以偿还到期债务、 分配现金股利、增加非现金资产、满足付现费用、保证再生产的顺利进行。当 流动性较强时，企业一方面有足够的现金支付各项费用，为盈利提供保证；另 一方面偿债能力提高，进而提高企业信誉，创造出良好的理财环境，使企业筹 资能力增强，为企业取得更多盈利提供资金保证。德生集团必须有一定的现金 流，以便能够应付企业的正常费用与支出。因此，德生集团要使企业本身有一 定的现金流并且能够赢得一定的利润，必须成立风险管理部门。风险管理部门 的责任是对德生集团内部与外部的经营风险控制和投融资活动的金融风险控 制。 当今世界经济格局已进入以大公司、大集团为中心的时代。我国“十一五” 规划已经明确以发展具有国际竞争力的大型企业集团作为今后企业改革与发展 的重点，中国企业正面临以增强核心竞争力为基础的战略转型期。诺贝尔经济 奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司， 没有一家不是在某个时候以某种方式通过资本运营发展起来的，也没有哪一家 是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。随着国内市场的进一步成熟以及 竞争的进一步加剧，传统的企业增长方式已无法跟上发展的步伐。只有把企业 的各种要素以资本的形式进行流动、整合和重构，进一步优化配置，形成合力， 才能实现新的突破。 1 1 2 研究的意义 企业集团既有规模性的优势，又有组织结构上的优势，他保留着单一法人 内部管理的“权威性”，可以用“可得见的手”进行集团内部的资源配置，把 单一法人企业无法避免的、受“看不见的手”所左右的部分一所谓“市场公 平交易 转移到集团内部来进行，从而避免过多交易费用的支出。这就是集团 的战略协同优势。中国各大企业的发展需要在集团管控问题上获得突破，管控 之路也就成为了发展之路，拥有一流的集团管控体系才能使中国的企业真正走 上做大、做强的发展之路。 4 第一章绪论 房地产业是国民经济的支柱产业。近年，我国房地产的开发投资额、商品 房销售额也呈持续上升趋势，而且商品房销售额、房地产开发投资额与国民生 产总值的比值一直呈上升趋势。推动了我国的经济持续健康的发展，国内生产 总值平均以大于9 的速度递增。房地产业是拉动国民经济增长的重要因素，是 中国经济的重要支柱产业之一。 ( 1 ) 房地产是社会经济活动的基本物质前提，是国民经济发展的基本保证。 房地产是构成各个产业部门不可或缺的基本要素，是社会一切产业部门不 可缺少的物质条件。社会全面进步、人口素质的提高、以及城市现代化都是以 房地产业为基础。这些都显示出房地产业是国民经济基础产业的地位。 ( 2 ) 房地产业产业链长，关联度大。 直接或间接地引导和影响很多相关产业的发展。据一些发达国家统计，房 地产业的产值每增加个1 百分点，就能使相关产业的产值增加1 5 到2 个百分 点。同时，住宅消费还能带动诸如建材、钢铁、汽车、家具、家电化、工、交 通、装饰等生活资料和生产资料消费的相应增长，其比率大约是1 ：6 。本轮中 国经济的持续高速增长，最早就是从房地产业增长发力开始的。可以说房地产 业发展是新一轮中国经济增长大潮的潮头。 总之，组建企业集团的目的是为了创造规模优势，形成资源聚集效应和协 同效应，增强市场话语权和抗风险能力，提高核心竞争力，实现集团价值最大 化。建立科学、合理、高效的集团管控体系，是企业实现战略意图，提高核心 竞争力和可持续发展能力的重要前提。如果管控体系不健全，势必造成内部信 息不畅、组织繁杂、运营效率低下、应变能力下降等“大企业病”，制约企业 的成长。企业集团管控作为一项对企业集团发展有战略性意义的“系统工 程”，是一个因地制宜、系统谋划、分步实施并因时调整的过程，需要考虑许 多构成要素及其相互联系。 第二节相关理论回顾 企业的管控是指上市来源于企业自身发展战略的，任何脱离了战略基础的 管控体系和架构，都不可能实现企业管控目的，因此在探讨企业管控架构的时 候，应该立足企业发展战略，依据企业战略的调整变化而变化。本章对企业战 略、战略与组织架构以及集团管控相关理论进行了详细论述，建立了本篇论文 第一章绪论 探讨承德德生集团管控相关问题的理论框架体系。 1 2 1 企业的战略 ( 1 ) 企业战略的概念 企业战略是“企业以未来为主导，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有 关全局的重大筹划和谋略”。具体含义有以下几点： 第一，企业应该把未来的生存和发展问题作为制定战略的出发点和归宿； 第二，战略应当为企业确定一个简单、一致和长期的目标。 第三，为了在日益复杂和动荡的环境中生存和发展，企业应该未雨绸缪， 主动地迎接和适应环境变化所带来的挑战。 第四，战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势，即帮助企业保 持一种强大而灵活的态势，这意味着战略不仅有助于管理人员处理可预见的事 件，也要有助于他们处理突发和难以预见的事件。 企业战略具有全局性、长期性和相对稳定性、适应性等特征。 