（管理科学与工程专业论文）企业战略性绩效和薪酬管理.pdf

摘要 本文根据战略管理理论和竞争优势理论，提出了企业通过战略性的绩效和 薪酬管理系统，可以达到“产品与服务领先”或“成本降低”，从而获得竞争优 势。 论文指出，战略性绩效管理体系的设计应注重绩效管理的系统性、过程性、 目标性和沟通性。为了将绩效管理提升战略管理层次上，将绩效管理直接明确地 与组织战略性绩效目标联系起柬，论文以目标管理( m b o ) 经典理论思路为基 础框架，借用目前新发展的“关键绩效指标”( k p i ) 法和“平衡计分卡”( b s c ) 的思想和方法，构建成一种新型的三层四维p a s 战略性绩效管理体系。三层为 企业总体层、部门层和员工个人层，四维为财务收益、顾客、内部流程和学习和 成长维，整个评估系统包括三个表格：业绩评估表f p e r f o r m a n c e ) 、能力和态度评 价表( a b i l i t ya n da t t i t u d e ) 、未来发展建议表( s u g g e s t i o n ) 。论文结合某报业集团的 实例，针对该报业集团的实际情况，选取了相关关键指标，并采用专家打分和层 次分析法等各种方法，得出了针对其广告部门经理的全面的p a s 绩效管理方案。 论文认为，传统的薪酬制度存在很多弊端。薪酬制度的战略性选择包括薪酬 的水平策略、结构策略和分布策略几个方面，具体策略的选取要根据企业的总体 战略和企业自身的特点来制定。战略性薪酬管理与传统的薪酬相比，具有很大的 优势。论文认为，薪酬满意度对应与薪酬的多维性，具有薪酬水平满意度、薪酬 结构满意度、薪酬体系满意度、福利满意度多个维度。薪酬满意的各维度通过不 同的形式影响组织的绩效。在设计薪酬体系时，耍考虑到薪酬的激励性因素。如 薪酬激励不只是货币工资，雨是外在薪酬和内在薪酬的体系。另外，提高薪酬激 励效果还在于选用具有激励性的计酬方式。 论文认为，企业战略性薪酬的设计应考虑到企业的内外部环境的变化、企业 的文化和战略、企业的薪酬制度和薪酬的设计方法四个层面。论文指出战略性薪 酬体系的设计应基于职位分析，薪酬调查的基础上根据每个员工具体的职位 ( p o s i t i o n ) 、绩效( p e r f o r m a n c e ) 和激励( i n c e n t i v e ) 的需要来构建，才能实现 薪酬的战略管理，获得竞争优势，并提出了战略性薪酬体系( p p i ) 设计模型。并 对具体的战略性薪酬体系( p p i ) 的构成作了详细研究和说明，并给出了实例。 f 关键词】：战略性绩效管理薪酬管理 a b s t r a c t b a s e do nt h et h e o r yo fs t r a t e g i cm a n a g e m e n ta n dc o m p e t i t i o na d v a n t a g e ，t h i s t h e s i sp o i n t e do u te n t e r p r i s e sc a r l 删n s u p e r i o rp r o d u c t sa n d s e r v i c e so rl o wc o s t a n d g a i nc o m p e t i t i o na d v a n t a g et h r o u g hs t r a t e g i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n d p a y m e n tm a n a g e m e n t t h e d e s i g n o ft h e s t r a t e g i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m s h o u l d p a y a t t e n t i o nt o s y s t e m a t i c ，p r o g r e s s i v e ，o b j e c t i v e ，c o m m u n i c a t e d c h a r a c t e ro ft h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i no r d e r t or a i s et h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt ot h e s n 疵g i cl e v e la n dc o r n e c ti tt ot h eg o a lo fo r g a n i z a t i o n t h et h e s i sa d a p t e dt h en e w t h e o r yo fk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o ra n db a l a n c e ds c o r e c a r du n d e rt h ef r a m e w o r ko f m b oa n dc o n s t r u c t e dan e w p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m 谢t ht h r e el e v e l sa n d f o u rd i m e n s i o n s n l et h r e el e v e l ss t a n d sf o rt h ew h o l el e v e l d e p a r t m e n tl e v e la n d i n d i v i d u a ll e v e l t h ef o u