企业战略可分成三个层次：公司战略( c o r p o r a t es t r a t e g y ) 、竞争战略 ( b u s i n e s ss t r a t e g y ) 和职能战略( f u n c t i o n a ls t r a t e g y ) 。1 所谓公司战略 主要是决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪些领域；竞争战略主要涉及如 何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争。职能战略主要涉及如何使企业的 不同职能，如营销、财务和生产等，更好地为各级战略服务，从而提高组织的 效率。三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的 范围有所不同。高一层次的战略变动往往会波及低层次的战略，而低层次战略 影响的范围较小，尤其是职能战略涉及的问题一般可在部门范围内加以解决。2 关于企业战略的形成，目前主要有以下几种观点：一是“自然选择”的观 点，认为战略形成的过程是一个类似自然选择的过程；二是计划和理性分析的 观点，认为应该通过高度系统化的计划或其他理性分析方法来形成战略；三是 逻辑渐进的观点，认为战略的形成应该通过连续观察环境的变化并采取小步骤 的调整而保持组织对环境变化的敏感性；四是综合的观点，认为战略的发展是 一个多维的过程，它既要有理性分析，也要借助于经验和激情，既与高管人员 1 w i l l i 锄as c h j 锄猢o r g a n i z a t i o n a lc h 锄g e 呦t s 诵mas t r a t e g i c 缸u s 叽j o u m a l0 fb u s j n e s s s 昀t e g y ，19 9 3 ，2 5 ：4 3 - 4 8 2 金占明战略管理【m 】北京：清华大学出版社，2 0 0 4 ：2 2 - 2 3 6 第一章绪论 的直觉能力有关，又要受组织文化的影响和制约。 ( 2 ) 战略的管理理论 战略的分析、选择与实施构成了战略管理的三个关键要素。战略分析要了 解组织所处的环境正在发生哪些变化以及将给组织带来哪些影响；同时还要了 解组织所处的相对位置，具有哪些资源以及战略能力，正是它们决定了组织能 够采取怎么的战略；此外还需了解与组织有关的个人和团体的价值观和期望是 什么，在战略制定、评价和实施过程中的反应等。 战略选择是一个复杂的决策过程，它涉及产品和服务的开发方向，进入哪 一类型的市场，以怎样的方式进入市场等；在产品系列和服务方向确定以后， 还要决定是通过内部开发还是外部收购来拓展业务。在战略选择过程中形成多 种战略方案是一个首要的环节，它是战略评估的基础和前提。再根据一定的标 准对多个战略方案进行评估，以决定哪种方案最有助于组织目标的实现。最终 在具有适用性、可行性和可接受性的方案中选择一种或几种战略。战略选择本 质上是一个对各种方案比较和权衡，从而决定较满意方案的过程。 战略实施就是将战略转化为行动，主要涉及如何在企业内部各部门和各层 次间分配及使用现有资源，还需要获得哪些外部资源及如何使用；为实现既定 战略目标，需要对组织机构做哪些调整及对这种调整对各部门和有关人员产生 怎样的影响；为了保证目标和任务的完成，管理人员需要掌握管理组织变革的 技术和方法等。 1 2 2 企业战略与组织架构 ( 1 ) 企业战略与组织架构的关系 在经营实践中，组织机构会随着战略的改变而改变。钱德勒指出：战略性 的增长来自于更加有利可图地利用现存或者扩张中的资源。如果要有效率地经 营一个被扩大了的企业，新的战略要求一个新的或至少是重新调整过的结构。 没有结构调整的增长只能导致无效率。只要企业负责人不能创造出把若干行政 职责有效结合所必要的行政职能和结构，他们就不能履行其基本的经济职能3 。 环境是组织机构的一个重要变量，环境的变化必然导致组织结构的改变。 改革开放以来，中国企业获得飞速发展，企业面貌、规模都发生很大的改变， 3 艾尔弗雷德d 钱德勒战略与结构 m 】昆明：云南人民出版社，2 0 0 2 ：l l 1 5 7 第一章绪论 涉及的领域越来越多，规模不断增大，下属关联企业众多，逐步走上集团化发 展道路。 从国际环境来看，全球知名的企业集团开始在全球范围内的架构重组，“虚 拟化 、“扁平化”及“无边界组织”趋势明显。组织结构更加多元化，不再 局限于企业内部，而是扩展到外部关系的重构，组织变得更精干、更灵活，能 够快速响应市场的变化。4 ( 2 ) 企业战略与组织结构的结合 企业的发展战略与组织架构关系密不可分，对组织架构的框架体系产生着 重要影响，具体表现在以下两方面：一是企业的发展阶段、规模、战略相互适 应，有着密切的内在联系。二是企业战略会影响组织的管理职务和部门的设计， 改变组织的工作重点，最终导致组织结构的改变。 1 2 3 集团管控基本理论体系 ( 1 ) 集团管控的定义 集团管控的核心含义是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用 的管理控制方式，其目的是为了更好的适应集团型、多元化企业的管理需求。 