rd i m e n s i o n si n c l u d e df i n a n c i a l ，c u s t o m e r ，i n t e r n a lb u s i n e s s ， i n n o v a t i o na n dl e a r n i n g t h ee v a l u a t i o ns y s t e mi n c l u d e st h r e et a b l e ss u c ha st h et a b l e o fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h et a b l eo fa b i l i t ya n da t t i t u d ea n dt h et a b l eo ft h e s u g g e s t i o n o ff u t u r e d e v e l o p m e n t t h i s t h e s i sc o n s t r u c t e dap a sp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mo ft h em a n a g e ro ft h ea d v e r t i s ed e p a r t m e n tu s i n gm e t h o d so f r e m a r k so f e x p e r t sa n d a h p t h e r ea r e m a n yd i s a d v a n t a g e so ft r a d i t i o n a lp a y m e n ts y s t e m t h es t r a t e g i c c h o i c eo ft h ep a y m e n ts y s t e mi n c l u d e st h es t r a t e g yo fp a y m e n tl e v e l ，s t r u c t u r ea n d d i s t r i b u t i o n t h ec h o i c eo f s a t e g ym u s t b a s eo nt h ew h o l e s t r a t e g ya n d t h ec h a r a c t e r s o ft h ee n t e r p r i s e t h ep a y m e n ts a t i s f a c t i o n sh a v es e v e r a ld i m e n s i o n ss u c ha sl e v e l s t r u c t u r e ，s y s t e ma n dw e l f a r ea n di n f l u e n c et h ep e r f o r m a n c eo f t h eo r g a n i z a t i o n t h e d e s i g no f t h ep a y m e n ts y s t e mm u s tc o n s i d e rt h ed e m e n to fi n c e n t i v e f o re x a m p l e ， t h ep a y m e n ti n c e n t i v ei sn o to n l yt h em o n e yb u ta s y s t e mo f o u t e ra n di n n e rp a y m e n t f u r t h e r m o r e ，t h ee f f e c t so f t h ep a y m e n ti n c e n t i v ea r ea c c o r d i n gt ot h em e t h o do ft h e i n c e n t i v e s t h e d e s i g no f t h es t r a t e g i cp a y m e n ts y s t e m m u s tc o n s i d e rt h ef b u rd i m e n s i o n so f t h eo u t e ra ni n n e re n v i r o n m e n t ，t h ec u l t u r ea n ds t r a t e g y , t h ep a y m e n ts y s t e ma n dt h e p a y m e n td e s i g nm e t h o d i no r d e rt og a i nc o m p e t i t i o na d v a n t a g e ，t h ec o n s t r u c t i o no f t h e s t r a t e g i cp a y m e n ts y s t e mm u s tb a s e o nt h e a n a l y s i s o ft h e p o s i t i o n s ，t h e p e r f o r m a n c e sa n d t h ei n c e n t i v e so fi n d i v i d u a l st h et h e s i sa l s op u t sf o r w a r d sam o d e l o f s t r a t e g i cp a y m e n ts y s t e mn a m e d p p ia n dg i v e sad e t a i l e de x p l a n a t i o n so nt h ep p i m o d e la n da ne x a m p l e ( k e yw o r d s ：s t r a t e g i c ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n lp a y m e n tm a n a g e m e n t 声明 本人郑重声明，本人在导师的指导下，独立进行研究工作取得的 成果，撰写成硕士论文企业战略性绩效和薪酬管理。