集团管控的概念包含了3 个层次的含义： 母公司对子公司的管控，这是最常见的集团管控形式，比如宝钢集团对 宝钢股份的管控； 母公司对分公司的管控，这种形式也很多见，分公司不具备独立法人资 格，在法律上可以分享更多集团公司的资源，比如东方网点网吧的总分管控； 母公司对供应链、联盟的管控，这种形式不多见，一般是实力超群的集 团公司才具备这样的能力，比如沃尔马对供应链的管控。5 ( 2 ) 集团管控体系的内容 集团管控的内容非常丰富，是一个系统化的知识体系，主要包含管控平台、 职能管控、业务管控和管控机制等四大方面内容。 4 白万纲集团管控大趋势f m 】一匕京：科学出版社2 0 0 8 ：3 0 - 3 4 5 王吉鹏集团管控 m 】北京：中信出版社，2 0 0 8 ：7 1 0 第一章绪论 管控平台 集团管控系统工程的实施从集团管控平台的搭建开始。管控平台包括公司 治理，集团战略，组织架构，以及由此形成的管控模式。管控平台之于集团管 控体系，就好比地基之于建筑物一般，没有地基，建筑物也可以建起，但是安 全系数很低。所以，搭建集团管控平台是集团管控的第一步。 公司治理是企业最根源的层面，相当于企业生命的d n a ，企业所有的管理体 系、业务体系、权利体系、利益体系全部是公司治理这个大树之根上长出的枝 离叶蔓。同时治理管控也是集团管控中最为重要的环节之一，治理管控的底蕴 就是通过集团内各权力机关相互之间的权力制衡和集团之间的职能制衡来进行 集团公司管控运作。 战略的原意是指导战争全局的计划和策略，集团管控平台的集团战略是指 集团母公司的发展战略。在当今不断变化的外部环境条件下，集团战略越来越 显示出其重要性，可以说合适的战略是企业成功的前提。 集团公司战略规划的有四个重点：远景目标为未来发展指明方向；发 展战略如何把握增长机遇；业务组合怎样才能基业常青；总部价值 为竞争优势创造源泉。与一般企业相比，集团公司的战略包含了提升总部价值 的内容。因此，集团管控模式的设计不仅承担了一般企业战略推动实施的功能， 而且还通过构建强有力的总部来创造企业的整体竞争优势。 因为集团公司是企业集团中的母公司，它的战略的成功与否，在很大程度 上会对下属子公司或关联企业产生很大的影响。 在管控平台最后成型之前，必须建立多个子系统与之配合，在这里我们强 调的是合适的集团管控模式是需要合适的组织架构与之相匹配的。 公司组织架构的形式有如下选择：直线职能制、事业部制、矩阵制、子公 司制、及多中心网络式。无论何种形式，运作的核心都在于在横向战略的基础 上，通过识别和管理关联关系，使下属各个职能部门获取协同效应，增加竞争 优势。然而，影响集团公司组织结构具体形式很多，除了竞争环境、公司战略、 业务组合、行业特点，还包括企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集 团所处的不同发展阶段，等等，甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中， 集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以集 团制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。 在完成公司治理、集团战略以及组织架构之后，下一步工作就是对集团管 9 第一章绪论 控模式选择的主要因素通盘考虑，行业竞争态势和机遇也直接影响集团管控模 式的选择与应用。 职能管控 职能管控是集团管控的必控一环，职能管控包括战略管控、财务管控以及 人力资源管控。 战略管理一向是整个集团管控模式中的重心，在集团的管控体系中，战略 管控居重要地位，是集团管控的最高层次；而人力资源管控等其他职能管控作 为不可或缺的重要支柱体系，配合战略管控以实现集团的整体战略目标。战略 规划是公司的总战略目标和各阶段的分战略目标，以及为实现这些目标的路径 设计。战略管理是对战略规划的管理与升华，并且是战略规划的体系化应用。 集团战略管控不仅要囊括总部的投资与产业管理，横向管理的制度设计，更要 包含子集团的产业战略规划，同时还要构筑一个大到足够包容整个集团各个层 面的战略管理体系。 在集团管控体系中，最受人们关注的无疑就是财务管控了，因为财务数据 指标是集团管控是否成功的重要标志，也是集团管控的核心。母公司为什么要 投资子公司呢? 之所以将资本投入于企业建立子公司或收购兼并其他企业而控 制其成为子公司，最主要的目的是资本的增值，即使是短期内的市场占有动机， 从长期看来都离不开其增值要求。最为理想的财务的管控体系是不能管的太 死，又不能放的太开，行之有效的管控体系。 集团对人力资源管理的主要任务不是去发现人才，而是通过人力资源制度 体系的完善去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。 人力资源管控作为集团管控体系重要的环节，与一般企业的人力资源管理存在 差异，集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪 酬激励和高级人才发展职能。 业务管控 业务管控包括研发管控、营销管控、供应链管控以及品牌管控，业务管控 不是集团管控必控的环节，但是任何有野心，想要继续做大、做强的企业都需 要认真的考虑。 