除论文已注 明引用的内容外，对本文作出重要贡献的个人和集体，均己在文中已 明确方式标明。本文中不包含任何未加明确注明的其他个人或集体已 经公开或未公开发表的成果。 本声明的法律责任由本人承担。 学位论文作者签名：诲e 督 2 0 0 4 年2 月 1 引论 1 1 问题的提出及研究意义 对于中国企业而言，加入w t o 使中国企业面临巨大的环境变化，这些企业 不但要在国内市场与更多的大型跨国企业进行直接竞争，为了生存和发展，还必 须逐步走向国际市场。但是纵观国内大部分企业的经营现状，我国企业要想在竞 争中维持相当的市场份额，还需要进行深入的改革和创新，形成企业的竞争优势。 塑造企业的竞争优势是西方经营思想中运用成功的一条理论，这也是它们在激烈 的竞争中保持不败的重要原因。 战略人力资源管理产生于2 0 世纪8 0 年代中后期，近一二十年来这个领域 的发展非常令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业 的长期管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力 资源管理，战略人力资源管t 里( s t r a t e g i ch u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，s h r m ) 定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。目前，学术理论界一般 采用w r i g h t & m c m a n h a n ( 1 9 9 2 ) 的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采 取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。而战略性的绩 效管理和薪酬管理作为战略性人力资源管理的重要组成部分，正是企业竞争优势 的载体之一，通过有效的绩效管理和薪酬管理来培育、增强企业的核心能力，将 是我国企业在竞争激烈的国内市场和充满机遇的国际市场获得竞争优势的主要 途径。 在人力资源管理实践中，绩效管理和薪酬管理常使管理者感到困惑、沮丧、 棘手因而也是最易出现失误的管理领域之一。其中有很多的原因，但最根本的往 往是企业的绩效管理和管理缺乏“战略性”的理念和视界，使绩效管理和薪酬管 理陷于行政事务性和人事纠纷泥潭不能自拔。由于历史的原因，我国当前大多数 企业仍处于传统绩效管理和薪酬管理阶段，有些企业尽管己将人事部门更名为人 力资源部门，但对相关的绩效管理和薪酬管理的认识仍停留在人事管理的水平， 没有有效的人力资源发展规划和战略，更谈不上形成核心能力和迎接加入w t o 后激烈的世界市场竞争挑战。战略性绩效管理和薪酬管理，通过与企业战略的有 机紧密匹配、整合，强调企业与员工自身的共同发展，将成为企业获得竞争优势 的利器。 从另一方面来说，目前国内企业获取竞争优势多是从产品研发，市场开发， 品牌塑造等方面考虑，忽视了竞争优势获取的关键是人的管理，这种现象已经阻 碍了企业保持竞争优势的持续性。人力资源战略作为企业战略的重要组成部分， 其每一项具体的实践活动都会影响到企业竞争优势的获得和维持。许多企业通过 各种创新活动来建立自己的竞争优势，但是企业在生产作业系统、财务管理、质 量控制和销售服务等方面的创新都非常容易被竞争对手模仿，以致丧失其竞争优 势。然而，企业通过战略性的绩效评价和薪酬管理获得的创新能力以及在这个管 理过程中逐步形成的企业特征则是很难如法炮制的，因此，通过战略性的绩效评 价和薪酬管理的实施所获得的竞争优势比通过其他手段所获得的竞争优势更为 持久。 目前，我国企业的当务之急是需要尽快从传统劳动绩效评价和薪酬管理管 理向战略性管理转变，将人力资源真正视为最宝贵的战略资源，并通过战略性的 绩效管理和薪酬管理，对人力资源的科学规划和开发管理，使之为企业的战略目 标服务，努力形成自己的核心能力，从而获得持续竞争优势。 1 2 本研究的主要内容及框架结构 1 2 1 本研究的主要内容 人力资源不同于其他非人力资源的根本特征就是，它依附于员工而存在， 任何人或组织要使用人力资源，都要经由它的天然所有者个人的“积极主动”配 合才能实现。因此，人力资源管理工作能否“以人为本”，有效激发员工的积极 性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性，就成为决定企业生产经营绩效 优劣的关键因素和企业人力资源管理成功与否的核心问题。 因此，在当今以知识和专业化人力资本为基础进行全球化竞争的环境中， 企业的绩效管理和薪酬管理必须提升到战略层次上。在战略指导思想上它必须是 基于“以人为本”的人本管理；在战略目标上它是为了“获取竞争优势”的目标 管理。本文的主要研究内容如图l 1 所示： 图1 1 本文主要研究内容 在企业中，绩效管理和薪酬管理是人力资源管理的两大重点和难点。一方 面，绩效管理和薪酬管理是人力资源管理的核心工作，在人力资源管理的所有工 作中起着支架作用j 另一方面，绩效和薪酬管理与员工的切身利益息息相关，员 工对它们非常关注和敏感。可以说，一个企业绩效和薪酬管理的水平极大地反映 了企业整体人力资源管理的水平。 本文将从企业的战略角度出发，研究如何通过绩效管理和薪酬管理，将企 业的组织目标和员工的个人目标紧密结合起来，并通过战略性的绩效管理和薪酬 管理来影响员工的态度、行为和业绩，直接或间接达成“产品和服务领先”或“成 本降低”的目标，给顾客带来更多的价值，从而在激烈的竞争中为企业带来一种 无法模仿的、可持续的竞争优势。 1 2 2 框架结构 本文首先指出了战略性绩效管理和薪酬管理对于企业发展的重要意义，然 后着重研究了战略性绩效管理和薪酬管理与企业竞争优势之间的关系，指出企业 战略性绩效评价和薪酬管理的理论意义及通过其来获得竞争优势的途径。 然后从战略角度具体地对企业的绩效管理和薪酬管理进行了研究。战略性 绩效管理体系与战略性的薪酬体系是相辅相成的，同时绩效管理体系也是薪酬管 理构建的重要基础。在一定程度上说，绩效和薪酬管理在一定程度上是紧密结合， 密不可分的一个过程的前后衔接的两个方面。战略性薪酬管理体系的研究包括其 设计基础和薪酬体系构建两部分。 论文的框架结构如图1 2 所示： 问题的提出 战略性绩效和薪酬管理与竞争优势 战略性绩效管 理体系构建 战略性薪酬 管理体系 总结和展望 图1 2 论文框架结构图 战略性薪酬管 理的设计基础 战略性薪酬体 系的构建 1 3 本论文采用的主要理论 1 系统理论 本文将把企业的绩效管理和薪酬管理看作是一个系统，从企业的整体运作 和过程中采用全面的系统评价方法。 2 战略管理理论 本文在建立相关的体系时，从战略的角度出发，着眼于那些有助于组织获取 和保持竞争优势的关键指标。 3 竞争优势理论 本文主要研究企业是如何通过绩效管理和薪酬管理体系的构建达到“产品和 服务领先”或“成本降低”，从而获得竞争优势的。 4 目标管理理论 目标管n ( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s 缩写为m b o ) 是2 0 世纪5 0 年代中期出 现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论( 特别是其中的参与管理) 为基础形 成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定， 实现“自我控制”，并努力完成工作目标。本文将借用这一理论框架，构建战略 性的绩效管理体系。 2 战略性绩效管理和薪酬管理与竞争优势 2 ，1 企业竞争优势理论剖析 企业竞争优势毽论熬形成可遮溯到2 0 世纪黝年找翅篷器经渗论坛鳃织的 达沃斯年会上，与会的各国企业家、银行家、经济举家和政府官员就企业竞争力 及企业警繇爨争力瓣竭邃溪开谤论，荠黯傍为垒监耀嚣竞势力、懿傍比鞍冬国竞 争力、甚至是否存在国际竞争力等问题众潋纷纭。在此情况下，为使世界各国的 实鼗鞭藕、衾爨基头黧致赛要大对毯界经济豹发震及实力对比豹变纯畜综合全嚣 的了解，并掌握更移的信恩，促进各国提高各自的国际竞争力，世界经济论坛开 始酝酿竞争力磺究并发表专题酝究缀吝。开始霹，在理论琢澍、方法论、评佶体 系糊指标数据等方颇很不完善。缀过数年努力，1 9 8 6 年对国际竞争力包括企业 竞争力懿磷究兹多形藏了穗黠独立瓣体系。1 9 8 9 年毽雾经济论坛与褒瀑桑国 际管理开发学院开始携手合作共同进行国际竞争力的研究，大大推进了国际竞争 力磷究遴矮。隧羞冷战匏臻束，强经济为中心疼容豹综合鬻力竞争基益麓粼，各 国对国际竞争力的关注日髓高涨。1 9 9 5 年底世界经济论坛与洛桑管理开发学院 分遵扬镰，各鑫缀成研究敬伍送孳亍潜际竞力的磷究。良鼗为标恚，对国际竞争 力的研究进入一个群雄逐鹿的新阶段。然而，无论是在哪个阶段，企业的竞争力 都被作为磷究酶重簧内容。正鲡渡特指出豹那样，“竞争後势冗乎不麓冀一个薪 课题，很多工商管理书都从这个或那个方厢直接或间接涉及到了这个问题。”。 当代竞争优势瑾论主要有两耱。第一种理论楚产监缀织学滠遴论，葵代表 人物是对企业竞争优势做出最为系统研究的美国著名战略管理举家哈佛经济学 院教授迈克尔滚特( m i c h a e l e + p o t e r ) ，其经典之俸是“竞争三稚曲”竞 争战略、竞争优势和国家竞争优势。根据波特的在竞争优势一书中 提法，企激获取竞争优势主要有三释战略：成本领先战酪、产品蘩异战略、集中 战略。目前，一些关于企业竞争优势的思想和基本观点均主要来自于迈克尔波 特。 成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以 赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控帝i ，以及最大限度地减少研究、开发、服 务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标。就要在管理方面对成本 给予高度的重视。尽管质豢、服务以及箕它方面也不容忽褫，但赘穿于整个战略 之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味藿强别的公司在竞争过程 。美3 迈竟怨波特：竞争优势，华夏如艘社1 j 9 7 年版，第2 页、3 0 受。 中已失去利润对，这个公司依然可以获得利润。 差异化战略是将产品或公司提供服务差异化，树立起一些全产业范围中 具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的 独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公 司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司不仅以商业网络和优良的 零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。 集中战略是主攻某个特殊的顾客群、菜产品线的一个细分区段或某一地 区市场。