研发管理就是在研发体系结构设计的基础之上，借助信息平台对研发进行 l o 第一章绪论 的团队建设、流程设计、绩效管理、风险管理、成本管理、项目管理和知识管 理等活动。研发管理首先要确定研发体系结构，然后按照体系结构组建高水平 研发团队，设计合理高效的研发流程，借助合适的研发信息平台支持研发团队 高效工作，用绩效管理调动研发团队的积极性，用风险管理控制研发风险，用 成本管理使研发在成本预算范围内完成研发工作，用项目管理确保研发项目的 顺利进行，而知识管理让研发团队的智慧联网和知识沉淀。 营销管控主要关注总部在营销管控的核心营销年度计划、预算上，扮 演什么角色，如何在制定规划的过程中传达公司的意图和保障重心，如何结合 子公司的思考，如何从制度上消除营销业绩的波动和失控。 供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化 的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品( r i g h tp r o d u c t ) 能 够在正确的时间( r i g h tt i m e ) 、按照正确的数量( r i g h tq u a n t i t y ) 、正确 的质量( r i 曲tq u a l i t y ) 和正确的状态( r i g h ts t a t u s ) 送到正确的地点( r i g h t p l a c e ) 即“6 r ”，并使总成本最小。 在品牌大行其道的今天，集团公司管控如果不能与时俱进地顺应时代的要 求，是注定无法完成使命的。如果集团公司能够具备品牌管控的意识和能力， 积极主动地对集团下属企业的品牌施加强大的管控，实际上也就控制住了生 命、阳光、空气和水。下属企业即便是一只飘忽不定的风筝，品牌管控也就是 那根不可须臾离开的长线。反过来，集团公司如果忽视或者说没有能力对下属 企业实现品牌管控的话，则集团母子管控效果大大降低。6 1 2 4 集团管控基本模式 集团管控模式大体上可以归为三类，即战略型、运营型和财务型。根据企 业自身情况可以灵活采用其中的一种或几种模式。 ( 1 ) 集团管控模式的基本类型 企业集团管控模式是对各类企业集团在对成员企业管理与控制实践中已经 形成或正在试行的行之有效的方式和方法的总结与理论概括，其实质是母子公 司权利、职责和利益关系的分配模式。关于企业管控模式的类型，国内外一些 企业进行了多年的实践探索，学术界也进行了相关的研究。目前，在企业界和 6 白万纲集团大纵深战略 m 】j 匕京：科学出版社，2 0 0 8 ：1 8 2 0 1 l 第一章绪论 学术界一般趋于“三分法”和“五分法”两种划分方法。即，基于母公司对子 公司经营的参与紧密度而分为财务管控型、战略管控型和运营管控型三种类 型，在此基础上根据母公司权力和责任的分配情况( 也就是母子公司集、分权 程度的大小) ，进一步分为集权型、相对集权型、中间平衡型、相对分权型和 绝对分权型五种类型。7 第一，运营管控型。总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运 作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深 入。总部保留的核心职能包括财务控制战略、营销销售、新业务开发、人力 资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各 下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的 集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应 付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 第二，战略管控型。集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战 略规划，各下属企业( 或事业部) 同时也要制定自己的业务战略规划，并提出 达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附 加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集 团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以 及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平 衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企 业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳 典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。 运用这种管控模式的典型公司有b p 英国、壳牌、飞利浦、西门子等。目前世界 上大多数集团公司都采用或正在转