正如差别化战略一样，集中战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别 化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地 为为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要 考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的 效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的 对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了 差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可 以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的 威胁。 第二种理论是资源学派理论，该理论认为，能够为企业带来竞争优势的资 源必须具有以下特点：有价值；稀缺；不完全模仿；不完全替代。企业之所以可 以赢利，是因为它们拥有特有的稀缺资源。可以生产出成本显著低或质量非常高 的产品；这种资源依附于企业的内在组织中，具有无形性和知识性，难以模仿， 为企业所专有( w e m e r f e l t ，1 9 8 4 ) ；同时这种内生的优势存在路径依赖 口a t hd e p e n d e n c e l 。因此，企业要获得持续的竞争优势，必须保证“稀缺”同时 又是“不完全模仿”或“不完全替代”的资源，只有那些符合价值性，稀缺性、 不可替代和不可模仿条件的并可以为企业所利用的资源、战略，才能为企业带来 持续的竞争优势。 综合上述产业组织学派理论和资源学派理论，作者认为，企业的竞争优势 来源于成本优势和稀缺的、异质性的、不完全流动的资源；企业的竞争优势也必 须最终化为“产品与服务领先”或“成本降低”。 2 2 战略性绩效管理与竞争优势 2 2 1 战略- 性绩效管理的理论意义 战略管理是对企业战略的形成与实施过程的管理，企业战略是关于如何完 成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。而战略性绩效评价是 战略管理的一个非常重要的有机组成部分，是一个具有战略性高度的管理制度体 系。 在企业战略策划中，无论是国外还是国内企业的实践，往往忽视了一个很 重要的问题，即行动的效果或结果是什么、也就是做得怎么样的问题。战略性绩 效管理不但考虑传统企业的单纯财务尺度衡量绩效的模式，更重要地是强调对行 动过程及所产生的效果的管理。通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证 战略目标的实现。实际上，是否对行动的过程及效果加以监控和管理，己成为传 统的绩效管理与更具有实际效果的战略性绩效管理的本质区别。 战略性绩效管理的基本任务，就是通过有效的绩效管理来获得和保持企业 在市场竞争中的战略优势。从成本降低战略获得竞争优势来看，其核心是以比竞 争对手较低的产品或服务成本获取市场竞争优势。低成本战略优势的实质是较高 的企业工作绩效，较高的工作绩效可以通过技术刨新、组织创新和管理创新等途 径来实现，而提高工作绩效最直接、最重要的途径就是改善企业的绩效管理系统， 通过有效的绩效评价，指导员工的行动，将组织的技术系统与社会系统有机结合 起来，获得高效率和高效益的生产运作管理体系，从而达到成本降低获得竞争优 势的目的。 从产品与服务领先战略获得竞争优势来看，企业需要通过为顾客提供独特 的差异化产品或服务，满足消费者的特殊需要，来获取市场竞争优势。这种战略 的核心是如何满足利益相关者个人或群体的需要，可以通过产品工艺改进、产品 信后服务或市场营销宣传等多种途径来达到。通过战略性的绩效评价体系，可以 很好地满足员工的物质利益和精神追求需要，才能在激烈的市场竞争中，企业只 有与员工群体结成“战略伙伴”关系，取得企业员工的理解、长期支持和合作， 它才具有获取和保持竞争优势的可能和条件。 2 2 2 通过绩效管理获得竞争优势 绩效管理的目的在于准确地评估认雇员工作绩效的质量。绩效管理之所以能 够帮助公司获取竞争优势，主要是通过以下途径来体现的： 1 、提高工作绩效 有效的绩效管理系统能够以两种途径通过提高员工地工作绩效产生竞争优 势。一是引导员工的行为趋向于组织的目标；二是监督员工行为以确保目标得以 实现。所以，绩效考核的最重要的任务是将这两种职能有效地协调起来，在给员 工压力的同时，又使员工感到服气，并从绩效管理中得到收获。 1 ) 指引员工行为 。劳伦斯s 克雷曼，人力资源管理获取竞争优势的工具，机械工业出版社，1 9 9 9 良好的绩效管理系统通过集中注意力于引导员工完成计划中属于他们的那 一部分的进展情况，并通过引导其行动去加强组织的战略经营计划。结果是评估 系统使员工知道了公司对他们的期望是什么，进而把他们的行为引导进适当的方 向。 2 ) 监督雇员行为 良好的绩效管理系统给经理们提供了一个系统地监督其下属工作绩效的方 法。因此，也可测量与战略经营计划相一致的程度。这样的监督能使经理们通过 承认和奖励雇员良好的工作绩效以激励其雇员绩效“达标”。进而，如果不满意， 通过确认和改正他们的绩效问题，经理们可使用绩效管理去提高员工绩效。 2 、作正确的雇佣决策 绩效管理系统经常为制定雇佣决策提供信息，如加薪、升职、解雇、降级、 调动、培训和试用期结束。 通过确保被升职的员工有能力承担新岗位的职责并且干得出色，使用一个有 效的评估系统作升职决策，可增强竞争优势。 3 、保证依法行事 在进行员工的招聘时必须遵守国家的有关法律，如我国的劳动法、工会法、 以及有关规定，以免引发费用高昂的法律诉讼，以准确和公平评价的绩效管理为 依据的“挑选”决策能够尽量避免诸如降级、解雇和解职的诉讼或把与绩效管理 有关的诉讼减到最少。 4 减少不满意度 如果员工得到他们认为不准确和不公平的评价，就会十分气愤和失望。因此， 不合理的评估系统会降低士气和导致员工的流失。另一方面，有效的评估系统能 够帮助雇主留住其员工，特别是最好的员工。因为这样的员工渴望在一个他们认 为公平、进步和有朝气的气氛中工作，而有效的绩效管理系统有益于这种感觉的 形成。 2 3 战略性薪酬管理与竞争优势 2 3 1 战略性薪酬管理的理论意义 战略性薪酬管理是指具有战略意义的，主要是对外部环境的适应，战略视角 着眼于那些有助于组织获取和保持竞争优势的薪酬管理模式。 战略管理理论主要从企业的资源特性和战略要素的角度解释企业持久竞争 优势的来源，认为一个企业并不是所有的资源和能力都有潜力成为持久竞争优势 的基础，只有当资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿时，这种潜力才可能 变成现实。战略性薪酬体系设计就是整合了各种资源，从而有助于形成企业的核 心能力，丽蕊本赛稳就鑫然戒为垒蛙麓一释耱特靛力，链够帮霹企韭获取竞争霞 势。 薪酾营壤关系到组织爵标帮个体謇标瓣实琵及蒸统一漤，麓之金建蒋大量游 资金鼹于薪驯及其祷关的事项，因此，企业必须也应该首先从战略的角度来蒋待 它。一方谣，对最离管理露帮入力资源主鬻蕊言，警毽 】农透嚣薪蘸凌蒙，磷立 指姆性原贝4 避两进行赫酬镣理黠，必须使这一计划从“战略上”适应企业的国标， 使之方向准确薏嚼确，这一点对企照来说怒至关熏鬟韵：筠方嚣，在逶抒薪蘸 钵琴其体设计之裁，也十分骞必要从战略的层蘧展开分析茅h 思考，这样才能保证 在企妲战略指导下设计出来的薪酬体系适合本企韭，觚蔼奄稻子企显的笈震。 2 ，3 。2 通过薪酬警理获褥竟争优势 战略憾薪酬管理可以对企业的竞争优耨产生长远的影响，具体可以通过强下 鞠途径寒实凌： 1 改避成本效率 众瑟瘸麓，蒡磁力装黢零往往在一个公霭豹遴喾中占徽大鲍魄攥，所以劳裁 成本将极大地影响觉争优辨。通过合理的削减这些成本，可以使公葡获得成本领 先豁撬势。奁鬟务监器箕豫劳动蜜爨銎垒娅串，劳凌戏本对竞争优势妁影嫡茏为 明撼，这些企业收入的4 0 8 0 将用于劳渤成本的支出，即作为纛员的薪会和滓 黏。嚣近年皋擐副支塞呈惫裁主秀趋势，主要暴圆在于津戆支出的上翼。个企 业潜想在人力资源投资中获得适当回报并由此获得竞争优势，那么它必须控制这 些登嫖藤式土舅麴或奉。 随着激烈的圜内外竞争、不利的兑换攀以及周边地区低廉的势动力成本等诸 多不稳嚣綮靛逐辩增多，遗与摄翻鞠关豹成率不龋灌麦辩，金选可貔簌传统蕊逢 过较高的价格将较高的报酬转嫁烩顾客的手段，转而走向被迫采取冻结工资或大 羹謦时舞疼等一臻毒害行动来麓决该类鞠题。 2 做到依法杼政 金盈在实麓蘩藜警莲时应该充努了瓣蠛关法稼，诸如爱捷薪金方委赞傈簿最 低工资、加班费等，反映津贴方面的养老垒、失业补偿愈、医疗僳险金、公积金 帮工痿静绥金等，著在茈器疆土送行完全熬嚣，戳避受支彳李暴赛静器谣费建蓑致 府罚款，以及所辩来的负顾影响。 3 掇蔫摇骋成功率 对于大多数寻找工作的人来说，从工作中得到的报酬都是一个主要的考虑因 素。霞为报戮不莰是一赞漾生手羧耱迁入识获取懊震及豁溺需要戆手段，遂笈满 足人们的融我或翻薄需要。如果企业的报酬系统被认为悬不适当的，可能会导致 招聘的低成功率，难以吸引企业所急需的入才。 4 留住关键员工 现代入力资源管理观念认为，薪酬管理怒企监激励重要的手段，综合了工作 岗位、员工的知识技能及经验、外部的市场水平、备种额外的奖金福利津贴簿要 素。一个科学的薪酬体系，既要保证漆部的公平往，又要保证外部静公平槛，最 为重溪的是，薪酬圜索往往悬留住为企业创造价值的关键员工的重要因素。不适 当的薪酬体制会使现有雇员黼益心怀不满，降低生产率乃至离开企渡。 2 4 本章小结 首先，作者对企业当代竞争优势理论谶行了剖析，指出企业的竞争优势来 源于成本优势和稀缺的、异艨性的、不完全流动的爨源，蔼企韭韵竟争优势也必 须最终化为“产品与服务领先”或“成本降低”。 作者认为，战略性绩效管理的壤论意义在于，它是站在企业战略的嵩庹， 不但考虑传绫企业的单纯财务尺度衡量绩效的模式，更重要地是强调对行动过程 及所产生的效果的管理，通过有效的绩效管瑷来获褥和保持企业在市场竞争中的 战略优势。 合理的颂效管理能够让企业提高工作绩效、作正确的雇佣决策、保证依法 行霉、把对工作不满恚积流渤减到最低程度，从而在激烈得市场竞争中获得竞争 优势。 作者认力，战黪性薪酬饕理盼壤论意义在于，它也是结合了企业的战咯，保 证企业组织阏标和个体目标的实现及其统一性，整合了各种资源，从而有助于形 成企业的核心能力，蔼其本身也就爨然成为企业的萃中独特能力，够帮助企业 获取竞争优势。 合理懿裴到管蠼可以邋过改进成本效搴、镘到依法行政、提高搦聘的成功率、 留往关键员工来使企业获得竞争优势。 3 战略性绩效管理体系构建 一套好的绩效管理体系，应满足三个根本目的：支持战略、激励被考核者、 为慧理提供镶患。因此制定一个科学的绩效管理体系对企业来说是非常必鼗的e 而且，一个公司的考核体系和收入分配体系的主要翮的之是配合公司的发展战 略。换言之，如果一个绩效管理体系与企业救战略脱节，裁失去了存在的鼹的。 因此，为了准确地把握考核和收入分配问题，从战略层面进行思考，是非常必要 魄。公司战骧嚣标是否能够完成取决于公霉器部门及全体员工是否淡楚公司的战 略目标、知道自己为了目标的实现应该做什么，并努力去儆。这就需要我们能够 将公司翦战臻彝标菠确邈分察成为公罨经营星撅、帮门星檬秘个人王炸星栎，这 也怒绩效评价管理的前提。同时，分解战略目标需骚从多个方面综合考虑，有效 遗分解瞄及富效选遴行续效管理。 3 1 战略性绩效管理体系的设计g , 则 簸路瞧续效管理是一个完整静系统，在这个系统中，缀缀、经疆帮受王全都 参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方 式帮手段戮及员工静续效髫拣等管理靛基本内容确定下来，在持续不断淘遴的蔫 提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指母和帮助，与 员工一起共同完残续藏霾稿，孰蔼实瑶组织的远景疑翔藕躐疆餮禄。其锌来说， 战略性绩效管理应注意如下几个方面： 1 ，系统经 绩效管理是个完整的系统，不是个简单的步骤。无论是在理论阐述还 是管理实箴当中，绩效管理都不能落同予骰绩教考核表。企监在透行绩效鹜瑾时 要注重目标制定、沟通管理等过稔，系统地战略地看待绩散管理。 2 过程往 一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的 目标，成为落实公镯战菇韵手段。菠次，续效管瑾系统应赏彻指导、评价、区分、 激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后，绩效管理应着眼于人力资源的开发， 使燕工持续成长，绩效持续改善。绩效管理不仅鞭调工俸结栗，褥且重秘达残 目标的过穗。绩效镣理是一个循环过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、 辅移、评价帮反馈。考竣翁实质裁筵逶过续簸考棱管理秘羚蠡。考孩筑番兹是黯 研发管理过程的一种控制，其核心的目标烧通过了解和核实组织的绩效，并通过 对骜关结象靛有效反馈，炱凌绩效瓣提秀，霜对最终镬金鼗戆绩效德到毒效逮改 善，实现离效率和商效用的统一。因此可以说，绩效管理怒一个伴随管理活动的 全过程。 3 目标性 目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何 更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也 强调目标管理，基于目标管理的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有目标明确 了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标 的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 4 沟通性 沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目 标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效评价的过程 就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。 许多绩效管理体系失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理要致力于管理 沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业 的管理水平和管理者的管理素质。 3 2 战略性绩效管理的主要方法 目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个， 一是发展较早的关键业绩指标法( k e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，k p i ) 和9 0 年代初 产生并被广泛应用的平衡计分法( b a l a n c es c o r e c a r d ，b s c ) 。 1 关键业绩指标法 企业关键业绩指标( k p i ) 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参 数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 k p i 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩 衡量指标。建立明确的切实可行的k p i 体系，是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的s m a r t 原则。s m a r t 是5 个英文单词首 字母的缩写：s 代表具体( s p e c i f i c ) ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼 统：m 代表可度量( m e a s u r a b l e ) ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些 绩效指标的数据或者信息是可以获得的；a 代表可实现( a t t a i n a b l e ) ，指绩效指标 在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；r 代表现实性 ( r e a l i s t i c ) ，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；t 代表有时限( t i m e b o u n d ) ，注重完成绩效指标的特定期限。 k p i 的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置 必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略 上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企 业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健 全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业 具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计 管理指标。 k p i 的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上，其弱点主要是：其一，虽 然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩 指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。 其二，k _ p i 没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。 2 平衡记分卡 第二个理论方法体系是由哈佛大学商学院著名的教授罗勃特卡普兰创立的 平衡记分法。平衡记分法的优点是它即强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关 系，又提出了一套具体的指标框架体系。平衡记分卡打破了传统的只注重财务指 标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业 时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理 方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等 方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡记分卡从四个不同的视 角，提供了种考察价值创造的战略方法： 1 ) 财务视角：满足股东财务回报的要求，主要表现为企业增长、利润率 等财务指标以及风险战略。 2 ) 顾客视角：从顾客角度来看，企业创造价值和差异化的战略。 3 ) 内部流程视角：使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略。 4 ) 学习和成长：优先创造一种支持公司革新、创新和发展的氛围，包括 对雇员的能力、组织的信息系统等方面。 组织在上述各方面战略的成功必须转化为财务上的最终成功。平衡记分卡说 明了两个重要问题，一是它强调指标的确定必须包含财务性和非财务性的( 因此 有“平衡计分”之说) ；其二是强调了对非财务性指标的管理，其深层原因是财 务性指标是结果性指标( r e s u l ti n d i c t o r ) ，而那些非财务性指标是决定结果性指 标的驱动指标( d r i v e ri n d i c t o r ) 。 特别要指出的是，平衡记分卡明确地提出，绩效管理就是要让企业的每一位 员工每天的行动都与企业的战略挂钩。平衡记分卡中的目标和评估指标来源于组 织战略，因此它反映的是企业的远期目标。它把组织的使命和战略转化为有形的 目标和衡量指标，这些目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关 系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。 平衡记分卡通过多维度的评价指标，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联 系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。基于战略层次的公司绩效 评价系统是母子公司管理双方就战略目标及如何实现战略目标达成共识的过程， 以及增强子公司成功地达到目标的管理方法。另外，与传统的绩效考核指标不同， 平衡计分卡通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考 核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定 量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与反馈控制 之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求 “平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。由于平衡记分卡所具有的强 有力的理论基础和便于操作的特点，自9 0 年代初一经卡普兰教授提出，便迅速 在美国，然后是整个发达国家的企业和政府应用。今天当人们谈及绩效管理时， 基本都是以b s c 为主的体系。以美国为例，有关统计数字显示，到1 9 9 7 年，美 国财富5 0 0 强企业己有6 0 左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财 务服务行业，这一比例则更高。 3 3 三层四维p a s 战略性绩效管理体系 如上所述，最常用战略性绩效管理方法有关键业绩指标( k p i ) 和平衡记分 卡( b s c ) 方法，二者各有各的特点。一套好的绩效管理体系，应满足三个根本 目的：支持战略、激励被考核者、为管理提供信息。为了将绩效管理提升战略管 理层次上，将绩效管理直接明确地与组织战略性绩效目标联系起来，作者认为， 可以管理大师德鲁克的目标管理( m b o ) 经典理论思路为基础框架，借用目前 新发展的“关键绩效指标”( k v i ) 技法和“平衡计分卡”( b s c ) 的思想和方法， 构建成一种新型的三层四维战略性绩效管理体系，从而有效地解决这个长期困扰